Организация труда руководителя аптечного учреждения: теоретические основы, практические аспекты и инновационные подходы к повышению эффективности

В мире, где каждая секунда и каждый ресурс имеют значение, эффективность становится не просто желаемым качеством, а критической необходимостью. Для аптечного учреждения, находящегося на передовой заботы о здоровье населения, эта истина приобретает особое звучание. В условиях динамично меняющегося фармацевтического рынка, ужесточения регуляторных требований и возрастающей конкуренции, успех аптеки напрямую зависит от того, насколько грамотно и продуктивно организован труд ее руководителя. Это не просто вопрос выполнения рутинных обязанностей, но и стратегическое условие выживания и процветания.

Эффективная организация труда руководителя аптеки – это сложный многогранный процесс, объединяющий глубокие теоретические знания менеджмента, строгое следование правовым нормам, гибкое применение управленческих стилей, мастерство делегирования и виртуозное владение методами тайм-менеджмента. Руководитель аптечного учреждения является не только администратором, но и стратегом, мотиватором, контролером, а зачастую и кризисным менеджером. Его деятельность определяет не только финансовые показатели, но и психологический климат в коллективе, уровень обслуживания пациентов и репутацию аптеки в целом.

Целью настоящей работы является всестороннее изучение теоретических основ и практических аспектов организации труда руководителя аптечного учреждения, направленное на выявление путей повышения эффективности его деятельности и оптимизации управленческих процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть фундаментальные концепции менеджмента и их специфику в фармацевтической отрасли, с акцентом на рационализацию труда.
2. Проанализировать нормативно-правовую базу и специфические требования к деятельности руководителя аптечного учреждения.
3. Изучить управленческие стили и принципы делегирования как ключевые инструменты повышения эффективности руководителя.
4. Исследовать методы анализа и повышения личной производительности, а также оценки эффективности управленческой деятельности.
5. Выявить современные вызовы фармацевтического рынка и проанализировать инновационные решения в управлении аптечным учреждением.
6. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организации труда руководителя аптеки.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретического фундамента, переходя к регуляторным и организационным аспектам, затем к вопросам управления персоналом и оптимизации времени, завершая анализом современных вызовов и перспективных решений. Такой подход позволит получить исчерпывающее представление о роли и функциях руководителя аптечного учреждения, а также предложить конкретные пути для его эффективного развития в текущих условиях.

Теоретические основы организации труда и менеджмента в аптечном учреждении

В основе любой успешной деятельности лежит прочный теоретический фундамент, и управление аптечным учреждением не исключение. Понимание сущности менеджмента, его базовых функций и эволюции, а также специфики применения этих концепций в фармацевтике, является отправной точкой для построения эффективной системы организации труда руководителя. Ведь только с чётким осознанием управленческих принципов можно выстроить действительно продуктивную и устойчивую структуру.

Сущность и содержание менеджмента: общие принципы и фармацевтическая специфика

Менеджмент, в своём классическом понимании, представляет собой нечто большее, чем простое администрирование. Это комплексный вид деятельности, направленный на руководство людьми и достижение поставленных целей посредством их труда, интеллекта и мотивов поведения. Это целенаправленное, планомерное воздействие субъекта управления (руководителя) на объект управления (организацию, коллектив) для обеспечения их слаженной и продуктивной работы.

Как процесс, менеджмент традиционно включает в себя ряд последовательных и взаимосвязанных функций, образующих цикл управления:

• Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения. В аптеке это может быть планирование ассортимента, объёмов продаж, маркетинговых акций.
• Организация: Структурирование ресурсов (человеческих, материальных, финансовых), создание системы взаимодействия между сотрудниками, распределение задач и полномочий.
• Регулирование: Поддержание заданной траектории развития, оперативное внесение корректировок в планы и процессы в ответ на изменяющиеся условия.
• Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной деятельности через систему поощрений, создание благоприятного рабочего климата и развитие.
• Контроль: Измерение результатов деятельности, сравнение их с запланированными показателями, выявление отклонений и анализ их причин.
• Учёт: Сбор, обработка и анализ информации о ходе выполнения планов и достижении целей, являющийся основой для контроля и планирования.

В контексте фармацевтической отрасли эти общие принципы претерпевают определённую специфику, формируя фармацевтический менеджмент. Это специализированный процесс управления, который направлен на эффективное использование всех ресурсов – людей, финансов, товарных запасов – для достижения главной миссии аптеки: обеспечения населения качественными, эффективными и доступными лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения и парафармацевтической продукцией. Фармацевтический менеджмент – это не просто набор управленческих техник, а совокупность принципов, методов, средств и форм управления, адаптированных к уникальным условиям фармацевтического рынка, его строгой регуляции и высокой социальной ответственности. Его конечная цель – не только повышение эффективности деятельности фармацевтической организации, но и обеспечение устойчивого развития и увеличение прибыли в условиях жёсткой рыночной конкуренции.

Теоретические основы организации труда фармацевтических работников глубоко изучены и систематизированы в специализированных учебных пособиях, таких как работы Т.А. Канакиной и др. «Организация и учёт труда фармацевтических работников» (2025) и Е.Е. Чупандиной и др. «Организация фармацевтической деятельности» (2020), которые служат важным ориентиром для понимания данной области.

Школа научного менеджмента Фредерика Тейлора: принципы рационализации труда

История современного менеджмента неразрывно связана с именем Фредерика Тейлора и его школой научного менеджмента, возникшей на рубеже XIX-XX веков. Тейлор первым предложил систематический подход к рационализации труда и производства, стремясь максимально повысить производительность за счёт оптимизации каждого элемента рабочего процесса. Его идеи, хотя и подвергались критике за механистичность, заложили фундамент для многих современных управленческих практик.

Ключевые принципы научного менеджмента Фредерика Тейлора, которые до сих пор остаются актуальными для организации труда, включают:

1. Научное изучение каждого элемента работы: Вместо того чтобы полагаться на интуицию или «правила большого пальца», Тейлор настаивал на скрупулёзном анализе каждого движения, каждой операции. Это подразумевало хронометраж, изучение трудовых приёмов и выявление наиболее эффективных способов выполнения задач. В аптеке это может проявляться в оптимизации процессов приёмки товара, раскладки по полкам или отпуска лекарств, что напрямую сокращает операционные издержки и повышает скорость обслуживания.
2. Научный отбор и обучение рабочих: Тейлор считал, что для каждой работы необходимо подбирать человека, наиболее подходящего по своим физическим и умственным качествам, а затем систематически обучать его лучшим методам выполнения этой работы. Это гарантировало, что каждый сотрудник будет максимально продуктивен на своём месте.
3. Сотрудничество между руководством и рабочими: Несмотря на образ «диктатора», Тейлор видел необходимость в тесном взаимодействии между управленцами и исполнителями. Руководство должно предоставлять ресурсы, инструкции и поддержку, а рабочие – добросовестно выполнять задачи и вносить предложения по улучшению.
4. Справедливое распределение работы и ответственности: Тейлор подчёркивал, что ответственность за планирование и организацию труда лежит на руководстве, тогда как рабочие отвечают за его непосредственное выполнение. Это помогало избежать дублирования функций и повышало общую ясность.

Помимо этих принципов, система Тейлора включала:

• Математический способ исчисления себестоимости продукции: Точный расчёт затрат на производство каждой единицы товара, что позволяло более эффективно управлять ценообразованием и прибыльностью.
• Дифференциальная система оплаты труда: Система, при которой работники, превышающие норму выработки, получали значительно более высокую оплату, чем те, кто её не достигал. Это стимулировало к максимальной производительности.
• Хронометраж рабочего времени и рационализация трудовых приёмов: Детальное измерение времени, затрачиваемого на каждую операцию, с последующей оптимизацией движений и последовательности действий для сокращения потерь.

Применение этих принципов в аптечной организации позволяет не только повысить скорость обслуживания и сократить операционные издержки, но и обеспечить более высокое качество фармацевтических услуг, что критически важно в условиях строгих стандартов и высокой ответственности.

Аптечная организация как объект управления

Прежде чем говорить об организации труда руководителя, необходимо чётко определить, что представляет собой аптечная организация как объект управления. В широком смысле, любая организация характеризуется наличием как минимум двух людей, которые воспринимают себя частью единой группы. Эта группа объединена общей целью, которую все её члены принимают и признают, и они осознанно сотрудничают для достижения этой цели.

Аптечное учреждение в полной мере соответствует этому определению, но имеет свои особенности:

• Коллектив: Как правило, это небольшой, часто преимущественно женский коллектив, что накладывает отпечаток на коммуникационные процессы и требует особого внимания к управлению межличностными отношениями.
• Общая цель: Обеспечение населения качественными лекарственными средствами и фармацевтическими услугами, при соблюдении строгих норм законодательства и достижении коммерческих целей.
• Совместная работа: Фармацевты, провизоры, консультанты, младший персонал – все они вносят свой вклад в единый процесс обслуживания пациентов и функционирования аптеки.

Таким образом, аптечная организация является сложным социально-экономическим объектом управления, требующим от руководителя не только глубоких профессиональных знаний в фармации, но и отточенных управленческих навыков. Её эффективное функционирование зависит от способности руководителя создать слаженную команду, мотивировать её членов и направить их усилия на достижение общих целей, сохраняя при этом строгое соответствие регуляторным требованиям.

Правовые и организационные аспекты деятельности руководителя аптеки

Деятельность аптечного учреждения, в отличие от многих других сфер бизнеса, находится под пристальным вниманием государства. Это обусловлено прямой связью фармацевтики со здоровьем и жизнью человека. Поэтому каждый руководитель аптеки обязан не только владеть управленческими навыками, но и быть экспертом в области законодательства, регулирующего его деятельность.

Регулирование фармацевтической деятельности в РФ: основные нормативные акты

Фармацевтическая деятельность в Российской Федерации представляет собой одну из наиболее строго регламентированных отраслей. Это объясняется высокой социальной ответственностью и потенциальными рисками для здоровья населения, связанными с оборотом лекарственных средств. Система регулирования охватывает широкий спектр правовых актов, начиная от общих гражданских и трудовых норм, и заканчивая специфическими федеральными законами и подзаконными актами.

Среди основополагающих документов следует выделить:

• Гражданский кодекс Российской Федерации: Определяет общие принципы гражданско-правовых отношений, в том числе заключаемых аптеками договоров (поставки, купли-продажи).
• Налоговый кодекс Российской Федерации: Устанавливает порядок налогообложения фармацевтических организаций.
• Трудовой кодекс Российской Федерации: Регулирует трудовые отношения между работодателем (аптекой) и работниками, включая вопросы найма, увольнения, рабочего времени и оплаты труда.
• Федеральный закон от 04.05.2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»: Определяет общие принципы и порядок лицензирования деятельности, к которым относится и фармацевтическая.
• Федеральный закон от 12.04.2010 № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»: Является ключевым документом, детально регулирующим все этапы жизненного цикла лекарственных средств – от разработки и производства до реализации и применения.
• Постановление Правительства РФ от 31.03.2022 № 547 «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтической деятельности»: Конкретизирует требования и условия, необходимые для получения и поддержания лицензии на фармацевтическую деятельность. Лицензирование осуществляется Федеральной службой по надзору в сфере здравоохранения (Росздравнадзор) и органами исполнительной власти субъектов РФ, при этом в Росздравнадзоре за этот процесс отвечает Управление лицензирования и контроля соблюдения обязательных требований.

Комплексное применение этих и многих других нормативных актов формирует сложную правовую среду, в которой обязан ориентироваться руководитель аптечного учреждения, поскольку любое нарушение может повлечь за собой серьёзные последствия для бизнеса.

Ключевые приказы Минздрава России и их значение

Помимо федеральных законов и постановлений Правительства, особую роль в регулировании фармацевтической деятельности играют приказы Министерства здравоохранения Российской Федерации. Эти документы детализируют стандарты и правила работы аптек, касаясь самых различных аспектов – от организации хранения до отпуска лекарственных препаратов.

Рассмотрим наиболее значимые из них:

• Приказ Минздрава России от 31.08.2016 № 647н «Об утверждении Правил надлежащей аптечной практики лекарственных препаратов для медицинского применения»: Этот документ является краеугольным камнем в регулировании повседневной деятельности аптек. Он устанавливает требования к помещениям, оборудованию, персоналу, контролю качества, хранению, реализации и отпуску лекарственных препаратов, гарантируя их качество и безопасность.
• Приказ Минздрава России от 22.05.2023 № 249н «Об утверждении правил изготовления и отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения аптечными организациями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность»: Данный приказ регламентирует специфическую деятельность по изготовлению лекарственных препаратов в условиях аптеки, а также устанавливает порядок их отпуска, обеспечивая соответствие качества и безопасности.
• Приказ Минздрава России от 07.03.2025 № 100н «Об утверждении Правил отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения…»: Этот приказ, вступающий в силу с 1 сентября 2025 года и действующий до 1 сентября 2031 года, является актуальным обновлением правил отпуска. Он определяет порядок реализации препаратов, в том числе рецептурных, и требует внимательного изучения со стороны руководителей аптек для своевременной адаптации рабочих процессов.
• Приказ Минздрава России от 13.11.1996 № 377 «Об утверждении Инструкции по организации хранения в аптечных учреждениях различных групп лекарственных средств и изделий медицинского назначения»: Несмотря на давность, этот документ до сих пор является базовым для регламентации условий хранения, что критически важно для сохранения качества и эффективности препаратов.
• Приказ Минздрава России от 01.09.2023 № 459н «Об утверждении перечня лекарственных средств для медицинского применения, подлежащих предметно-количественному учёту»: Этот перечень является обязательным для всех аптек, поскольку определяет особый порядок учёта и хранения сильнодействующих, наркотических и психотропных средств, требующих повышенного контроля.

Знание и неукоснительное соблюдение этих приказов не просто формальность, а основа безопасной и легальной работы аптеки. Несоблюдение любого из них может привести к серьёзным штрафам, приостановке деятельности или даже отзыву лицензии, что, несомненно, подрывает доверие потребителей и наносит ущерб репутации.

Требования к квалификации и полномочия руководителя аптеки

Квалификация руководителя аптечного учреждения — это не просто вопрос образования, а фундамент, на котором строится вся деятельность организации. Российское законодательство предъявляет строгие требования к специалистам, осуществляющим фармацевтическую деятельность, особенно к тем, кто занимает руководящие позиции или является индивидуальным предпринимателем.

Ранее, для индивидуального предпринимателя (ИП), осуществляющего фармацевтическую деятельность, требовалось не только высшее фармацевтическое образование и наличие сертификата специалиста, но и стаж работы по специальности не менее 3 лет (для высшего образования) или не менее 5 лет (для среднего фармацевтического образования). Однако, согласно изменениям, внесённым Постановлением Правительства РФ от 31.03.2022 № 547 «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтической деятельности», требование к стажу работы для индивидуальных предпринимателей было исключено. При этом необходимость иметь высшее или среднее фармацевтическое образование, а также сертификат специалиста или пройденную аккредитацию специалиста, сохраняется. Для заведующих аптек и их заместителей, как правило, также требуется высшее фармацевтическое образование и определённый стаж работы в сфере фармации.

Полномочия федеральных органов исполнительной власти при обращении лекарственных средств также обширны и строго регламентированы. Они включают:

• Проведение единой государственной политики в области обеспечения населения лекарственными препаратами.
• Утверждение фармакопейных статей и издание Государственной фармакопеи, которые устанавливают стандарты качества лекарственных средств.
• Ведение реестра фармакопейных стандартных образцов.
• Осуществление федерального государственного контроля (надзора) за соблюдением законодательства в сфере обращения лекарственных средств.
• Организация и (или) проведение аттестации и сертификации специалистов, подтверждающей их квалификацию.

Руководитель аптеки, таким образом, должен обладать не только глубокими профессиональными знаниями, но и быть осведомлённым о компетенциях и действиях контролирующих органов, чтобы обеспечить полную легальность и безопасность деятельности своего учреждения.

Регламентация рабочего времени и условий труда

Организация труда руководителя аптеки тесно связана с соблюдением трудового законодательства, в частности, норм, касающихся рабочего времени и условий труда. Эти аспекты являются ключевыми для обеспечения здоровья и благополучия сотрудников, а также для поддержания высокой производительности.

Согласно Трудовому кодексу РФ, нормальная продолжительность рабочего времени руководителя аптеки, как и большинства других работников, не может превышать 40 часов в неделю. Это базовое положение, от которого зависят расчёты заработной платы, отпусков и других трудовых гарантий.

Важно отметить, что на фармацевтических работников, в отличие от некоторых категорий медицинских работников, не распространяются положения Трудового кодекса РФ о сокращённой 39-часовой рабочей неделе. Это означает, что их рабочее время стандартно и не имеет законодательных исключений по причине специфики профессии.

Что касается дополнительных оплачиваемых отпусков за вредные условия труда, то их предоставление не предусмотрено, если условия труда на рабочем месте руководителя (или другого фармацевтического работника) по результатам специальной оценки условий труда (СОУТ) признаны допустимыми (2-й класс). Специальная оценка условий труда является обязательной процедурой, которая выявляет вредные и (или) опасные производственные факторы и определяет класс условий труда. Если по результатам СОУТ условия труда отнесены к вредным (3-й или 4-й класс), тогда предусмотрены компенсации, включая дополнительный отпуск.

Учебно-методические пособия, такие как «Организация охраны труда фармацевтической организации» В.А. Масловой и Ю.Ю. Кузнецовой, подчёркивают важность компетенций по организации труда, выполнению административных функций по соблюдению трудового законодательства, обеспечению мероприятий по аттестации рабочих мест и охране труда. Руководитель аптеки несёт прямую ответственность за создание безопасных и соответствующих нормам условий труда для всего коллектива, что является неотъемлемой частью его управленческой деятельности.

Стили руководства и эффективное делегирование полномочий в аптечном учреждении

Успех любой организации, и аптеки в частности, во многом определяется не только стратегиями и ресурсами, но и тем, как руководитель взаимодействует со своей командой. Стиль управления – это не просто предпочтение, а мощный инструмент, способный как вдохновить коллектив на свершения, так и подорвать его мотивацию. В сочетании с грамотным делегированием полномочий, он становится основой для построения эффективной и саморазвивающейся команды.

Классификация стилей управления: от Курта Левина до Блейка-Моутона

Стиль управления – это своего рода почерк руководителя, привычная и устойчивая модель его взаимодействия с подчиненными, которая формирует принципы работы всего коллектива, определяет порядок принятия решений и распределения ответственности. Это совокупность конкретных принципов, методов, приёмов и норм, характеризующих уникальный подход лидера к управлению командой.

Одна из первых и наиболее известных классификаций стилей управления была предложена психологом Куртом Левиным, который выделил три базовых стиля:

• Авторитарный (директивный) стиль: Характеризуется строгим контролем руководителя над сотрудниками. Руководитель единолично принимает все решения, предоставляет чёткие инструкции и ожидает беспрекословного их выполнения. Инициатива со стороны подчиненных, как правило, не поощряется или даже подавляется.
  • Плюсы: Эффективен в кризисных ситуациях, при необходимости быстрого принятия решений, а также в работе с низкоквалифицированным персоналом. Обеспечивает высокую дисциплину.
  • Минусы: Подавляет творческое мышление, снижает мотивацию, может приводить к высокой текучести кадров и неблагоприятному психологическому климату.
• Демократический (коллегиальный) стиль: Предполагает активное участие сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель выступает в роли координатора, консультанта, модератора, поощряя обмен мнениями и предложениями. Окончательное решение часто принимается коллегиально или с учётом мнения большинства.
  • Плюсы: Способствует созданию благоприятного психологического климата, развитию доверия и самостоятельности сотрудников, повышает их мотивацию и вовлечённость.
  • Минусы: Может быть медленным в ситуациях, требующих быстрых решений, и менее эффективным с незрелыми или немотивированными коллективами.
• Либеральный (попустительский) стиль: Характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Он предоставляет сотрудникам полную свободу действий, доверяет им делегированные полномочия и редко вмешивается в процесс.
  • Плюсы: Идеален для высококвалифицированных, самоорганизованных команд, поощряет инновации и самостоятельность.
  • Минусы: Может приводить к анархии, отсутствию координации и низкой продуктивности в коллективах, требующих большего руководства.

Более сложную и детализированную модель предложили Роберт Блейк и Джейн Моутон в своей управленческой решётке. Эта модель оценивает стиль руководства по двум измерениям:

1. Забота о производстве (производственная ориентация): Насколько руководитель сосредоточен на задачах, результатах, эффективности, прибыльности.
2. Забота о людях (ориентация на отношения): Насколько руководитель ориентирован на потребности сотрудников, их благополучие, развитие, мотивацию и межличностные отношения.

Каждое измерение оценивается по шкале от 1 до 9. Среди 81 возможной комбинации выделяются пять основных стилей, расположенных в углах и центре решётки. Эффективным для организации и комфортным для сотрудников вариантом, к которому должны стремиться руководители, является стиль 9.9, известный как «командное руководство».

• Стиль 9.9 («Командное руководство»): Высокая степень внимания как к людям (9), так и к производственным задачам (9). Руководитель создаёт сплочённую команду единомышленников, вовлекая всех в процесс принятия решений для достижения общих целей. Этот стиль обеспечивает высокий моральный настрой, взаимопонимание, доверие, уважение и, как следствие, высокую эффективность деятельности.

Ситуационное лидерство и адаптация стиля руководителя

Один из важнейших уроков современного менеджмента заключается в том, что не существует универсально «лучшего» стиля управления. Эффективный руководитель – это тот, кто умеет подстраивать свой управленческий стиль под конкретного сотрудника, специфику задачи и общую ситуацию в организации. Это и есть суть ситуационного лидерства. Например, в условиях чрезвычайной ситуации или при работе с неопытными сотрудниками авторитарный стиль может быть оправдан. В то время как с высококвалифицированными специалистами, способными к самоорганизации, оптимальным будет демократический или даже либеральный подход. Насколько руководитель способен гибко менять свой подход, настолько успешно он сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и максимальное раскрыть потенциал своей команды.

Исследования, проведённые среди руководителей аптечных учреждений, подтверждают преобладание демократического стиля. Например, опрос 30 заведующих аптек Саратовской области показал, что 76,67% считают демократический стиль наиболее подходящим для управления коллективом аптеки, а 56,67% фактически используют его. Самооценка также подтвердила наличие демократического стиля у большинства: 17 из 23 руководителей идентифицировали себя как демократы, при этом 16,67% демонстрировали авторитарно-демократический, а 6,67% — либерально-демократический стили. Ещё одно исследование 51 руководителя аптечных организаций выявило, что оценка выраженного демократического стиля составила 8,75 ± 0,11, авторитарного — 8,33 ± 0,21, либерального — 8,50 ± 0,50, что также подтверждает тенденцию к демократическому подходу.

Таблица 1: Распределение стилей управления среди руководителей аптечных учреждений

Стиль управления	Доля руководителей, считающих его подходящим (%)	Доля руководителей, фактически использующих его (%)
Демократический	76,67	56,67
Авторитарно-демократический	—	16,67
Либерально-демократический	—	6,67
Авторитарный	—	—
Либеральный	—	—

Данные основаны на исследовании 30 руководителей аптечных учреждений Саратовской области. Значения суммируются только по тем, кто фактически использует. Суммарный процент может не достигать 100% из-за других комбинаций или неопределённости.

Преобладание демократического стиля в аптеках объясняется несколькими факторами:

• Высокая квалификация персонала: Фармацевты и провизоры – это специалисты с высшим или средним профессиональным образованием, способные принимать самостоятельные решения.
• Необходимость соблюдения стандартов: Демократический подход позволяет вовлечь коллектив в контроль за соблюдением многочисленных правил и норм.
• Мотивация и инициатива: Вовлечение сотрудников в принятие решений повышает их ответственность и инициативу, что важно для динамичного аптечного бизнеса.

Делегирование полномочий: принципы, выгоды и подводные камни

Делегирование полномочий – это не просто передача части работы подчинённым; это стратегический управленческий инструмент, позволяющий руководителю эффективно использовать свой самый ценный ресурс – время. По сути, делегирование – это передача рабочих задач, компетенций, полномочий и, что особенно важно, ответственности сотрудникам.

Основные выгоды делегирования для руководителя:

• Регулировка количества выполняемых задач: Освобождение от рутинных или менее важных задач, позволяя сосредоточиться на стратегическом планировании, развитии и анализе организации.
• Развитие персонала: Сотрудники получают возможность развивать новые навыки, повышать свою квалификацию и чувствовать большую вовлечённость.
• Повышение мотивации: Делегирование демонстрирует доверие руководителя, что положительно сказывается на мотивации и лояльности персонала.
• Операционная эффективность: Задачи выполняются быстрее, если их распределить между несколькими компетентными сотрудниками.

Принципы эффективного делегирования:

1. Принцип нормы управляемости: Каждый руководитель может эффективно управлять ограниченным количеством подчинённых. Чрезмерное делегирование или, наоборот, его отсутствие, может нарушить этот баланс.
2. Принцип единоначалия: Сотрудник должен получать команды и отчитываться только одному непосредственному руководителю, чтобы избежать путаницы и двойных стандартов.
3. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью: Объем делегированных полномочий должен строго соответствовать делегированной ответственности. Нельзя требовать от сотрудника выполнения задачи, не предоставив ему необходимых инструментов и прав для этого.

Подводные камни и важные аспекты:

• Абсолютная ответственность: Руководитель, делегировавший полномочия, несёт абсолютную ответственность за руководство и за результаты исполнения обязанностей лицом, получившим эти полномочия. Он не может «снять с себя» ответственность за конечный результат.
• Условия эффективного делегирования:
  • Открытый стиль руководства: Доверие и прозрачность в отношениях с подчинёнными.
  • Благоприятные условия для выполнения задания: Обеспечение сотрудника необходимыми ресурсами, информацией и поддержкой.
  • Признание заслуг подчинённых: Поощрение и публичное признание успешного выполнения делегированных задач стимулирует к дальнейшему развитию.

В аптечном учреждении делегирование может касаться таких задач, как контроль за сроками годности, организация выкладки товара, работа с первичной документацией, обучение нового персонала. Грамотное делегирование позволяет заведующему аптекой сосредоточиться на стратегическом управлении, контроле за соблюдением законодательства и развитии аптеки, а не утонуть в рутине.

Оптимизация рабочего времени и оценка эффективности руководителя аптеки

Эффективность деятельности аптечной организации неразрывно связана с тем, насколько умело руководитель управляет не только коллективом, но и своим собственным временем. В условиях многозадачности, характерной для этой профессии, способность рационально распределять рабочий день и постоянно повышать личную производительность становится ключевым фактором успеха.

Методы анализа использования рабочего времени: хронометраж и моментные наблюдения

Для того чтобы оптимизировать использование рабочего времени, необходимо сначала понять, как оно фактически расходуется. Здесь на помощь приходят научно обоснованные методы исследования, такие как хронометраж и метод моментных наблюдений.

Хронометражное исследование – это детальное изучение затрат времени на выполнение отдельных элементов рабочих операций и всего рабочего дня в целом. В контексте руководителя аптеки этот метод позволяет составить точную картину его ежедневной деятельности.

Проведённые хронометражные исследования 8-часового рабочего дня (480 минут) заведующей аптекой готовых лекарственных форм выявили следующую структуру распределения времени:

• Основная работа: Контроль работы первостольников, работа с отчётной документацией, контроль за заказами медикаментов – занимает до 70,8% (примерно 340 ± 3,68 минут) рабочего дня. Это свидетельствует о высокой степени погружённости руководителя в операционные процессы.
• Подготовительные работы: Совещания, планирование дня – около 6,3% (примерно 31 ± 1,01 минут).
• Ознакомление со справочными материалами: Изучение новой информации, нормативных актов – 8,3% (примерно 40 ± 1,08 минут).
• Дополнительные работы: Небольшие, нерегулярные задачи – 2,1% (примерно 10,0 ± 0,58 минут).
• Потери времени: Нерегламентированные перерывы, общение по телефону по личным вопросам – могут составлять до 12,5% (примерно 60 ± 2,48 минут) рабочего дня.

Таблица 2: Структура рабочего времени заведующей аптекой (на основе хронометражного исследования 8-часового рабочего дня)

Категория работ	Среднее время (минут)	Доля от рабочего дня (%)
Основная работа	340 ± 3,68	70,8
Подготовительные работы	31 ± 1,01	6,3
Ознакомление со справочными материалами	40 ± 1,08	8,3
Дополнительные работы	10,0 ± 0,58	2,1
Потери времени	60 ± 2,48	12,5
Общее время	480	100

Примечание: Среднее время и доля от рабочего дня рассчитаны на основе 8-часового рабочего дня (480 минут).

Выявленные потери времени (12,5%) являются существенным резервом для повышения эффективности. Минимизации вынужденных простоев в работе можно достичь более тщательным планированием рабочего времени и самоконтролем распорядк�� дня.

Метод моментных наблюдений дополняет хронометраж, позволяя установить, на какие функции приходятся основные затраты рабочего времени руководителя административно-управленческого персонала. Он основан на фиксации состояния объекта наблюдения в случайные моменты времени. Это менее трудоёмкий, но эффективный способ для оценки общей картины распределения времени между различными категориями задач.

Методики повышения личной эффективности и тайм-менеджмент

Современная концепция успешного управления аптечной организацией ориентирована не только на внешние факторы, но и на максимальную реализацию трудового и личностного потенциала руководителя. В этом контексте тайм-менеджмент – искусство управления своим временем – становится жизненно важным навыком.

Практические рекомендации по оптимизации рабочего времени включают:

• Осознание времени как ограниченного ресурса: Это первый шаг к эффективному управлению. Понимание ценности каждой минуты мотивирует к более рациональному планированию.
• Установка приоритетов: Принцип Парето (правило 80/20) гласит, что 80% результатов достигается за счёт 20% усилий. АВС-анализ, применимый в аптеке для ранжирования ассортимента, может быть адаптирован и для задач руководителя. Задачи группы «А» (20% наиболее важных) должны выполняться лично и требуют максимального внимания, задачи «В» (следующие 15%) могут быть делегированы или выполнены после «А», а задачи «С» (остальные 5%) – делегированы или отложены.
• Систематическое планирование целей и задач: Использование таких инструментов, как диаграмма Ганта (визуальное представление задач и сроков), помогает чётко структурировать работу на день, неделю, месяц.
• Самоконтроль и минимизация нерегламентированных перерывов: Осознанный контроль за отвлечениями, такими как личные звонки или социальные сети, позволяет значительно сократить потери времени, выявленные хронометражем.
• Эффективное делегирование полномочий: Как уже отмечалось, это один из наиболее мощных инструментов высвобождения времени руководителя.
• Планирование полноценного отдыха: Отдых не является потерей времени, а инвестицией в восстановление работоспособности и предотвращение выгорания.
• Борьба с прокрастинацией: Для больших и сложных задач рекомендуется метод «швейцарского сыра»: «откусывать» от задачи небольшие, легко выполнимые кусочки, чтобы преодолеть начальное сопротивление и запустить процесс.

Критерии и методы оценки эффективности деятельности руководителя

Оценка эффективности деятельности руководителя аптеки – это комплексный процесс, который позволяет измерить его вклад в достижение целей организации и выявить зоны для развития. Методики оценки должны быть прозрачными, объективными и учитывать специфику аптечного бизнеса.

Как правило, методики оценки эффективности деятельности руководителей включают:

• Перечень должностей и количество критериев оценки: Различные должности могут иметь разные KPI.
• Единицы и частота измерения: Чёткое определение того, что и как часто измеряется (например, ежемесячный товарооборот, ежеквартальная оценка соблюдения стандартов).
• Весовой коэффициент в баллах: Присвоение каждому критерию определённой значимости, что позволяет ранжировать их по важности.
• Диапазон индикаторов: Определение пороговых значений для каждого показателя (например, «ниже нормы», «норма», «выше нормы»).

Основные критерии оценки эффективности деятельности руководителей аптек часто базируются на ключевых показателях эффективности (KPI) и могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Финансовые показатели:
   • Маржинальный доход: Прибыль от продажи товаров за вычетом переменных затрат.
   • Товарооборот: Общий объём продаж за определённый период.
   • Средний чек: Средняя сумма покупки на одного клиента.
   • Конверсия: Процент посетителей, совершивших покупку.
   • Оборачиваемость товарных запасов: Скорость, с которой товарные запасы превращаются в продажи.
   • Отсутствие неликвидов и брака: Показатель эффективности управления ассортиментом.
2. Операционная эффективность:
   • Соблюдение стандартов выкладки товара: Важно для мерчандайзинга и стимулирования продаж.
   • Контроль за заказами медикаментов: Своевременность и точность формирования заказов, минимизация дефектуры.
   • Исполнение стандартных операционных процедур (СОП): Гарантия качества обслуживания и соблюдения регуляторных требований.
3. Управление персоналом:
   • Качество работы сотрудников первого стола: Скорость, вежливость, компетентность, выполнение планов продаж.
   • Выполнение финансового плана: Общий показатель эффективности работы коллектива под руководством заведующего.
   • Обеспечение профессионального развития: Организация обучения, повышения квалификации.
   • Разрешение конфликтов: Способность поддерживать благоприятный психологический климат.
4. Соответствие регуляторным требованиям:
   • Контроль соблюдения лицензионных требований: Отсутствие нарушений, выявленных проверками.
   • Отсутствие нареканий от контролирующих органов: Показатель общей правовой грамотности и исполнительности.

Помимо KPI, могут применяться и другие методы оценки:

• Метод «360 градусов»: Оценка руководителя со всех сторон – подчинёнными, коллегами, вышестоящим руководством, а иногда и клиентами.
• Самооценка: Самоанализ руководителем своей деятельности.
• Аттестация: Периодическая комплексная оценка соответствия занимаемой должности.
• Управленческие кейсы: Решение практических задач для демонстрации управленческих навыков.

Мотивационная схема для заведующего аптекой

Эффективность любой деятельности, включая управленческую, тесно связана с мотивацией. Для заведующего аптекой важно не только чётко обозначить цели и критерии оценки, но и разработать справедливую и стимулирующую мотивационную схему. Такая схема должна быть привязана к ключевым показателям, на которые руководитель может влиять напрямую.

Мотивационная схема для заведующего аптекой, как правило, включает следующие элементы:

• Качество работы сотрудников первого стола: Показатели, такие как выполнение личных планов продаж, отсутствие ошибок при отпуске лекарств, уровень клиентского сервиса.
• Выполнение финансового плана: Достижение целевых показателей по товарообороту, маржинальному доходу, средней наценке.
• Эффективная работа с ассортиментом: Отсутствие неликвидов, минимизация товарных потерь (просроченные товары, брак), оптимизация закупок.
• Отсутствие брака и товара с истекшим сроком годности: Прямой показатель качества управления товарными запасами.
• Высокие финансовые показатели аптеки в целом: Общий успех аптеки, отражающий стратегическое видение и управленческие усилия заведующего.
• Отсутствие нареканий от контролирующих органов: Строгое соблюдение всех нормативных требований, отсутствие штрафов и предписаний.
• Контроль за работой всего персонала: Общая дисциплина, соблюдение трудовой этики, своевременное выполнение задач.

Разработка и внедрение такой мотивационной схемы, где часть вознаграждения заведующего напрямую зависит от достижения этих показателей, создаёт мощный стимул для повышения личной эффективности и оптимизации всех аспектов деятельности аптечного учреждения.

Современные вызовы и инновационные решения в управлении аптечным учреждением

Фармацевтический рынок — это динамичная, постоянно развивающаяся среда, требующая от руководителей аптечных учреждений не только глубоких знаний и управленческих навыков, но и способности адаптироваться к новым вызовам, а также внедрять инновационные решения.

Вызовы современного фармацевтического рынка

Современный фармацевтический бизнес сталкивается с рядом серьёзных вызовов, которые требуют от руководителей аптечных организаций высокой профессиональной квалификации и постоянного развития собственного стиля управления:

• Недостаточная гибкость систем управления и формирования товарного запаса в крупных аптечных сетях: Зачастую централизованные системы закупок и распределения товаров не могут оперативно реагировать на локальные изменения спроса, что приводит к затовариванию неликвидами или, наоборот, к дефектуре востребованных позиций. Это увеличивает издержки, связанные с хранением, списанием просроченного товара и упущенной выгодой от несделанных продаж.
• Значительные разнородные массивы информации и необходимость их своевременного и комплексного анализа: Аптечный бизнес генерирует огромные объёмы данных: о продажах, закупках, остатках, ценах конкурентов, маркетинговых акциях, поведении потребителей. Без эффективных инструментов для их обработки и анализа принятие правильных управленческих решений становится крайне затруднительным.
• Отсутствие единства в терминологии и трактовке терминов, а также наличие противоречий в нормативно-правовой документации: Эта проблема создаёт правовую неопределённость и затрудняет единообразное применение законов. Примеры таких противоречий включают:
  • Расхождения в определениях лицензируемых видов деятельности между различными законодательными актами, что усложняет формирование подзаконных норм и может вести к невольным нарушениям.
  • Противоречия в регулировании оборота наркотических и психотропных веществ, например, в Приказе Минздрава РФ от 24.11.2021г. № 1094н, где положения о праве индивидуальных предпринимателей на выписывание таких веществ могут содержать внутренние несоответствия.
  • Неполнота и несовершенство существующей законодательной базы, которая часто регулирует отдельные, разрозненные вопросы без системного государственного подхода в некоторых сферах оборота и производства лекарств.
• Проблемы организационных и межличностных коммуникаций в преимущественно женских коллективах аптек: Это специфический вызов для менеджмента аптечных предприятий. Исследования показывают, что в малых, преимущественно женских коллективах, менее формальные отношения и высокая эмоциональность могут усиливать личные разногласия и конфликты. Специфика включает:
  • Эмоциональность и коммуникации: Женщины часто более эмоциональны и используют общение для социальных связей, что может переходить в обсуждение личных вопросов на работе и увеличивать вероятность межличностных конфликтов, особенно в стрессовых условиях.
  • Сопротивление изменениям: Коллективы могут сильно придерживаться устоявшихся порядков, и резкие изменения способны вызвать хаос или даже саботаж.
  • Возрастные и опытные различия: Конфликты могут возникать между опытными и молодыми сотрудниками из-за разницы в подходах и опыте.
  • Влияние на эффективность: 5% опрошенных фармацевтов выразили желание сменить работу из-за несплочённости коллектива, отсутствия доверия и взаимопомощи, что напрямую влияет на текучесть кадров и производительность.

Инновационные решения и роль информационных технологий

Для преодоления вышеупомянутых вызовов современный аптечный менеджмент активно интегрирует инновационные подходы, в первую очередь, связанные с развитием информационных технологий:

• Применение современных информационных технологий для анализа массивов данных:
  • Программное обеспечение для автоматизации аптек (АИС): Эти системы являются основой для управления запасами, продажами, финансами, персоналом. Они позволяют автоматизировать рутинные операции, снизить вероятность ошибок и получать оперативную отчётность.
  • Системы категорийного менеджмента: Позволяют анализировать эффективность различных категорий товаров, оптимизировать ассортиментную политику, планировать маркетинговые акции и ценообразование на основе глубокого анализа данных.
  • Элементы искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения: ИИ может использоваться для прогнозирования спроса на основе исторических данных, погодных условий, сезонности и эпидемиологической ситуации. Это позволяет оптимизировать закупки, минимизировать риски затоваривания или дефектуры. ИИ также способен анализировать динамические изменения рынка, выявлять скрытые тенденции и риски, предлагая руководителю данные для принятия более обоснованных решений.
• Оптимизация внутренних коммуникаций: Внедрение корпоративных мессенджеров, интранет-порталов, систем управления проектами способствует улучшению взаимодействия внутри коллектива, снижению конфликтности и повышению вовлечённости сотрудников.

Внедрение этих решений требует от руководителя не только инвестиций в технологии, но и готовности к изменению организационной культуры, обучению персонала и постоянному мониторингу эффективности новых систем.

Дистанционная торговля лекарственными препаратами: регулирование и перспективы

Одной из наиболее значимых тенденций последних лет, кардинально меняющих ландшафт фармацевтического рынка, является развитие дистанционной (онлайн) торговли лекарственными препаратами. Этот сегмент рынка не только открывает новые возможности, но и ставит перед регуляторами и аптечными организациями ряд уникальных задач.

Законодательное регулирование онлайн-продаж:

• Федеральный закон от 12.04.2010 № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств» (часть 1.1 статьи 55): Является основополагающим документом, который разрешил дистанционную продажу лекарственных препаратов.
• Постановление Правительства РФ от 16.05.2020 № 697 «Об утверждении Правил выдачи разрешения на осуществление розничной торговли лекарственными препаратами для медицинского применения дистанционным способом…»: Детализирует порядок получения разрешения и осуществления такой торговли.

Что разрешено и что запрещено:

• Дистанционно разрешено продавать безрецептурные лекарства.
• Запрещена онлайн-продажа рецептурных лекарств (за исключением эксперимента), наркотических, психотропных и спиртосодержащих препаратов с объёмной долей этилового спирта свыше 25% (например, настойки валерианы, корвалол).

Эксперимент по онлайн-продаже рецептурных лекарств:

• С 1 марта 2023 года в Москве, Московской и Белгородской областях проводится трёхлетний эксперимент по онлайн-продаже рецептурных лекарств, который регулируется Постановлением Правительства РФ от 22.02.2023 № 292. Этот эксперимент направлен на изучение возможности расширения дистанционной торговли и отработку механизмов безопасного оборота рецептурных препаратов в онлайн-формате.

Требования к аптечным организациям для осуществления онлайн-продаж:
Для того чтобы аптека могла осуществлять дистанционную торговлю, она должна соответствовать ряду строгих требований:

1. Наличие лицензии на фармацевтическую деятельность.
2. Получение специального разрешения Росздравнадзора.
3. Наличие оборудованных помещений для хранения заказов, обеспечивающих необходимые температурные режимы и условия.
4. Собственный сайт или мобильное приложение, отвечающее определённым требованиям по функциональности и безопасности.
5. Собственная курьерская служба с оборудованием для поддержания температурного режима или заключённые договоры с аналогичными логистическими службами.
6. Наличие электронной системы платежей.

Дистанционная торговля представляет собой как огромный потенциал для расширения бизнеса и повышения доступности лекарств для населения, так и значительные регуляторные и логистические вызовы. Руководителям аптек необходимо внимательно отслеживать изменения в законодательстве и быть готовыми к адаптации своих бизнес-процессов под новые реалии.

Методологические подходы к анализу и оценке организации труда руководителя

Глубокий и всесторонний анализ организации труда руководителя аптечного учреждения невозможен без применения адекватных методологических инструментов. Эти подходы позволяют не только выявить текущее состояние дел, но и определить потенциальные точки роста, способствующие повышению конкурентных преимуществ аптечных организаций.

Цель анализа и ключевые методы

Целью анализа является изучение использования рабочего времени руководителя аптеки, выявление его структуры, определение основных функций, на которые приходится наибольшая доля временных затрат, а также обнаружение необоснованных потерь времени. Дополнительно методологические подходы направлены на оценку качеств руководителя, которые способствуют повышению конкурентных преимуществ аптечных организаций, таких как лидерские качества, стрессоустойчивость, аналитические способности.

Для достижения этих целей применяется комплекс методов, каждый из которых дополняет общую картину:

• Хронометражное исследование: Этот метод является фундаментом для детальн��го изучения рабочего времени. Он используется для:
  • Выявления структуры рабочего дня заведующей аптекой: Позволяет точно определить, сколько времени тратится на административную работу, контроль, общение с персоналом, работу с документацией, обучение и т.д.
  • Обнаружения потерь времени: В ходе исследований рабочего дня руководителей аптек, хронометраж показал, что «основная работа» занимает около 70,8% (340 ± 3,68 минут) рабочего дня, в то время как потери времени на нерегламентированные перерывы могут достигать до 12,5% (60 ± 2,48 минут) от 8-часового рабочего дня.
  • Рационализации трудовых приёмов: Хронометраж позволяет выявить нерациональные или излишние движения, спроектировать более эффективные рабочие процессы и определить нормативы времени на выполнение технологических операций.
• Метод моментных наблюдений: Этот метод, в отличие от непрерывного хронометража, основан на фиксировании состояния объекта (руководителя) в случайно выбранные моменты времени. Он позволяет:
  • Установить, на какие функции приходятся основные затраты рабочего времени административно-управленческого персонала в целом. Это особенно полезно для оценки общего распределения времени между различными категориями задач без детальной посекундной фиксации.
• Социологическое исследование: Проводится, как правило, методом анонимного анкетирования или интервьюирования. Его цель – выявить:
  • Сущность и специфику труда руководителя аптечной организации: Как сами сотрудники и руководители воспринимают свою роль, какие задачи считают наиболее важными.
  • Определение основных трудовых обязанностей и установление периодичности их выполнения: Позволяет сопоставить должностные инструкции с фактической деятельностью.
  • Психологический климат и уровень удовлетворённости: Социологические исследования, например, среди фармацевтических работников, выявляют, что высокий процент (93% в одном исследовании) доволен коллективом, и что наиболее ценимые качества коллег (профессиональные – 63%) и руководителей (коммуникативные – 37%, профессиональные – 31%) являются ключевыми для эффективной работы.
• Контент-анализ: Применяется для изучения документов, инструкций, внутренней переписки и других текстовых материалов. Позволяет выявить:
  • Классические стили управления: Путём анализа формулировок, используемых руководителем, стиля постановки задач, реакции на инициативу подчинённых, можно определить преобладающие авторитарные, демократические или либеральные черты в его управленческой практике.
• Интерпретация принципа Парето и АВС-анализа: Эти методы, традиционно используемые в логистике и управлении запасами, могут быть успешно адаптированы для оптимизации управленческого труда. Они используются для:
  • Дифференцировки трудовых обязанностей руководителей по степени важности: Согласно принципу Парето (правило 80/20), 20% задач приносят 80% результата. АВС-анализ позволяет ранжировать задачи на группы A (жизненно важные, требующие личного выполнения), B (важные, но допускающие делегирование) и C (менее важные, подлежащие делегированию или автоматизации). Это позволяет руководителю сфокусироваться на действительно критичных задачах, эффективно делегируя остальное.

Практические рекомендации по совершенствованию организации труда руководителя

На основе комплексного анализа, полученного с помощью вышеописанных методологий, можно сформулировать ряд практических рекомендаций, направленных на совершенствование организации труда руководителя аптечного учреждения.

1. Развитие навыков осознания времени как ограниченного ресурса: Руководителю необходимо постоянно развивать внутреннее чувство времени, понимая, что каждая минута – это невосполнимый ресурс.
2. Систематическое планирование целей и задач:
   • Умение сознательно устанавливать приоритеты, используя, например, матрицу Эйзенхауэра (срочно/важно).
   • Последовательное и системное выполнение задач, включённых в рабочий план.
   • Использование инструментов визуального планирования, таких как диаграмма Ганта, для долгосрочных проектов.
3. Оптимизация рабочего графика:
   • Минимизация вынужденных простоев: Достигается более тщательным планированием дня, группировкой схожих задач, предварительной подготовкой к совещаниям.
   • Самоконтроль распорядка дня: Регулярная саморефлексия и корректировка графика для устранения отвлекающих факторов и нерегламентированных перерывов.
   • Планирование полноценного отдыха для предотвращения выгорания.
4. Эффективное делегирование полномочий:
   • Использование АВС-анализа для определения задач, которые могут быть делегированы.
   • Обучение персонала новым компетенциям для расширения возможностей делегирования.
   • Создание чётких инструкций и системы контроля для делегированных задач.
5. Развитие ключевых компетенций: Руководителю необходимо постоянно расширять свои компетенции, выходя за рамки чисто фармацевтических знаний. Это включает:
   • Знания в области права: Актуальное понимание трудового, гражданского, налогового и, конечно, фармацевтического законодательства.
   • Социология и психология: Умение понимать динамику коллектива, мотивы поведения сотрудников, принципы межличностных взаимоотношений.
   • Управленческие навыки: Лидерство, умение работать с командой, коммуникабельность, стрессоустойчивость, организованность, ответственность, способность принимать решения, клиентоориентированность, эмпатия.
   • Экономика и маркетинг: Глубокие знания в области финансового планирования, ценообразования, продвижения аптечных услуг.
   • Навыки самопрезентации: Способность эффективно доносить информацию, убеждать, вести переговоры.
   • Аналитическое мышление: Способность обрабатывать большие объёмы данных, выявлять тенденции и принимать обоснованные решения.
6. Борьба с прокрастинацией: Применение таких методов, как «швейцарский сыр» (дробление больших задач на мелкие, легко выполнимые части), для преодоления инерции и начала работы над сложными проектами.

Внедрение этих рекомендаций позволит руководителю аптечного учреждения не только повысить свою личную эффективность, но и создать более продуктивную, мотивированную и устойчивую к внешним вызовам аптечную организацию.

Заключение: Основные выводы и практические рекомендации по совершенствованию организации труда руководителя аптечного учреждения

Настоящая курсовая работа была посвящена всестороннему анализу теоретических основ и практических аспектов организации труда руководителя аптечного учреждения. В условиях динамичного фармацевтического рынка, высокой конкуренции и постоянно меняющегося регуляторного поля, эффективность управленческой деятельности заведующего аптекой становится критически важным фактором успеха.

Резюме теоретических положений

Мы рассмотрели менеджмент как целенаправленное воздействие на объект управления, включающее функции планирования, организации, регулирования, мотивации, контроля и учёта. Было подчёркнуто, что фармацевтический менеджмент имеет свою специфику, направленную на обеспечение населения эффективными лекарственными средствами и увеличение прибыли аптечной организации. Особое внимание уделено историческому наследию школы научного менеджмента Фредерика Тейлора, чьи принципы рационализации труда (научное изучение работы, отбор и обучение, сотрудничество, распределение ответственности) остаются актуальными и сегодня. Аптечная организация была охарактеризована как объект управления, состоящий из группы людей с общей целью, что требует от руководителя не только профессиональных, но и выдающихся межличностных навыков.

Обобщение практических аспектов и выявленных проблем

Анализ показал, что деятельность руководителя аптеки строго регламентирована обширной нормативно-правовой базой, включающей федеральные законы (ФЗ № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств», ФЗ № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»), кодексы (Гражданский, Налоговый, Трудовой), постановления Правительства РФ (№ 547 «О лицензировании фармацевтической деятельности») и многочисленные приказы Минздрава России (№ 647н «Надлежащая аптечная практика», № 249н «Правила изготовления и отпуска», № 100н «Правила отпуска», № 459н «Предметно-количественный учёт»). Были выявлены актуальные изменения, такие как отмена требования к стажу работы для индивидуальных предпринимателей в фармацевтике.

Изучение стилей руководства показало преобладание демократического подхода в аптечных учреждениях, что обусловлено высокой квалификацией персонала и необходимостью вовлечения в принятие решений. Модель Блейка-Моутона и «командное руководство» (стиль 9.9) были представлены как ориентир для оптимального взаимодействия. Делегирование полномочий было признано ключевым инструментом для высвобождения времени руководителя и развития персонала, однако с акцентом на сохранение абсолютной ответственности за конечный результат.

В части оптимизации рабочего времени, хронометражные исследования выявили, что до 12,5% рабочего дня заведующей аптекой может теряться на нерегламентированные перерывы, что является значительным резервом для повышения эффективности. Методики оценки деятельности руководителей, основанные на KPI (финансовые, операционные, управленческие показатели), и мотивационные схемы были представлены как инструменты для измерения и стимулирования производительности.

Среди современных вызовов выделены недостаточная гибкость систем управления, необходимость анализа больших объёмов информации, противоречия в нормативно-правовой базе и специфика управления преимущественно женскими коллективами. В качестве инновационных решений предложено использование ИТ-систем, категорийного менеджмента и элементов искусственного интеллекта для прогнозирования и анализа рисков, а также рассмотрены перспективы и регуляторные особенности дистанционной торговли лекарственными препаратами, включая эксперимент по онлайн-продаже рецептурных ЛС.

Практические рекомендации для руководителей аптечных учреждений

На основании проведённого исследования предлагается следующий комплекс практических рекомендаций по совершенствованию организации труда и повышению эффективности деятельности руководителя аптечного учреждения:

1. Системное развитие управленческих компетенций:
   • Правовая грамотность: Регулярное изучение и отслеживание изменений в законодательстве (Трудовой, Гражданский кодексы, ФЗ «Об обращении лекарственных средств», приказы Минздрава России).
   • Социологические и психологические знания: Развитие навыков управления межличностными коммуникациями, разрешения конфликтов, мотивирования коллектива, особенно в преимущественно женских коллективах, путём проведения тренингов по эмоциональному интеллекту и конфликтологии.
   • Экономические и маркетинговые навыки: Углубление знаний в области финансового планирования, анализа рыночных тенденций, ценообразования и продвижения аптечных услуг.
   • Навыки самопрезентации и публичных выступлений: Для эффективного взаимодействия с партнёрами, клиентами и сотрудниками.
2. Эффективный тайм-менеджмент и оптимизация рабочего времени:
   • Применение хронометража и моментных наблюдений: Регулярный анализ собственной рабочей нагрузки для выявления «поглотителей времени» и оптимизации распределения задач.
   • Приоритизация задач: Активное использование принципа Парето и АВС-анализа для дифференциации задач по степени важности. Задачи группы А выполнять лично, задачи В – делегировать с контролем, задачи С – делегировать или автоматизировать.
   • Систематическое планирование: Внедрение ежедневного, еженедельного и ежемесячного планирования с использованием современных инструментов (например, диаграммы Ганта, электронные органайзеры).
   • Минимизация потерь времени: Целенаправленная борьба с прокрастинацией (например, метод «швейцарского сыра») и сокращение нерегламентированных перерывов за счёт усиленного самоконтроля и более строгой организации рабочего процесса.
3. Гибкое применение стилей руководства и эффективное делегирование:
   • Ситуационное лидерство: Адаптация управленческого стиля (от авторитарного в кризисных ситуациях до демократического и либерального с опытными сотрудниками) к конкретным задачам и уровню зрелости подчинённых.
   • Развитие навыков делегирования: Чёткое определение задач, полномочий и ответственности при делегировании, обеспечение сотрудника необходимыми ресурсами и поддержкой. Помнить об абсолютной ответственности руководителя за результат.
4. Внедрение инновационных технологий и цифровизация процессов:
   • Использование специализированного ПО: Максимальная автоматизация рутинных операций (учёт, заказы, документооборот) с помощью современных аптечных информационных систем.
   • Анализ больших данных: Применение систем категорийного менеджмента, а также изучение возможностей использования элементов искусственного интеллекта для прогнозирования спроса, оптимизации ассортимента и управления рисками.
   • Подготовка к развитию онлайн-торговли: Мониторинг законодательства в области дистанционной продажи лекарств и оценка возможности интеграции онлайн-каналов в деятельность аптеки, при строгом соблюдении всех регуляторных требований.
5. Разработка и применение эффективных систем оценки и мотивации:
   • KPI-ориентированная система: Построение системы оценки деятельности руководителя на основе ключевых показателей эффективности (товарооборот, маржинальный доход, управление ассортиментом, качество работы персонала, отсутствие нареканий).
   • Прозрачная мотивационная схема: Увязка вознаграждения заведующего с достижением установленных KPI, что будет стимулировать к постоянному повышению производительности и качества работы.

Внедрение этих рекомендаций позволит руководителю аптечного учреждения не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и занять лидирующие позиции на рынке, обеспечивая высокое качество фармацевтических услуг и устойчивое развитие своей организации.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2007. 208 с.
2. Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие. Санкт-Петербург: ПИМаш, 2006. 96 с.
3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. Москва: Проспект, 2006. 328 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва: Экономистъ, 2006. 528 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для вузов. Москва: ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Теория управления: учебник. Москва: Издательство РАГС, 2010. 560 с.
7. Голубева К.А. Оценка эффективности использования рабочего времени руководителя в аптеке. Саратовский ГМУ им. В.И. Разумовского, 2020. URL: https://www.srsmu.ru/sborniki-konferencii/ix-vserossijskaya-nedelya-nauki-s-mezhdunarodnym-uchastiem-week-of-russian-science-werus-2020-posvyashchennaya-dnyu-kosmonavtiki/socialno-ekonomicheskie-problemy-zdravoohraneniya-i-farmacii/ocenka-effektivnosti-ispolzovaniya-rabochego-vremeni-rukovoditelya-v-apteke/ (дата обращения: 25.10.2025).
8. Делегирование полномочий в аптеке — что такое, основные принципы и правила. IQ Provision, 2022. URL: https://iqprovision.ru/blog/delegirovanie-polnomochiy-v-apteke (дата обращения: 25.10.2025).
9. Дорофеева Л.И. Менеджмент. Москва: Эксмо, 2007. 192 с.
10. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 20-30.
11. Канакина Т.А. и др. Организация и учет труда фармацевтических работников: учебное пособие. ЭБС Лань, 2025. URL: https://e.lanbook.com/book/182885 (дата обращения: 25.10.2025).
12. Котлярова А. Если хочешь стать успешным руководителем аптеки. АптекаМос, 2023. URL: https://apteka.moscow/articles/esli-hochesh-stat-uspeshnym-rukovoditelem-apteki (дата обращения: 25.10.2025).
13. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. Москва: Юрайт, 2010. 640 с.
14. Косова И.В. (ред.). ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭКОНОМИКА ФАРМАЦИИ: учебник. Издательский центр «Академия», 2004. URL: https://www.academkniga.ru/d/38076/ (дата обращения: 25.10.2025).
15. Ключ к профессиональному развитию с оценкой персонала в аптеке. IQ Provision, 2024. URL: https://iqprovision.ru/blog/ocenka-personala-v-apteke (дата обращения: 25.10.2025).
16. Кузнецов Ю.В., Жигалов В.М., Кайсарова В.П. Менеджмент: учебник. Санкт-Петербург: Экономика, 2010. 503 с.
17. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. Москва: ИНФРА-М, 2007. 236 с.
18. Лукичева Л.И. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю.П. Анискина. Москва: Омега-Л, 2005. 360 с.
19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 2006. 288 с.
20. Маслова В.А., Кузнецова Ю.Ю. Организация охраны труда фармацевтической организации: учебно-методическое пособие. Электронный архив УГМУ, 2013. URL: http://elib.usma.ru/handle/usma/1153 (дата обращения: 25.10.2025).
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2006. 720 с.
22. Методические подходы к оценке качеств руководителя, способствующих повышению конкурентных преимуществ аптечных организаций. Медицина в Кузбассе, 2017. URL: https://mednauki.ru/index.php/MedKuzbass/article/view/285/285 (дата обращения: 25.10.2025).
23. Михайлова Е.А. ТРУД РУКОВОДИТЕЛЯ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ, СПЕЦИФИКА И СОДЕРЖАНИЕ. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание), 2015. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=18458 (дата обращения: 25.10.2025).
24. Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание), 2015. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=12140 (дата обращения: 25.10.2025).
25. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. Москва: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 296 с.
26. Нормативные правовые документы, регулирующие осуществление фармацевтической деятельности аптеками лечебно-профилактических учреждений. КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=116499;dst=100003 (дата обращения: 25.10.2025).
27. Об утверждении методики оценки эффективности деятельности руководителей, медицинских и фармацевтических работников государственных учреждений здравоохранения от 27 апреля 2012. docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/453112457 (дата обращения: 25.10.2025).
28. Организация как объект фармацевтического менеджмента. Регламентация деятельности организации. Экономика фармации. URL: https://www.economf.ru/publ/farmacevticheskij_menedzhment/osnovy_farmacevticheskogo_menedzhmenta/organizacija_kak_obekt_farmacevticheskogo_menedzhmenta_reglamentacija_dejatelnosti_organizacii/10-1-0-22 (дата обращения: 25.10.2025).
29. Положение о лицензировании фармацевтической деятельности. КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_161966/ (дата обращения: 25.10.2025).
30. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. Москва: Кнорус, 2008. 240 с.
31. Пономарева Н. Стили управления в фармацевтических организациях — принципы управления аптекой. IQ Provision, 2022. URL: https://iqprovision.ru/blog/stili-upravleniya-v-farmacevticheskih-organizaciyah (дата обращения: 25.10.2025).
32. Румянцева З.П. Общее управление организацией: учебник. Москва: Инфра-М, 2007. 304 с.
33. Статья 5. Полномочия федеральных органов исполнительной власти при обращении лекарственных средств. КонсультантПлюс, 2025. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61794/c77d4c828d11d044005c2a1c62f26038848d6174/ (дата обращения: 25.10.2025).
34. Статья 52. Осуществление фармацевтической деятельности. КонсультантПлюс, 2025. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61794/0675865a25121c430e713c2f9e496b1a3e9c5ed0/ (дата обращения: 25.10.2025).
35. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 496 с.
36. Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе. Санкт-Петербург: Издательский Дом «Нева», 2003. 288 с.
37. Тогузова А.А., Тогузов М.Т., Цаххаева З.С. ПРИНЦИПЫ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ. КиберЛенинка, 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-farmatsevticheskogo-menedzhmenta-v-sovremennyh-rynochnyh-usloviyah (дата обращения: 25.10.2025).
38. Трясина Ю.М. Стили управления персоналом фармацевтической организации. Саратовский ГМУ им. В. И. Разумовского, 2017. URL: https://www.srsmu.ru/download/file/3494-sbornik-tezisov-molodye-uchenye-zdravoohraneniyu-2017.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
39. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. Москва: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
40. Фармацевтическая деятельность. Министерство здравоохранения Калининградской области. URL: https://www.infomed39.ru/licensing/farmatsevticheskaya-deyatelnost/ (дата обращения: 25.10.2025).
41. Фармацевтическое право — правовые основы фармацевтической деятельности, регулирующие законы, формы и аспекты. IQ Provision. URL: https://iqprovision.ru/blog/farmacevticheskoe-pravo (дата обращения: 25.10.2025).
42. Чупандина Е.Е., Глембоцкая Г.Т., Захарова О.В., Лобутева Л.А. Организация фармацевтической деятельности: учебник для вузов. Юрайт, 2020. URL: https://urait.ru/bcode/463503 (дата обращения: 25.10.2025).
43. Шуляк С.А. Факторы и тенденции развития аптечных сетей. КиберЛенинка, 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-tendentsii-razvitiya-aptechnyh-setey (дата обращения: 25.10.2025).
44. Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. Москва: ИКЦ «МарТ», 2004. 672 с.