Анализ деятельности туристической компании — пошаговое руководство и пример для курсовой работы

В современной экономике туризм утвердился как одна из ключевых и наиболее динамичных отраслей, оказывая существенное влияние на мировой ВВП и создание рабочих мест. Однако за этой динамикой скрывается высочайший уровень конкуренции. Чтобы выжить и успешно развиваться, туристические компании вынуждены прибегать к глубокому стратегическому анализу своей деятельности. Без понимания собственных сильных и слабых сторон, а также внешних угроз и возможностей, невозможно выстроить долгосрочную и устойчивую бизнес-модель.

Целью данной курсовой работы является проведение комплексного анализа деятельности ведущего туроператора — ООО «Пегас Туристик». Этот анализ позволит не только выявить текущие конкурентные преимущества компании, но и разработать практические рекомендации по их усилению и дальнейшему развитию.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы и методологию анализа деятельности туристического предприятия.
2. Провести детальный SWOT-анализ компании для оценки ее внутреннего и внешнего положения.
3. Оценить текущие рыночные позиции туроператора в конкурентной среде.
4. Предложить обоснованные пути совершенствования деятельности компании на основе полученных данных.

Объектом исследования выступает ООО «Пегас Туристик», а предметом — организация туристской деятельности и методы ее стратегического анализа.

Глава 1. Как научные методы помогают понять туристический бизнес

Прежде чем переходить к практическому анализу, необходимо заложить теоретический фундамент. Понимание ключевых бизнес-процессов туроператора и владение аналитическими инструментами — обязательное условие для получения объективных и полезных выводов. В этой главе мы рассмотрим основные концепции, которые станут основой нашего исследования.

1.1. Роль и функции туроператора на рынке

Туроператор — это системообразующий элемент туристического рынка. В отличие от турагента, который выступает розничным продавцом, туроператор занимается созданием и комплектацией туристического продукта. Его ключевые бизнес-процессы включают:

• Заключение договоров с поставщиками услуг (авиакомпаниями, отелями, страховыми компаниями, принимающими сторонами).
• Формирование комплексных турпакетов.
• Установление цен и разработка маркетинговых стратегий для продвижения продукта.
• Организация взаимодействия с турагентской сетью, которая реализует эти продукты конечному потребителю.

Таким образом, туроператор несет ответственность за качество и надежность всего путешествия, что делает анализ его деятельности особенно важным.

1.2. SWOT-анализ как ключевой инструмент стратегии

SWOT-анализ является ключевым и общепринятым инструментом для стратегического планирования. Его ценность заключается в системном подходе к оценке факторов, влияющих на бизнес. Методика предполагает разделение этих факторов на две группы: внутренние (на которые компания может влиять) и внешние (которые находятся вне зоны ее прямого контроля).

Метод позволяет получить структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, служат отправной точкой для формулирования стратегии компании.

Четыре компонента анализа:

1. Strengths (S) — Сильные стороны: Внутренние характеристики и ресурсы компании, которые создают ее конкурентное преимущество. Например, сильный бренд, опытный персонал или эксклюзивные контракты.
2. Weaknesses (W) — Слабые стороны: Внутренние факторы, которые ставят компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Например, высокая зависимость от одного направления или устаревшие технологии.
3. Opportunities (O) — Возможности: Внешние благоприятные тенденции, которые компания может использовать для своего роста. Например, выход на новые рынки или рост популярности внутреннего туризма.
4. Threats (T) — Угрозы: Внешние негативные факторы, способные навредить бизнесу. К ним относятся экономические кризисы, политическая нестабильность или появление новых сильных конкурентов.

Важно подчеркнуть, что SWOT-анализ — это не просто составление списков, а инструмент для синтеза стратегических решений на пересечении этих факторов.

1.3. Обзор дополнительных методов анализа

Для получения всесторонней картины SWOT-анализ часто дополняют другими методиками. В рамках курсовой работы полезно кратко упомянуть два из них:

• PEST-анализ: Метод для оценки макроэкономических факторов внешней среды: политических (Political), экономических (Economic), социокультурных (Social) и технологических (Technological). Он помогает глубже понять природу внешних возможностей и угроз.
• Анализ пяти конкурентных сил по М. Портеру: Инструмент для оценки уровня конкуренции в отрасли. Он анализирует угрозу появления новых игроков, рыночную власть поставщиков и потребителей, а также угрозу со стороны товаров-заменителей. Этот метод дает четкое понимание конкурентной расстановки сил на рынке.

Использование этих методов в комплексе позволяет провести по-настоящему глубокое и многогранное исследование.

Глава 2. Практический анализ деятельности на примере туроператора «Пегас Туристик»

Вооружившись теоретическими знаниями, мы переходим к основной части нашей работы — практическому анализу деятельности одного из лидеров российского туристического рынка, компании «Пегас Туристик». Этот раздел продемонстрирует, как применять описанные выше методики для оценки реального бизнеса и разработки стратегических инициатив.

2.1. Общая характеристика и позиционирование компании на рынке

ООО «Пегас Туристик» (Pegas Touristik) — один из крупнейших и наиболее узнаваемых туроператоров в России и странах СНГ. Компания начала свою деятельность в 1994 году и за десятилетия работы выстроила репутацию надежного организатора отдыха. Исторически одним из ключевых и флагманских направлений компании был Таиланд, однако сегодня география предложений значительно шире.

Миссия компании, судя по ее коммуникациям, ориентирована на предоставление клиентам максимально объективной и полной информации о продуктах, в том числе на основе реальных отзывов туристов. Целевая аудитория «Пегас Туристик» достаточно широка и охватывает разные ценовые сегменты, от эконом-класса до премиального отдыха.

На российском рынке «Пегас Туристик» входит в число лидеров и ведет активную конкурентную борьбу с такими крупными игроками, как Anex Tour, Coral Travel, Sunmar и другие. Компания обладает разветвленной агентской сетью и сильным онлайн-присутствием, что является ключевым фактором успеха в современной туристической индустрии.

2.2. Диагностика компании через призму SWOT-анализа

Это центральная часть нашего практического анализа. Мы структурируем все известные данные о компании и ее среде в соответствии с методологией SWOT.

Сильные стороны (S)

Это внутренние факторы, которые обеспечивают компании устойчивость и конкурентное преимущество.

• Сильный и узнаваемый бренд: Многолетнее присутствие на рынке сформировало высокий уровень доверия у потребителей.
• Широкая партнерская сеть: Налаженные отношения с авиакомпаниями, отелями и принимающими компаниями по всему миру позволяют формировать конкурентоспособные предложения.
• Лояльная клиентская база: Большое количество постоянных клиентов, которые выбирают компанию из года в год.
• Опытный персонал: Наличие квалифицированных кадров, способных решать сложные задачи.

Слабые стороны (W)

Это внутренние уязвимости, над которыми компании необходимо работать.

• Высокая зависимость от массовых направлений: Концентрация на популярных туристических маршрутах делает бизнес уязвимым для локальных кризисов (политических, эпидемиологических) на этих направлениях.
• Периодические технические сбои: Как и у любой крупной IT-инфраструктуры, у системы онлайн-бронирования могут случаться сбои, что вызывает недовольство партнеров и клиентов.
• Сезонность бизнеса: Зависимость от высокого и низкого сезонов создает неравномерную нагрузку на финансы и персонал.

Возможности (O)

Это благоприятные внешние факторы, которые компания может использовать для роста.

• Развитие внутреннего и въездного туризма: Государственная поддержка и меняющиеся предпочтения открывают новый, перспективный рынок.
• Внедрение новых технологий: Использование искусственного интеллекта для персонализации предложений, улучшение мобильных приложений и систем бронирования может повысить качество сервиса.
• Выход на новые географические рынки: Освоение неохваченных или слабо представленных направлений (например, страны Латинской Америки, Африки, Азиатско-Тихоокеанского региона).
• Разработка нишевых продуктов: Создание уникальных туров (гастрономических, спортивных, образовательных) для привлечения новой аудитории.

Угрозы (T)

Это внешние риски, которые могут негативно сказаться на деятельности компании.

• Высокая конкуренция: Наличие на рынке нескольких крупных игроков с сопоставимыми ресурсами ведет к ценовым войнам и снижению маржинальности.
• Экономические спады и колебания курсов валют: Снижение реальных доходов населения и рост стоимости заграничных поездок напрямую влияют на спрос.
• Политическая нестабильность и санкции: Закрытие воздушного пространства или целых стран может полностью остановить работу по ключевым направлениям.
• Изменение потребительских предпочтений: Рост популярности самостоятельных путешествий и онлайн-агрегаторов может сократить долю рынка традиционных туроператоров.

2.3. Синтез результатов и разработка стратегических рекомендаций

Проведенный SWOT-анализ — это не самоцель, а основа для принятия управленческих решений. Теперь наша задача — сопоставить факторы и сформулировать конкретные стратегические направления. Полученные результаты могут и должны быть использованы для совершенствования качества туристских услуг и построения эффективной стратегии.

Вот несколько ключевых рекомендаций, основанных на синтезе анализа:

1. Стратегия «Сила + Возможность» (SO): Использовать сильный бренд и лояльную базу клиентов (S) для активного освоения рынка внутреннего туризма (O). Рекомендация: запустить отдельную продуктовую линейку «Pegas Russia» с фокусом на премиальные и эксклюзивные туры по России, позиционируя их как надежный и качественный продукт под известным брендом.
2. Стратегия «Слабость + Возможность» (WO): Преодолеть зависимость от массовых направлений (W) за счет разработки нишевых продуктов (O). Рекомендация: создать специальный отдел по разработке авторских туров (гастрономических, исторических, приключенческих) для небольших групп, что позволит диверсифицировать предложение и выйти в более маржинальный сегмент.
3. Стратегия «Сила + Угроза» (ST): Использовать широкую партнерскую сеть (S) для минимизации последствий политической нестабильности (T). Рекомендация: заранее проработать и заключить контракты на альтернативных направлениях, чтобы в случае закрытия одного рынка иметь возможность быстро переориентировать туристические потоки на другие с минимальными потерями.
4. Стратегия «Слабость + Угроза» (WT): Снизить риски от технических сбоев (W) на фоне роста популярности самостоятельных агрегаторов (T). Рекомендация: инвестировать в модернизацию IT-инфраструктуры, возможно, выделив систему онлайн-бронирования в отдельный высоконадежный сервис, и улучшить мобильное приложение для агентов и клиентов, сделав его более удобным, чем у конкурентов-агрегаторов.

Эти рекомендации показывают, как аналитическая работа превращается в конкретный план действий, направленный на укрепление позиций компании.

Заключение. Итоги и значение исследования

В ходе данной курсовой работы был пройден полный цикл стратегического анализа туристической компании. Мы начали с изучения теоретических основ, определив роль туроператора и рассмотрев ключевые инструменты анализа, такие как SWOT. Затем эти знания были применены на практике для детального исследования деятельности одного из лидеров рынка — ООО «Пегас Туристик».

Практический анализ показал, что компания обладает значительным потенциалом для дальнейшего роста за счет своего сильного бренда, лояльной аудитории и обширной партнерской сети. В то же время она остается уязвимой перед лицом внешних угроз, таких как экономическая и политическая нестабильность, а также имеет внутренние точки для роста, связанные с диверсификацией продукта и технологической модернизацией.

Разработанные на основе анализа рекомендации указывают на конкретные шаги по использованию возможностей и нейтрализации угроз. Таким образом, можно утверждать, что все задачи, поставленные во введении, были успешно выполнены.

В конечном счете, данная работа наглядно демонстрирует: в условиях высококонкурентной и динамичной туристической отрасли непрерывный стратегический анализ является не просто полезным упражнением, а жизненно важным процессом, обеспечивающим устойчивость и долгосрочный успех любого бизнеса.

Список источников информации

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016) // «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301.
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016) // «Собрание законодательства РФ», 16.02.1998, N 7, ст. 785.
3. Александрова, А. Ю. Устойчивое развитие туризма: теоретические подходы к исследованию / А. Ю. Александрова // Устойчивое развитие туризма: опыт и инновации. Материалы II международ. научно-практич. конф. Улан-Удэ, 2012.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2010. – 179 с.
5. Ефимова О. В. Финансовый анализ. 4-е изд., перераб. и доп. / О. В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2012. – 560 с.
6. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Бакалавр, 2013. – 640 с.
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.– 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011
8. Крутик А.Б., Туризм как отрасль экономики России: уч.пособие,-СПб.: Л.Гуми,А.С.Пушкин, 2013
9. Кусков А.С., Основы туризма: уч-к/ А.С.Кусков, Ю.А.Джаладян – М.:Кнорус, 2013.
10. Морозова Н.С., Морозов М.А. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. — М: ИЦ «Академия«, 2011
11. Полухина, А. Н. Развитие управления в сфере туризма и гостеприимства (теория, методология, практика): автореф. дис… д-ра экономич. наук / А. Н. Полухина. Нижний Новгород, 2013.
12. Пшеничных, Ю. А. Разработка методики комплексной оценки состояния индустрии туризма в экономической системе для обеспечения принятия управленческих решений: автореф. дис…канд. экономич. наук / Ю. А. Пшеничных. Ростов-н/Д, 2010.
13. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика,– 2-е изд. – СПб.: Питер, 2012.