Организация управленческого учета на примере розничной компании — полная курсовая работа

Введение, где мы обоснуем актуальность управленческого учета

Современный розничный бизнес функционирует в условиях крайне высокой конкуренции и постоянно растущей неопределенности. В такой среде способность быстро принимать взвешенные решения становится не просто преимуществом, а ключевым фактором выживания. Интуитивное управление и опора на данные исключительно бухгалтерского учета, ориентированного на внешних пользователей и фискальные органы, неизбежно приводят к неэффективному распределению ресурсов и финансовым потерям. На первый план выходит критическая важность управленческого учета — системы, созданной для внутренних нужд компании.

Именно оперативные и точные данные о рентабельности отдельных товаров, эффективности маркетинговых акций, структуре затрат и реальных денежных потоках являются тем самым активом, который позволяет руководству видеть полную картину происходящего. Надлежащий управленческий учет помогает увеличить прибыль за счет оптимизации операционной деятельности, своевременного выявления «узких мест» и значительного сокращения времени на принятие стратегических и тактических решений. Без него невозможно ответить на фундаментальные вопросы: какие товары приносят максимальную прибыль, куда уходят деньги и как эффективно спланировать следующий месяц?

Таким образом, актуальность данной курсовой работы заключается в необходимости разработки четкой и понятной модели организации управленческого учета, адаптированной под специфику розничной торговли. Целью данной работы является разработка и описание такой модели на сквозном примере условного предприятия. В работе будут последовательно рассмотрены теоретические основы, отраслевые особенности ритейла, проведен анализ гипотетической компании и предложены конкретные практические рекомендации, включая формы ключевых управленческих отчетов.

Глава 1. Каковы теоретические основы системы управленческого учета

Прежде чем погружаться в специфику розничной торговли, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. Управленческий учет — это упорядоченная система сбора, анализа и интерпретации финансовой и нефинансовой информации, предназначенная для внутреннего использования руководством компании с целью планирования, контроля и принятия обоснованных управленческих решений. Его главная задача — обеспечить менеджеров релевантными данными для эффективного управления бизнесом.

Ключевое отличие управленческого учета от финансового (бухгалтерского) заключается в их направленности и регламентации. Если финансовый учет строго регулируется законодательством, ориентирован на прошлое и предназначен для внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговых органов), то управленческий учет является гибким, смотрит в будущее и создается исключительно для внутренних нужд компании. Его формы и методы не стандартизированы и определяются спецификой конкретного предприятия.

Основные цели управленческого учета можно сгруппировать следующим образом:

• Планирование: Разработка бюджетов, прогнозирование финансовых результатов и определение стратегических целей.
• Контроль: Сравнение фактических показателей с плановыми (план-факт анализ), выявление отклонений и их причин.
• Принятие решений: Предоставление информации для выбора из альтернативных вариантов действий, например, при ценообразовании, оптимизации ассортимента или запуске новых проектов.

Для достижения этих целей управленческий учет решает ряд конкретных задач, таких как контроль финансовых потоков, оптимизация ассортиментной матрицы, расчет себестоимости, анализ рентабельности и планирование маркетинговых активностей. Объектами управленческого учета выступают все ресурсы и обязательства компании, которые поддаются количественной оценке: потоки товарных и материальных ценностей, денежные средства, нематериальные активы и капитал.

Глава 2. Как отраслевая специфика ритейла влияет на управленческий учет

Применение общих теоретических принципов управленческого учета без поправки на отраслевую специфику неэффективно. Розничная торговля обладает рядом уникальных характеристик, которые предъявляют особые требования к системе учета.

Во-первых, это огромный объем транзакций и широчайший ассортимент. Тысячи товарных позиций (SKU) и ежедневные операции купли-продажи создают колоссальный поток данных, который необходимо оперативно обрабатывать. Во-вторых, сильное влияние оказывает сезонность спроса, требующая гибкого управления запасами и ценообразованием. В-третьих, высока значимость управления товарными запасами, поскольку как их излишек (замораживание средств, расходы на хранение), так и недостаток (упущенная выгода, потеря лояльности) ведут к прямым финансовым потерям. Наконец, в ритейле остро стоит проблема учета потерь (порча, кражи), которая напрямую влияет на рентабельность.

Эти особенности порождают необходимость отслеживания специфических для ритейла показателей эффективности (KPI), среди которых можно выделить:

• Себестоимость проданных товаров (Cost of Goods Sold, COGS): Ключевой показатель для расчета валовой прибыли.
• Валовая прибыль и маржинальность: Анализ в разрезе товарных категорий, брендов и даже отдельных SKU.
• Производительность на квадратный метр: Показывает эффективность использования торговых площадей.
• Средний чек: Позволяет оценивать покупательскую способность и эффективность программ лояльности.
• Коэффициент оборачиваемости запасов: Демонстрирует, насколько быстро компания реализует свои запасы.
• Уровень потерь (Shrinkage Rate): Отношение стоимости потерь к общему объему продаж.

Таким образом, управленческий учет в ритейле должен быть сфокусирован на детальном анализе продаж, отслеживании активности конкурентов, строгом контроле запасов и внутренних процессов для обеспечения руководства информацией, необходимой для победы в конкурентной борьбе.

Глава 3. Какие методы исследования мы применим в данной работе

Для обеспечения научной состоятельности и практической ценности данной курсовой работы была выбрана комплексная методология исследования. Она позволяет не только изучить теоретические аспекты проблемы, но и разработать конкретные, применимые на практике решения.

Объектом исследования является система управленческого учета на предприятии розничной торговли. Предметом исследования выступают процессы организации и адаптации управленческого учета к специфическим условиям и задачам ритейл-бизнеса.

В ходе работы были применены следующие методы исследования:

1. Анализ и обобщение научной литературы: Изучение теоретических основ управленческого учета по трудам отечественных и зарубежных авторов для формирования концептуальной базы.
2. Сравнительный анализ: Сопоставление финансового и управленческого учета для выявления их ключевых различий и функционального назначения.
3. Классификация: Систематизация задач, методов и показателей управленческого учета применительно к розничной торговле.
4. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Имитация анализа данных гипотетического предприятия для выявления проблемных зон.
5. Синтез: Разработка единой модели организации управленческого учета на основе проанализированной теории и отраслевой специфики.

Информационной базой для написания работы послужили законодательные и нормативные акты, регулирующие бухгалтерский учет в РФ, фундаментальные труды и учебная литература по управленческому учету, а также материалы периодической печати и аналитические статьи, посвященные проблемам управления в розничной торговле.

Глава 4. Проведем комплексный анализ условного предприятия ООО «Ритейл-Прайм»

Для наглядной демонстрации практического применения управленческого учета рассмотрим условное предприятие — ООО «Ритейл-Прайм». Это небольшая сеть из трех продуктовых магазинов формата «у дома», расположенных в спальных районах города. Ассортимент насчитывает около 5000 SKU. Организационная структура — линейно-функциональная, во главе стоит генеральный директор, который также является собственником.

На текущий момент в ООО «Ритейл-Прайм» управленческий учет как система отсутствует. Ведется только обязательный бухгалтерский учет, который предоставляет информацию с большим опозданием и в неудобном для анализа виде. Все ключевые решения принимаются генеральным директором интуитивно, на основе личного опыта и поверхностного наблюдения за продажами.

Такой подход порождает целый комплекс проблем, которые тормозят развитие компании:

• Непрозрачность затрат: Руководитель не видит, какой из трех магазинов наиболее затратен, а какие статьи расходов можно оптимизировать. Все затраты учитываются «общим котлом».
• Неоптимальный ассортимент: Отсутствие ABC/XYZ-анализа приводит к тому, что на полках могут находиться низкомаржинальные и плохо оборачиваемые товары, занимая место потенциальных «хитов». Решения о вводе или выводе позиций принимаются бессистемно.
• Риск кассовых разрывов: Планирование денежных потоков не ведется. Компания может столкнуться с ситуацией, когда формально она прибыльна, но не имеет свободных средств для оплаты аренды или расчетов с поставщиками.
• Сложности с оценкой эффективности: Невозможно адекватно оценить рентабельность проведенной маркетинговой акции или понять, какой из магазинов приносит больше чистой прибыли, а не просто выручки.

Диагностика показывает, что корень этих проблем — отсутствие системы, которая бы собирала, обрабатывала и представляла информацию в удобном для принятия решений виде. Существующая модель управления ведет к прямым финансовым потерям и не позволяет компании эффективно конкурировать на рынке.

Глава 5. Разработаем практические рекомендации по организации учета в «Ритейл-Прайм»

На основе выявленных проблем, предлагается пошаговый проект внедрения системы управленческого учета в ООО «Ритейл-Прайм», нацеленный на их решение и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Шаг 1: Определение финансовой структуры.

Первым делом необходимо определить центры финансовой ответственности (ЦФО). В случае «Ритейл-Прайм» целесообразно выделить каждый из трех магазинов как центр прибыли, а управляющий офис (директор, бухгалтер) — как центр затрат. Это позволит в дальнейшем анализировать финансовый результат каждого подразделения отдельно.

Шаг 2: Разработка классификаторов и аналитик.

Это основа всей системы. Необходимо создать и утвердить единые справочники, которые будут использоваться при отражении каждой операции:

1. Справочник статей доходов и расходов (ДДС и ОПиУ): Детальный перечень всех возможных поступлений и трат, сгруппированных по категориям (например, «Аренда», «ФОТ», «Маркетинг», «Закупка товара»).
2. Справочник ЦФО: «Магазин 1», «Магазин 2», «Магазин 3», «Управляющий офис».
3. Аналитика «Проекты»: Позволит отдельно учитывать доходы и расходы по конкретным маркетинговым акциям (например, «Акция: Скидка 20% на молочную продукцию»).

Шаг 3: Внедрение процесса бюджетирования.

На основе классификаторов следует внедрить ежемесячное планирование. Процесс должен включать составление бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС) на предстоящий месяц. Это позволит заранее прогнозировать прибыль и избегать кассовых разрывов.

Шаг 4: Методика расчета и контроля KPIs.

Необходимо определить 3-5 ключевых показателей, которые будут отслеживаться на еженедельной основе. Для «Ритейл-Прайм» это могут быть: выручка, валовая прибыль (в разрезе магазинов), средний чек и количество транзакций. Данные должны сводиться в простой дашборд для генерального директора.

Шаг 5: Автоматизация учета.

Ведение такого учета вручную в Excel трудоемко и чревато ошибками. Крайне рекомендуется внедрение специализированного программного обеспечения или облачных сервисов для управленческого учета. Это позволит автоматизировать сбор данных из кассовой системы, упростить процесс бюджетирования и формирования отчетов. Инвестиции в автоматизацию напрямую влияют на скорость и качество управленческих решений, что является ключевым фактором повышения конкурентоспособности.

Реализация этих шагов позволит превратить хаотичный сбор данных в стройную систему, обеспечивающую руководство всей необходимой информацией для эффективного управления сетью магазинов.

Глава 6. Сформируем ключевые управленческие отчеты для принятия решений

Результатом внедрения спроектированной системы является формирование регулярных и понятных управленческих отчетов. Они переводят язык цифр на язык бизнеса и позволяют руководству оперативно получать ответы на главные вопросы. Информация в них представляется в специально разработанных формах для обеспечения эффективного анализа. Рассмотрим три ключевых отчета для ООО «Ритейл-Прайм».

1. Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ).

Это главный отчет для оценки эффективности бизнеса. Он показывает, сколько компания заработала чистой прибыли за период (например, месяц). В отличие от бухгалтерской формы, управленческий ОПиУ гибок и может быть детализирован по ЦФО (магазинам).

Ключевой вопрос, на который отвечает ОПиУ: «Мы вообще прибыльны? И какой из магазинов вносит наибольший вклад в эту прибыль?»

Структура отчета для «Ритейл-Прайм» будет включать строки: Выручка, Себестоимость проданных товаров, Валовая прибыль, Операционные расходы (с детализацией по статьям), Операционная прибыль, и, наконец, Чистая прибыль. Самое главное — отчет должен иметь колонки «Магазин 1», «Магазин 2», «Магазин 3» и «Итого».

2. Отчет о движении денежных средств (ОДДС).

Прибыль и деньги — не одно и то же. ОДДС показывает реальное движение денег на счетах и в кассе компании. Он помогает контролировать платежеспособность и избегать кассовых разрывов.

Ключевой вопрос, на который отвечает ОДДС: «Почему мы получили прибыль, а денег на счете нет? И хватит ли нам средств на следующей неделе, чтобы заплатить поставщикам?»

Отчет строится по трем видам деятельности (операционная, инвестиционная, финансовая) и показывает начальный остаток денег, все поступления и все списания за период, а также конечный остаток. Это критически важный инструмент для финансового планирования.

3. Управленческий баланс.

Баланс — это «моментальный снимок» финансового состояния компании на определенную дату. Он показывает, какими активами (деньги, запасы, оборудование) владеет компания и за счет каких пассивов (собственный капитал, кредиты) они были профинансированы.

Ключевой вопрос, на который отвечает Баланс: «Чем мы владеем и кому мы должны на сегодняшний день?»

Помимо этих трех столпов, для «Ритейл-Прайм» полезно формировать и более оперативные отчеты, например, еженедельный отчет о продажах в разрезе товарных категорий для анализа ассортимента и отчет о рентабельности проведенных маркетинговых акций.

Заключение, в котором мы подведем итоги исследования

В ходе данной курсовой работы была достигнута поставленная цель: разработана и описана комплексная модель организации управленческого учета для предприятия розничной торговли на примере условного ООО «Ритейл-Прайм».

В теоретической части были рассмотрены сущность, цели и задачи управленческого учета, а также его ключевые отличия от финансового учета. Был сделан вывод о том, что управленческий учет является незаменимым инструментом внутреннего контроля и планирования. Особое внимание было уделено специфике ритейла, которая требует фокуса на анализе широкого ассортимента, управлении запасами и отслеживании специфических KPI.

В практической части на основе анализа проблем гипотетического предприятия был предложен конкретный пошаговый план внедрения системы управленческого учета. Этот план включает определение финансовой структуры, разработку классификаторов, постановку бюджетирования, контроль ключевых показателей и обоснование необходимости автоматизации. Были продемонстрированы формы и назначение ключевых управленческих отчетов — ОПиУ, ОДДС и Баланса, которые являются итоговым продуктом системы и основой для принятия решений.

Таким образом, главный исследовательский вопрос работы нашел свой ответ: грамотно выстроенная система управленческого учета действительно позволяет решить ключевые проблемы розничного предприятия — от непрозрачности затрат до риска кассовых разрывов. Предложенная модель помогает увеличить прибыль за счет оптимизации операционной деятельности и существенного сокращения времени на принятие обоснованных решений.

Перспективами дальнейшего развития предложенной системы могут стать внедрение более сложных инструментов анализа, таких как ABC/XYZ-анализ ассортимента, и построение системы сбалансированных показателей (BSC) для комплексного управления эффективностью компании.

Список использованных источников

(Приведенный ниже список является примером оформления и содержит релевантные источники, которые могли бы быть использованы при написании реальной работы. Согласно академическим требованиям, научная работа должна опираться на 15-20 источников).

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 24.07.2023).
2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 30.12.2021).
3. Аткинсон, Э. А. Управленческий учет / Э. А. Аткинсон, Р. Д. Банкер, Р. С. Каплан, М. С. Янг. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2019. – 880 с.
4. Вахрушина, М. А. Управленческий анализ: учеб. пособие / М. А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2021. – 399 с.
5. Друри, К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс: учебник для студентов вузов / К. Друри. – 8-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 735 с.
6. Карпова, Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов / Т. П. Карпова. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 350 с.
7. Керимов, В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник / В. Э. Керимов. – 9-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2020. – 384 с.
8. Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н. П. Кондраков. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2021. – 584 с.
9. Палий, В. Ф. Управленческий учет: издержки и себестоимость / В. Ф. Палий. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 512 с.
10. Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2018. – 1008 с.
11. Волков, Д. Л. Управленческий учет в розничной торговле // Управленческий учет и финансы. – 2022. – № 2. – С. 110-121.
12. Егорова, С. Е. Особенности организации управленческого учета в торговых сетях // Международный бухгалтерский учет. – 2021. – № 15. – С. 25-38.
13. Ивашкевич, В. Б. Проблемы и перспективы развития управленческого учета в России // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. – 2022. – №4 (28). – С. 45-51.
14. Николаева, О. Е. Классификация затрат для принятия управленческих решений в ритейле // Экономический анализ: теория и практика. – 2020. – № 30(429). – С. 14-23.
15. Финансовая дирекция: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.fd.ru/ (дата обращения: 20.08.2023).

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации
2. Налоговый кодекс Российской Федерации
3. Федеральный закон от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
4. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации
5. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. Приказом МинФина РФ от 06.07.1999 №43н)
6. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 №33н
7. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» ПБУ 12/2000 (утв. приказом Минфина РФ от 27.01.2000 г. № 11н)
8. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2004
9. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. — Киев: Ника-Центр, 2001. — 480 с
10. Бурцев В.В., «Через бюджетирование к эффективному менеджменту»// «Финансовый менеджмент», 2005, №1
11. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/3-е изд., доп. И перераб. – М: Омега-Л, 2007. – 576 с.
12. Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 2007
13. Гаврилова А.Н., Попов А.А., «Финансы организации (предприятий)»: Учебник для ВУЗов — 3-е изд., переб. и доп. — Москва, 2007.- 598 с.
14. Деньги. Кредит. Финансы. / С. В.Галицкая. – М.: Экзамен, 2004. – 224 с.
15. Друри К. Управленческий и производственный учет. –М.; ЮНИТИ, 2007
16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2008
17. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет (The Management accounting Journal)/2006, № 1
18. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Юристъ, 2009
19. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008
20. Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
21. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2005. – 460с.
22. Клышкань А.Г. Управленческий учет//Курс лекций по программе «Финансы». ИБМТ при БГУ. — 2009
23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. – 412 с.
24. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.- с. 14-15
25. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшее образование»)
26. Кондратова И.Г., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования»//«Экономический анализ: теория и практика», №4, 2007 г
27. Крейнина М. Н., «Финансовый менеджмент», М: Дело и Сервис, 2001. – 191 с.
28. Масальская М.Л. «Бухгалтерский учет и налогообложение на малых предприятиях», справочное пособие: Москва, АО «ДИС», 2008 г.
29. Новодворский В.Д., Сабанин Р.Л. Бухгалтерский и налоговый учет доходов и расходов. – СПб.: Питер, 2007. – 256 с.
30. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 639 с.
31. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536 с.
32. Сенюгина И.А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.
33. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2004
34. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ТД ФБК ПРЕСС, 2002.
35. Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать // «Финансовый менеджмент», № 2, 2007
36. Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 2006. № 3-52
37. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. -М .: Экономика, 2001
38. Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф., В.А. Швандира- 5-е изд., перераб/ и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
39. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2009.