Сравнительный анализ моделей организации управления в фирмах США, Западной Европы и Японии: от культурных основ до конвергенции XXI века

Введение: Постановка проблемы и методологические основы исследования

В условиях глобализации и стремительного роста международного бизнеса понимание различий и сходств национальных моделей управления (менеджмента) становится критически важным фактором конкурентоспособности. Эффективность фирмы в значительной степени определяется не только экономическими факторами, но и социокультурным контекстом, который формирует принципы принятия решений, мотивацию персонала и организационную структуру.

Данная работа посвящена глубокому сравнительному анализу трех наиболее влиятельных и теоретически разработанных моделей организации управления: американской (англосаксонской), западноевропейской (континентальной) и японской (восточноазиатской).

Ключевые термины, определяющие предмет исследования:

• Модель управления — совокупность принципов, методов, организационных структур и поведенческих норм, которые исторически сложились в определенной национальной или региональной среде и используются для достижения целей организации.
• Кросс-культурный менеджмент — область знаний, изучающая влияние национальной культуры на управленческие процессы и поведение сотрудников, а также разрабатывающая методы эффективного взаимодействия в международной среде.
• Корпоративное управление — система отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), определяющая структуру принятия решений и распределение прав и обязанностей.

Актуальность темы обусловлена не только теоретическим интересом, но и практической потребностью в трансфере наиболее эффективных управленческих практик. Глобализация создает предпосылки для унификации, однако национальные управленческие «якоря» остаются чрезвычайно сильными, делая попытки слепого копирования зарубежного опыта (например, внедрение японской системы качества в американской компании без учета культурного контекста) малоэффективными, поскольку игнорирование культурного кода всегда ведет к отторжению перенесенной практики.

Теоретические рамки и исследовательские вопросы

Аналитический фундамент работы опирается на классические и современные теории менеджмента. Основу для понимания культурных детерминант заложил Герт Хофстеде с его моделью культурных измерений. Для анализа систем управления персоналом используется Теория Z Уильяма Оучи, представляющая собой гибридную модель. В области корпоративного управления применяется концепция стейкхолдеров (Stakeholder Theory), противопоставленная доктрине акционерной стоимости (Shareholder Value).

Ключевые исследовательские вопросы, на которые дает ответ данная работа:

1. Какие фундаментальные теоретические основы и ценностные установки определяют принципиальные различия в организационной культуре и структуре управления США, Западной Европы и Японии?
2. Как отличаются подходы к принятию управленческих решений, мотивации персонала и построению иерархии в американской, западноевропейской и японской моделях менеджмента?
3. В какой степени глобализация и цифровизация приводят к конвергенции (сближению) управленческих моделей в указанных регионах в XXI веке, и какие уникальные черты сохраняются?
4. Какие ключевые сильные и слабые стороны присущи каждой из трех моделей управления в контексте современных вызовов (например, устойчивое развитие, инновации)?

Культурные и ценностные детерминанты управленческих моделей

Роль культурных измерений Хофстеде в менеджменте

Согласно Хофстеде, культура — это «коллективное программирование мышления», которое отличает членов одной человеческой группы от другой. Эти культурные коды напрямую проецируются на рабочие практики, формируя управленческие нормы и ожидания.

Фундаментальные различия между американской и японской моделями наиболее ярко проявляются в измерениях Индивидуализм vs. Коллективизм и Избегание неопределенности (UAI).

Измерение Хофстеде	США (Англосаксонская)	Япония (Восточноазиатская)	Влияние на управление
Индивидуализм (IDV)	Высокий (Один из самых высоких)	Коллективизм (Групповая лояльность)	Акцент на личных достижениях и индивидуальной ответственности; в Японии — на командной работе и гармонии (wa).
Дистанция власти (PDI)	Низкий (~40-42)	Пограничный (54)	В США — поощрение инициативы и участие; в Японии — уважение иерархии и старшинства.
Избегание неопределенности (UAI)	Низкий/Средний	Очень высокий (92)	В США — готовность к риску и быстрым изменениям; в Японии — стремление к четким правилам, кропотливой проработке рисков и консенсусу.
Долгосрочная ориентация (LTO)	Краткосрочная	Высокая	В США — фокус на квартальных отчетах и быстрой прибыли; в Японии — стратегическое мышление, инвестиции в будущее и технологии.

Высокий уровень Индивидуализма в США обуславливает конкурентную среду внутри компаний, где руководитель мотивируется личным успехом, а его карьера зависит от четко измеримых индивидуальных KPI. Напротив, в Японии, несмотря на умеренный коллективизм, групповая лояльность и гармония ставятся во главу угла, что ведет к коллективной ответственности и пожизненному найму. Инверсия: Крайне важным является японский показатель Избегания Неопределенности (UAI = 92).

Это стремление к минимизации риска проявляется в необходимости детальной проработки всех факторов перед началом проекта, что напрямую обусловливает медленный и всеобъемлющий процесс принятия решений, основанный на консенсусе (система ринги-сэй). И что из этого следует? Замедление процесса на старте оборачивается ускоренным и беспрепятственным внедрением решений, так как сопротивление в коллективе практически отсутствует.

Культурная неоднородность Западной Европы

Западная Европа не является монолитной в культурном отношении, и ее управленческая модель представляет собой конгломерат национальных систем, объединенных некоторыми общими чертами (например, сильное социальное партнерство и ориентация на стейкхолдеров).

Различия в Индексе Дистанции Власти (PDI) оказывают значительное влияние на иерархичность:

• Низкая PDI (Скандинавия, Нидерланды): Эти страны демонстрируют минимальную иерархичность, высокий уровень доверия, плоские организационные структуры и активное участие сотрудников низшего звена в управлении.
• Высокая PDI (Франция, Бельгия): В этих странах PDI выше, чем в США, что проявляется в более формализованной иерархии, где власть и статус руководителя являются значимыми. Решения чаще принимаются высшим руководством, а подчиненным отводится роль исполнителей.

Таким образом, если американская модель характеризуется индивидуалистическим и относительно неиерархичным подходом, а японская — коллективистским и избегающим неопределенности, то западноевропейская модель варьируется от почти анархической демократии до жесткого иерархического профессионализма.

Модели корпоративного управления: От акционеров к стейкхолдерам

Подходы к корпоративному управлению определяют, чьи интересы являются приоритетными при принятии стратегических решений: владельцев капитала (акционеров) или более широкого круга заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Американская модель: Эволюция доктрины акционерной стоимости

Американская модель корпоративного управления исторически базировалась на доктрине максимизации акционерной стоимости (Shareholder Value). В классическом понимании, единственной социальной ответственностью бизнеса считалось увеличение прибыли для акционеров. Эта модель, ориентированная на внешний рынок капитала (аутсайдерская), стимулирует агрессивный рост, высокую ликвидность акций и краткосрочный стратегический горизонт (1–5 лет), поскольку финансовые результаты компании должны удовлетворять ожиданиям инвесторов, часто требующих квартальных отчетов.

Однако в последние годы в США наблюдается серьезный сдвиг в корпоративном мышлении. В 2019 году Круглый стол бизнеса США (Business Roundtable), объединяющий руководителей крупнейших американских корпораций, опубликовал заявление, в котором роль корпорации была определена как служение множеству заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов, поставщиков и местные сообщества, а не только акционерам. Этот сдвиг является попыткой адаптировать американскую модель к вызовам XXI века, когда устойчивое развитие и социальная ответственность становятся ключевыми факторами для построения долгосрочной ценности и репутации.

Следует отметить, что, несмотря на формальный отказ от доктрины Shareholder Value, фактическое давление Уолл-стрит на квартальные отчеты остается основным фактором, диктующим краткосрочную стратегию большинства американских публичных компаний.

Японская и Западноевропейская модели: Приоритет стейкхолдеров

Западноевропейская и Японская модели управления традиционно ближе к концепции стейкхолдеров (Stakeholder Model).

• Япония: Корпоративное управление исторически ориентировано на интересы основных стейкхолдеров: работников (пожизненный наем), банков-кредиторов (инсайдерская модель) и поставщиков (кеирецу). Стратегическое планирование в японских фирмах отличается долгосрочным горизонтом (5–15 лет), фокусируясь не на квартальной прибыли, а на увеличении доли рынка и лидерстве в технологических нововведениях. Этот подход логически связан с высокой долгосрочной ориентацией (LTO) японской культуры.
• Западная Европа (особенно Германия): Характеризуется сильной инсайдерской моделью и высоким уровнем социального партнерства. В Германии, например, существует система соучастия работников в управлении (Mitbestimmung), где представители профсоюзов и работников занимают значительную часть мест в наблюдательных советах крупных компаний. Это обеспечивает учет социальных интересов при принятии стратегических решений, что фундаментально отличает ее от классической американской модели, где доминируют финансовые интересы.

Организационные структуры и процесс принятия управленческих решений

Различия в культурных ценностях, особенно в дистанции власти и избегании неопределенности, оказывают прямое влияние на то, как организуются структуры и принимаются решения в фирмах.

Индивидуальная эффективность и формализация в США

Организационная структура в американском менеджменте традиционно характеризуется:

1. Жесткой формализованностью: Четкое разделение функций, подробное описание должностных обязанностей и строгая регламентация процессов.
2. Индивидуальным принятием решений: Руководитель принимает решения единолично или в узком кругу высшего менеджмента. Эффективность работы оценивается на основании личного достижения поставленных целей и максимизации индивидуального вклада.
3. Низкой дистанцией власти (PDI): Хотя структура иерархична, общение между уровнями может быть неформальным, а инициатива «снизу» поощряется.

В целом, американская структура нацелена на максимальную скорость принятия решений и четкую персональную ответственность. Почему же эта скорость не всегда дает долгосрочное преимущество?

Консенсус и коллективная ответственность в Японии

Японская модель демонстрирует радикально иной подход, обусловленный высоким уровнем избегания неопределенности и коллективизмом.

Система ринги-сэй представляет собой демократичную модель принятия решений «снизу вверх», основанную на достижении консенсуса.

1. Процесс: Проект решения (ринги) циркулирует среди всех заинтересованных менеджеров и отделов. Каждый менеджер ставит свою подпись (ринсё) в знак согласия.
2. Цель: Процесс ринги-сэй может быть долгим и кропотливым, но его основная функция — обеспечить не только техническую, но и социально-психологическую поддержку решения. Когда решение принято, оно имеет беспрецедентный уровень легитимности и не требует дополнительного сопротивления на этапе внедрения, поскольку каждый участник чувствует себя сопричастным.
3. Ответственность: В японских фирмах преобладает коллективная ответственность. Это часть управленческой философии, проповедующей предусмотрительность и осторожность, которая, в свою очередь, является прямым следствием высокого UAI (нельзя принимать рискованное решение без всеобщего одобрения).

Гибкость и временные структуры

Несмотря на внешнюю иерархичность, японские структуры управления часто отличаются существенной гибкостью. Организационные группы и проектные команды могут носить временный характер, формируясь для решения конкретной задачи и ликвидируясь по мере ее выполнения. Это позволяет фирмам быстро перераспределять ресурсы и персонал, что контрастирует с жесткой и часто бюрократизированной организацией американских корпораций.

Сравнительный анализ систем управления человеческими ресурсами

Системы управления человеческими ресурсами (HRM) являются, пожалуй, наиболее ярким отражением культурных различий, поскольку напрямую связаны с вопросами лояльности, мотивации и карьерного роста.

Принцип «человек для места» и узкая специализация в США

Американская кадровая политика характеризуется следующими ключевыми особенностями:

• Узкая специализация: При найме персонала компания ищет сотрудника, который идеально вписывается в заранее определенные рамки должности (принцип «человек для места»).
• Вертикальный рост: Продвижение по иерархии происходит быстро, но строго по вертикали, в рамках одной узкой области специализации.
• Высокая текучесть кадров: Карьера часто строится путем смены компаний. Фирмы не инвестируют в пожизненное обучение сотрудника, который, как ожидается, в ближайшие несколько лет уйдет на более высокую должность в конкурирующую компанию.
• Оплата труда: Заработная плата жестко привязана к должности и результатам, стимулируя индивидуальную конкуренцию.

Всестороннее развитие и оплата по старшинству в Японии

Японский подход диаметрально противоположен американскому, так как ориентирован на долгосрочное сотрудничество и лояльность:

• Принцип «не человек для места, а место для человека»: Нанимают человека как личность, а затем смотрят, как его можно наиболее эффективно использовать в структуре. Это предполагает длительное ротационное обучение.
• Всестороннее развитие: Система планирования карьеры предполагает частые ротации, делая сотрудников специалистами широкого профиля, способными понимать смежные процессы, что критически важно для системы коллективной ответственности.
• Система Нэнко дзёрэцу: Оплата труда основана на системе «оплаты по старшинству/выслуге лет». Заработная плата и повышение в должности увеличиваются по мере приближения момента выхода на пенсию. Квалификация и должность имеют меньшее значение, чем стаж работы в компании. Эта система является мощным стимулом лояльности и снижает текучесть кадров до минимума.

Специфика западногерманской модели: Дуальное образование

Западноевропейская модель, особенно немецкая, вносит уникальный вклад в управление человеческими ресурсами, фокусируясь на высочайшем качестве профессиональной подготовки.

Характерным для немецкой системы является дуальное образование. Это институционализированная система профессиональной подготовки, при которой обучение происходит одновременно на рабочем месте (практика) и в профессионально-техническом училище (теория).

Характеристика	Описание	Значение для менеджмента
Принцип	4 дня работы (практика на предприятии) + 1 день теории (в училище).	Немедленное применение теоретических знаний, высокая практическая ценность обучения.
Объем	В среднем 5% среднегодовой численности рабочей силы составляют учащиеся, проходящие 3-летнее обучение.	Создание огромного пула высококвалифицированных технических специалистов и инженеров.
Результат	Немецкая система менеджмента отличается сильным стимулированием инженерного дела и технического обучения, что обеспечивает технологическое лидерство в ряде отраслей.	Снижение затрат на адаптацию выпускников, высокая мотивация работников, получивших признанный государством квалификационный сертификат.

Тенденции конвергенции и ограничения трансфера управленческого опыта

Формирование гибридных моделей (Теория Z)

Под влиянием глобализации, обострения конкуренции и развития финансовых рынков наблюдается четкая тенденция к сближению (конвергенции) моделей корпоративного управления и формированию гибридных моделей, сочетающих преимущества разных систем. Подробнее о системах управления человеческими ресурсами можно прочитать в разделе Сравнительный анализ систем управления человеческими ресурсами.

Исторически наиболее известным примером такого синтеза является Теория Z, предложенная Уильямом Оучи в 1981 году. Она появилась как ответ на жесткие и негибкие американские теории X и Y, интегрируя успешный опыт японских компаний, работающих в США.

Ключевые принципы Теории Z:

1. Долгосрочный (пожизненный) наем: Снижение текучести кадров и повышение лояльности.
2. Групповое принятие решений на основе консенсуса: Заимствование элементов ринги-сэй для обеспечения поддержки решения.
3. Индивидуальная ответственность за результаты труда: Сохранение американского акцента на личной подотчетности, в противовес коллективной ответственности Японии.
4. Медленная служебная карьера: Стимулирование всестороннего развития сотрудника через ротацию.
5. Холистическая забота администрации о работнике: Забота не только о профессиональных, но и о личных нуждах сотрудника.

Теория Z демонстрирует, что трансфер управленческого опыта возможен, если он адаптирован под базовые культурные ценности.

Ограниченная конвергенция и феномен «управленческих клубов»

Несмотря на глобализацию, которая унифицирует финансовые рынки и технологии, полный отказ от национальных управленческих особенностей не происходит. Происходит эволюция инсайдерской модели (Германия, Япония) в сторону аутсайдерской (американской), но этот процесс нелинейный и ограниченный.

Академические исследования показывают, что страны движутся не к единой глобальной модели, а «клубами», сохраняя фундаментальные уникальные черты в управлении:

• Американо-британский клуб: Сохраняет фокус на акционерной стоимости и индивидуализме.
• Континентальный европейский клуб: Сохраняет сильные социальные гарантии и соучастие работников.
• Восточноазиатский клуб: Сохраняет долгосрочную ориентацию, коллективизм и высокую степень избегания неопределенности.

Конвергенция в основном затрагивает инструменты (например, использование гибких методологий Agile или цифровизацию HR), но редко меняет базовые ценностные установки (например, отношение к иерархии или коллективной vs. индивидуальной ответственности). Какой важный нюанс здесь упускается? Успешная интеграция новых инструментов возможна только в том случае, когда они не вступают в прямое противоречие с доминирующей культурной матрицей управления.

Проблемы трансфера управленческих практик

Трансфер управленческого опыта осложняется национальной культурой. Успешный в одной стране опыт может не прижиться в другой, если он противоречит ее культурным измерениям Хофстеде.

Например, попытка внедрить японскую систему ринги-сэй в американской компании, ориентированной на индивидуализм и низкое избегание неопределенности, может привести к бюрократической волоките. Американский менеджер, воспитанный в культуре личной инициативы, может воспринимать необходимость собирать подписи как признак недостатка собственного авторитета или как неэффективное замедление процесса, вместо того чтобы видеть в этом способ минимизации рисков и обеспечения коллективной поддержки.

Заключение: Сходства, различия и перспективы развития

Объединение: Сравнительный анализ моделей организации управления в США, Западной Европе и Японии подтверждает, что эффективность менеджмента неразрывно связана с глубинными национальными культурными и ценностными установками, и позволяет систематизировать ключевые различия, чтобы понять общие тенденции.

Фундаментальные различия:

Критерий	Американская модель (USA)	Западноевропейская модель (DE/FR)	Японская модель (JP)
Культурный фокус	Индивидуализм, низкая UAI	Разнородный (Социальное партнерство)	Коллективизм, высокая UAI, LTO
Корпоративное управление	Shareholder Value (сдвиг к стейкхолдерам)	Stakeholder Model, соучастие	Stakeholder Model, инсайдерский контроль
Стратегический горизонт	Краткосрочный (1-5 лет)	Среднесрочный	Долгосрочный (5-15 лет)
Принятие решений	Индивидуальное, быстрое	Иерархичное или коллегиальное (зависит от страны)	Консенсусное (ринги-сэй), медленное, коллективная ответственность
HR-принцип	«Человек для места», узкая специализация, высокая текучесть	Сильная профессиональная подготовка (Дуальное образование)	«Место для человека», широкая специализация, Нэнко дзёрэцу (оплата по выслуге)

Сильные и слабые стороны в контексте современных вызовов:

Модель	Сильные стороны	Слабые стороны
Американская	Скорость принятия решений, инновационность, гибкость в привлечении узких специалистов, высокая индивидуальная мотивация.	Краткосрочная ориентация, высокая текучесть кадров, низкая лояльность, потенциальное пренебрежение социальными и экологическими факторами.
Западноевропейская	Высокое качество профессиональной подготовки (инженерия), социальная устойчивость, низкий уровень конфликтов между трудом и капиталом.	Бюрократизация, замедленное принятие решений из-за необходимости консенсуса с советами рабочих, низкая гибкость рынка труда.
Японская	Высокая лояльность, командная эффективность, исключительное качество продукции, долгосрочное стратегическое планирование.	Медленная адаптация к резким изменениям, отсутствие сильной индивидуальной инициативы, сложности с внедрением молодых менеджеров (из-за Нэнко дзёрэцу).

Перспективы развития и конвергенция. Глобализация стимулирует все модели к заимствованию лучших практик. Американские фирмы осваивают долгосрочное стратегическое мышление (стейкхолдерский подход), японские компании вынуждены сокращать пожизненный наем и ускорять принятие решений. Европейские компании, особенно немецкие, стремятся повысить гибкость своего корпоративного управления.

Тем не менее, национальные управленческие «якоря» — культурные ценности — остаются мощным ограничителем. Успешный трансфер управленческого опыта возможен только при глубоком понимании и адаптации зарубежных практик к местному коллективному программированию мышления. Эффективность менеджмента XXI века будет определяться не выбором одной «лучшей» модели, а способностью создавать гибридные, адаптивные системы, которые грамотно сочетают глобальные инструменты с уникальными национальными сильными сторонами.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1990.
2. Акционеры vs Стейкхолдеры: баланс интересов | Корпоративное управление и акционерная стоимость. URL: lilieswillows.com (дата обращения: 28.10.2025).
3. Балдин К.В. Управленческие решения. М. : Дашков и К, 2007.
4. Браймер Р.А. Основы управления / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995. 382 с.
5. Даниэле Д.Дж., Рабера Л.Х. Международный бизнес / Пер. с анг. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб : Питер, 2002.
7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М., 2003.
9. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. Ред. И авт. Послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. 239 с.
10. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб : Питер, 2001.
11. Концепция методологии управления стейкхолдерами компании. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
12. КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.
14. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика / Пер. с анг. под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.: ЮНИТИ, 1997.
15. Культурные измерения Г. Хофстеде. URL: msu.ru (дата обращения: 28.10.2025).
16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М. : ОАО Типография «Новости», 2000.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 2002. 704 с.
18. Минцберг Г. Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб : Питер, 2001.
19. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Пер. с англ. Раевская Д. М., 2003.
20. Особенности немецкой модели менеджмента. URL: finance-credit.news (дата обращения: 28.10.2025).
21. Организация управления HR в разных странах (США, Япония, РФ). URL: e-xecutive.ru (дата обращения: 28.10.2025).
22. Основные формы и модели глобализационного развития. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
23. Процесс конвергенции моделей корпоративного управления и их унификация в условиях глобализации. URL: studref.com (дата обращения: 28.10.2025).
24. Пятенко С.В. Девять основ менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
25. Роберто М. Почему великие лидеры не принимают ответ «да». М. : Баланс Бизнес Букс, 2006.
26. Роль и место концепции культурных измерений г. Хофштеде в современной теории управления (предисловие к разделу). URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
27. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 2005.
28. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента. URL: moluch.ru (дата обращения: 28.10.2025).
29. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. URL: ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
30. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
31. Сравнительный анализ японской и американской моделей управления персоналом и пути их применения в России. URL: hse.ru (дата обращения: 28.10.2025).
32. Теория стейкхолдеров. URL: ya.ru (дата обращения: 28.10.2025).
33. Управление организацией: Учебник / Под ред. Л.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.
34. Этциони А., Хэммонд Дж. С. Семь нот менеджмента – лучшая практика инноваций. Успешные инновационные решения российского бизнеса. Спб.: ЭЛБИ-СПб, 2009.
35. Яккока Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. / Под ред. С.Ю. Медведкова. М.: Прогресс, 2000.
36. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Менеджмент: учебник для вузов. СПб.: ОЛМА-Пресс, 2003.