Контроллинг в системе управления предприятием: комплексный анализ сущности, инструментария и стратегического влияния для академической работы

В условиях постоянно возрастающей сложности рыночной среды, динамичных изменений и ужесточения конкуренции, эффективное управление предприятием перестаёт быть просто желательным атрибутом, превращаясь в критически важный фактор выживания и развития. Сегодня, когда 51% финансовых директоров ожидают повышения маржинальности ключевых продуктов в 2026 году, а 44% планируют перераспределение продуктового портфеля в пользу более прибыльных направлений, становится очевидной острая потребность в инструментах, способных не только отслеживать текущее состояние дел, но и активно формировать будущее компании. Именно здесь на авансцену выходит контроллинг — не просто функция контроля, а комплексная система поддержки управленческих решений.

Контроллинг — это своего рода «навигационное оборудование» для современного предприятия, позволяющее ему не только ориентироваться в бурных водах рыночных отношений, но и прокладывать оптимальный курс к намеченным целям. Он обеспечивает информационно-аналитическую поддержку на всех этапах управления, координируя взаимодействие различных систем менеджмента и оценивая их эффективность. Сущность контроллинга заключается в выявлении ключевых векторов воздействия на экономическую ситуацию, что позволяет достигать поставленных целей за счёт интеграции и координации всех информационных потоков внутри компании.

Данная академическая работа ставит своей целью предоставить исчерпывающий анализ принципов, сущности, инструментария и особенностей организации управления с применением системы контроллинга. Она будет полезна студентам высших учебных заведений (бакалавриата, магистратуры) экономических и управленческих специальностей, а также аспирантам, стремящимся к глубокому пониманию теоретических и практических аспектов данной дисциплины. Структура работы последовательно раскроет историческую эволюцию контроллинга, его концептуальные основы, многообразие целей и задач, арсенал современных инструментов, а также специфику внедрения в российских экономических условиях и влияние на финансово-экономические показатели, завершаясь обзором перспектив его развития в условиях цифровизации.

Теоретические основы контроллинга: эволюция, сущность и концептуальные подходы

Историческая эволюция и многообразие определений контроллинга

История контроллинга, как и многих управленческих дисциплин, не была линейной. Её развитие можно проследить через ряд ключевых этапов, каждый из которых добавлял новые грани к пониманию этой сложной, но крайне эффективной системы. Изначально, примерно с 1930-х годов, контроллинг воспринимался преимущественно как система управленческого учёта, чья основная задача сводилась к сбору, обработке и предоставлению финансовой информации для внутренних нужд предприятия, что позволяло руководству оценивать результаты прошедших периодов.

Однако к 1970–1980-м годам стало ясно, что простого учёта уже недостаточно. В этот период контроллинг трансформировался в систему информационного обеспечения, где акцент сместился на анализ данных и поддержку принятия решений. Это был шаг от «что произошло?» к «почему это произошло?» и «что может произойти?». Наконец, с 1980-х годов, контроллинг окончательно закрепился как интегральный элемент системы управления предприятием, переставая быть просто вспомогательной функцией и превращаясь в активного участника процессов планирования, координации и контроля. Он стал тем самым «современным навигационным оборудованием корабля», позволяющим предприятию не только ориентироваться в рынке, но и активно формировать свой маршрут.

Несмотря на столь богатую историю и широкое применение, до сих пор отсутствует однозначное, общепринятое определение понятия «контроллинг». Это объясняется его многогранностью и адаптивностью к различным управленческим контекстам. Однако, анализируя многочисленные трактовки, можно выделить общие черты, которые объединяют большинство подходов. Все они подчёркивают, что контроллинг — это система, ориентированная на:

• Поддержку управленческих решений: Предоставление своевременной, достоверной и релевантной информации для обоснованного выбора.
• Целевую направленность: Обеспечение длительного и эффективного функционирования предприятия, достижение стратегических и оперативных целей.
• Интеграцию и координацию: Объединение различных функций управления (планирование, учёт, контроль, анализ) в единый, гармоничный механизм.

Таким образом, сущность контроллинга заключается в выявлении векторов воздействия на экономическую ситуацию для достижения намеченных целей на основе интеграции и координации информационных потоков, являющихся результатом реализации функций управления экономической деятельностью. Что означает, что контроллинг не просто фиксирует факты, но и активно формирует будущее компании, подсвечивая наиболее эффективные направления для развития.

Основные концепции и модели контроллинга

В основе современного контроллинга лежат несколько ключевых концепций, которые по-разному акцентируют его роль и функционал.

1. Концепция, ориентированная на переориентацию системы учета из прошлого в будущее:

Эта концепция стала одним из первых прорывов в развитии контроллинга. Она отошла от традиционного бухгалтерского учёта, который фиксировал уже произошедшие события, и предложила использовать данные для прогнозирования и планирования. Цель — не просто узнать, сколько было потрачено, а понять, сколько нужно потратить для достижения будущих целей и каковы будут потенциальные результаты. На базе учётных данных создаётся мощная информационная система, которая служит основой для поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.

2. Концепция, ориентированная на систему управления:

В этом подходе контроллинг рассматривается не как отдельный инструмент или функция, а как неотъемлемая, интегральная часть всей системы управления. Он выступает в качестве связующего звена, обеспечивая информационные и координационные цели. Это означает, что контроллинг не просто предоставляет данные, но и активно участвует в формировании управленческих циклов, гарантируя, что планы реализуются, отклонения анализируются, а корректирующие действия предпринимаются своевременно.

Среди наиболее влиятельных моделей контроллинга, формирующих его методологическую базу, выделяются:

• Концепции Хорвата и Манна-Майера:
  Хорст-Отто Хорват, один из пионеров контроллинга в Европе, рассматривал его как систему координации управления, направленную на повышение эффективности предприятия через обеспечение информационной прозрачности, планирования и контроля. Его концепция подчеркивает роль контроллинга в обеспечении рационального поведения всех уровней управления. Концепция Манна-Майера, в свою очередь, акцентирует внимание на контроллинге как на инструменте обеспечения рентабельности и ликвидности, с фокусом на оптимизацию затрат и результатов. Обе концепции, несмотря на различия в акцентах, сходятся в понимании контроллинга как инструмента для обеспечения долгосрочного успеха предприятия.
• Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard):
  Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов, ССП стала революционным инструментом стратегического управления. Она вышла за рамки исключительно финансовых показателей и предложила интегрированный подход к оценке деятельности компании, связывающий её видение и миссию с конкретными измеримыми целями и действиями. ССП группирует показатели по четырём взаимосвязанным перспективам:
  1. Финансы: Традиционные финансовые метрики, отражающие экономические результаты деятельности (например, рентабельность, рентабельность инвестиций (ROI), объём продаж).
  2. Клиенты: Показатели, характеризующие удовлетворённость, лояльность и ценность для клиентов (например, доля рынка, удовлетворённость клиентов, количество новых клиентов).
  3. Внутренние бизнес-процессы: Метрики, отражающие эффективность и качество операционной деятельности компании (например, время выполнения заказа, количество дефектов, производительность).
  4. Обучение и развитие: Показатели, оценивающие способность компании к инновациям, обучению и росту (например, текучесть кадров, инвестиции в обучение, количество новых продуктов).

  ССП помогает переводить абстрактные стратегические цели в конкретные операционные мероприятия и оценивать их результаты с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI), обеспечивая баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, а также финансовыми и нефинансовыми аспектами деятельности.

Виды контроллинга: стратегический и оперативный

Для обеспечения всестороннего управления предприятием контроллинг традиционно разделяется на два основных вида, каждый из которых имеет свои специфические цели, задачи и инструментарий: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг — это дальнозоркий «лоцман» для компании. Он направлен на отслеживание изменений во внешней и внутренней среде организации, поддержание и формирование её потенциала успеха. Его ключевая задача — проведение антикризисной политики и обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, а также достижение устойчивого конкурентного преимущества. Стратегический контроллинг фокусируется на:

• Внешней среде: Мониторинг рынка, конкурентов, макроэкономических тенденций, политических и социальных факторов.
• Адаптации компании: Оценка способности предприятия реагировать на внешние вызовы и использовать новые возможности.
• Реализации делового потенциала: Анализ внутренней структуры, компетенций, технологий для максимизации их отдачи.
• Ключевых показателях: Отслеживание таких метрик, как доля рынка, динамика выручки по ключевым регионам, оценки конкурентной среды.
• Ключевых факторах успеха (КФУ): Их идентификация и измерение, поскольку именно они обеспечивают выживание и процветание бизнеса в долгосрочном периоде.

Оперативный контроллинг, в свою очередь, представляет собой «вахтенного офицера», который ежедневно следит за курсом и работой всех систем. Он отражает текущую деятельность по систематическому мониторингу организации. Это контрольно-информационная система управления, направленная на достижение текущих целей, таких как прибыльность, рентабельность, ликвидность. Его фокус — принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Оперативный контроллинг активно использует данные управленческого учёта, бюджетирования, анализа отклонений, чтобы обеспечить высокую эффективность в краткосрочном периоде.

Взаимосвязь и взаимное влияние:
Несмотря на различия в горизонте планирования и фокусе, стратегический и оперативный контроллинг не существуют изолированно, а тесно взаимосвязаны и взаимно влияют друг на друга. Стратегический контроллинг задаёт общие направления и долгосрочные цели, которые затем декомпозируются в оперативные планы и бюджеты. Оперативный контроллинг, в свою очередь, предоставляет данные о текущей эффективности, которые служат обратной связью для корректировки стратегических планов. Например, если оперативный контроллинг выявляет хронические проблемы с рентабельностью в определённом сегменте рынка, это может стать сигналом для стратегического контроллинга о необходимости пересмотра стратегии по выходу на этот рынок или изменению продуктового портфеля. Таким образом, они образуют единую, динамичную систему, обеспечивающую целостное управление предприятием на всех управленческих горизонтах, позволяя не только реагировать на текущие вызовы, но и формировать устойчивое будущее.

Цели, задачи и функции системы контроллинга

Главные цели и роль контроллинга в управлении предприятием

Когда речь заходит о контроллинге, его основная миссия заключается в одной всеобъемлющей цели: ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных целей. Эти цели, как правило, не существуют изолированно, а образуют сложную иерархическую структуру, известную как «дерево целей». От корневых, глобальных стратегических амбиций до мельчайших операционных задач каждого подразделения — контроллинг обеспечивает, чтобы каждый элемент этой структуры был взаимоувязан и работал на общий результат.

Конечной целью этого многоуровневого процесса является не что иное, как увеличение прибыли бизнеса и укрепление его позиций на рынке. Это не просто желаемый, а жизненно важный результат, позволяющий компании не только выживать, но и процветать.

Контроллинг — это своего рода «управленческий GPS», который позволяет руководству постоянно видеть, где находится «корабль» (предприятие) относительно намеченного курса. Он обеспечивает:

• Эффективное использование ресурсов: Через детальный анализ затрат и результатов, контроллинг помогает выявлять и устранять неэффективные расходы, оптимизировать распределение активов (финансовых, материальных, человеческих). Это не просто сокращение издержек, а рациональное управление ими для максимизации отдачи.
• Повышение качества продукции и услуг: Предоставляя информацию о производственных процессах, уровне брака, удовлетворённости клиентов, контроллинг создаёт основу для постоянного улучшения качества, что напрямую влияет на конкурентоспособность и лояльность потребителей.
• Улучшение финансовых показателей: Благодаря регулярному мониторингу и анализу, контроллинг позволяет поддерживать ликвидность, достигать необходимого уровня рентабельности, управлять оборотным капиталом. Например, финансовый контроллинг включает измерение отклонений фактических финансовых результатов от запланированных, мониторинг выполнения финансовых заданий и разработку управленческих решений для улучшения финансовой деятельности.
• Проверка реализуемости целей: Прежде чем приступить к реализации новых направлений или проектов, контроллинг оценивает достаточность ресурсов, наличие квалифицированного персонала и необходимых компетенций. Это критически важный этап, предотвращающий запуск нежизнеспособных инициатив и экономия значительных средств.

Таким образом, роль контроллинга в управлении предприятием заключается в создании надёжной информационной и аналитической базы. Он обеспечивает своевременное получение информации, выявление проблем на ранних стадиях и предложение конкретных путей их решения. Это позволяет руководству не только принимать обоснованные решения, но и оперативно реагировать на изменения внешней среды, будь то колебания рынка, действия конкурентов или новые регуляторные требования.

Задачи и функции контроллинга: от планирования до контроля рисков

Для достижения своих целей контроллинг реализует ряд специфических задач и функций, охватывающих все ключевые аспекты управленческой деятельности.

Основные задачи контроллинга:

1. Планирование и бюджетирование: Разработка детализированных финансовых и операционных планов, формирование бюджетов для различных центров ответственности, определение целевых показателей.
2. Контроль и анализ: Систематическое сравнение фактических результатов с плановыми, выявление отклонений, их анализ, определение причин и ответственных. Это включает как оперативный мониторинг, так и стратегический анализ эффективности.
3. Координация и интеграция: Согласование деятельности различных подразделений и функций предприятия, обеспечение единого информационного пространства и общих стандартов управления. Контроллинг выступает в роли «внутреннего консультанта», помогающего подразделениям работать в унисон.
4. Оценка рисков и управление ими: Выявление потенциальных угроз и возможностей, оценка их влияния на деятельность предприятия, разработка мер по минимизации рисков и использованию благоприятных факторов.

Основные функции контроллинга:
Функции контроллинга можно разделить на несколько ключевых направлений, каждое из которых вносит свой вклад в общую эффективность системы:

• Информационная функция: Это ядро контроллинга. Она включает сбор, обработку, анализ и предоставление всей необходимой информации о финансовом состоянии компании, её операционной деятельности, рыночных трендах. Цель — обеспечить руководство своевременными, достоверными и релевантными данными для принятия решений.
• Управленческая функция: Контроллинг активно участвует в процессе управления, поддерживая руководство в разработке стратегии, определении ключевых целей и принятии стратегических и тактических решений. Он не принимает решения самостоятельно, но обеспечивает их обоснованность.
• Функция планирования: Разработка финансовых планов, стратегических ориентиров и операционных бюджетов, а также формирование системы показателей для оценки их выполнения.
• Сервисная (консультационная) функция: Контроллеры выступают в роли внутренних консультантов для руководства и линейных менеджеров, предоставляя экспертные оценки, рекомендации и разъяснения по финансовым и управленческим вопросам.
• Контрольная (учётно-контрольная) функция: Мониторинг выполнения планов, соблюдения стандартов, анализ эффективности использования ресурсов и выявление отклонений.

Специфические задачи стратегического и финансового контроллинга:

• Для стратегического контроллинга: Задачи включают разработку методологии для долгосрочного планирования, непосредственное стратегическое планирование, учёт стратегически важных показателей, контроль соответствия полученных значений целевым ориентирам и выработку мер корректировки курса для обеспечения долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности.
• Для финансового контроллинга: Призван обеспечить стабильность и эффективность финансовых процессов. Его задачи: поддержание ликвидности и достижение необходимого уровня рентабельности; согласование управленческого и финансового учёта; бюджетирование всех финансовых потоков; достижение запланированных ключевых показателей деятельности (КПЭ), связанных с финансами.

Таким образом, контроллинг является многофункциональной и многозадачной системой, которая, охватывая все аспекты деятельности предприятия, обеспечивает его целенаправленное и эффективное развитие.

Инструментарий контроллинга: современные методы и их практическое применение

Общенаучные и специфические методы контроллинга

Контроллинг, как комплексная система управления, опирается на широкий спектр методов и инструментов. В своей основе он использует общенаучные методы исследования, которые являются фундаментом для любой аналитической работы:

• Моделирование: Создание упрощённых представлений сложных систем для анализа и прогнозирования.
• Абстрагирование: Отвлечение от несущественных свойств объектов для выделения ключевых характеристик.
• Анализ: Разделение целого на части для изучения каждой из них в отдельности.
• Синтез: Объединение частей в целое для получения нового знания.
• Аналогия: Перенос свойств с одного объекта на другой.
• Индукция: Вывод общих закономерностей на основе частных наблюдений.
• Дедукция: Вывод частных следствий из общих положений.
• Конкретизация: Уточнение абстрактных понятий через конкретные примеры.

Помимо общенаучных, контроллинг располагает собственным арсеналом специфических инструментов, которые могут быть классифицированы по областям применения (например, управленческий учёт, стратегическое планирование, оценка рисков) и периоду действия (оперативные, стратегические). Ключевые инструменты контроллинга включают учёт, планирование и бюджетирование, анализ отклонений, систему показателей, отчётность и инвестиционные расчёты. Рассмотрим наиболее значимые из них.

Ключевые инструменты оперативного контроллинга

Оперативный контроллинг фокусируется на текущей деятельности и краткосрочных целях. Для этого он использует ряд мощных аналитических инструментов.

Бюджетирование:
Это один из опорных инструментов в системе контроллинга, нацеленной на долгосрочное развитие предприятия, и одновременно ключевой элемент оперативного управления. Бюджетирование представляет собой систему планирования, отчётности и контроля, основанную на бюджетах. Оно отвечает за формирование бюджета компании в целом и её структурных подразделений, а также за распределение ресурсов. Процесс бюджетирования включает:

1. Разработку бюджетов: Продаж, производства, закупок, затрат, инвестиций, денежных потоков и сводного бюджета.
2. Контроль исполнения: Сравнение фактических показателей с бюджетными.
3. Анализ отклонений: Выявление причин несоответствий и разработка корректирующих мероприятий.

Бюджетирование позволяет не только планировать будущие финансовые потоки, но и оперативно контролировать их, обеспечивая достижение целевых показателей прибыльности и ликвидности.

Анализ отклонений:
Является основным инструментом оценки деятельности центра затрат и ключевым аспектом управленческого учёта. Его цель — определение и детальная оценка каждой причины (фактора), которые могут привести к возникновению отклонений фактических показателей от плановых (нормативных). Например, если фактические затраты на производство оказались выше запланированных, анализ отклонений позволит выяснить, вызвано ли это:

• Изменением объёма производства: Перепроизводство или недопроизводство.
• Изменением цен на ресурсы: Рост стоимости сырья или материалов.
• Изменением норм расхода: Неэффективное использование ресурсов, перерасход.

Этот анализ позволяет своевременно перенастроить систему управления производством, выявить узкие места и ответственных, а также принять меры для оптимизации затрат.

АВС-анализ:
Этот метод является эффективным механизмом оперативного контроллинга в сфере управления товарно-материальными ценностями, запасами, а также в анализе клиентов, продаж и просроченной дебиторской задолженности. Он основан на принципе Парето, который гласит, что примерно 20% ресурсов или усилий приносят 80% результатов. АВС-анализ классифицирует ресурсы (товары, клиенты, поставщики и т.д.) по степени их важности, обычно по объёму потребления или вкладу в прибыль. Ресурсы делятся на три группы:

• Группа A (наиболее важные): Составляет примерно 10–20% от общего количества позиций, но приносит до 70–80% от общей стоимости или результата. Эти позиции требуют самого пристального внимания и строгого контроля.
• Группа B (средней важности): Включает около 20–30% позиций, приносящих 10–20% стоимости. Управление ими требует умеренного контроля.
• Группа C (наименее важные): Составляет 50–70% позиций, но приносит лишь 5–10% стоимости. Управление ими может быть упрощено, возможно, с использованием автоматизированных систем.

Пример ABC-анализа запасов:
Предположим, компания продаёт 100 различных товаров. После расчёта годового объёма продаж по каждому товару и их суммирования, товары ранжируются по убыванию объёма продаж. Затем рассчитывается накопительный процент от общего объёма продаж.

Товар	Годовой объем продаж (руб.)	% от общего объема	Накопительный %	Группа
A1	500 000	40%	40%	A
A2	200 000	16%	56%	A
B1	150 000	12%	68%	B
B2	100 000	8%	76%	B
C1	50 000	4%	80%	C
…	…	…	…	…
C90	1 000	0.08%	100%	C

Такой анализ позволяет сосредоточить усилия по управлению запасами на товарах группы А, обеспечить их постоянное наличие и минимизировать риски отсутствия, в то время как товары группы С могут управляться более свободно.

ХYZ-анализ:
Этот математико-статистический метод дополняет АВС-анализ и позволяет анализировать и прогнозировать стабильность спроса, а также колебания уровня потребления отдельных видов товаров. В основе метода лежит расчёт коэффициента вариации (V), который показывает отклонение от средних продаж:

V = (стандартное отклонение / среднее значение) × 100%

На основе этого коэффициента товары классифицируются на три группы:

• X (вариативность 0–10%): Товары с устойчивым спросом, продажи которых легко прогнозировать. Это позволяет оптимизировать закупки, минимизировать запасы и избегать дефицита.
• Y (вариативность 10–25%): Товары с умеренно изменчивым спросом. Их реализация может зависеть от сезонности, маркетинговых кампаний или других контролируемых факторов. Прогнозирование со средней предсказуемостью.
• Z (вариативность выше 25%): Товары с непредсказуемым спросом. Их сложно прогнозировать из-за спорадических продаж, нестабильности рынка или специфических событий. Их часто минимизируют в ассортименте или держат минимальные запасы.

Совместное применение АВС- и ХYΖ-анализа (так называемый АВС-ХYΖ-анализ) позволяет получить более глубокое понимание структуры ассортимента и разработать оптимальные стратегии управления. Например, товары группы АХ (важные и стабильные) требуют особого внимания к точному прогнозированию и обеспечению бесперебойных поставок, тогда как товары CZ (незначительные и непредсказуемые) могут быть предметом упрощённого управления или вывода из ассортимента.

Факторный анализ:
Это метод исследования, при котором определяется влияние различных факторов на конечный результат. Он широко используется для анализа прибыли, себестоимости, рентабельности и других ключевых показателей. Одним из наиболее распространенных способов детерминированного факторного анализа является метод цепных подстановок (метод последовательной замены). Он позволяет количественно оценить влияние каждого отдельного фактора на изменение результирующего показателя путём последовательной замены базисных значений факторов на фактические.

Пример факторного анализа себестоимости методом цепных подстановок:
Рассмотрим изменение общей себестоимости (TC), которая зависит от количества произведённой продукции (Q) и себестоимости единицы продукции (C).
Формула:
TC = Q × C

Пусть имеются следующие данные:

• Базисный период (0):
  • Q₀ = 1000 ед.
  • C₀ = 50 руб./ед.
  • TC₀ = Q₀ × C₀ = 1000 × 50 = 50000 руб.
• Отчётный период (1):
  • Q₁ = 1100 ед.
  • C₁ = 55 руб./ед.
  • TC₁ = Q₁ × C₁ = 1100 × 55 = 60500 руб.

Общее изменение себестоимости:
ΔTC = TC₁ − TC₀ = 60500 − 50000 = +10500 руб.

Расчёт влияния факторов методом цепных подстановок:

1. Определяем влияние изменения количества продукции (Q):
   Для этого заменяем в базисной формуле только фактор Q на его фактическое значение отчётного периода, а остальные факторы (в данном случае только C) оставляем на базисном уровне.
   • Условная себестоимость при Q₁ и C₀: TC_(Q) = Q₁ × C₀ = 1100 × 50 = 55000 руб.
   • Влияние изменения количества продукции (Q) на TC: ΔTC_Q = TC_(Q) − TC₀ = 55000 − 50000 = +5000 руб.
   • Вывод: Увеличение объёма производства на 100 единиц привело к росту себестоимости на 5000 руб.
2. Определяем влияние изменения себестоимости единицы продукции (C):
   Теперь, в формуле для расчёта условной себестоимости, мы используем уже изменённое значение Q (Q₁) и заменяем фактор C на его фактическое значение отчётного периода (C₁).
   • Влияние изменения себестоимости единицы продукции (C) на TC: ΔTC_C = TC₁ − TC_(Q) = 60500 − 55000 = +5500 руб.
   • Вывод: Увеличение себестоимости единицы продукции на 5 руб. (с 50 до 55 руб./ед.) при уже увеличенном объёме производства привело к дополнительному росту себестоимости на 5500 руб.

Проверка:
Сумма влияний отдельных факторов должна быть равна общему изменению результирующего показателя:
ΔTC = ΔTC_Q + ΔTC_C = 5000 + 5500 = 10500 руб.
Расчёт верен.

Таким образом, общее увеличение себестоимости на 10500 руб. обусловлено ростом объёма продукции на 5000 руб. и ростом себестоимости единицы продукции на 5500 руб. Этот анализ позволяет руководству точно понимать, какие факторы и в какой степени повлияли на изменение показателя, и на основе этого принимать обоснованные управленческие решения.

Инструменты стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг оперирует инструментами, ориентированными на долгосрочное развитие и адаптацию компании к изменяющейся внешней среде.

SWOT-анализ:
Это один из наиболее распространённых и фундаментальных инструментов стратегического планирования и контроллинга. SWOT-анализ позволяет выявить:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики предприятия, которые дают ему преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности предприятия (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования).
• Возможности (Opportunities): Факторы внешней среды, которые могут быть использованы для достижения целей (например, новые рынки, изменение законодательства, технологические прорывы).
• Угрозы (Threats): Факторы внешней среды, которые могут негативно повлиять на деятельность предприятия (например, усиление конкуренции, экономический кризис, изменение потребительских предпочтений).

Этот анализ может применяться ко всему предприятию, его структурным подразделениям или отдельным видам продукции, предоставляя комплексное представление о его текущем положении и потенциале.

Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard):
Как уже упоминалось, ССП является мощным инструментом стратегического управления, разработанным Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она связывает видение и миссию компании с конкретными измеримыми целями и действиями. Подробное описание её четырёх перспектив:

• Финансы: Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?» (Примеры КПЭ: рентабельность капитала, чистая прибыль, денежный поток).
• Клиенты: Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших клиентов?» (Примеры КПЭ: удовлетворённость клиентов, доля рынка, индекс лояльности).
• Внутренние бизнес-процессы: Отвечает на вопрос: «Что мы должны делать превосходно?» (Примеры КПЭ: время цикла производства, качество продукции, эффективность логистики).
• Обучение и развитие: Отвечает на вопрос: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?» (Примеры КПЭ: инвестиции в НИОКР, удовлетворённость сотрудников, уровень квалификации).

ССП позволяет не только оценивать текущее состояние, но и формировать стратегические карты, показывающие причинно-следственные связи между целями и показателями, тем самым обеспечивая системное управление стратегией.

Краткий обзор других инструментов стратегического контроллинга:

• Анализ отрасли и конкуренции: Исследование структуры отрасли, пяти сил Портера, профилей конкурентов для определения конкурентных преимуществ.
• СТЕП-анализ (PESTLE): Анализ макросреды (социальные, технологические, экономические, политические, экологические, правовые факторы).
• Матричный анализ:
  • БКГ (Boston Consulting Group) матрица: Анализ продуктового портфеля по доле рынка и темпам роста.
  • АДЛ (Arthur D. Little) матрица: Оценка стратегического положения по стадии жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции.
  • Дженерал Электрик/МакКинзи матрица: Оценка привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнес-единиц.
• Анализ цепочки ценностей: Идентификация основных и вспомогательных видов деятельности, создающих ценность для потребителя.
• Управление по целям (Management by Objectives, МбО): Системный подход, при котором сотрудники и руководство совместно определяют и согласовывают цели, а затем оценивают результаты.

Методы учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) также являются важнейшими инструментами контроллинга, поскольку они обеспечивают основу для формирования цен, бюджетирования и анализа рентабельности. Таким образом, инструментарий контроллинга представляет собой мощный арсенал средств для всестороннего анализа и управления предприятием на всех уровнях.

Организация и внедрение системы контроллинга на предприятиях: вызовы и успешные практики в российских условиях

Этапы и предпосылки успешного внедрения контроллинга

Внедрение системы контроллинга на предприятии — это не одномоментный акт, а сложный, многоэтапный процесс, требующий системного подхода, терпения и приверженности со стороны руководства. Он подобен строительству прочного фундамента, на котором будет возводиться эффективное управление.

Традиционно процесс внедрения системы контроллинга, особенно на промышленных предприятиях, проходит в три ключевых этапа:

1. Подготовительный этап (Диагностика):
   • Изучение текущего состояния предприятия: Детальный анализ существующей организационной структуры, управленческих процессов, информационных потоков, системы учёта (бухгалтерского, управленческого).
   • Экспресс-анализ: Быстрая оценка ключевых проблемных зон, определение основных потребностей в контроллинговой информации, формулирование предварительных целей и ожидаемых результатов от внедрения.
   • Формирование рабочей группы: Создание команды, ответственной за проект, состоящей из представителей различных подразделений (финансы, производство, ИТ, управление персоналом).
2. Этап внедрения контроллинга (Проектирование и Реализация):
   • Разработка концепции контроллинга: Определение видов контроллинга (стратегический, оперативный, финансовый), его целей, задач и функций, а также общей архитектуры системы.
   • Разработка методик планирования и контроля: Создание системы бюджетирования, нормирования затрат, методологии анализа отклонений.
   • Создание системы отчётности и анализа: Разработка форм отчётов, периодичности их предоставления, регламентов анализа и принятия решений.
   • Разработка системы мотивации: Включение контроллинговых показателей в систему материального и нематериального стимулирования сотрудников и руководителей.
3. Этап автоматизации:
   • Внедрение информационных систем: Выбор и адаптация программного обеспечения (ERP, BI-системы, специализированные модули), способного обеспечить руководителей оперативной и достоверной информацией о затратах, доходах, рентабельности и других ключевых показателях. Автоматизация позволяет значительно сократить время на сбор и обработку данных, повысить их точность и оперативность.
   • Обучение персонала: Проведение тренингов и семинаров для сотрудников, которые будут работать с новой системой и использовать её данные.

Предпосылки успешного внедрения и психологический климат:
Успешное внедрение контроллинга невозможно без определённых предпосылок. Благоприятными моментами для начала построения системы контроллинга могут быть:

• Стратегические изменения: Выход на новые рынки, запуск новых продуктов, изменение бизнес-модели.
• Кризисные явления: Необходимость повышения эффективности, оптимизации затрат в условиях экономического спада.
• Рост компании: Увеличение масштабов бизнеса, усложнение управленческих процессов.

Критическое значение имеет психологический климат в компании. Контроллинг — это не просто набор инструментов, это философия управления. Для его успешного внедрения необходима открытая культура, готовность к изменениям и, что самое важное, активная поддержка и вовлечённость высшего руководства. Без этого контроллинг рискует остаться лишь набором красивых отчётов, которые никто не использует. Какой важный нюанс здесь упускается, если не учитывать человеческий фактор?

Проблемы внедрения в современных российских экономических условиях

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение контроллинга в российских условиях часто сталкивается с рядом специфических проблем, которые требуют комплексного подхода.

Многофакторные проблемы:

1. Потребность в интегрированной методической и инструментальной базе: Многие российские предприятия исторически развивались без глубоко интегрированных систем управления. Существует острая потребность в единой методологической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента (планирования, контроля, учёта, анализа, координации). Эта потребность особенно актуальна в условиях инновационного развития российской экономики и роста доли наукоёмких предприятий, где развитие теории и практики управления является серьёзной задачей.
2. Недостаток осведомлённости руководителей: Одной из главных трудностей является недостаток осведомлённости руководителей среднего и высшего звена о реальном значении концепции контроллинга для повышения эффективности работы. Часто контроллинг воспринимается как дополнительная нагрузка, источник бюрократии или инструмент «шпионажа», а не как эффективный инструмент стратегического управления и поддержки решений.
3. Сопротивление изменениям: Любые нововведения, особенно затрагивающие устоявшиеся процессы и распределение ответственности, неизбежно вызывают сопротивление персонала. Это может проявляться в скрытом саботаже, нежелании предоставлять полную информацию или формальном подходе к выполнению новых требований.
4. Квалификация персонала: Недостаточная квалификация персонала, как на уровне контроллеров, так и на уровне линейных менеджеров, затрудняет эффективное использование контроллинговых инструментов и интерпретацию полученных данных. Нужны специалисты, способные не только собирать цифры, но и видеть за ними бизнес-процессы, предлагать решения.
5. Угрозы внешней и внутренней среды: Российские предприятия сталкиваются с различными угрозами внешней (экономическая нестабильность, санкции, волатильность рынков) и внутренней (неэффективность процессов, устаревшее оборудование, нехватка квалифицированных кадров) среды. Эти угрозы могут негативно влиять на финансовую устойчивость, ликвидность и рентабельность, что подчеркивает необходимость эффективных систем управления, таких как контроллинг, но одновременно усложняет его внедрение в условиях неопределённости.

Для преодоления этих проблем необходим комплексный подход, включающий:

• Открытость культуры: Формирование культуры открытости, доверия и прозрачности внутри компании.
• Квалификация персонала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, создание центров компетенций по контроллингу.
• Поддержка руководства: Это ключевой фактор. Без активной и последовательной поддержки высшего руководства, внедрение контроллинга обречено на провал.

Роль руководства и культура контроллинга

Роль руководства в успехе внедрения и функционирования системы контроллинга трудно переоценить. Контроллинг имеет смысл только в том случае, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчётов и реализует соответствующие мероприятия. Собирать данные ради данных, генерировать отчёты, которые никто не читает, — это пустая трата ресурсов.

Высшее руководство должно выступать инициатором и главным бенефициаром контроллинга:

• Лидерство и приверженность: Демонстрация личной приверженности принципам контроллинга, активное участие в планировании и анализе.
• Использование результатов: Регулярное изучение контроллинговых отчётов, принятие решений на их основе, требование корректирующих действий и оценка их эффективности.
• Создание «контроллинговой культуры»: Формирование в компании атмосферы, где информация ценится, ошибки анализируются для их предотвращения, а поиск путей повышения эффективности становится нормой. Это включает в себя поощрение прозрачности, ответственность за результаты и ориентацию на будущее.

Культура контроллинга означает, что каждый сотрудник на своём уровне понимает свою роль в достижении общих целей, несёт ответственность за свои показатели и готов предоставлять достоверную информацию. Только при таком подходе контроллинг перестаёт быть формальностью и превращается в мощный инструмент для достижения стратегических целей и устойчивого развития предприятия.

Влияние контроллинга на управленческие решения и финансово-экономические показатели

Контроллинг как основа для обоснованных управленческих решений

Контроллинг играет ключевую роль в формировании надёжной базы для принятия управленческих решений. В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, когда каждая минута на счету, способность руководства принимать быстрые и в то же время обоснованные решения становится конкурентным преимуществом. Контроллинг обеспечивает именно такую возможность:

1. Своевременность и достоверность информации: Контроллинг настроен на непрерывный сбор, обработку и анализ данных. Это позволяет руководству получать актуальную информацию о состоянии дел на предприятии не постфактум, а в режиме реального или почти реального времени. Достоверность данных, в свою очередь, гарантирует, что решения будут основываться на объективной картине, а не на предположениях или устаревших сведениях.
2. Выявление проблем и предложение решений: Система контроллинга не просто констатирует факты, но и активно выявляет отклонения от плановых показателей, анализирует их причины и подсвечивает проблемные зоны. Например, анализ отклонений по себестоимости может показать, что рост произошёл из-за удорожания сырья или неэффективного использования ресурсов. На основе такого анализа контроллеры могут предложить конкретные пути решения — от пересмотра поставщиков до оптимизации производственных процессов.
3. Оперативное реагирование на изменения внешней среды: Внешняя среда постоянно меняется. Контроллинг позволяет руководству оперативно реагировать на эти изменения. Например, если стратегический контроллинг выявил новую угрозу со стороны конкурентов или изменение потребительских предпочтений, оперативный контроллинг может быстро адаптировать планы продаж или маркетинговые кампании.
4. Проверка реализуемости стратегических целей: Прежде чем инвестировать в новые проекты или направления, контроллинг позволяет оценить их реальную осуществимость. Это включает в себя оценку достаточности ресурсов (финансовых, материальных), наличия квалифицированных кадров и необходимых компетенций. Такая проверка минимизирует риски неудачных инвестиций и обеспечивает более рациональное распределение капитала. Например, запуск новой продуктовой линии требует не только оценки рыночного потенциала, но и анализа производственных мощностей, технологической готовности и квалификации персонала.

Оптимизация финансовых и экономических показателей

Прямым следствием эффективного функционирования системы контроллинга является существенное улучшение финансовых и экономических показателей предприятия. Это достигается за счёт нескольких ключевых механизмов:

1. Оптимизация затрат: Контроллинг предоставляет детальную информацию о структуре затрат, позволяя выявлять неэффективные расходы и находить пути их сокращения без ущерба для качества. Методы, такие как бюджетирование, анализ отклонений, АВС-анализ, направлены именно на это.
2. Повышение качества продукции/услуг: Благодаря мониторингу производственных процессов и обратной связи от клиентов, контроллинг помогает выявлять недостатки и разрабатывать меры по улучшению качества, что прямо влияет на удовлетворённость клиентов и конкурентоспособность.
3. Поддержание ликвидности и рентабельности: Финансовый контроллинг нацелен на обеспечение финансовой стабильности. Он включает:
   • Измерение отклонений фактических финансовых результатов от запланированных.
   • Мониторинг выполнения финансовых заданий.
   • Разработку управленческих решений для улучшения финансовой деятельности.

   Конкретные примеры влияния контроллинга на финансовые показатели:

   • По данным Gartner, в 2026 году 51% финансовых директоров ожидают повышения маржинальности ключевых продуктов, а 44% — перераспределения продуктового портфеля в пользу более прибыльных направлений. Это прямой результат использования контроллинговых подходов для анализа рентабельности различных продуктов и сегментов, что позволяет фокусироваться на наиболее прибыльных.
4. Снижение рисков и минимизация потерь: Контроллинг активно участвует в процессе управления рисками. Он помогает:
   • Выявлять и анализировать негативные факторы, влияющие на работу компании (например, рыночные риски, операционные риски, кредитные риски).
   • Предоставлять руководству данные для принятия решений по корректировке стратегии и тактики.
   • Примером минимизации потерь является внедрение роботизированной автоматизации процессов (РПА). Внутренний аудит может показать, что проект по РПА обеспечивает окупаемость за 10,25 месяцев за счёт ежемесячной экономии. Это демонстрирует, как контроллинг через анализ эффективности инвестиций и мониторинг результатов внедрения новых технологий, напрямую влияет на финансовые результаты.

Таким образом, путём систематического сравнения фактических финансовых показателей с плановыми, можно выявить неэффективные зоны деятельности и разработать меры по их оптимизации. Финансовый контроллинг является методологией, обеспечивающей принятие и выполнение управленческих решений, а его основная задача — достижение наибольшей результативности компании, что в конечном итоге выражается в устойчивом росте прибыли и укреплении рыночных позиций. Неужели эти преимущества всё ещё остаются недооцененными некоторыми российскими предприятиями?

Перспективы развития контроллинга: цифровизация и реинжиниринг

Цифровизация и автоматизация в контроллинге

Современный мир переживает цифровую трансформацию, и контроллинг не остаётся в стороне от этих глобальных изменений. Цифровизация существенно влияет на задачи контроллеров, привнося как новые возможности, так и вызовы.

1. Автоматизация рутинных операций: Значительная часть рутинной деятельности контроллеров, такой как сбор, обработка и агрегация данных, а также базовые калькуляции, может быть полностью автоматизирована. Технологии роботизированной автоматизации процессов (РПА) позволяют настроить программных роботов для выполнения повторяющихся задач, таких как ввод данных, формирование стандартных отчётов, расчёт ключевых показателей. Это не только высвобождает время контроллеров для более сложной аналитической работы, но и обеспечивает получение информации в режиме реального времени с высокой степенью точности. Например, РПА может автоматизировать процесс формирования ежемесячных отчётов по затратам, снижая вероятность человеческих ошибок и ускоряя доступ к данным.
2. Передача аналитических задач: Некоторые аналитические задачи контроллера, особенно связанные с прогнозированием и сложным моделированием, могут быть автоматизированы с использованием продвинутых аналитических инструментов, машинного обучения и искусственного интеллекта. Часть этих функций может быть передана специализированным аналитикам данных (Data Scientists), которые обладают глубокими компетенциями в области работы с большими объёмами данных и построения прогнозных моделей. Это позволяет получать более точные прогнозы и выявлять неочевидные закономерности.
3. Невозможность полной автоматизации управленческого процесса: Несмотря на впечатляющие возможности цифровизации, важно понимать, что контроллинг, если рассматривать его не просто как информационное обеспечение, а как целостный управленческий процесс по постановке целей, планированию, управлению и принятию решений, не может быть полностью автоматизирован. Человеческий фактор, интуиция, стратегическое мышление, способность к неформальным коммуникациям и лидерству остаются незаменимыми. Цифровизация — это инструмент, усиливающий возможности контроллера, но не заменяющий его.

Таким образом, цифровизация контроллинга является приоритетным направлением развития системы управления промышленным предприятием, позволяющим значительно повысить его эффективность и оперативность, одновременно требуя переосмысления роли и компетенций специалистов.

Реинжиниринг системы контроллинга и формирование контроллинговой культуры

В условиях цифровой трансформации и постоянно меняющейся экономической среды, возникает необходимость в глубоком переосмыслении и реинжиниринге всей системы контроллинга. Это не просто обновление инструментов, а перестройка подхода к управлению.

1. Повышение роли самоконтроллинга: В будущем контроллинг будет всё больше смещаться от централизованного контроля к децентрализованному «самоконтроллингу». Это означает, что руководители подразделений и даже рядовые сотрудники будут нести большую ответственность за свои показатели, активно использовать контроллинговые инструменты для оценки собственной деятельности и принятия корректирующих решений. Для этого необходимы доступные информационные системы и соответствующее обучение.
2. Выработка контроллинговой культуры: Как уже отмечалось, культура контроллинга — это фундамент. Она предполагает формирование в компании атмосферы, где информация ценится, где ошибки рассматриваются как уроки для будущего, а каждый сотрудник осознаёт свою роль в достижении общих целей. Это включает в себя:
   • Прозрачность: Открытый доступ к релевантной информации для всех уровней управления.
   • Ответственность: Чёткое распределение ответственности за показатели.
   • Ориентация на будущее: Фокус на прогнозировании, планировании и проактивном управлении.
   • Развитие компетенций: Непрерывное обучение сотрудников принципам и инструментам контроллинга.
3. Реструктуризация отдела контроллинга: С изменением задач, должна меняться и структура контроллинговых подразделений. Отдел контроллинга будущего будет меньше заниматься рутинным сбором и обработкой данных (поскольку это будет автоматизировано), и больше — стратегическим анализом, консультированием, разработкой новых методик и интеграцией данных. Контроллеры станут не просто «счетоводами», а стратегическими партнёрами для руководства.

В целом, перспективы развития контроллинга связаны с его углублённой интеграцией в управленческие процессы, использованием передовых цифровых технологий и формированием зрелой контроллинговой культуры, что позволит предприятиям не только эффективно реагировать на вызовы, но и активно формировать своё успешное будущее.

Заключение

В эпоху беспрецедентной скорости изменений и возрастающей сложности экономических процессов, контроллинг перестаёт быть просто желательным, а становится жизненно необходимым элементом эффективного управления предприятием. Пройдя путь от простой системы управленческого учёта до интегральной части стратегического менеджмента, контроллинг сегодня выступает в роли ключевого «навигационного оборудования», позволяющего компаниям не только ориентироваться в турбулентной рыночной среде, но и прокладывать оптимальный курс к устойчивому развитию.

Мы рассмотрели, как многогранна сущность контроллинга, лежащая в поддержке управленческих решений и целевой направленности на обеспечение эффективного функционирования предприятия. Детальный анализ эволюции, концептуальных подходов (таких как Хорвата, Манна-Майера и Система сбалансированных показателей), а также чёткое разграничение стратегического и оперативного контроллинга позволили сформировать глубокое понимание его методологической основы.

Ключевые цели контроллинга — от ориентирования управления на достижение всего «дерева целей» до конечного увеличения прибыли и укрепления рыночных позиций — реализуются через комплекс задач и функций. От информационной поддержки и планирования до контроля рисков и сервисной функции, контроллинг пронизывает все уровни управления, обеспечивая целостность и согласованность действий.

Особое внимание было уделено инструментарию контроллинга. Мы не только перечислили общенаучные и специфические методы, но и детально раскрыли логику их применения. Бюджетирование, анализ отклонений, АВС- и ХYΖ-анализ, а также факторный анализ с наглядным примером метода цепных подстановок, показали, как контроллинг превращает данные в действенные управленческие выводы. Инструменты стратегического контроллинга, такие как СВОТ-анализ и Система сбалансированных показателей, продемонстрировали его способность формировать долгосрочные конкурентные преимущества.

Внедрение системы контроллинга, особенно в российских экономических условиях, сопряжено с рядом вызовов: недостаток осведомлённости руководства, сопротивление изменениям, потребность в интегрированной информационной базе. Однако, как было показано, эти проблемы могут быть преодолены путём комплексного подхода, активной поддержки руководства и формирования развитой контроллинговой культуры.

Влияние контроллинга на управленческие решения и финансово-экономические показатели неоспоримо. Он не только обеспечивает руководство своевременной и достоверной информацией для принятия обоснованных решений, но и напрямую способствует оптимизации затрат, повышению качества, поддержанию ликвидности и рентабельности, а также снижению рисков, что подтверждается конкретными статистическими данными и кейсами.

Перспективы развития контроллинга тесно связаны с цифровой трансформацией. Автоматизация рутинных операций с помощью РПА, передача части аналитических задач продвинутым системам и аналитикам данных позволят контроллерам сосредоточиться на более стратегических и консультационных функциях. Необходимость реинжиниринга системы контроллинга, повышение роли самоконтроллинга и формирование контроллинговой культуры станут залогом его успешного развития в будущем.

В заключение, контроллинг — это не просто модное управленческое веяние, а фундаментальная дисциплина, чья значимость будет только возрастать. Глубокая интеграция контроллинга в управленческие процессы является залогом достижения стратегических целей и устойчивого развития предприятия в условиях постоянно меняющейся глобальной экономики. Дальнейшие исследования в этой области должны быть направлены на разработку новых методик адаптации контроллинга к вызовам цифровой экономики, оценку его влияния на корпоративное управление и формирование комплексных кейсов внедрения в различных отраслях.

Список использованной литературы

1. Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2011.
2. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг. М.: Дело и Сервис, 2012.
3. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2010.
4. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг. М.: Финансы и Статистика, 2011.
5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и Статистика, 2011.
6. Попова Л.В., Исакова Л.В., Головина Т.А. Контроллинг. М.: Дело и Сервис, 2013.
7. Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2012.
8. Теплякова Т.Ю. Контроллинг. М.: Речь, 2013.
9. Уткин Э.А. Контроллинг: российская практика. М.: Магистр, 2009.
10. Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга. М.: Омега-Л, 2012.
11. Шеремет А.Д., Николаева О.Е., Полякова С.И. Управленческий учет. М.: Вершина, 2013.
12. Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. М.: Альпина Бизнес букс, 2011.
13. Керимов В.Э., Минина Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат. Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №1.
14. Асаул А.Н. и др. Управление затратами в строительстве. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга. URL: http://www.aup.ru/books/m220/7_02.htm
15. Анализ сильных и слабых мест на предприятии (SWOT) — Стратегический контроллинг. URL: http://www.elitarium.ru/strategicheskij_kontrolling/
16. Бюджетирование в системе контроллинга. URL: https://itan.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-kontrollinga/
17. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/2010/09/vnedrenie-kontrollinga.html
18. Внедряем систему контроллинга на предприятии. URL: https://profiz.ru/se/12_2021/vnedrenie_kontrollinga/
19. Методы анализа отклонении фактических результатов от плановых в системе контроллинга контрольная по финансам. URL: https://docsity.com/ru/metody-analiza-otklonenii-fakticheskih-rezultatov-ot-planovyh-v-sisteme-kontrollinga-kontrolnaya-po-finansam/8860086/
20. Определение термина — Контроллинг. URL: https://www.cfo-russia.ru/glossary/kontrolling/
21. Основы и цель контроллинга в компании. URL: https://hamiltonapps.ru/blog/osnovy-i-tsel-kontrollinga-v-kompanii/
22. Контроллинг: понятие, сущность, концепция. URL: https://studme.org/16844/menedzhment/kontrolling_ponyatie_suschnost_kontseptsiya
23. Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи. URL: https://www.iteam.ru/publications/strategy/section_30/article_3582/
24. Контроллинг на предприятии: особенности внедрения. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/kontrolling-osobennosti-vnedreniya.html
25. КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ. URL: https://editorium.ru/ru/node/5354
26. Контроллинг как концепция управления промышленными предприятиями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-kontseptsiya-upravleniya-promyshlennymi-predpriyatiyami
27. Контроллинг: концептуальный подход к управлению. URL: https://upravlyaem.com/publ/2-1-0-120
28. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/concept_fsa.shtml
29. Методы и функции контроллинга. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/kontrolling-metody-funkcii.html
30. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-operativnogo-i-strategicheskogo-kontrollinga
31. Организация службы контроллинга на предприятии. URL: https://dvpaudit.ru/blog/organizatsiya-sluzhbyi-kontrollinga-na-predpriyatii/
32. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННЫХ ВЫЗОВОВ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnedreniya-sistemy-kontrollinga-v-organizatsiyah-v-usloviyah-sovremennyh-vyzovov
33. Стратегический контроллинг — инструменты и цель системы | Функции и методы. URL: https://hamiltonapps.ru/blog/strategicheskiy-kontrolling-instrumenty-i-tsel-sistemy/
34. Тема 4. Бюджетирование как инструмент контроллинга. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/kafin/Pages/Thema_4.aspx
35. Финансовый контроллинг. URL: https://www.fd.ru/articles/159238-finansovyy-kontrolling
36. Финансовый контроллинг: место и роль на производственном предприятии. URL: https://profiz.ru/se/12_2021/fin_kontrolling/
37. Финансовый контроллинг — просто о сложном от компании ИТАН. URL: https://itan.ru/blog/finansovyy-kontrolling/
38. Функции контроллинга. URL: https://www.fd.ru/articles/159239-funktsii-kontrollinga
39. Что такое система контроллинга и какие есть особенности. URL: https://vc.ru/u/986345-d-a-e/260759-chto-takoe-sistema-kontrollinga-i-kakie-est-osobennosti
40. Цифровизация: шансы и риски для контроллеров. URL: https://www.eg-online.ru/article/393529/
41. Инструментарий контроллинга предприятия. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/tool.shtml
42. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42385415
43. КОНТРОЛЛИНГ — Воронежский государственный технический университет. URL: https://www.vgasu.ru/upload/iblock/c38/kontroling.pdf
44. 1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2016/05/12470
45. SWOT-АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-v-upravlencheskom-uchete