Внутрифирменное планирование в эпоху цифровой трансформации: от академических основ до инновационных решений и лучших практик

В условиях, когда мировая экономика ежегодно теряет триллионы долларов из-за неэффективного управления проектами и стратегиями, внутрифирменное планирование не просто сохраняет свою актуальность, но и становится критически важным инструментом выживания и процветания. Устаревшие подходы, основанные на интуиции и фрагментарных данных, больше не способны обеспечить предприятиям необходимую гибкость и устойчивость перед лицом беспрецедентной глобальной неопределенности и стремительной цифровой трансформации.

Настоящая работа представляет собой комплексное исследование, нацеленное на актуализацию и глубокое осмысление внутрифирменного планирования в контексте современных экономических реалий. Мы ставим перед собой цель не просто систематизировать теоретические знания, но и предложить практический инструментарий, а также выявить лучшие практики, применимые для студентов экономических и управленческих вузов, аспирантов, занимающихся разработкой курсовых или дипломных работ. В нашем исследовании мы стремимся ответить на ключевые вопросы: каковы современные концепции планирования, какие цифровые инструменты доступны российским предприятиям, как организационная культура влияет на эффективность плановых решений и каковы перспективы развития данной области в ближайшем будущем. Мы проведем глубокий анализ, охватывающий как фундаментальные академические основы, так и передовые инновационные решения, чтобы предоставить всестороннее и применимое на практике руководство.

Теоретические основы внутрифирменного планирования: Сущность, виды и классификации

Планирование — это не просто набор документов или графиков; это стратегический компас, указывающий курс движения предприятия в бескрайнем океане бизнеса, а также неотъемлемая часть управленческого цикла, определяющая будущее состояние экономической системы, пути, способы и средства его достижения. Без четко выстроенного планирования любая организация рискует потерять ориентиры, столкнуться с неэффективным использованием ресурсов и упустить возможности для роста, что неизбежно ведет к снижению конкурентоспособности и финансовой стабильности.

Понятие и значение внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование (ВФП) представляет собой упорядоченный процесс разработки и практической реализации планов, охватывающих все аспекты деятельности предприятия. Это не статичный акт, а динамичная система, которая формирует основу для устойчивой и эффективной работы компании. Его значение трудно переоценить:

• Основа экономической независимости: ВФП позволяет предприятию не просто реагировать на изменения рынка, но и активно формировать свое будущее, снижая степень неопределенности внешней среды.
• Установление четких целей и приоритетов: Оно помогает руководству определить, «куда мы идем» и «что является самым важным», направляя усилия всех подразделений к единым стратегическим задачам.
• Оптимизация распределения ресурсов: Планирование позволяет эффективно распределять финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы, избегая их дефицита или избытка.
• Прогнозирование и минимизация рисков: Благодаря анализу и прогнозированию, компании могут заранее выявлять потенциальные угрозы и разрабатывать меры по их предотвращению или смягчению.
• Координация и контроль: Планы служат ориентиром для координации действий различных отделов и основой для последующего контроля за исполнением поставленных задач.

Успех любого делового начинания, особенно в современных условиях, во многом зависит от способности руководства умело планировать свою деятельность, используя при этом все доступные источники информации и аналитические системы.

Виды внутрифирменного планирования по временному горизонту

ВФП не является монолитным процессом; оно многогранно и структурировано по временным горизонтам, отражая различную степень детализации и стратегическую важность. Традиционно выделяют три основных уровня планирования:

• Перспективное (долгосрочное) планирование. Охватывает горизонт от 5 до 15 лет и определяет общую стратегию развития предприятия. На этом уровне формируются миссия, видение и ключевые стратегические цели.
• Среднесрочное планирование. Как правило, рассчитано на 2-5 лет. Оно конкретизирует перспективные планы, преобразуя долгосрочные цели в более осязаемые задачи и направления деятельности.
• Краткосрочное планирование. Охватывает период до одного года. Это наиболее детализированный уровень, фокусирующийся на операционных задачах и текущей деятельности.

Эти временные горизонты тесно связаны с такими понятиями, как стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

1. Стратегическое планирование. Это управленческий процесс, ориентированный на разработку долгосрочного курса организации (от 3 до 5-10 лет). Его ключевая задача — создать и поддерживать соответствие между стратегическими целями организации, её потенциальными возможностями и шансами развития, учитывая изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды. Этапы стратегического планирования включают:
   • Формулирование миссии и определение видения.
   • Установление целей (SMART-цели: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные во времени).
   • Выбор стратегии.
   • Разработка программ и планов реализации стратегии.
   • Контроль за результатами выполнения планов.

   Разработка стратегических планов всегда начинается с тщательного анализа рыночной ситуации (спроса, технологий, конкурентов) и оценки собственных возможностей предприятия. Итогом является стратегический план — документ, описывающий мероприятия по реализации стратегии с указанием сферы ответственности каждого работника.

2. Тактическое планирование. Оно служит мостом между стратегией и повседневными операциями, конкретизируя стратегические цели в действия на ближайший год или несколько лет (обычно от 1 года до 3-5 лет). Тактические планы отличаются более высокой степенью детализации по сравнению со стратегическими. Они определяют объемы выпуска продукции, распределение ресурсов, загрузку производственных мощностей. На практике, тактическое планирование чаще всего охватывает годовой период, но может включать и более короткие сроки, вплоть до нескольких месяцев.
3. Оперативное планирование. Это наиболее детализированный уровень, который переводит тактические цели в конкретные задачи на короткие периоды (месяц, неделя, день). Его основная задача — обеспечить планомерную и ритмичную работу предприятия, определяя ежедневные действия и распределение ресурсов. Оперативно-календарное планирование (ОКП) направлено на конкретизацию показателей тактического плана для организации повседневной работы.

Другие классификации и организационные формы планирования

Помимо временного горизонта, внутрифирменное планирование может быть классифицировано по различным критериям, что позволяет глубже понять его многообразие и применимость в разных контекстах.

По содержанию планов:

• Снабженческо-сбытовое планирование: Определяет потребности в материалах, комплектующих, оборудовании, а также объемы и каналы сбыта готовой продукции.
• Финансово-инвестиционное планирование: Охватывает управление денежными потоками, бюджетирование, планирование инвестиций и источников их финансирования.
• Социально-трудовое планирование: Включает вопросы численности персонала, оплаты труда, социальных программ, обучения и развития сотрудников.
• Организационно-технологическое планирование: Касается оптимизации производственных процессов, внедрения новых технологий, модернизации оборудования.
• Бизнес-планирование: Комплексный вид планирования для новых проектов или развития существующих направлений, объединяющий элементы всех вышеперечисленных видов.

По уровню управления:

• Фирменное (высшее управленческое звено): Стратегическое планирование на уровне всей компании.
• Корпоративное: Характерно для крупных холдингов, где планирование может осуществляться для группы компаний.
• Заводское/Департаментное: Планирование на уровне крупного подразделения или филиала.
• Цеховое/Функциональное: Детализированное планирование для конкретных производственных цехов или функциональных отделов.
• Производственное (на уровне участка, бригады): Наиболее детализированное оперативное планирование на уровне непосредственного исполнения работ.

По обязательности плановых заданий:

• Административное (централизованное): Характеризуется установлением плановых показателей вышестоящим органом и обязательностью их исполнения. Чаще всего встречается в государственных учреждениях и предприятиях с высокой степенью централизации управления.
• Индикативное (рекомендательное): Планы носят рекомендательный характер, предлагая ориентиры и стимулирующие меры. Широко используется в частном секторе, где предприятия обладают большей автономией в принятии решений.

По организационным формам ВФП:
В укрупненном виде различают две основные формы:

• Фирмы с централизованным управлением и планированием: Все ключевые решения и разработка планов сосредоточены на верхних уровнях управления. Это обеспечивает единое направление, но может снижать гибкость и оперативность.
• Фирмы с децентрализованным планированием: Отдельные подразделения или бизнес-единицы имеют значительную автономию в разработке своих планов, что способствует адаптивности и инициативности, но требует эффективной координации.

Таким образом, вид планирования определяется степенью неопределенности, временной ориентацией идей, горизонтом планирования и целевым предназначением. Все эти классификации подчеркивают сложность и многомерность внутрифирменного планирования, требующего от менеджеров глубокого понимания как теоретических основ, так и практических инструментов.

Современные концепции внутрифирменного планирования в условиях неопределенности и цифровой трансформации

Современный бизнес-ландшафт напоминает бушующий океан: турбулентность, непредсказуемые штормы и постоянно меняющиеся течения. В таких условиях традиционные, жесткие подходы к планированию становятся неэффективными. Компании вынуждены адаптироваться, искать новые концепции, способные обеспечить устойчивость и рост в условиях хронической неопределенности и стремительной цифровой трансформации. При этом ключевой вопрос, который возникает у каждой компании, заключается в том, как не просто выжить, но и сохранить лидирующие позиции в условиях меняющегося мира.

Планирование в условиях неопределенности и риска

Динамизм внешней и внутренней среды значительно усложняет управление предприятиями, особенно промышленными, из-за отсутствия достаточно обоснованных методик управления рисками. Концептуальный подход к планированию устойчивого функционирования предприятия сегодня должен быть основан на комплексном учете риска и неопределенности как основных условий.

Идеология стратегического планирования становится особенно важной для организаций, работающих в условиях высокой нестабильности. В зависимости от степени предсказуемости среды можно выделить несколько типов планирования:

• Детерминированное планирование: Применяется в условиях полной или высокой предсказуемости внешней и внутренней среды, когда результаты действий можно точно спрогнозировать.
• Вероятностное (стохастическое) планирование: Используется в условиях полной или частичной неопределенности, когда результаты зависят от случайных факторов. Здесь планирование оперирует вероятностями наступления тех или иных событий.

Также по временной ориентации идей планирования выделяют четыре вида:

• Реактивное: Основано на использовании опыта прошлого, реагировании на уже произошедшие события.
• Инактивное: Стремление сохранить существующий метод принятия решений, минимизация изменений.
• Преактивное: Активный поиск оптимального решения, идентичный стратегическому планированию, стремление предвидеть и формировать будущее.
• Интерактивное: Построение идеального прообраза будущего, активное участие всех стейкхолдеров в создании желаемого состояния.

В условиях нестабильности предприятия не могут полностью контролировать свое будущее; их основной способ отношения к будущему — это адаптация и приспособление. В таких ситуациях крайне важен ситуационный анализ и подготовка нескольких вариантов планов (например, финансовых): пессимистический, вероятностный (базовый) и оптимистический.

Одним из наиболее эффективных инструментов для работы с неопределенностью является сценарное моделирование. Оно позволяет рассчитать наиболее вероятные альтернативы развития событий, учитывая риски и потенциальные возможности. Этапы сценарного планирования включают:

1. Сбор информации: Анализ макроэкономических, отраслевых, рыночных и внутренних данных.
2. Формирование пула ключевых вопросов: Определение факторов, которые могут существенно повлиять на будущее.
3. Оценка вопросов по факторам: Анализ влияния внешних ресурсов, конкурентов, партнеров, макроэкономики.
4. Сортировка информации: Выделение наиболее важных и наименее предсказуемых факторов.
5. Построение сценариев: Разработка нескольких логически непротиворечивых вариантов развития событий, каждый из которых описывает возможное будущее и его последствия для предприятия.

В российских компаниях наблюдается трансформация содержания планирования — от традиционного бюджетирования к более комплексному бизнес-планированию, которое становится сценарным, учитывающим множество внешних и внутренних факторов.

Цифровая трансформация как драйвер изменений в планировании

Цифровая трансформация — это не просто автоматизация существующих процессов, а фундаментальное изменение бизнес-моделей, операций и корпоративной культуры. Её суть связана с переходом предприятия из одного технологического уклада в другой посредством разработки, внедрения, применения цифровых и информационно-коммуникационных технологий. Это требование времени, обусловленное необходимостью применения сквозных технологий управления для повышения эффективности, безопасности и конкурентоспособности. Компании, игнорирующие этот процесс, рискуют потерять рынок.

Цифровая трансформация открывает новые горизонты для внутрифирменного планирования:

• Повышение операционной эффективности: Автоматизация рутинных операций, интеграция данных из различных источников, применение продвинутой аналитики значительно ускоряют и повышают точность плановых расчетов.
• Улучшение клиентского опыта: Более точное прогнозирование спроса, оптимизация логистики и производства позволяют быстрее и качественнее удовлетворять потребности клиентов.
• Создание новых бизнес-моделей: Цифровые технологии дают возможность экспериментировать с новыми продуктами, услугами и способами их доставки, что требует гибкого и адаптивного планирования.
• Повышение устойчивости бизнеса: Компании, использующие цифровые инструменты, лучше справляются с кризисами и непредвиденными обстоятельствами, обеспечивая гибкость в операциях и возможность быстрого восстановления.

Таким образом, цифровая трансформация — это не просто тренд, а императив, требующий от компаний переосмысления всей системы внутрифирменного планирования.

Эволюция концепций: от S&OP к интегрированному бизнес-планированию (IBP) и планированию предприятия (EBP)

История внутрифирменного планирования — это история постоянной адаптации к растущей сложности и неопределенности бизнеса. От простых методов расчета потребности в материалах (MRP) до интегрированных стратегических систем, планирование претерпело значительную эволюцию. Ключевым этапом этой эволюции стало появление концепции планирования продаж и операций (S&OP).

S&OP как самостоятельная бизнес-методология возникла в начале 1980-х годов в США. Её появление было обусловлено острой необходимостью устранения внутренних дисбалансов между спросом и предложением, сокращения избыточных запасов и повышения эффективности операций в условиях растущих масштабов и сложности бизнеса. Изначально S&OP охватывал преимущественно среднесрочное планирование производства, но со временем его scope расширился, включив планирование продаж, закупок, логистики и управления запасами. Основная цель S&OP — синхронизировать планы различных функциональных подразделений компании, обеспечивая баланс между ожидаемым спросом и возможностями его удовлетворения.

Однако по мере усложнения бизнеса и усиления глобализации, стало очевидно, что S&OP, хоть и эффективен, всё же является операционным инструментом и не полностью интегрирует ��инансовое и стратегическое планирование. Именно глобализация стала главным фактором, повлиявшим на «интегрированность» планирования, что напрямую коррелирует с ростом международной послевоенной кооперации. Это привело к эволюции S&OP в интегрированное бизнес-планирование (IBP).

IBP — это не просто улучшенный S&OP, а его концептуальное расширение. IBP интегрирует все уровни планирования: стратегическое, тактическое и оперативное, а также объединяет функциональные планы (продажи, маркетинг, производство, закупки, логистика, финансы, НИОКР) в единую, сквозную систему. Его ключевые отличия от S&OP:

• Стратегическая привязка: IBP напрямую связывает операционные планы со стратегическими целями и финансовыми показателями компании.
• Финансовая интеграция: В IBP финансовое планирование (бюджетирование, прогнозирование денежных потоков) является неотъемлемой частью процесса, а не отдельной функцией.
• Более широкий временной горизонт: IBP часто работает с горизонтом от 18 до 36 месяцев, что позволяет принимать более взвешенные среднесрочные и долгосрочные решения.
• Ориентация на ценность: IBP фокусируется на создании ценности для всех сторон, участвующих в хозяйственных отношениях, и на достижении финансовых результатов.

Дальнейшее развитие IBP приводит к концепции планирования предприятия (EBP), которая представляет собой наиболее комплексный подход, становящийся центральной частью корпоративной стратегии. EBP — это система, которая не только интегрирует все виды планирования, но и включает в себя управление производительностью, анализ сценариев, моделирование «что-если» и поддержку принятия решений на всех уровнях управления. Фактически, EBP — это цифровая трансформация планирования, использующая передовые аналитические и прогностические возможности для создания адаптивной, устойчивой и конкурентоспособной бизнес-модели.

Таким образом, эволюция от S&OP к IBP и EBP отражает нарастающую потребность бизнеса в целостном, гибком и стратегически ориентированном планировании, способном эффективно работать в условиях постоянно меняющегося мира.

Методы и цифровые инструменты для повышения эффективности внутрифирменного планирования

В арсенале современного менеджера метод планирования — это не просто способ выполнения расчетов, а скорее искусный инструмент, позволяющий формировать будущее компании. Методика планирования же представляет собой комплексный подход, характеризующий состав применяемых методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки всего внутрифирменного плана.

Классические и современные методы планирования

Эффективное планирование опирается на разнообразие методов, каждый из которых имеет свои преимущества и область применения:

1. Балансовый метод: Один из наиболее распространенных и фундаментальных. Он обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между различными разделами плана. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и другие. Например, увязывается производственная программа с производственными мощностями или трудоемкость производственной программы с численностью рабочих.
2. Программно-целевой метод: Фокусируется на достижении конкретных целей или реализации программ. Процесс начинается с определения конечной цели, затем разрабатываются программы мероприятий и распределяются ресурсы для их выполнения.
3. Расчетно-аналитический метод: Используется для анализа динамики показателей, выявления тенденций и разработки плановых нормативов. Он включает статистический анализ, корреляционно-регрессионный анализ и другие количественные методы для обоснования плановых решений.
4. Экономико-математические методы: Позволяют строить модели, оптимизировать плановые решения, находить наилучшие варианты распределения ресурсов или производственных программ с учетом различных ограничений. Сюда относятся линейное программирование, имитационное моделирование, сетевое планирование.
5. Нормативный метод: Основан на использовании научно обоснованных норм и нормативов (расхода материалов, времени, топлива, амортизации и т.д.) для расчета плановых показателей.
6. Графоаналитические методы: Представляют плановые данные в графическом виде (диаграммы Ганта, сетевые графики), что упрощает визуализацию, анализ и контроль за ходом выполнения планов.
7. Канбан: Визуальный метод организации работы, изначально разработанный в Toyota, для отслеживания прогресса задач, управления потоком работ и повышения эффективности.
8. Метод ALPEN: Техника эффективного планирования времени, включающая пять шагов:
   • Aufgaben notieren (Записать задачи).
   • Länge einschätzen (Оценить длительность).
   • Pufferzeiten einplanen (Запланировать буферное время).
   • Entscheidungen treffen (Принять решения).
   • Nachkontrolle (Контроль).

Эти методы могут применяться как по отдельности, так и в комбинации, формируя комплексную методику планирования на предприятии.

Обзор цифровых платформ и ИТ-решений

Современный рынок предлагает обширный спектр программных решений для финансового управления и планирования, которые стали неотъемлемой частью бизнеса, обеспечивая конкурентоспособность и устойчивый рост.

1. CPM/EPM-системы (Corporate Performance Management / Enterprise Performance Management): Системы управления эффективностью предприятия, ориентированные на автоматизацию процессов бюджетирования, планирования, прогнозирования и консолидации финансовой отчетности. Классическими примерами являются Oracle Hyperion Planning и IBM Planning Analytics. Эти системы отличаются высокой надежностью и производительностью, нацелены на расчет денежной составляющей плана на горизонт года и более, работая с относительно агрегированными данными из-за степени неопределенности долгосрочного планирования.
2. Модули планирования и бюджетирования в ERP-системах (Enterprise Resource Planning): ERP-системы — это интегрированные системы планирования ресурсов предприятия, объединяющие различные функциональные области бизнеса (производство, продажи, закупки, финансы, HR). Они повышают эффективность за счет интеграции всех бизнес-процессов, но имеют высокие первоначальные затраты и сложность внедрения. Модули планирования в ERP-системах позволяют строить оперативные планы на основе актуальных данных со всех подразделений.
3. BI-системы (Business Intelligence) с функциями планирования: Эти системы обеспечивают глубокий анализ данных и поддержку принятия решений. Некоторые BI-платформы имеют встроенные или интегрированные модули для планирования и прогнозирования, позволяя визуализировать плановые и фактические показатели, проводить сценарный анализ.
4. Облачные решения: Гибкие и масштабируемые платформы, доступные по подписке (SaaS), которые снижают первоначальные инвестиции и упрощают внедрение. Многие современные EPM, IBP и BI-системы предлагают облачные версии.
5. Специализированные решения: Программное обеспечение, разработанное для конкретных задач или отраслей, например, для управления цепочками поставок (SCM), управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), управления проектами.
   • CRM-платформы: Позволяют управлять клиентскими отношениями, отслеживать взаимодействия с клиентами, управлять продажами и маркетингом, а также анализировать данные о клиентах, что критически важно для прогнозирования спроса.
   • Программное обеспечение для управления ИТ-проектами: Повышает конкурентоспособность компании, сохраняет организованность при планировании и выполнении проектов, обеспечивая точность, прогнозируемость и прибыльность бизнеса.

Отечественные решения для интегрированного бизнес-планирования (IBP)

В условиях текущих экономических и геополитических реалий российские компании всё чаще обращают внимание на отечественные решения для интегрированного бизнес-планирования и управления проектами. IBP-системы — это относительно новый вид корпоративного программного обеспечения, активно развивающийся благодаря автоматизации важных для современного бизнеса функций по планированию, прогнозированию и моделированию различных параметров исходя из множества разносторонних исходных данных. Появление таких программ, достаточно простых и понятных в использовании, позволило компаниям повысить точность планирования, вовлекая в этот процесс сотрудников на местах.

Среди российских IBP-платформ выделяются:

• Knowledge Space (KS)
• Optimacros
• Novo Forecast Enterprise
• «Форсайт. Аналитическая платформа»
• Jume
• GoodsForecast Integrated Planning Platform
• In.Plan
• Rubbles Planning Force
• Планум
• Planiqum
• Планета
• OIS UFAM
• AF UniPlat

Эти системы призваны обеспечить комплексную интеграцию различных видов планирования, от продаж до финансов, и адаптированы под специфику российского рынка.

Для управления ИТ-проектами в 2024 году также существует ряд эффективных российских решений:

• SimpleOne SDLC
• Аспро Agile
• Kaiten
• Weeek
• Pyrus
• EvaTeam
• Shtab
• Яндекс.Трекер

Эти инструменты помогают компаниям эффективно планировать, отслеживать и контролировать выполнение ИТ-проектов, что критически важно для успешной цифровой трансформации.

Роль цифровых двойников и предиктивной аналитики

На переднем крае цифровизации планирования стоят такие инновационные технологии, как цифровые двойники и предиктивная аналитика.

• Цифровой двойник: Это виртуальная копия физического объекта, процесса или системы. Использование цифрового двойника в процессе планирования на предприятии может значительно повысить его эффективность. Например, для производственного предприятия цифровой двойник может моделировать работу цеха, оборудования, логистических потоков, позволяя тестировать различные сценарии производства, оптимизировать загрузку мощностей, предсказывать сбои и корректировать планы без реальных рисков.
• Предиктивная аналитика: Использует статистические алгоритмы и методы машинного обучения для анализа текущих и исторических данных с целью прогнозирования будущих событий. В планировании это позволяет более точно прогнозировать спрос, выявлять потенциальные риски в цепочках поставок, оптимизировать запасы и даже предсказывать поведение клиентов. В сочетании с цифровыми платформами и технологиями машинного обучения, предиктивная аналитика может повысить скорость и качество планирования на 20-25%.

Эти передовые инструменты превращают планирование из статического процесса в динамическую, интеллектуальную систему, способную к самообучению и быстрой адаптации к изменениям.

Влияние организационных факторов на процессы и результаты планирования

Самые передовые методы и цифровые инструменты планирования останутся лишь потенциалом, если не будут поддержаны адекватной организационной структурой, корпоративной культурой и квалифицированным человеческим капиталом. Планирование в компании работает на разных уровнях — от общей стратегии до ежедневных действий сотрудников, и качество его исполнения напрямую зависит от того, насколько эффективно взаимодействуют эти уровни. Неужели технологии сами по себе способны решить все проблемы бизнеса?

Компетенции персонала и организационная структура

Основой любого успешного планирования является команда, которая его реализует. Качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Это включает не только технические навыки работы с данными и программным обеспечением, но и глубокое понимание бизнес-процессов, стратегическое мышление и способность к анализу.

Систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким образом, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников. Это означает:

• Вовлеченность всех уровней: От топ-менеджмента до линейных сотрудников, каждый должен понимать свою роль в планировании и иметь возможность вносить свой вклад.
• Переход от функциональной к процессной модели: Традиционное функциональное планирование, где каждый отдел работает изолированно, устарело. Цифровизация требует перехода к процессной модели, предполагающей сквозную интеграцию и синхронизацию планов продаж, производства, закупок, логистики и финансов. Это обеспечивает целостное видение и минимизирует конфликты интересов между подразделениями.

Перестройка процессов, развитие компетенций и изменение организационной культуры обеспечивают до 80% эффекта от цифровизации планирования, что подчеркивает первичность человеческого и организационного факторов над технологиями.

Корпоративная культура, лидерство и психологическая безопасность

Недостаточно просто внедрить новую систему планирования; необходимо создать среду, в которой она сможет эффективно функционировать. Здесь ключевую роль играют корпоративная культура, лидерство и психологическая безопасность:

• Вовлеченность и лидерство топ-менеджмента: Без активного участия и поддержки высшего руководства любые изменения в системе планирования обречены на провал. Лидеры должны быть готовы выделять необходимые ресурсы, демонстрировать личный пример и преодолевать сопротивление изменениям. Их роль — быть катализаторами трансформации, а не просто наблюдателями.
• Корпоративное предпринимательство: В России эта концепция только формируется и требует создания культуры, поощряющей эксперименты и право на ошибку. Это часто противоречит традиционному иерархическому контролю и сильной культуре наказания за провал. Однако внутреннее предпринимательство ускоряет проверку идей и позволяет выводить на рынок новые продукты и сервисы, что критически важно для инновационного планирования. Примеры успешного развития внутреннего предпринимательства можно увидеть в таких компаниях, как «Сбер», VK, «Яндекс», X5, где сформирована зрелая управленческая культура, требующая доверия и гибкости.
• Психологическая безопасность: Это фундамент сильных и высокоэффективных команд. Она означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать идеи, задавать вопросы, признавать ошибки и экспериментировать, не опасаясь негативных последствий. В контексте планирования, психологическая безопасность способствует открытому обмену информацией, конструктивной критике плановых решений и готовности к адаптации. Без нее, даже при наличии передовых ИИ-инструментов, растет риск того, что инженеры будут обращаться за ответами к боту, а не к коллегам, что негативно сказывается на культуре сотрудничества и креативности.

Мотивация и обучение в условиях цифровизации

Цифровизация планирования предъявляет новые требования к навыкам и компетенциям сотрудников. Регулярное обучение и мотивация персонала к использованию новых инструментов, обмену данными и кросс-функциональному взаимодействию являются важнейшими условиями успешной цифровизации планирования.

• Развитие цифровых компетенций: Сотрудники должны быть обучены работе с новыми программными продуктами, аналитическими платформами и методами обработки данных.
• Формирование культуры данных: Важно, чтобы сотрудники понимали ценность данных, умели их собирать, анализировать и использовать для принятия плановых решений.
• Мотивация к изменениям: Процесс цифровизации может встречать сопротивление. Эффективная система мотивации, включающая как материальные, так и нематериальные стимулы, помогает преодолеть инерцию и вовлечь персонал в процесс трансформации.

Таким образом, организационные факторы — это не просто фон, а активные участники процесса планирования, определяющие его успех или неудачу. Инвестиции в развитие компетенций, формирование поддерживающей культуры и создание безопасной среды для экспериментов так же важны, как и инвестиции в самые современные технологии.

Проблемы, риски и оценка эффективности внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование, несмотря на его очевидную значимость, часто сталкивается с целым рядом проблем и рисков, особенно в быстро меняющейся российской экономической среде. Понимание этих вызовов и умение эффективно оценивать результаты планирования являются ключевыми для устойчивого развития предприятия.

Типичные проблемы и вызовы в российском бизнесе

1. Недооценка роли планирования и «интуитивный» менеджмент: Многие российские предприниматели склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования, полагаясь на собственную интуицию и опыт. Распространено мнение, что в современных условиях планировать невозможно из-за высокой неопределенности. Это приводит к реактивному управлению, когда решения принимаются по факту возникновения проблем, а не на основе продуманной стратегии.
2. Отсутствие стратегии управления изменениями: Одной из ключевых проблем цифровой трансформации является отсутствие четкой стратегии управления изменениями в организации. Внедрение новых технологий без соответствующей подготовки персонала, перестройки процессов и изменения корпоративной культуры часто заканчивается неудачей.
3. Недостаточная гибкость производственного планирования: Минимизация производственных рисков (колебания спроса, сбои в поставках, технические неполадки) и оперативное реагирование на изменения требуют гибкости производственного планирования. Однако многие предприятия страдают от инертности, неспособности быстро адаптировать свои производственные планы к меняющимся условиям.
4. Специфика кризисных условий: В условиях кризисного состояния экономики и сокращения объемов легкодоступных углеводородов, например, нефтегазодобывающим предприятиям приходится радикально пересматривать инструменты и подходы к системе внутрифирменного планирования, что требует значительных усилий и инвестиций.
5. Риск потери конкурентоспособности без цифровых платформ: Компании, которые не используют цифровые платформы, рискуют остаться в отставке и потерять свою конкурентоспособность. Они также ограничивают свою способность получать ценные данные для улучшения бизнес-процессов, что усугубляет проблемы с планированием.

Для достижения поставленных целей и современного уровня управления необходимо постоянно совершенствовать систему планирования, используя инструменты, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих как в процессе разработки плановых показателей, так и в ходе производства продукции.

Методы оценки экономической и социальной эффективности планирования

Использование инструментов планирования на предприятии помогает отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке применительно к изменениям внешней и внутренней среды. Основными оценочными показателями эффективности плановой деятельности являются как абсолютные, так и относительные значения затрат и результатов, доходов и издержек, прибыли и других общеэкономических или внутрипроизводственных показателей.

Эффект показывает степень достижения заданного результата и в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, а также между плановыми (нормативами) и фактическими значениями показателя.

Относительный показатель эффективности показывает соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. В рыночных условиях установлены следующие виды экономической эффективности:

1. Финансовая (коммерческая) эффективность: Характеризует соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Основным показателем коммерческой эффективности служит поток реальных денежных средств (Φ_t), который определяется по формуле:
   Φt = Πt - Ot
   где Π_t – приток финансовых результатов (доходов) за планируемый период;
   O_t – отток денежных средств (расходов) за данный период.

   Пример расчета:
   Допустим, за плановый период (год) приток финансовых средств компании составил 120 000 000 руб., а отток денежных средств (затраты) — 90 000 000 руб.
   Тогда поток реальных денежных средств Φ_t = 120 000 000 руб. — 90 000 000 руб. = 30 000 000 руб.
   Этот показатель отражает чистый денежный поток, генерируемый деятельностью компании за период, и является ключевым для оценки её финансового здоровья и способности генерировать прибыль.

2. Бюджетная эффективность: Отражает влияние реализуемого проекта или системы планирования на доходы и расходы соответствующего бюджета всех уровней управления. Определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над его расходами:
   Bt = Дt - Рt
   где B_t – бюджетный эффект за период внедрения проекта;
   Д_t – доходы бюджета (например, от налогов и сборов, полученных благодаря проекту) за данный период;
   Р_t – расходы бюджета (например, на субсидии, льготы, инфраструктуру, связанные с проектом) за этот же период.

   Пример расчета:
   Если внедрение новой системы внутрифирменного планирования на крупном предприятии привело к увеличению налоговых отчислений в региональный бюджет на 5 000 000 руб. (Д_t) и одновременно потребовало государственных субсидий на обучение персонала в размере 1 000 000 руб. (Р_t), то бюджетный эффект B_t = 5 000 000 руб. — 1 000 000 руб. = 4 000 000 руб.

3. Народно-хозяйственная эффективность: Более широкий показатель, учитывающий социальные, экологические и другие нефинансовые эффекты, влияющие на экономику страны в целом.

Показатели оценки эффективности производственной деятельности включают:

• Фондоотдача: Отражает эффективность использования основных средств.
• Точка безубыточности: Указывает объем производства или продаж, при котором доходы покрывают все расходы.
• Оборачиваемость оборотных средств: Показывает скорость трансформации оборотных активов в выручку.
• Рентабельность собственного капитала: Демонстрирует эффективность использования капитала собственников.

Показатели оценки финансового состояния включают:

• Величину собственных оборотных средств: Отражает финансовую устойчивость предприятия.
• Коэффициент текущей ликвидности: Показывает способность компании погашать краткосрочные обязательства.

Подход к оценке эффективности внутрифирменного планирования может быть основан на сопоставлении затрат на организацию планирования и его результатов. Результат можно распределить на две составляющие: прибыль от привлечения ресурсов и прибыль от управленческой деятельности. Затем можно определить долю внутрифирменного планирования в управленческой составляющей прибыли. Например, если внедрение новой IBP-системы потребовало 5 000 000 руб. инвестиций, но привело к увеличению прибыли от управленческой деятельности (за счет оптимизации запасов, снижения брака, улучшения сроков поставки) на 15 000 000 руб. в год, то чистый эффект очевиден.

Лучшие практики и перспективы развития внутрифирменного планирования

В постоянно меняющемся мире внутрифирменное планирование должно не просто адаптироваться, но и предвосхищать будущие вызовы, используя передовые технологии и интегрированные подходы. Обобщение лучших практик и взгляд в будущее позволяют выявить ключевые направления развития для обеспечения устойчивого роста и конкурентоспособности.

Принципы эффективного интегрированного планирования

Эффективный процесс интегрированного бизнес-планирования (IBP) позволяет организациям гибко и эффективно управлять ресурсами, повышать уровень клиентского сервиса, сокращать запасы в цепях поставок, синхронизировать планирование операционного и финансового контура и быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка. Для достижения этих целей необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Комплексная цифровизация: В отличие от точечной автоматизации отдельных процессов, комплексная цифровизация планирования дает прирост эффективности на 10-15%. Это означает переход от разрозненных электронных таблиц и устаревших систем к единой интегрированной экосистеме.
2. Оптимальное соотношение инвестиций: Для достижения максимального эффекта инвестиции должны быть сбалансированы между технологиями, компетенциями и организационными изменениями. Оптимальное соотношение составляет:
   • 40% в технологии: Внедрение современных программных платформ и инструментов.
   • 30% в компетенции: Обучение и развитие персонала, формирование новых навыков.
   • 30% в организационные изменения: Перестройка процессов, изменение корпоративной культуры, создание среды для инноваций.
3. Создание единой интегрированной платформы планирования: Это приоритетная технологическая задача. Такая платформа должна объединять данные из различных источников (ERP, MES, CRM, SCM-системы, датчики IoT), поддерживать расширенную аналитику и моделирование. Использование такой платформы в сочетании с технологиями предиктивной аналитики и машинного обучения позволяет повысить скорость и качество планирования на 20-25%.
4. «Безбумажное планирование»: Полный отказ от электронных таблиц и переход к автоматизированным системам, что минимизирует ошибки, повышает прозрачность и оперативность. Это не просто экономия бумаги, а фундаментальное изменение рабочего процесса.
5. Внутреннее предпринимательство: Развитие культуры, которая ускоряет проверку идей и позволяет выводить на рынок новые продукты и сервисы, что напрямую влияет на темпы роста компании. Это означает поощрение инициативы, готовность к экспериментам и право на ошибку.

Роль искусственного интеллекта и машинного обучения

В условиях трансформации современного миропорядка технологии искусственного интеллекта (ИИ) могут обеспечить сторонам преимущество в большинстве сфер, включая науку, коммуникации, промышленность, медицину, финансы. ИИ-инструменты уже сегодня заметно ускоряют разработку и принятие плановых решений.

• Предиктивное прогнозирование: Алгоритмы машинного обучения способны анализировать огромные объемы данных (исторические продажи, макроэкономические показатели, погодные условия, активность конкурентов) и создавать высокоточные прогнозы спроса, цен, ресурсных потребностей.
• Оптимизация ресурсов: ИИ может оптимизировать распределение производственных мощностей, логистические маршруты, графики поставок, минимизируя затраты и повышая эффективность.
• Сценарное моделирование: ИИ-системы могут быстро генерировать и анализировать множество сценариев развития событий, помогая менеджерам оценить риски и выбрать оптимальную стратегию.
• Автоматизация рутинных задач: ИИ может автоматизировать сбор, обработку и анализ данных, освобождая сотрудников для более сложных аналитических и стратегических задач.

Однако, несмотря на огромный потенциал, ИИ порождает и множество рисков и угроз, таких как фейки, дезинформация и атаки на критическую инфраструктуру. Кроме того, возникают вопросы к качеству ИИ-генерируемых планов и предложений, что требует новых подходов к тестированию и контролю качества со стороны человека. Современное управление бизнесом требует продуманного, интегрированного и технологически продвинутого планирования с использованием AI, машинного обучения и оптимизации, но всегда с сохранением человеческого контроля и критического мышления.

Перспективы развития: стратегическое взаимодействие «продукт-рынок» и адаптация к мировым изменениям

Перспективы развития внутрифирменного планирования тесно связаны с его способностью адаптироваться к новым вызовам и использовать потенциал передовых технологий. Будущее планирования — это не только о цифрах, но и о стратегическом видении.

• Стратегия взаимодействия «продукт-рынок»: Перспективные планы должны включать разработку четкой стратегии «продукт-рынок» — понимание того, какие продукты и услуги будут востребованы на каких рынках. Это требует постоянной оценки тенденций изменения товарного ассортимента продукции, анализа потребностей клиентов и конкурентной среды. Например, стратегические планы могут включать разработку новой линейки продуктов в течение следующих 3 лет, выход на зарубежные рынки в течение 5 лет или увеличение объема продаж на 20% за следующие 2 года.
• Развитие новых мощностей и дочерних предприятий: Планирование должно предвидеть необходимость развития новых производственных мощностей, создания дочерних предприятий или приобретения активов для поддержания роста и расширения присутствия на рынке.
• Кадровое и социальное развитие: Не менее важным является планирование кадрового и социального развития — инвестиции в обучение, привлечение талантов, формирование благоприятной корпоративной культуры. Человеческий капитал остается важнейшим активом.
• Интеграция со сбалансированной системой показателей (BSC): Алгоритм оптимизации внутрифирменного планирования, например, для нефтегазодобывающих компаний, путем интеграции в него сбалансированной системы показателей приводит к повышению эффективности деятельности предприятия. BSC позволяет связать стратегические цели с операционными показателями и финансовыми результатами, обеспечивая комплексный контроль и корректировку планов.

В конечном итоге, внутрифирменное планирование будущего — это живая, адаптивная система, которая постоянно учится, прогнозирует и корректирует свой курс, оставаясь на шаг впереди изменений. Оно будет не просто инструментом контроля, а мощным двигателем инноваций и устойчивого развития.

Заключение

Внутрифирменное планирование в современных условиях — это не просто теоретическая концепция или формальная процедура, а жизненно важный механизм, обеспечивающий выживание и развитие предприятия в эпоху беспрецедентной неопределенности и стремительной цифровой трансформации. Проведенный анализ показал, что устаревшие, интуитивные подходы уже не отвечают вызовам времени, требуя от компаний глубокого переосмысления своих плановых процессов.

Мы рассмотрели фундаментальные теоретические основы планирования, его многообразные виды и классификации, подчеркивая роль стратегического, тактического и оперативного уровней. Особое внимание было уделено эволюции концепций, таких как переход от S&OP к интегрированному бизнес-планированию (IBP) и планированию предприятия (EBP), которые становятся центральными элементами корпоративной стратегии, интегрируя финансовое и стратегическое измерение.

Исследование современных методов и цифровых инструментов показало, что наряду с классическими подходами, такими как балансовый и расчетно-аналитический методы, активно развиваются и внедряются передовые цифровые платформы. Отечественные IBP-системы и решения для управления проектами предлагают российским компаниям эффективные инструменты для повышения точности и скорости планирования, а цифровые двойники и предиктивная аналитика открывают новые горизонты для моделирования и прогнозирования.

Ключевым выводом является критическая зависимость эффективности планирования от организационных факторов. Компетенции персонала, переход к процессной модели, а главное — корпоративная культура, лидерство топ-менеджмента и создание среды психологической безопасности, способствующей инновациям и праву на ошибку, определяют до 80% успеха цифровой трансформации. Без этих элементов даже самые передовые технологии окажутся бесполезными.

Мы также идентифицировали типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются российские предприятия, такие как недооценка планирования, отсутствие стратегии управления изменениями и недостаточная гибкость. Для оценки эффективности планирования были представлены как абсолютные, так и относительные показатели, включая финансовую и бюджетную эффективность, с демонстрацией их практического применения.

Наконец, в разделе лучших практик и перспектив развития были сформулированы принципы эффективного интегрированного планирования, включая комплексную цифровизацию с указанием количественных приростов эффективности и оптимальное соотношение инвестиций. Подчеркнута возрастающая роль искусственного интеллекта и машинного обучения в повышении качества и скорости плановых решений, а также необходимость стратегического взаимодействия «продукт-рынок» и адаптации к глобальным вызовам.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование — это не статичный процесс, а динамичная, интеллектуальная система, постоянно совершенствующаяся под влиянием технологий и человеческого фактора. Оно является не просто функцией управления, а стратегическим преимуществом, позволяющим предприятиям не только выживать, но и процветать в постоянно меняющемся мире. Для студентов и аспирантов это поле открывает безграничные возможности для глубоких исследований и практического применения, формируя основу для будущего профессионального успеха в менеджменте и экономике.

Список использованной литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Экономист, 2014. 284 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 2015. 432 с.
3. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2015. 280 с.
4. Бабич Т.Н., Кузьбожаев Э.Н. Планирование на предприятии. М.: КноРус, 2015. 425 с.
5. Бизнес-план. Методические материалы. 3-е изд., доп. / Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. М.: Финансы и статистика, 2014. С. 57-59.
6. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 411 с.
7. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 213 с.
8. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие для вузов. М.: Дашков и К, 2012. 448 с.
9. Зайцев Н. Л. Экономика организации. М.: Экзамен, 2010. 78 с.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Мн.: Новое знание, 2012. 668 с.
11. Канин Г. Краткая история формирования и развития концепции IBP // Хабр. 2024. URL: https://habr.com/ru/companies/optimacros/articles/803867/ (дата обращения: 13.10.2025).
12. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании. М.: Омега-Л, 2011. 352 с.
13. Менеджмент организации: Учеб. пособие. / З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. З. Акбердин и др. М.: ИНФРА-М, 2012. 126 с.
14. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 100 с.
15. Мельник Е.С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях // Молодой ученый. 2011.
16. Непомнящий Е.Г. Планирование на предприятии: Показатели эффективности плановой деятельности. URL: http://www.aup.ru/books/m166/13.htm (дата обращения: 13.10.2025).
17. Обзор корпоративных систем планирования: 7 российских и западных решений для среднего и крупного бизнеса // Хабр. 2023. URL: https://habr.com/ru/companies/optimacros/articles/761404/ (дата обращения: 13.10.2025).
18. Основы менеджмента / Под ред. Р. Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 2014. 298 с.
19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент / под ред. М. П. Переверзева. М: ИНФРА, 2014. 330 с.
20. Петрова Е.В., Хмельницкая С.В. Современные подходы к оценке эффективности внутрифирменного планирования // Российское предпринимательство. 2010. Т. 11, № 3. С. 80-85.
21. Пирожков В. А. Менеджмент современной организации: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2013. 306 с.
22. Планирование. Рабочая книга. СПб.: ЭИС, 2013. С. 69-72.
23. Планирование в условиях неопределенности — 7 этапов сценарного моделирования. URL: https://fg-consulting.ru/blog/planirovanie-v-usloviyakh-neopredelennosti-7-etapov-stsenarnogo-modelirovaniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
24. Планирование функционирования предприятия в условиях риска и неопределенности во внешней и внутренней среде // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-funktsionirovaniya-predpriyatiya-v-usloviyah-riska-i-neopredelennosti-vo-vneshney-i-vnutrenney-srede (дата обращения: 13.10.2025).
25. Сидоров В.А. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ И ИМПЕРАТИВЫ РАЗВИТИЯ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-klyuchevye-faktory-i-imperativy-razvitiya (дата обращения: 13.10.2025).
26. Симунина Е.Н., Васильцова А.М. Планирование на предприятии. М.: КноРус, 2014. 336 с.
27. Стратегические, тактические и оперативные планы: три ступени успешного планирования. URL: https://moroz.team/blog/stratehicheskie-takticheskie-i-operativnye-plany-tri-stupeni-uspeshnogo-planirovaniia (дата обращения: 13.10.2025).
28. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2011. 368 с.
29. ТОП-13 IBP-систем 2024: рейтинг и обзор российских платформ интегрированного бизнес-планирования. URL: https://iaassaa.paas.ru/top-ibp-systems-2024 (дата обращения: 13.10.2025).
30. Тренды 2025: культура и методы разработки по данным InfoQ // Хабр. 2024. URL: https://habr.com/ru/companies/otus/articles/802677/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Фрейдина Е.Ф. Исследование систем управления. М.: Омега-Л, 2014. 367 с.
32. Шотыло Д.М. Современные инструменты внутрифирменного планирования на предприятии // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-instrumenty-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
33. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н. А. Сафронова. М.: Юристъ, 2011. 106 с.
34. Электронный ресурс http://www.kafe-uley.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
35. Яковлева Е.А., Толочко И.А., Ким А.А., Черняева А.А. Цифровая трансформация системы планирования на основе цифрового двойника // Креативная экономика. 2021. Т. 15, № 7. С. 2811-2826.
36. InSaaS. Обзор рынка российских систем ИБП. URL: https://tech.trust-tech.ru/overview/obzor-rynka-rossiyskih-sistem-ibp (дата обращения: 13.10.2025).
37. Unicraft. Планирование в бизнесе: стратегическое, тактическое и оперативное. URL: https://unicraft.org/blog/planirovanie-v-biznese-strategicheskoe-takticheskoe-i-operativnoe (дата обращения: 13.10.2025).
38. Xpert Digital. Глобальный отчет CEO: не только топ-менеджеры Германии обеспокоены будущим – три макротенденции доминируют в восприятии. URL: https://xpert.digital/ru/blog/globalnyj-otchet-ceo-ne-tolko-top-menedzhery-germanii-obespokoeny-budushchim-tri-makrotendencii-dominiruyut-v-vospriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
39. Zimina L.Yu. Методологические основы внутрифирменного планирования: Учебное пособие. Ульяновск, УлГУ, 2007.