Всесторонний анализ и структура курсовой работы по стратегическому менеджменту

Погружение в замысел, или Как задать вектор всей работе

Многие студенты ошибочно считают введение формальностью, однако на деле это фундамент всей курсовой работы. Представьте его как дорожную карту вашего исследования: именно здесь вы не просто знакомите научного руководителя с темой, а «продаете» ее, доказывая ее важность и очерчивая маршрут, по которому будете двигаться. Грамотно составленное введение задает вектор всему проекту. Оно состоит из трех ключевых, логически связанных элементов:

1. Актуальность: Здесь нужно ответить на вопрос: почему ваша тема важна именно сейчас? Свяжите ее с реальными экономическими, технологическими или социальными трендами. Это докажет, что ваша работа не оторвана от реальности, а решает насущную проблему.
2. Цель: Это конечный результат, которого вы хотите достичь. Крайне важно формулировать цель как действие, направленное на решение. Сравните: плохая цель — «изучить стратегический менеджмент». Хорошая цель — «разработать предложения по совершенствованию стратегического менеджмента на предприятии». Вторая формулировка конкретна и измерима.
3. Задачи: Это конкретные шаги или ступени для достижения поставленной цели. Каждая задача, по сути, становится планом для параграфа вашей работы. Например: изучить понятия и методы, провести анализ предприятия, разработать рекомендации.

Когда эти три элемента четко сформулированы, у вас появляется прочный скелет работы. Теперь можно переходить к наполнению его теоретическим «мясом».

Теоретическая глава как основа для будущих рекомендаций

Распространенный миф гласит, что теоретическая глава — это «вода», пересказ учебников. Это в корне неверно. На самом деле, это ваш профессиональный инструментарий, который станет фундаментом для всех практических выводов. Задача этого раздела — не просто собрать определения, а выстроить логическую систему понятий, на которую вы будете опираться в анализе.

Начать следует с ключевого понятия. Стратегический менеджмент — это процесс управления, который обеспечивает долгосрочное развитие и конкурентоспособность организации путем установления правильного взаимодействия с ее окружением. Этот процесс цикличен и состоит из нескольких последовательных этапов:

• Анализ внешней и внутренней среды.
• Определение миссии и целей организации.
• Формирование и выбор конкретной стратегии.
• Реализация выбранной стратегии.
• Оценка эффективности и контроль за выполнением.

Особое внимание стоит уделить двум важнейшим понятиям, которые часто путают, — миссии и видению. Их понимание критично для анализа целей компании.

Миссия — это философия и предназначение компании, ответ на вопрос «Зачем мы существуем?» помимо получения прибыли. Она определяет основные направления деятельности и ценности.
Видение — это, напротив, амбициозный и конкретный образ желаемого будущего, ответ на вопрос «Кем мы хотим стать?».

Именно в этом разделе вы также анонсируете ключевые методы анализа (например, SWOT, PEST), которые станут вашими рабочими инструментами в следующей главе. Вооружившись этим теоретическим аппаратом, можно переходить к практическому исследованию.

Практическая глава, где теория встречается с реальностью

Этот раздел — настоящая мастерская, где теоретические знания превращаются в практические выводы. Здесь вы применяете выбранные методы для всестороннего анализа конкретного предприятия. Важно не просто описать инструменты, а показать, как с их помощью вы получаете ценную информацию для принятия стратегических решений. Вот три ключевых инструмента:

1. SWOT-анализ: Его можно представить как «моментальный снимок» компании, который помогает оценить ее текущее положение. Аббревиатура расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Ключевое правило:

   • Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы, которые компания может контролировать (например, сильный бренд, устаревшее оборудование).
   • Возможности и угрозы — это внешние факторы, на которые можно только реагировать (например, рост рынка, новые законы).

2. PEST-анализ: Этот инструмент позволяет взглянуть на бизнес «с высоты птичьего полета» и оценить макроокружение, на которое компания повлиять не может. Анализируются четыре группы факторов:

   • Political (политические): стабильность власти, налоговая политика, законодательство.
   • Economic (экономические): курс валют, уровень инфляции, ключевая ставка.
   • Social (социальные): демография, уровень образования, изменение потребительских предпочтений.
   • Technological (технологические): новые технологии, автоматизация, инновации в отрасли.

   Источниками информации здесь служат отраслевые отчеты, статистические данные и публикации в СМИ.

3. Анализ пяти сил Портера: Этот метод используется для более глубокой оценки «температуры» конкурентной среды в отрасли. Он помогает понять, насколько привлекательна ниша, анализируя пять ключевых сил: давление со стороны поставщиков и покупателей, угрозу появления новых игроков и продуктов-заменителей, а также уровень внутриотраслевой конкуренции.

После проведения этих анализов у вас на руках окажется большой массив данных. Сам по себе он — лишь констатация фактов. Следующий шаг — самый важный: превратить эти разрозненные сведения в единую систему выводов и предложений.

От анализа к синтезу, или Как разработать стратегические рекомендации

Это кульминационный раздел вашей курсовой работы, где вы демонстрируете аналитическое мышление. Задача здесь — не просто перечислить результаты SWOT и PEST-анализов, а синтезировать на их основе собственные, обоснованные стратегические решения. Это переход от «что есть» к «что делать».

Ключевой метод здесь — «скрещивание» результатов различных анализов. Необходимо показать, как факторы влияют друг на друга и какие стратегические действия из этого следуют. Например, вы можете использовать сильную сторону компании (из SWOT-анализа) для того, чтобы реализовать рыночную возможность (также из SWOT), приняв во внимание благоприятный экономический тренд (из PEST-анализа).

Каждая рекомендация должна быть сформулирована по четкому и практическому принципу:

Что делать? (суть предложения) ➝ Как делать? (конкретные инструменты и шаги) ➝ Какой результат ожидаем? (измеримые показатели успеха).

Приведем пример. SWOT-анализ показал, что у компании есть сильный бренд, но слабая онлайн-дистрибуция, в то время как PEST-анализ выявил устойчивый рост онлайн-торговли в отрасли. Ваша рекомендация может звучать так: «Предлагается развитие канала e-commerce (что?) через запуск нового интернет-магазина и интеграцию с маркетплейсами (как?) с целью увеличения доли рынка на 5% в течение первого года (результат)». Такие рекомендации, по сути, являются предложениями по конкретным программам и процедурам, через которые и реализуется стратегия.

Искусство заключения, где все нити сходятся воедино

Заключение — это не просто формальное завершение, а логическая точка, которая придает работе завершенный вид. Его главная цель — показать, что поставленная во введении цель была достигнута, а задачи — решены. Поэтому заключение должно быть зеркальным отражением введения. Структурировать его лучше всего по следующему алгоритму:

1. Вернитесь к цели. Начните с четкой формулировки, например: «Таким образом, цель работы, заключавшаяся в разработке рекомендаций…, была достигнута». Это сразу задает правильный тон.
2. Пройдитесь по задачам. Последовательно изложите главные выводы по каждой задаче, поставленной во введении. Для каждой задачи сформулируйте 2-3 итоговых предложения, которые суммируют результаты теоретического анализа и практического исследования.
3. Подчеркните ценность. В конце кратко, но емко объясните, в чем заключается практическая значимость ваших рекомендаций для анализируемого предприятия. Это демонстрирует не только теоретическую, но и прикладную ценность вашей работы.

И помните главное правило: в заключении не может быть никакой новой информации, цитат, рассуждений или новых фактов. Это исключительно раздел выводов, где вы собираете все нити исследования воедино.

Финальная шлифовка, или Чек-лист перед сдачей работы

Интеллектуальная часть работы завершена, но для получения высокой оценки необходимо придать ей академический лоск. Небрежное оформление может испортить впечатление даже от самого блестящего исследования. Перед сдачей обязательно пройдитесь по этому простому чек-листу:

1. Титульный лист и содержание. Убедитесь, что титульный лист оформлен строго по требованиям вашего вуза. Проверьте, чтобы заголовки и номера страниц в оглавлении точно совпадали с реальным содержанием работы.
2. Список литературы. Проверьте, что все источники оформлены в соответствии с методическими указаниями или требованиями {ГОСТ}. Важно, чтобы каждый источник, на который есть ссылка в тексте, присутствовал в списке, и наоборот.
3. Объем и уникальность. Стандартный объем курсовой работы обычно составляет 30-40 страниц. Убедитесь, что ваша работа укладывается в эти рамки. Проверьте текст на антиплагиат — как правило, требуемый уровень оригинальности должен быть не ниже 80% (то есть уровень плагиата не должен превышать 20%).
4. Вычитка текста. Это последний, но один из самых важных шагов. Прочитайте всю работу вслух — этот простой прием помогает выявить стилистические неровности, корявые фразы и опечатки, которые не замечает глаз при обычном чтении.

Выполнив эту финальную проверку, вы можете быть уверены, что представили на оценку качественный и завершенный научный труд.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономи-ки и маркетинга, 2006.
2. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Маркетинг. — 2007. — № 2
3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 320 с.
4. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Уч. –М., Эконо-мист, 2004
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Уч.пос. –М., Ас-пект-пресс, 2008 с.432.
6. Круглов М.И. Стратегический управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
7. Круглова Н.Ю. Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Уч.– СПб.,Питер, 2005 с.395.
8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
9. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Марке-тинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. В.М. Власовой — М.: Фи-нансы и статистика, 2004. — 496 с.
10. Панов А.И. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Уч.пос. 2-ое изд. –М., Юнити, 2004
11. Попов А., Стратегический менеджмент. Уч.пособие, -М., Дело, 2003
12. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щети-нина. — М.: Международные отношения, 2003.
13. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: Толковый терминологический сло-варь/Сост. В.А. Калашников; под общей ред. Л.П. Дашковой — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Информ.-внедренческий центр “Маркетинг”, 2004. — 219 с.
14. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.
15. Словарь делового человека/Под науч. ред. О.В. Амуржаева — М.: Экономи-ка, 2002. — 236 с.
16. Тихомирова Л.В., Тихомиров М.Ю. Юридическая энциклопедия/Под ред. М.Ю. Тихомирова. — М.: 2007. — 526 с.
17. Томпсон А.А, Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство раз-работки и реализации стратегии. М.: Юнити, 2003 с. 576.
18. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
19. Фатхутдинов . Стратегический менеджмент. Уч. Изд. 6-ое –М., Дело, 2004 с.426.