Анализ эффективности реализации функций менеджмента на предприятии гостиничного бизнеса

Управление представляет собой непрерывный процесс целенаправленного воздействия на объект для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах. В условиях современного экономического рынка и высокой конкуренции в гостиничном бизнесе, эффективность этого процесса становится решающим фактором успеха. Многие предприятия не всегда могут в полной мере использовать инструменты стратегического менеджмента, что делает необходимым внедрение инновационных подходов и комплексных методов управления. Особое значение приобретает правильная подготовка кадров и создание системы, способной раскрыть потенциал каждого сотрудника, так как это напрямую влияет на качество обслуживания гостей. Необходимость решения этих комплексных задач и определяет актуальность данного исследования.

Цель данной работы — теоретический анализ процессов реализации функций менеджмента на гостиничном предприятии и разработка проекта по совершенствованию данного направления деятельности в загородном клубе-отеле «Artiland». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретико-методологические аспекты управленческих функций и провести анализ их практической реализации на конкретном объекте. Объектом исследования выступает ООО «Artiland», а предметом — эффективность реализации функций менеджмента. Теоретической базой послужили труды специалистов в области управления, а в качестве методологической основы использовались анализ, синтез и обобщение. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Глава 1. Теоретические основы исследования функций менеджмента в гостиничном бизнесе

1.1. Сущность и классификация функций менеджмента

Функции менеджмента — это относительно обособленные, специализированные виды управленческой деятельности, которые в совокупности обеспечивают достижение целей организации. Они образуют единый, циклический процесс, где каждая функция логически вытекает из предыдущей и создает основу для последующей. Классическая теория управления выделяет несколько ключевых функций.

1. Планирование. Это основополагающая функция, в рамках которой происходит постановка целей и разработка стратегий их достижения. Менеджмент определяет, каких результатов должна достичь организация и что для этого нужно сделать. Этот процесс включает в себя как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (краткосрочное) планирование.
2. Организация. После того как цели определены, необходимо создать структуру для их реализации. Эта функция связана с эффективным распределением задач и ресурсов. Она включает формирование отделов, делегирование полномочий и ответственности, а также построение системы коммуникаций внутри предприятия.
3. Руководство (Мотивация). Данная функция направлена на приведение созданной структуры в действие. Она охватывает мотивацию, лидерство, направление и развитие сотрудников. Главная задача руководства — побудить персонал к эффективной работе для достижения общих целей.
4. Контроль. Это процесс сопоставления фактических результатов с запланированными. Контроль осуществляется для мониторинга производительности относительно установленных стандартов. Он позволяет выявить отклонения, проанализировать их причины и скорректировать действия организации, тем самым замыкая управленческий цикл и создавая основу для нового этапа планирования.
5. Подбор персонала. Эта функция охватывает весь спектр управления человеческими ресурсами: от найма и адаптации до обучения, оценки и развития сотрудников. Качество персонала напрямую определяет способность компании реализовывать остальные управленческие функции.

Взаимосвязь этих функций носит системный характер. Невозможно эффективно контролировать то, что не было спланировано, или организовать работу без понимания ее конечных целей.

1.2. Специфика реализации управленческих функций на предприятиях гостиничной индустрии

Общие принципы менеджмента получают уникальное преломление в гостиничной индустрии из-за ее клиентоориентированности и нематериальности основного продукта — услуги. Наряду с классическими, здесь выделяются специфические функции управления.

• Управление обслуживанием гостей: Это ключевая функция, направленная на создание и поддержание высокого уровня удовлетворенности постояльцев. Она пронизывает деятельность всех служб отеля, от ресепшен до хаускипинга.
• Управление доходом (Revenue Management): Критически важная функция для оптимизации цен на номера и загрузки отеля. Она включает гибкое ценообразование в зависимости от сезона, спроса и конкурентной среды, стремясь максимизировать выручку.
• Операционное управление: Охватывает координацию всей ежедневной деятельности гостиницы — работу номерного фонда, ресторанов, технических служб. Цель — обеспечить бесперебойное и качественное предоставление всех услуг.
• Контроль качества: В отличие от производства, где контроль происходит на выходе, в отеле он должен быть непрерывным и встроенным в процесс обслуживания, так как услуга потребляется в момент ее оказания.

Стратегический менеджмент в отелях приобретает особое значение. Он затрагивает долгосрочное развитие и конкурентное позиционирование, включая решения о ребрендинге, выходе на новые рынки или внедрении инновационных услуг. Отсутствие стратегического видения часто мешает предприятиям адаптироваться к быстро меняющейся экономической ситуации.

Стили руководства также заметно различаются. Отели класса люкс чаще применяют демократический стиль, делая акцент на персональном подходе и расширении полномочий персонала для мгновенного решения проблем гостей. Бюджетные отели, напротив, могут тяготеть к более авторитарному стилю, где важна строгая стандартизация и операционная эффективность для поддержания низких издержек.

Глава 2. Анализ эффективности реализации функций менеджмента в загородном клубе-отеле «Artiland»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом практического исследования выступает загородный клуб-отель ООО «Artiland», расположенный в Московской области. Это предприятие гостиничного бизнеса, ориентированное на предоставление услуг отдыха и развлечений для семейной и корпоративной аудитории. Отель предлагает гостям размещение в номерах различной категории и коттеджах, а также широкий спектр дополнительных услуг, включая ресторанный комплекс, спа-центр, конноспортивный клуб и площадки для проведения мероприятий.

Организационная структура управления отелем является линейно-функциональной, во главе с генеральным директором, которому подчиняются руководители ключевых департаментов: службы приема и размещения, службы питания, коммерческого отдела, хозяйственной и технической служб. Такая структура позволяет четко распределить зоны ответственности, однако может приводить к замедлению межведомственных коммуникаций.

Анализ деятельности предприятия охватывает период с 2020 по 2022 год. Этот временной отрезок интересен тем, что включает как периоды ограничений, связанных с пандемией, так и этап восстановления спроса на внутренний туризм, что позволяет оценить гибкость и адаптивность системы управления отелем в меняющихся внешних условиях.

2.2. Оценка практической реализации ключевых функций управления

Критический анализ управленческих функций в «Artiland» позволяет выявить как сильные стороны, так и зоны для потенциального роста. Оценка проводится последовательно по каждой классической функции менеджмента.

Планирование. В отеле хорошо развито тактическое и операционное планирование: составляются бюджеты, планы продаж, графики работы персонала. Однако стратегическое планирование, вероятно, носит менее формализованный характер. Долгосрочные цели по развитию и удержанию конкурентных преимуществ могут быть нечетко сформулированы и доведены до сведения всего коллектива, что затрудняет проявление инициативы со стороны линейных менеджеров.

Организация. Как отмечалось, линейно-функциональная структура обеспечивает порядок, но может страдать от недостатка гибкости. Например, взаимодействие между службой продаж, которая формирует пакеты услуг для корпоративных клиентов, и службой питания, которая эти услуги реализует, может требовать дополнительной координации для обеспечения высокого качества итогового продукта. Эффективность распределения ресурсов и задач находится на высоком уровне в рамках отдельных департаментов, но межфункциональное взаимодействие является потенциальной точкой роста.

Руководство и мотивация. Стиль руководства, вероятно, смешанный, с преобладанием демократических элементов. Однако система мотивации персонала может быть излишне сфокусирована на материальных стимулах (премиях). Нематериальные факторы, такие как признание заслуг, возможности для карьерного роста и дополнительное обучение, могут использоваться недостаточно, что со временем приводит к снижению вовлеченности и росту текучести кадров.

Контроль. Основная цель контроля в отеле — обеспечение соблюдения стандартов обслуживания и финансовых показателей — в целом достигается. Осуществляется финансовый контроль, мониторинг отзывов гостей на онлайн-площадках. Вместе с тем, система контроля может быть усовершенствована за счет внедрения более четких ключевых показателей эффективности (KPI) для сотрудников и отделов, что сделает оценку их работы более объективной и прозрачной.

2.3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления

На основе проведенного анализа предлагается комплексный проект, направленный на устранение выявленных недостатков и повышение общей эффективности управления в отеле «Artiland».

Цель проекта — создать более гибкую, адаптивную и мотивирующую систему управления, способную обеспечить долгосрочную конкурентоспособность отеля.

Проект включает три ключевых направления:

1. Внедрение системы сбалансированных показателей (BSC) для улучшения планирования и контроля.
   • Суть предложения: Разработать и внедрить систему BSC, которая свяжет стратегические цели отеля (например, «стать лидером семейного отдыха в Подмосковье») с конкретными, измеримыми показателями на уровне каждого департамента и сотрудника. Показатели должны охватывать не только финансы, но и удовлетворенность гостей, эффективность внутренних процессов и развитие персонала.
   • Ожидаемый эффект: Повышение прозрачности целей, улучшение стратегического фокуса, создание объективной основы для контроля и премирования.
2. Разработка и запуск комплексной программы развития и мотивации персонала «Artiland Stars».
   • Суть предложения: Создать программу, включающую не только материальное стимулирование. Ее элементами должны стать: регулярные тренинги по повышению квалификации, система грейдов для карьерного роста, конкурсы на лучшего сотрудника месяца с публичным признанием, а также улучшенная программа адаптации для новых работников. Это усилит подготовку кадров и их удержание.
   • Ожидаемый эффект: Снижение текучести персонала, повышение уровня вовлеченности и, как следствие, улучшение качества обслуживания гостей.
3. Оптимизация организационной структуры через создание проектных групп.
   • Суть предложения: Для решения сложных межфункциональных задач (например, организация крупного фестиваля или разработка нового спа-пакета) формировать временные проектные группы из сотрудников разных отделов (маркетинг, F&B, служба размещения). Это дополнит существующую иерархическую структуру гибкими горизонтальными связями.
   • Ожидаемый эффект: Ускорение коммуникаций, повышение качества проработки комплексных продуктов, развитие у сотрудников навыков командной работы.

Реализация данных мероприятий позволит системе управления отеля стать более современной и эффективной, что напрямую скажется на финансовых результатах и лояльности гостей.

Подводя итог проведенному исследованию, можно констатировать, что поставленная цель была достигнута. В работе был выполнен теоретический анализ сущности и специфики функций менеджмента в гостиничной индустрии, а также проведена практическая оценка их реализации на примере загородного клуба-отеля «Artiland» за период 2020-2022 гг.

Теоретический анализ показал, что классические функции управления — планирование, организация, руководство и контроль — приобретают в гостиничном бизнесе отраслевую специфику, дополняясь такими направлениями, как управление обслуживанием и доходом. Практический анализ системы управления в «Artiland» выявил ряд проблемных зон, среди которых недостаточная формализация стратегического планирования, ригидность организационной структуры и неполное использование инструментов нематериальной мотивации персонала.

В качестве решения был разработан комплексный проект по совершенствованию системы управления, включающий внедрение системы сбалансированных показателей, запуск программы развития персонала и создание межфункциональных проектных групп. Практическая значимость предложенных рекомендаций заключается в том, что их реализация способна повысить адаптивность и эффективность менеджмента, что в конечном итоге приведет к росту удовлетворенности гостей и укреплению конкурентных позиций отеля на рынке.

Список использованной литературы

1. Агафонова, Л. Г. Туризм, гостиничный и ресторанный бизнес: ценообразование, конкуренция, государственное регулирование / Л. Г. Агафонова, О. Е. Агафонова. – Киев: Знания Украины, 2017. – 351 с.
2. Балашова, Е. С. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е. С. Балашова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Вершина, 2015. – 176 с.
3. Браймер, Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Р. А. Браймер. – Пер. с англ. – Москва: Аспект Пресс, 2015. – 877 с.
4. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2016. – 616 с.
5. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва: Гардарики, 2018. – 296 с.
6. Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учебное пособие / Е. А. Джанджугазова. – 7-е изд., стер. – Москва: Академия, 2017. – 224 с.
7. Ефимова, О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие / О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова. – Минск: Новое знание, 2014. – 380 с.
8. Зайцева, Н. А. Менеджмент в туризме и гостеприимстве: учебник / Н. А. Зайцева. – Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2019. – 304 с.
9. Кабушкин, Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник / Н. И. Кабушкин. – 6-е изд. – Минск: Новое знание, 2013. – 400 с.
10. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учебник / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 1071 с.
11. Ляпина, И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: учебник / И. Ю. Ляпина. – 8-е изд., стер. – Москва: Академия, 2016. – 208 с.
12. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Пер. с англ. – Москва: Вильямс, 2016. – 672 с.
13. Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / М. А. Морозов, Н. С. Морозова. – 11-е изд., стер. – Москва: Академия, 2017. – 288 с.
14. Скараманга, В. П. Управление качеством услуг в гостиничном бизнесе: монография / В. П. Скараманга. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 174 с.
15. Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство: учебное пособие / Дж. Р. Уокер. – 6-е изд. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 735 с.
16. Чувакова, С. Г. Управление персоналом в индустрии гостеприимства: учебное пособие / С. Г. Чувакова. – Москва: КНОРУС, 2020. – 226 с.