Комплексный анализ формирования организационной культуры: теоретические основы, практические методы и специфика в российских условиях

В мире, где 77% компаний признают, что сильная корпоративная культура прямо влияет на их конкурентоспособность, игнорировать этот феномен означает сознательно отказываться от одного из самых мощных стратегических инструментов. Организационная культура – это не просто набор правил или красивая миссия на стене; это живой организм, пронизывающий все аспекты деятельности предприятия, формирующий поведение сотрудников, их лояльность и, в конечном итоге, успех всего бизнеса. В условиях глобальной конкуренции, стремительных технологических изменений и постоянной борьбы за таланты, понимание, формирование и развитие эффективной организационной культуры становится не просто желательным, а жизненно важным для любой организации.

Настоящее исследование ставит своей целью не только систематизировать теоретические подходы и практические методы формирования организационной культуры, но и углубиться в специфику ее становления и функционирования в контексте российских реалий. Мы рассмотрим эволюцию понятия, проанализируем ключевые модели, принципы и этапы формирования, а также детально изучим инструментарий для измерения и оценки ее эффективности, предоставляя студентам и молодым исследователям всеобъемлющую основу для дальнейшей академической и практической работы.

Теоретические подходы к определению и структуре организационной культуры

Каждое утро, когда сотрудники приходят в офис, они неосознанно погружаются в невидимое, но ощутимое поле – организационную культуру. Это поле определяет, как они общаются, принимают решения, реагируют на неудачи и отмечают успехи. Но что именно представляет собой это многогранное понятие, и как оно проявляет себя в повседневной деятельности компании?

Понятие и сущность организационной культуры: многообразие трактовок

Впервые термин «организационная культура» активно зазвучал в конце 1970-х годов XX века, когда стало очевидно, что чисто экономические и структурные подходы к управлению не всегда приносят ожидаемые результаты. Компании, казалось бы, имевшие все для успеха – капитал, технологии, квалифицированный персонал – внезапно сталкивались с проблемами неэффективности, низкой мотивации и сопротивления изменениям. Тогда-то и пришло осознание, что за фасадом официальных структур скрывается нечто более глубокое, определяющее реальное поведение людей.

С тех пор единой, универсальной трактовки понятия так и не выработалось. Различия кроются в том, насколько широко или узко исследователи понимают саму «культуру» применительно к организации. В широком смысле, организационная культура — это совокупность наиболее важных предположений, ценностей, убеждений, норм и образцов поведения, разделяемых членами организации. Она охватывает философию и идеологию управления, ожидания и нормы, лежащие в основе всех внутренних и внешних взаимодействий. В более узком смысле, это набор эффективных навыков и практик, которые упорядочивают поведение сотрудников для достижения конкретных целей.

Что касается формирования организационной культуры, в теории организации выделяют три основные позиции:

• Эволюционистская: Культура развивается естественно, органически, как продукт коллективного опыта, традиций и неформальных взаимодействий. Она формируется «снизу вверх», отражая самоорганизацию коллектива.
• Целерациональная: Культура рассматривается как результат целенаправленного, «искусственного» изобретения и внедрения руководством. Это подход «сверху вниз», где лидеры активно формируют желаемые нормы.
• Смешанная: Наиболее реалистичная позиция, предполагающая, что культура является результатом сложного переплетения как формально рациональных, так и спонтанных процессов. Руководство может задавать векторы, но реальная культура формируется в живом взаимодействии сотрудников, отражая их повседневный опыт.

Структурные компоненты организационной культуры

Организационная культура подобна сложной экосистеме, где каждый элемент взаимодействует с другими, создавая уникальный климат. Она базируется на организационных ценностях — представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также свойств ее членов. Эти ценности выражаются в нормах целесообразного поведения, которые, в свою очередь, формируют существенные предположения, принимаемые членами организации как аксиомы.

Ф. Харрис и Р. Моран выделили десять ключевых характеристик, позволяющих всесторонне описать организационную культуру. Помимо осознания сотрудниками себя и своего места в организации, они подчеркивали важность:

• Характера коммуникации: Открытость, формальность, направленность.
• Характера взаимоотношений между сотрудниками: Конкуренция, сотрудничество, иерархия.
• Характера поведения на рабочем месте: Пунктуальность, дресс-код, отношение к собственности.
• Характера лидерства: Авторитарное, демократичное, трансформационное.
• Характера мотивации: Материальная, нематериальная, признание.
• Характера принятия решений: Единоличное, коллегиальное, делегированное.
• Характера планирования: Краткосрочное, долгосрочное, гибкое.
• Характера организации рабочего процесса: Процессный, проектный, функциональный.
• Характера контроля: Жесткий, гибкий, самоконтроль.

Помимо этих характеристик, к основным элементам организационной культуры традиционно относят:

• Философию организации: Глубинные убеждения о смысле существования и предназначении компании.
• Разделяемые ценности: Приоритеты, которые определяют, что важно для организации (например, инновации, клиентоориентированность, социальная ответственность).
• Нормы и правила поведения: Как писаные, так и неписаные правила, регулирующие взаимодействие.
• Обряды и ритуалы: Церемонии, отмечающие важные события (прием на работу, увольнение, успешные проекты).
• Обычаи: Установившиеся практики, которые передаются из поколения в поколение.
• Организационный климат: Общая атмосфера в коллективе, ощущение психологического комфорта или дискомфорта.

Эти элементы, переплетаясь, создают уникальный культурный код каждой организации, который существенно влияет на ее функционирование и развитие.

Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну

Понимание организационной культуры становится еще более глубоким благодаря трехъярусной модели, предложенной Эдгаром Шейном, одним из ведущих теоретиков в этой области. Шейн предложил рассматривать культуру как айсберг, где лишь малая часть видна на поверхности, а основное влияние скрыто от поверхностного взгляда.

1. Поверхностный уровень (Артефакты): Это видимые, наблюдаемые проявления культуры, которые легко воспринимаются, но не всегда легко интерпретируются без знания более глубоких слоев. К ним относятся:
   • Технология и архитектура: Дизайн офиса, рабочие места, используемое оборудование, степень открытости пространств (open space против кабинетов).
   • Наблюдаемое поведение: Стиль одежды (формальный/неформальный), язык (использование жаргона, обращений), манера общения, ритуалы (утренние планерки, корпоративные мероприятия).
   • Символы и лозунги: Корпоративная символика, девизы, истории о героях и основателях компании.
   • Документы: Описание миссии, видения, ценностей, кодексы поведения.

   Например, в IT-компании артефактами могут быть яркие офисные пространства с зонами отдыха, свободный дресс-код, использование неформального общения и гибкий график, что демонстрирует стремление к инновациям и комфорту.

2. Внутренний уровень (Провозглашаемые ценности): Это официально декларируемые философией, стратегией и целями организации ценности, которые, по мнению руководства, должны направлять поведение сотрудников. Они часто выражаются в лозунгах, миссиях, корпоративных кодексах.
   • Примеры: «Клиентоориентированность», «Инновационность», «Работа в команде», «Честность», «Уважение к личности».

   Эти ценности могут быть проверены на практике: соответствуют ли декларируемые принципы реальному поведению? Если компания заявляет о «работе в команде», но поощряет исключительно индивидуальные достижения, возникает диссонанс, снижающий доверие.

3. Глубинный уровень (Базовые, неосознаваемые предположения): Это самый глубокий и мощный уровень культуры. Здесь находятся фундаментальные убеждения, которые формируются в результате коллективного опыта и воспринимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, как «единственно правильный» способ мышления и действия. Эти предположения часто неосознаваемы и трудноизменяемы.
   • Примеры: «Люди по своей природе ленивы и нуждаются в контроле» (основа иерархической, авторитарной культуры) или «Люди мотивированы и способны к самоорганизации» (основа культуры участия).

   Эти предположения определяют, как люди воспринимают реальность, взаимодействуют друг с другом, относятся к власти, времени, риску. Именно они являются первопричиной формирования провозглашаемых ценностей и видимых артефактов, а их изменение требует значительных усилий и времени.

Понимание этих трех уровней критически важно, так как изменение культуры невозможно без проникновения на глубинный уровень и работы с базовыми предположениями, которые, будучи принятыми на веру, направляют все поведение в организации.

Роль и функции организационной культуры в управлении организацией

В современном бизнесе организационная культура перестала быть просто «приятным дополнением» и превратилась в центральный элемент стратегического управления. Ее влияние распространяется на все сферы деятельности, от повседневных операций до долгосрочного развития.

Организационная культура как стратегический инструмент

Представьте себе компанию, где каждый сотрудник понимает общие цели, разделяет их и готов прикладывать усилия для их достижения. Это и есть результат действия сильной организационной культуры. Она выступает как стратегический инструмент, выполняющий несколько ключевых функций:

• Ориентирующая функция: Культура формирует единое поле смыслов, определяя, что важно для организации, какие цели приоритетны. Она помогает персоналу действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению и направляя его в русло стратегических задач. И что из этого следует? Сотрудники получают четкое понимание своей роли и вклада, что снижает неопределенность и повышает сфокусированность.
• Мотивирующая функция: Сильная культура способна мобилизовать инициативу сотрудников, вдохновлять их на высокую производительность и высокое качество работы. Когда ценности организации совпадают с личными ценностями сотрудника, его внутренняя мотивация возрастает. Компании с сильной организационной культурой могут демонстрировать рост производительности труда до 20-30%.
• Интегрирующая функция: Культура объединяет подразделения организации и их сотрудников вокруг единой цели. Она создает ощущение принадлежности, «мы-чувство», облегчает общение и способствует формированию сплоченной команды. Это особенно важно в крупных и территориально распределенных структурах, где без интеграции могут возникнуть разобщенность и конфликты.
• Лояльность и снижение текучести кадров: Сильная организационная культура способствует повышению лояльности сотрудников. Когда люди чувствуют себя частью чего-то большего, ценят атмосферу и разделяют ценности, они менее склонны искать новое место работы. Исследования показывают, что компании с сильной корпоративной культурой имеют текучесть кадров на 13,9% ниже, что экономит значительные средства на подборе и адаптации нового персонала.
• Поддержка имиджа: Организационная культура формирует уникальное лицо компании не только внутри, но и вовне. Позитивная культура привлекает лучшие таланты, повышает репутацию среди клиентов, партнеров и инвесторов, поддерживая мощный и привлекательный имидж на рынке. Какой важный нюанс здесь упускается? Имидж, основанный на подлинной культуре, гораздо более устойчив и ценен, чем искусственно созданный внешний образ.

Общепризнано, что важность организационной культуры в успешном функционировании фирмы признана во всем мире; все преуспевающие компании создали и поддерживают ярко выраженные организационные культуры.

Влияние культуры на эффективность и устойчивость организации

Организационная культура не просто делает работу приятнее; она имеет прямое и измеримое влияние на финансовые и операционные показатели компании, а также на ее способность адаптироваться к меняющимся условиям.

• Повышение производительности труда: Как уже упоминалось, сильная культура, ориентированная на результат, сотрудничество и развитие, стимулирует сотрудников к более эффективной работе. Это достигается через четкое понимание ожиданий, справедливое признание заслуг и создание благоприятных условий для труда.
• Рост конкурентоспособности: В условиях жесткой рыночной борьбы, организационная культура становится мощным фактором дифференциации. Она позволяет раскрыть личностный потенциал сотрудников, создавая уникальные продукты, услуги и подходы к работе, которые трудно скопировать конкурентам. По данным исследований, 77% компаний считают, что сильная корпоративная культура повышает их конкурентоспособность. Это достигается за счет повышения инновационности, скорости адаптации и качества обслуживания клиентов.
• Снижение сопротивления изменениям: В современном мире изменения – это константа. Организации, обладающие культурой, ориентированной на сотрудничество, открытость и обучение, демонстрируют невысокую степень сопротивления организационным изменениям. Сотрудники в такой среде более склонны принимать нововведения, когда они чувствуют себя частью процесса, понимают их обоснованность и видят поддержку со стороны руководства. Это позволяет компаниям быстрее реагировать на рыночные вызовы и сохранять актуальность.
• Формирование отношения к труду и удовлетворенности: Культура формирует не только то, как люди работают, но и как они относятся к своей работе. Она влияет на степень удовлетворенности трудом, психологический климат и особенности организации труда. В здоровой культуре люди чувствуют себя ценными, их вклад признается, что ведет к большей удовлетворенности и вовлеченности.
• Регулирование отношений и пронизывание сфер деятельности: Организационная культура регулирует все отношения людей в организации и является продуктом этих отношений. Она пронизывает все сферы деятельности внутри организации, от найма и адаптации до увольнения и взаимодействия с внешним окружением (клиентами, поставщиками, общественностью).

Таким образом, организационная культура — это не просто сумма поведенческих паттернов, а живая, динамичная среда, которая определяет стратегическое направление, формирует внутреннюю жизнь и влияет на внешнюю идентичность компании, становясь фундаментальной основой ее успеха и устойчивости. Именно поэтому ее изучению и применению уделяется столь пристальное внимание.

Принципы и этапы формирования эффективной организационной культуры

Формирование организационной культуры — это не спонтанный процесс, а целенаправленная работа, требующая стратегического подхода, значительных временных и ресурсных затрат. Это архитектурный проект, который возводится годами, а иногда и десятилетиями, и его успешность во многом зависит от четкого следования определенным принципам и этапам.

Основные принципы формирования организационной культуры

Как и любое строительство, создание эффективной организационной культуры начинается с фундамента – принципов. Эти принципы отражают особенности самой организации, отрасли, а также желаемые параметры формируемой культуры. Их учет позволяет избежать ошибок и создать устойчивую, функциональную систему.

1. Принцип отражения основных идей существования организации: Культура должна быть пронизана идеями, которые несут положительный эмоциональный заряд и вдохновляют сотрудников. Это может быть миссия, видение, уникальное торговое предложение, которое делает работу значимой.
2. Принцип гармонии элементов и подтверждения поведением руководства: Все разработанные элементы культуры (ценности, нормы, ритуалы) должны гармонировать между собой и, что критически важно, постоянно подтверждаться поведением высшего руководства. Лидеры являются главными носителями и трансляторами культуры. Декларируемые ценности, не подкрепленные их действиями, останутся пустыми словами.
3. Принцип соответствия типу, размеру и особенностям организации: Не существует универсальной «идеальной» культуры. Формируемая культура должна соответствовать типу организации (производственная, сервисная, IT), ее размеру, стадии жизненного цикла и условиям внешней среды. Культура стартапа будет кардинально отличаться от культуры крупной корпорации, поэтому важно учитывать контекст.
4. Принцип использования накопленного культурного опыта: Нельзя отрицать или полностью игнорировать культурный опыт, накопленный предшествующими поколениями сотрудников. Его можно постепенно видоизменять, адаптировать, но часто он служит основой для развития новой культуры, сохраняя преемственность и чувство принадлежности.
5. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы: Культура должна выражать отношения между членами организации и комплекс представлений о назначении всей системы в целом. Сотрудники должны понимать, как их вклад вписывается в общую картину и каковы конечные цели компании.
6. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: Прежде чем говорить о ритуалах или нормах, необходимо четко сформулировать ценности и философию, которые будут приемлемы и желаемы как для организации, так и для ее работников. Это ядро, вокруг которого строится вся культура.
7. Принцип историчности: Культура складывается годами и десятилетиями. Она не поддается простому манипулированию или мгновенным изменениям. Это эволюционный процесс, требующий терпения и последовательности.
8. Принцип соответствия организационной культуры цели, миссии и стратегии организации: Культура должна быть функциональной и поддерживать достижение стратегических целей. Если стратегия направлена на инновации, а культура поощряет консерватизм, возникнет конфликт.
9. Принцип учета рыночной ситуации: Внешнее окружение – конкуренты, клиенты, тренды – оказывает существенное влияние на то, какой должна быть культура. Культура должна быть адаптивной и учитывать динамику рынка.
10. Принцип согласования организационных и личностных ценностей: Чем выше степень совпадения ценностей организации с ценностями ее сотрудников, тем выше их вовлеченность, лояльность и удовлетворенность работой.
11. Принцип соблюдения требований к социальной ответственности и этике бизнеса: Современная культура немыслима без учета вопросов этики, устойчивого развития и социальной ответственности. Это формирует доверие к компании со стороны всех заинтересованных сторон.

Этапы формирования и развития организационной культуры

Формирование эффективной организационной культуры – это многоступенчатый процесс, который можно разделить на ряд последовательных этапов. Каждый этап требует тщательного планирования и реализации.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей: Это отправная точка. Необходимо четко сформулировать, для чего существует организация, к чему она стремится и какие фундаментальные принципы будут ею руководить. Миссия и ценности станут фундаментом, на котором будет строиться культура.
2. Изучение сложившейся организационной культуры и определение ее соответствия стратегии, выявление позитивных и негативных ценностей: Прежде чем что-то менять, нужно понять текущее состояние. На этом этапе проводится диагностика существующей культуры (с помощью опросов, интервью, фокус-групп) для выявления ее сильных сторон, которые нужно сохранить и развивать, а также негативных элементов, требующих корректировки. Важно понять, насколько текущая культура поддерживает или препятствует реализации выбранной стратегии, ведь без этого любые изменения могут оказаться неэффективными.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения: На основе анализа текущего состояния и желаемой культуры разрабатывается комплекс конкретных действий. Это могут быть новые программы обучения, изменение системы стимулирования, внедрение новых ритуалов, корректировка коммуникационных стратегий, ротация кадров и тому подобное.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации стратегии: Это этап непосредственной реализации разработанных мероприятий. Он требует постоянного внимания со стороны руководства, активной работы с персоналом, преодоления сопротивления и демонстрации приверженности изменениям. Важно последовательно и настойчиво внедрять новые ценности и модели поведения.
5. Оценка успешности воздействий на культуру: После внедрения изменений необходимо оценить их эффективность. Это позволяет понять, достигнуты ли поставленные цели, какие изменения произошли в восприятии сотрудников, насколько новая культура действительно способствует реализации стратегии. Результаты оценки могут стать основой для дальнейшей корректировки и совершенствования культурных инициатив.

Формирование культуры — это непрерывный цикл, требующий постоянного мониторинга, адаптации и развития, чтобы оставаться релевантным меняющимся условиям и потребностям организации.

Методы и инструменты формирования, поддержания и развития организационной культуры

Как скульптор придает форму глине, так и руководство компании формирует организационную культуру, используя разнообразные методы и инструменты. Эти механизмы воздействия могут быть как прямыми и явными, так и тонкими, едва заметными, но крайне эффективными.

Механизмы воздействия на организационную культуру: подходы руководства

Руководство предприятия обладает уникальной возможностью воздействовать на развитие культуры, выступая в роли ее главного архитектора. Эти воздействия могут быть реализованы двумя основными способами, которые часто дополняют друг друга:

1. Оценка культуры и перспектив ее развития «сверху»: Этот подход предполагает, что высшее руководство формулирует видение желаемой культуры, определяет ключевые ценности и стратегические направления ее развития. Затем эти установки транслируются вниз по иерархии, инициируя энтузиазм и стремление к изменениям у большинства сотрудников. Важную роль здесь играют:
   • Действия высших руководителей: Их личный пример, решения, которые они принимают, и то, как они ведут себя в критических ситуациях, устанавливают неписаные нормы, воспринимаемые всей организацией. Например, если руководство декларирует ценность открытости и прозрачности, но при этом скрывает важную информацию или принимает решения за закрытыми дверями, это подорвет доверие и нивелирует все усилия.
   • Провозглашаемая стратегия: Четко сформулированная и доведенная до каждого сотрудника стратегия компании, ее миссия и видение будущего, становятся мощными культурными ориентирами.
   • Система стимулирования и поощрения: Вознаграждение за поведение, соответствующее желаемой культуре (например, за инициативность, командную работу, инновации), и отсутствие поощрения за противоположное поведение.
2. Отслеживание ценностных установок в каждом подразделении «снизу», постепенно воздействуя в нужном направлении: Этот подход более гибкий и адаптивный. Он предполагает мониторинг существующих ценностей и норм на местах, в каждом отделе или команде. Руководство затем, через своих менеджеров среднего звена, постепенно воздействует на эти установки, корректируя их в желаемом направлении. Это может быть:
   • Коллективное обсуждение проблем и решений: Вовлечение сотрудников в процессы принятия решений способствует формированию культуры участия и ответственности.
   • Развитие внутренних коммуникаций: Создание каналов для обратной связи, проведение регулярных встреч, способствующих обмену мнениями и идеями.
   • Поощрение низовых инициатив: Поддержка предложений сотрудников по улучшению процессов, которые соответствуют новым культурным установкам.

Оба подхода не исключают, а, напротив, дополняют друг друга, создавая синергетический эффект в формировании и развитии организационной культуры.

Практические методы закрепления и развития организационных ценностей

Формирование культуры – это не только декларации, но и конкретные, последовательные действия. Существует целый арсенал методов, успешно применяемых в современном бизнесе:

1. Административные методы: Отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью. Они заключаются в разработке и внедрении формальных правил, процедур, регламентов, которые закрепляют желаемые образцы поведения. Например, кодекс этики, стандарты обслуживания клиентов, должностные инструкции. Эти методы позволяют сотрудникам быстро адаптироваться, так как четко определяют границы дозволенного и ожидаемого.
2. Функции планирования, организации, регулирования:
   • Планирование: Определение миссии, стратегии, ценностей, а также конкретных культурных целей (например, повышение вовлеченности на 10% за год).
   • Организация работы: Создание ответственного органа (например, HR-отдел или специальная рабочая группа), который будет отвечать за развитие культуры. Реализация методов закрепления ценностей через программы обучения, адаптации, менторства.
   • Регулирование: Постоянный контроль за соблюдением культурных норм, анализ отклонений от желаемой культуры и оперативная корректировка действий.
3. Метод ротации кадров: Перемещение сотрудников между различными подразделениями, отделами или даже региональными предприятиями. Это чрезвычайно эффективный способ повышения корпоративных коммуникаций и ускорения процесса формирования единой организационной культуры. Сотрудники, прошедшие ротацию, не только передают передовой опыт и знания, но и становятся носителями общих ценностей и норм, способствуя их распространению. Например, крупные российские холдинги активно используют ротацию топ-менеджеров между центральным офисом и региональными филиалами для унификации корпоративных стандартов и ценностей.
4. Создание органа, отвечающего за развитие культуры: Это может быть отдел по управлению персоналом, департамент по корпоративной культуре или даже специальный комитет. Наличие такого органа обеспечивает систематический подход к формированию и развитию культуры, а также координацию всех инициатив.

Роль лидерства, коммуникаций и обучения в процессе формирования

Эти три элемента играют центральную роль в динамичном процессе формирования организационной культуры:

1. Лидерство: Лидеры — это главные архитекторы и живые воплощения культуры. Их поведение, ценности, стиль управления задают тон для всей организации. Лидеры должны не только провозглашать желаемые ценности, но и демонстрировать их в повседневной деятельности, быть ролевыми моделями. Если лидеры поощряют инновации, сами рискуют и поддерживают новые идеи, сотрудники будут следовать их примеру, что критически важно для создания инновационной среды.
2. Система стимулирования: Материальные и нематериальные поощрения должны быть тесно связаны с желаемыми культурными проявлениями. Если компания ценит командную работу, то и бонусы должны быть командными. Если важна инициативность, то необходимо поощрять выдвижение идей. Система стимулирования — это мощный рычаг для формирования поведения.
3. Обучение персонала: Программы обучения и развития – это эффективный способ трансляции ценностей, норм и ожидаемых моделей поведения. Это могут быть тренинги по корпоративной этике, командной работе, лидерству, адаптационные программы для новых сотрудников. Обучение помогает не только усвоить знания, но и интериоризировать культурные установки, делая их частью личной системы ценностей.
4. Коммуникации: Эффективные внутренние коммуникации – это кровеносная система культуры. Регулярные встречи, внутренние порталы, корпоративные СМИ, системы обратной связи – все это способствует обмену информацией, укреплению связей и формированию единого информационного поля. Открытая и честная коммуникация повышает доверие и снижает неопределенность, что особенно важно в периоды изменений, когда сотрудники нуждаются в ясности.

Использование этих методов в комплексе позволяет создать устойчивую, динамичную и эффективную организационную культуру, способную адаптироваться к вызовам и вести компанию к успеху.

Модели и подходы к анализу организационной культуры в современном менеджменте

Чтобы целенаправленно формировать и развивать организационную культуру, необходимо сначала понять, что она собой представляет в данный момент. Для этого менеджмент использует различные диагностические модели и подходы, которые позволяют «измерить» и «описать» культурный ландшафт организации. Исследованиям управления организационной культуры были посвящены работы таких выдающихся ученых, как Г. Хофстеде, Э. Шейн, К. Камерон и Р. Куинн.

Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна (OCAI)

Одной из наиболее известных и широко применяемых моделей для диагностики организационной культуры является модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework, CVF), разработанная Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном. На ее основе создан Инструмент оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI). Эта модель помогает организациям понять их текущую культуру и определить желаемую, выявляя «разрыв» и направления для изменений.

CVF выделяет четыре архетипических типа культуры, расположенных по двум осям:

• Ось «Гибкость и дискретность» – «Стабильность и контроль»: Определяет, насколько организация ориентирована на адаптивность, инновации и быстрые изменения, или, напротив, на предсказуемость, порядок и эффективность.
• Ось «Внутренний фокус и интеграция» – «Внешний фокус и дифференциация»: Показывает, насколько организация ориентирована на внутренние процессы, благополучие сотрудников и сплоченность, или на внешнюю среду, конкуренцию и достижение рыночных целей.

Эти оси формируют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой уникальный тип культуры:

1. Клановая культура (Clan Culture):
   • Характеристики: Организация воспринимается как большая, дружная семья. Ценится сотрудничество, дружеская атмосфера, командная работа, участие сотрудников и их развитие. Лидеры выступают как наставники, фасилитаторы.
   • Цели: Развитие человеческих ресурсов, сплоченность, моральный дух, удовлетворенность сотрудников.
   • Преимущества: Высокая лояльность, низкая текучесть кадров, сильное чувство общности.
   • Аналогия: Семья, община.
2. Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
   • Характеристики: Динамичная, предприимчивая и креативная среда. Ценится инновационность, готовность к риску, быстрые изменения, индивидуальная инициатива и эксперименты. Лидеры — визионеры, новаторы.
   • Цели: Инновации, рост, новые ресурсы, выход на новые рынки, адаптация к изменениям.
   • Преимущества: Высокая адаптивность, быстрая реакция на рынок, создание уникальных продуктов/услуг.
   • Аналогия: Стартап, лаборатория.
3. Иерархическая культура (Hierarchy Culture):
   • Характеристики: Формализованная и структурированная среда. Основными ценностями являются стабильность, контроль, эффективность, правила, процедуры и четкая иерархия. Принятие решений происходит по четко установленным каналам, управление ориентировано на поддержание порядка и предсказуемости. Лидеры — координаторы, контролеры.
   • Цели: Стабильность, эффективность, предсказуемость, выполнение графиков и бюджета.
   • Преимущества: Высокая степень организации, предсказуемость, надежность в выполнении рутинных задач.
   • Аналогия: Армия, государственное учреждение.
4. Рыночная культура (Market Culture):
   • Характеристики: Ориентирована на результат, конкуренцию и внешнюю среду. Уделяет большое внимание достижениям, выполнению измеримых целей, прибыльности и жесткой конкуренции как внутри, так и вне организации. Лидеры — жесткие конкуренты, движимые результатом.
   • Цели: Достижение измеримых результатов, рост доли рынка, прибыльность, конкурентное преимущество.
   • Преимущества: Высокая эффективность в достижении целей, сильная ориентация на клиента и рынок.
   • Аналогия: Акулы бизнеса, спортивная команда.

OCAI позволяет организации количественно оценить преобладание каждого типа культуры как в текущем состоянии, так и в желаемом, что дает четкую картину для планирования культурных изменений.

Методика Кука и Лафферти (Organizational Culture Inventory — OCI)

Еще одним мощным инструментом для исследования организационной культуры является методика Кука и Лафферти (Organizational Culture Inventory, OCI). В отличие от OCAI, которая фокусируется на четырех общих типах культуры, OCI является количественным методом, выделяющим 12 специфических стилей поведенческой культуры и измеряющим их с точки зрения поведения, которое поощряется или ожидается в организации.

Эти 12 стилей группируются в три основные категории:

1. Конструктивные стили: Характеризуются поведением, которое способствует самореализации, росту и эффективности организации.
   • Ориентированный на достижения: Ставить сложные, но достижимые цели.
   • Само��ктуализирующийся: Развиваться, учиться, использовать свой потенциал.
   • Гуманно-поддерживающий: Быть поддерживающим, конструктивным, чутким к другим.
   • Аффилиативный: Быть дружелюбным, открытым, строить теплые отношения.
2. Пассивно-оборонительные стили: Связаны с поведением, которое минимизирует угрозы безопасности и необходимость принимать решения, избегает конфликтов.
   • Одобрительный: Избегать конфликтов, искать одобрения других.
   • Конвенциональный: Следовать правилам, нормам, ожиданиям.
   • Зависимый: Полагаться на других, избегать ответственности.
   • Избегающий: Уходить от проблем, избегать ошибок.
3. Агрессивно-оборонительные стили: Характеризуются поведением, направленным на защиту своего статуса, власти, позиций и часто связанным с соперничеством.
   • Оппозиционный: Противостоять авторитету, критиковать, находить недостатки.
   • Властный: Доминировать, контролировать, диктовать.
   • Состязательный: Конкурировать с другими, стремиться быть лучшим.
   • Перфекционистский: Стремиться к совершенству, избегать ошибок, быть чрезмерно критичным.

OCI помогает организациям понять, какие именно поведенческие стили преобладают, и как они влияют на эффективность, инновации и вовлеченность сотрудников. Зная текущий профиль, можно целенаправленно работать над изменением нежелательных стилей.

Другие подходы к диагностике организационной культуры

Помимо упомянутых, существует ряд других значимых подходов к диагностике организационной культуры:

• Модель Г. Хофстеде: Хотя изначально модель Г. Хофстеде была разработана для измерения культурных параметров наций, ее принципы применимы и к организационной культуре. Хофстеде выделил такие измерения, как:
  • Дистанция власти: Степень, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти.
  • Индивидуализм против Коллективизма: Ориентация на личные достижения или на групповое благо.
  • Мужественность против Женственность: Предпочтение жесткой конкуренции, амбиций и материального успеха (мужественность) или сотрудничества, качества жизни и заботы о других (женственность).
  • Избегание неопределенности: Степень, в которой члены общества чувствуют себя некомфортно в неопределенных или неизвестных ситуациях.
  • Долгосрочная против Краткосрочная ориентация: Ориентация на будущее, планирование и сбережения, или на традиции и нормы настоящего.
  • Потворство желаниям против Сдержанность: Степень, в которой общество позволяет относительно свободное удовлетворение человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью и весельем, в сравнении со строгим контролем таких желаний с помощью социальных норм.

  Эти измерения позволяют анализировать, как национальные культурные особенности влияют на формирование организационной культуры.

• «Опросник корпоративной культуры» Даниэля Р. Денисона: Этот опросник исследует культуру по четырем ключевым измерениям, каждое из которых делится на три индекса, что в сумме дает 12 индексов. Четыре измерения:
  • Миссия: Насколько ясно определена миссия организации, есть ли стратегическое направление и долгосрочное видение.
  • Вовлеченность: Насколько сотрудники чувствуют себя частью организации, участвуют в принятии решений, ощущают себя командой.
  • Адаптивность: Способность организации быстро реагировать на изменения внешней среды, обучаться и внедрять инновации.
  • Стабильность: Насколько организация ориентирована на порядок, контроль и предсказуемость.

  Опросник Денисона состоит из 60 вопросов, оцениваемых по шкале от 1 до 5, и результаты представляются в виде круговой диаграммы, что позволяет визуально оценить баланс между внешним и внутренним фокусами, а также стабильностью и гибкостью.

Эти модели и инструменты предоставляют менеджерам обширные возможности для глубокого анализа организационной культуры, выявления ее сильных и слабых сторон, а также планирования целенаправленных изменений для достижения стратегических целей.

Особенности формирования и адаптации организационной культуры в российских компаниях

Российская организационная культура — это уникальный сплав исторических, социальных и экономических факторов, который формировался на протяжении веков и продолжает эволюционировать под воздействием современных вызовов. Понимание этой специфики критически важно для эффективного управления.

Влияние национальной культуры и исторического контекста

Организационная культура российских компаний неразрывно связана с национальной культурой и прошла сложный путь развития, обусловленный:

• Историческим наследием: Долгие годы плановой экономики, централизованного управления и коллективизма оставили глубокий след. Это проявляется в сохранении иерархичности, ориентации на сильного лидера и относительной пассивности сотрудников в принятии решений.
• Экономическим развитием: Переход от государственной собственности к частной, нестабильность рыночных условий в 90-е годы, а затем стабилизация и рост в 2000-х, сформировали культуру высокой адаптивности, но часто и краткосрочного планирования, а также склонности к оппортунизму.
• Политическим развитием: Сильная роль государства в экономике, централизация власти, а также специфические особенности правовой системы, также оказывают влияние на формирование организационных практик, часто поощряя формализм и бюрократию.

В российской практике отношения между руководителями и подчиненными в большинстве компаний традиционно основаны на:

• Субординации и иерархичности: Четкая вертикаль власти, где решения принимаются сверху и спускаются вниз.
• Централизации: Большинство стратегических и тактических решений концентрируются в руках высшего руководства.
• Авторитарном стиле руководства: Руководители склонны к директивному управлению, отдавая приказы и ожидая их беспрекословного выполнения. Исследования показывают, что в российских компаниях традиционно преобладает директивный стиль управления, при котором 50-70% решений принимаются единолично руководством. Однако, отмечается тенденция к росту интереса к более коллегиальным формам.

Специфические черты российского менеджмента

Национальная специфика менеджмента породила ряд характерных черт, проявляющихся в организационной культуре российских предприятий:

• Индивидуальное принятие решений сверху-вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения: Несмотря на тенденции к коллегиальности, окончательное решение чаще всего остается за руководителем. Согласно опросам, около 60% российских руководителей предпочитают принимать решения индивидуально, даже при наличии возможности коллективного обсуждения.
• Принадлежность группе и сплоченность по горизонтали: Российская культура часто характеризуется сильным чувством принадлежности к «своей» группе (отдел, команда) и высокой сплоченностью внутри нее. Это проявляется в взаимовыручке, неформальной поддержке, но также может приводить к формированию «кланов» и межотдельным барьерам.
• Противостояние по вертикали: Это явление, при котором сотрудники, сохраняя внешнюю лояльность и исполнительность, могут неформально, а иногда и скрыто, сопротивляться решениям руководства или стремиться обойти формальные процедуры. Это часто связано с особенностями восприятия авторитета и недостаточным уровнем доверия между уровнями управления. В такой среде инициативы «снизу» могут быть подавлены или проигнорированы.
• Избегание неопределенности: Российская культура склонна к избеганию неопределенности, что проявляется в стремлении к четким инструкциям, правилам и процедурам. Это может тормозить инновации и адаптивность, но обеспечивает стабильность в предсказуемых условиях.
• Значимость взаимоотношений: Личные связи и неформальные отношения часто играют более важную роль, чем формальные процедуры или должностные обязанности. Это может способствовать быстрому решению проблем «по знакомству», но также приводить к фаворитизму и непрозрачности.
• Низкий уровень доверия: Исторически сложившийся низкий уровень доверия к институтам и к «системе» в целом часто переносится на организационные отношения, требуя дополнительной работы по его построению внутри компаний.

Вызовы глобализации и цифровизации

В условиях глобализации и стремительной цифровизации, российские компании сталкиваются с необходимостью пересмотра традиционных подходов. Это требует:

• Интеграции международных практик: Изучение и адаптация успешных зарубежных моделей управления и организационной культуры, особенно в части клиентоориентированности, инновационности, гибкости и коллегиальности.
• Развития новых компетенций: Формирование культуры обучения, непрерывного развития, работы с данными, а также цифровой грамотности у сотрудников и руководителей.
• Изменения стиля управления: Переход от авторитарного к более демократическому, трансформационному и коучинговому стилю лидерства, поощряющему инициативу и самостоятельность.
• Повышения прозрачности и открытости: Создание более открытых коммуникаций, снижение бюрократии и повышение доверия внутри организации.
• Адаптации к новым форматам работы: Развитие культуры удаленной работы, гибридных форматов, требующих новых подходов к управлению командами и поддержанию корпоративного духа.

Для отечественных предприятий развитие организационной культуры имеет особо актуальное значение, поскольку она является ключом к успешной адаптации в условиях быстро меняющегося мира и сохранения конкурентоспособности на глобальном рынке.

Измерение и оценка эффективности организационной культуры

Подобно тому, как врач следит за жизненно важными показателями пациента, менеджеры должны регулярно измерять и оценивать «здоровье» организационной культуры. Без этого невозможно понять, насколько она соответствует стратегическим целям, эффективно ли работает и какие корректировки необходимы.

Методологические основы оценки эффективности

Комплексная оценка эффективности организационной культуры — это многомерный процесс, который выходит за рамки простого подсчета количественных данных. Она должна проводиться в контексте глубокого анализа:

1. Адекватности культуры выбранной стратегии бизнеса: Соответствует ли текущая культура тем целям, которые ставит перед собой организация? Например, если стратегия направлена на быстрый рост и инновации, но культура слишком иерархична и бюрократична, это создаст серьезное препятствие.
2. Восприимчивости к изменениям во внешней среде: Насколько быстро и гибко организация способна адаптироваться к рыночным трендам, технологическим сдвигам, новым требованиям потребителей? Культура, сопротивляющаяся изменениям, обречена на стагнацию.
3. Влияния на результаты трудовой деятельности персонала: Это включает как количественные показатели (например, текучесть кадров, количество нарушений трудовой дисциплины), так и качественные (производительность, качество работы, степень удовлетворенности).
4. Влияния на социальное развитие организации: Оценка того, как культура формирует внутреннюю атмосферу – психологический климат, уровень эмпатии, толерантность, сплоченность коллектива. Улучшение этих показателей способствует снижению конфликтности на 15-20% и улучшению командной работы, что позитивно сказывается на общей производительности.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два аспекта:

• Эффективность разработанного направления по развитию: Достигнута ли цель изменений?
• Эффективность мероприятий по совершенствованию: Были ли выбранные технологии изменений оптимальными?

Количественные методы и HR-метрики

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации и уровня организационной культуры широко используется индексный метод, основанный на относительных показателях. Он позволяет отслеживать динамику изменений и сравнивать их с базисными значениями.

Пусть у нас есть несколько показателей, характеризующих организационную культуру:

• Индекс лояльности (I_Л)
• Индекс вовлеченности (I_В)
• Индекс удовлетворенности (I_У)
• Индекс текучести кадров (I_ТК)

Общий индекс эффективности организационной культуры (I_ОК) может быть вычислен по формуле:

IОК = (wЛ ⋅ IЛ + wВ ⋅ IВ + wУ ⋅ IУ) / (1 + wТК ⋅ IТК)

Где w_Л, w_В, w_У, w_ТК – весовые коэффициенты, отражающие значимость каждого показателя для конкретной организации (сумма весов обычно равна 1).

Пример расчета: Если в базисном периоде индекс лояльности был 0,7, а в отчетном стал 0,8, то I_Л = 0,8 / 0,7 ≈ 1,14 (показатель улучшился на 14%). Аналогично рассчитываются индексы для других показателей. Затем, подставляя их в формулу с заданными весами, получаем интегральный индекс I_ОК.

HR-метрики с российскими бенчмарками: HR-отделы активно используют ряд метрик в качестве индикаторов при проведении оценки культуры:

• Вовлеченность сотрудников: Измеряется через опросы (например, eNPS – Employee Net Promoter Score). Показатель eNPS выше 50% считается высоким. Среднее значение по российским компаниям находится в диапазоне 30-40%. Повышение вовлеченности напрямую коррелирует с производительностью и лояльностью.
• Текучесть кадров: В среднем по России нормальный уровень текучести составляет 10-15% в год для стабильных отраслей. В быстрорастущих или специфических секторах (например, IT, розничная торговля) этот показатель может достигать 30% и выше. Высокая текучесть часто сигнализирует о проблемах в культуре.
• Показатели разнообразия и инклюзивности (D&I): Могут включать долю женщин на руководящих позициях (например, около 30% в высшем менеджменте российских компаний), возрастное распределение, представленность различных социальных групп. Здоровая культура способствует D&I.
• Благополучие сотрудников (Employee Well-being): Оценивается через опросы по уровню стресса, удовлетворенности условиями труда, балансу работы и личной жизни. Культура, ориентированная на благополучие, способствует снижению выгорания и повышению продуктивности.

Качественные методы и инструменты диагностики

Для получения более глубокого и полного представления о культуре количественные методы дополняются качественными:

1. Опросы сотрудников: Могут быть анонимными и охватывать такие критерии, как вовлеченность (управление, ответственность, признание, карьерный рост), коммуникации, работа в команде, стиль руководства и соответствие корпоративным ценностям. Часто используются шкалы Лайкерта.
2. Фокус-группы: Небольшие группы сотрудников обсуждают заданные темы, позволяя выявить неформальные нормы, скрытые проблемы, неосознаваемые предположения и эмоциональные аспекты культуры.
3. Выходные интервью: Проводятся с увольняющимися сотрудниками. Помогают понять истинные причины ухода, часто выявляя системные проблемы в культуре, которые могут быть неочевидны для действующих работников.
4. Методика «360 градусов»: Оценка компетенций сотрудника (включая соответствие культурным ценностям) руководителем, коллегами, подчиненными и самооценка. Позволяет получить всестороннее представление о поведении.
5. Сторонние инструменты оценки: Специализированные платформы, такие как CultureAmp и CultureIQ, предлагают готовые решения для проведения опросов и анализа данных о корпоративной культуре.
6. «Анализ поля сил» (К. Левин): Метод, позволяющий выявить силы, способствующие изменениям (движущие силы), и силы, препятствующие им (сдерживающие силы). Помогает понять, какие факторы поддерживают или тормозят формирование желаемой культуры.
7. «Системный анализ»: Описание текущего состояния культуры как целостной системы, выявление взаимосвязей между ее элементами.
8. «Анализ разрыва» (Gap Analysis): Сравнение текущего состояния культуры с желаемым. Помогает определить «разрыв» и приоритетные области для интервенций.

Комбинирование различных методов исследования (опросы, интервью, наблюдения) позволяет получить наиболее полное представление о текущем состоянии организационной культуры. Метрики оценки помогают выявить проблемные области, отслеживать прогресс и принимать решения, основанные на данных. Важно четко определить желаемый тип культуры и модели поведения, которые ее характеризуют, чтобы иметь четкие ориентиры для оценки.

Заключение

Исследование феномена организационной культуры, ее формирования и влияния на эффективность организации, демонстрирует ее неоспоримую стратегическую значимость в современном мире. Мы увидели, что организационная культура – это не просто набор внешних атрибутов, а сложная, многоуровневая система, глубоко укорененная в ценностях и базовых предположениях сотрудников. Она служит мощным инструментом, который ориентирует, мотивирует и интегрирует персонал, снижает текучесть кадров и сопротивление изменениям, повышает производительность труда и в конечном итоге определяет конкурентоспособность и устойчивость компании.

Мы проследили эволюцию понятия, детально рассмотрели структурные компоненты и трехуровневую модель Э. Шейна, которая позволяет глубоко анализировать скрытые механизмы культурного влияния. Особое внимание было уделено систематизации принципов и этапов формирования эффективной организационной культуры, подчеркивая необходимость стратегического и последовательного подхода.

Анализ методов и инструментов формирования показал, что лидерство, эффективные коммуникации, системы стимулирования и обучения персонала являются краеугольными камнями в этом процессе, а такие инструменты, как ротация кадров, могут значительно ускорять унификацию культурных установок. Мы также подробно рассмотрели ключевые диагностические модели — OCAI Камерона и Куинна с ее четырьмя архетипами, и OCI Кука и Лафферти с ее 12 поведенческими стилями, — которые предоставляют мощный инструментарий для оценки и целенаправленного изменения культуры.

Не обошли мы стороной и специфику формирования организационной культуры в российских компаниях, где исторический контекст, национальные особенности и влияние авторитарного стиля управления создали уникальный культурный ландшафт. Понимание таких черт, как «противостояние по вертикали» и значимость неформальных взаимоотношений, критически важно для эффективного менеджмента. Наконец, мы представили комплексные подходы к измерению и оценке эффективности организационной культуры, включая индексный метод и ключевые HR-метрики с российскими бенчмарками, что дает практические ориентиры для мониторинга и принятия управленческих решений.

Таким образом, организационная культура является живым, динамичным активом, требующим постоянного внимания, формирования и адаптации. Для современного бизнеса это не роскошь, а необходимость, фундамент для достижения долгосрочного успеха и устойчивого развития. Дальнейшие исследования могут быть направлены на более глубокий анализ влияния цифровизации на российскую организационную культуру, а также на разработку конкретных кейсов успешной трансформации культуры в отечественных компаниях.

Список использованной литературы

1. Большаков, А. С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001. С. 70.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 2005. С. 159.
3. Грошев, И. В., Мищенко, А. А. Критерии оценки эффективности организационной культуры. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=18018335 (дата обращения: 25.10.2025).
4. Жидков, А. А. Понятие и структура организационной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/01/88223 (дата обращения: 25.10.2025).
5. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори; пер. с англ. – М.: Дело, 1993. С. 264.
6. Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И. Организационная культура российских корпораций // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 2006. URL: https://www.mevriz.ru/articles/2006/3/1739.html (дата обращения: 25.10.2025).
7. Неретина, Е. А. Социальное управление организацией / Е. А. Неретина, А. П. Фомин, С. Э. Майкова, Д. В. Окунев. – Рузаевка: Изд-во «Рузаевский печатник», 1999. С. 153.
8. Организационная культура как стратегический инструмент развития компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-kak-strategicheskiy-instrument-razvitiya-kompanii (дата обращения: 25.10.2025).
9. Понятие и структура организационной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/01/88223 (дата обращения: 25.10.2025).
10. Практическое пособие по формированию организационной культуры. URL: https://www.hr-director.ru/article/66373-formirovanie-organizatsionnoy-kultury-18-m05 (дата обращения: 25.10.2025).
11. ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskie-metody-formirovaniya-i-razvitiya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 25.10.2025).
12. Руднев Евгений Анатольевич. Организационная культура российских компаний в условиях социально-экономических изменений // Российский журнал менеджмента. URL: https://rjm.hse.ru/article/view/20698 (дата обращения: 25.10.2025).
13. Теория организации. Лекция 13: Организационная культура — НОУ ИНТУИТ. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3468/721/lecture/15024 (дата обращения: 25.10.2025).
14. То Т.Ч. Стратегические изменения в компании и место организационной культуры как объекта их проведения // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 2010. № 6. URL: https://www.mevriz.ru/articles/2010/6/5176.html (дата обращения: 25.10.2025).
15. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А. А. Томпсон, М. Стрикленд; пер. с англ. Под ред. Л. Т. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С.506.
16. Формирование и адаптация организационной культуры в современных российских компаниях // Научно-исследовательский журнал. Бараусова Е.А., Фомин С.Д. URL: https://naukaresearch.ru/formirovanie-i-adaptaciya-organizacionnoj-kultury-v-sovremennyh-rossijskih-kompaniyah/ (дата обращения: 25.10.2025).
17. Шейн, Э. Организационная культура.
18. Что такое оценка корпоративной культуры? Как провести свою в 2026 году (+ примеры вопросов) — Mike Pritula Academy. URL: https://mike-pritula.academy/blog/ocenka-korporativnoy-kultury-kak-provesti-svoyu (дата обращения: 25.10.2025).
19. Организационная культура российских компаний в условиях социально-экономических изменений / Е. А. Руднев // Российский журнал менеджмента. 2022. URL: https://rjm.hse.ru/article/view/20698 (дата обращения: 25.10.2025).
20. Особенности организационной культуры российских и зарубежных предприятий / В. Н. Головнин, Д. С. Баянова // Креативная экономика. 2022. № 12. URL: https://creativeconomy.ru/lib/47411 (дата обращения: 25.10.2025).