В условиях стремительно меняющегося экономического ландшафта 2025 года, когда цифровизация и всеобщая ориентация на устойчивое развитие (ESG) становятся не просто трендом, а жизненной необходимостью, управленческий учет в организациях торговли приобретает особую стратегическую значимость. По оценкам экспертов, грамотное использование данных в управленческом учете способно повысить общую производительность команд на 15-20% за счет сокращения времени на рутинные операции и повышения точности прогнозов. Это не просто система фиксации затрат, а динамичный инструмент для оперативного и стратегического управления, позволяющий компаниям не только выживать, но и процветать в условиях высокой конкуренции. Иными словами, без современного управленческого учета развитие бизнеса в ритейле становится крайне затруднительным.
Целью данного исследования является разработка актуальных теоретических основ и направлений развития управленческого учета в организациях торговли, а также проведение практического анализа системы управленческого учета на примере конкретного торгового предприятия ООО «Рыбный день». Задачи исследования включают:
- Четкое разграничение финансового и управленческого учета, определение роли последнего в стратегическом управлении.
- Углубленный анализ специфических классификаций затрат и применение методологии «Директ-костинг» для оптимизации ассортимента и ценовой политики в ритейле.
- Изучение влияния цифровой трансформации, включая ERP-, BI-системы и технологии Больших Данных, на развитие управленческого учета.
- Анализ актуальных тенденций 2025 года, таких как интеграция ESG-факторов и многообразие ключевых показателей эффективности (KPI).
- Выявление «узких мест» в системе управленческого учета ООО «Рыбный день» и формулирование научно обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию.
Структура работы охватывает теоретические аспекты, углубленный анализ инструментария, рассмотрение актуальных тенденций, практический кейс-анализ и формулирование рекомендаций, что обеспечивает комплексный и системный подход к изучению выбранной темы.
Теоретические и методологические основы управленческого учета в торговле
В мире бизнеса, где каждое решение может стоить миллионы, а каждая доля процента маржи имеет значение, управленческий учет выступает в роли невидимого штурмана, прокладывающего курс для руководства компании. Его принципиальное отличие от финансового учета заключается в его внутренней, ориентированной на будущее природе, предоставляющей менеджерам информацию, необходимую для оперативного и стратегического маневрирования на рынке, что, в конечном итоге, обеспечивает устойчивость и рост в условиях жёсткой конкуренции.
Сравнительный анализ финансового и управленческого учета
Исторически бухгалтерский учет развивался как инструмент для фиксации хозяйственных операций и формирования отчетности для внешних пользователей: налоговых органов, инвесторов, кредиторов. Эта функция, сегодня известная как финансовый учет (ФУ), остается краеугольным камнем прозрачности и ответственности предприятия. Однако, по мере усложнения бизнеса, возникла потребность в ином виде информации – той, которая помогала бы принимать решения «здесь и сейчас», ориентируясь на внутренние потребности компании. Так появился управленческий учет (УУ).
Ключевые отличия между ФУ и УУ можно свести в следующую таблицу:
Критерий | Финансовый учет (ФУ) | Управленческий учет (УУ) |
---|---|---|
Цель | Информирование внешних пользователей о финансовом положении и результатах деятельности. | Обеспечение руководства информацией для принятия оперативных и стратегических решений. |
Пользователи | Внешние (акционеры, кредиторы, налоговые органы, инвесторы, поставщики). | Внутренние (руководители всех уровней, менеджеры, собственники). |
Регламентация | Строго регламентирован законодательством (ФСБУ, МСФО, Налоговый кодекс). | Не регламентирован государством, правила устанавливаются самой компанией. |
Формат и содержание отчетности | Стандартизированные формы (баланс, ОПУ, ОДДС), обязательные к публикации. | Произвольный формат, высокая детализация, адаптирован под конкретные запросы руководства. |
Временная ориентация | Ориентирован на прошлое и настоящее (историческая информация). | Ориентирован на будущее (прогнозирование, бюджетирование, планирование). |
Периодичность | Строго установленная (квартал, год), но может быть и чаще. | Любая, по мере необходимости (ежедневно, еженедельно, ежемесячно). |
Объект учета | Предприятие в целом. | Отдельные сегменты, центры ответственности, продукты, проекты. |
Методология | Принципы двойной записи, начисления, исторической стоимости. | Гибкие методы, часто упрощенные для оперативности, с акцентом на релевантность. |
В то время как финансовый учет оперирует историческими данными, отражающими прошлое и текущее финансовое положение, управленческий учет нацелен на будущее. Он позволяет руководству увидеть реальную прибыль, оценить рентабельность конкретных товарных групп или подразделений и гибко управлять компанией при изменении рыночной конъюнктуры. Это означает, что УУ не просто фиксирует факты, а предоставляет основу для прогнозирования, составления бюджетов и поддержки стратегического управления в реальном времени, обеспечивая таким образом конкурентное преимущество.
Система центров финансовой ответственности (ЦФО)
Одним из ключевых элементов построения эффективной системы управленческого учета, особенно в крупных торговых организациях, является концепция Центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурное подразделение или группа подразделений внутри компании, руководитель которого несет ответственность за достижение определенных финансовых показателей и обладает полномочиями для принятия решений, влияющих на эти показатели.
Создание ЦФО позволяет децентрализовать управление, делегировать полномочия и, что наиболее важно, повысить мотивацию руководителей, поскольку их эффективность напрямую связывается с результатами работы их ЦФО. В торговой организации ЦФО могут быть структурированы по различным принципам:
- По географическому признаку: филиалы, региональные представительства, отдельные магазины.
- По товарным группам: отделы бытовой техники, одежды, продуктов питания.
- По каналам сбыта: интернет-магазин, розничная сеть, оптовые продажи.
- По функциям: отдел закупок, отдел логистики, маркетинговый отдел.
В зависимости от контролируемых параметров, ЦФО подразделяются на:
- Центры затрат: руководители отвечают за минимизацию расходов при заданном объеме производства или услуг (например, отдел логистики, служба поддержки клиентов).
- Центры доходов: руководители отвечают за максимизацию выручки (например, отдел продаж, отдел маркетинга).
- Центры прибыли: руководители отвечают как за доходы, так и за расходы, стремясь к максимизации прибыли (например, отдельный магазин, департамент товарной группы).
- Центры инвестиций: руководители отвечают за прибыль и за эффективное использование инвестированного капитала (например, региональный филиал, крупный проект).
Эффективная система ЦФО в торговле позволяет точно измерять вклад каждого подразделения в общий финансовый результат, выявлять неэффективные звенья, стимулировать руководителей к принятию обоснованных решений и, в конечном итоге, повышать общую рентабельность бизнеса. Для каждого ЦФО разрабатывается индивидуальный бюджет, формируется своя управленческая отчетность, а ключевые показатели эффективности (KPI) напрямую привязываются к их целям. Таким образом, внедрение ЦФО – это шаг к прозрачному и управляемому росту компании.
Ключевой аналитический инструментарий: Классификация затрат и Direct-Costing
Для принятия обоснованных управленческих решений в торговле, особенно в динамичных условиях современного рынка, недостаточно просто знать общую сумму расходов. Необходимо понимать, как эти расходы себя ведут, от чего зависят и какой вклад вносят в формирование прибыли. Здесь на помощь приходят специализированные классификации затрат и такие мощные аналитические инструменты, как система «Директ-костинг».
Классификация затрат для управленческого анализа
В управленческом учете затраты не просто фиксируются, они классифицируются по различным признакам, каждый из которых служит определенной управленческой цели.
- По отношению к бухгалтерскому балансу и определению финансового результата:
- Входящие затраты (активы): Это те затраты, которые представляют собой потенциальные экономические выгоды в будущем и отражаются в балансе как активы. В торговле это, прежде всего, стоимость закупленных товаров, предназначенных для перепродажи, транспортно-заготовительные расходы, связанные с их доставкой и хранением. Эти затраты инвентаризируются и переходят в состав расходов (себестоимости проданных товаров) только в момент реализации.
- Истекшие затраты (расходы периода): Это затраты, которые уже принесли экономическую выгоду в текущем периоде и не могут быть капитализированы. Они напрямую списываются на финансовый результат периода. Примерами могут служить коммерческие расходы (заработная плата продавцов, аренда торговых площадей, реклама) и административные расходы (зарплата управленческого персонала, коммунальные платежи офиса). Эти затраты не подлежат инвентаризации.
- По зависимости от объема продаж (или деловой активности):
- Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема продаж. Чем больше товаров продано, тем выше общая сумма переменных затрат. В торговле это, в первую очередь, себестоимость закупки товаров, комиссионные вознаграждения продавцам, расходы на упаковку, часть транспортных расходов, зависящих от количества отправленных единиц.
- Постоянные затраты: Не изменяются или изменяются незначительно при изменении объема продаж в определенном диапазоне (релевантном интервале). Это такие расходы, как арендная плата за торговые помещения, заработная плата административного персонала, амортизация оборудования, страховка. Даже если торговая точка временно не работает или объем продаж резко падает, эти расходы все равно будут возникать.
- Комбинированные (смешанные) затраты: Содержат как постоянную, так и переменную составляющие. Например, оплата электроэнергии, где есть фиксированный абонентская плата и переменная часть, зависящая от потребления, или заработная плата менеджеров по продажам, состоящая из оклада и бонуса от объема продаж.
Классификация затрат на постоянные и переменные является фундаментом для проведения анализа «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ), который позволяет определить точку безубыточности, спланировать объемы продаж для достижения целевой прибыли и оценить влияние изменений в структуре затрат на финансовый результат. Это позволяет руководству не действовать вслепую, а принимать решения, основанные на четких финансовых расчетах.
Применение системы «Директ-костинг» и анализ маржинальной прибыли
В условиях современной многоканальной торговли, где ценовая политика и ассортимент требуют постоянной адаптации, система «Директ-костинг» (Marginal Costing) становится незаменимым инструментом. Она основана на четком разделении затрат на постоянные и переменные и позволяет руководству быстро оценить вклад каждой товарной позиции или канала продаж в покрытие общих постоянных расходов компании.
Суть методологии «Директ-костинг» заключается в следующем:
- Себестоимость товара (или услуги) рассчитывается только на основе переменных затрат. Это означает, что в себестоимость включаются только те расходы, которые напрямую зависят от объема производства или продаж.
- Постоянные затраты не распределяются по единицам продукции или товарным группам. Вместо этого они учитываются отдельно и списываются напрямую на финансовый результат периода (как расходы периода).
Такой подход упрощает калькуляцию и делает ее более гибкой, поскольку постоянные затраты часто сложно распределить объективно. Главное преимущество «Директ-костинга» – это возможность легко и быстро рассчитать маржинальную прибыль.
Маржинальная прибыль (или Маржинальный доход, Сумма покрытия) представляет собой разницу между выручкой от реализации (нетто) и общими переменными затратами. Она показывает, сколько денежных средств остается у компании после покрытия переменных расходов на производство или закупку и продажу товара. Эти средства и идут на покрытие постоянных затрат, а затем формируют прибыль.
Формула для расчета маржинальной прибыли:
Маржинальная прибыль = Выручка (Нетто) − Переменные затраты
Или на единицу продукции/услуги:
Маржинальная прибыль на единицу = Цена реализации на единицу − Переменные затраты на единицу
Пример использования «Директ-костинга» в многоканальной торговле:
Предположим, торговая компания ООО «Альфа» продает смартфоны через розничные магазины и через онлайн-платформу.
- Переменные затраты на единицу товара:
- Цена закупки смартфона: 20 000 руб.
- Комиссия продавцу (розница): 1 000 руб.
- Комиссия онлайн-платформы (онлайн): 500 руб.
- Стоимость упаковки и доставки (онлайн): 300 руб.
- Постоянные затраты (на период): Аренда магазинов, зарплата административного персонала, реклама (фиксированная часть) = 500 000 руб.
Показатель | Розничный канал (за единицу) | Онлайн-канал (за единицу) |
---|---|---|
Цена реализации | 25 000 руб. | 24 500 руб. |
Переменные затраты: | ||
— Закупка товара | 20 000 руб. | 20 000 руб. |
— Комиссия продавцу | 1 000 руб. | 0 руб. |
— Комиссия платформы | 0 руб. | 500 руб. |
— Упаковка и доставка | 0 руб. | 300 руб. |
Итого переменные затраты | 21 000 руб. | 20 800 руб. |
Маржинальная прибыль на единицу | 4 000 руб. (25000-21000) | 3 700 руб. (24500-20800) |
Анализируя маржинальную прибыль, руководство ООО «Альфа» видит, что, несмотря на более высокую цену в рознице, онлайн-канал может быть более эффективным с точки зрения покрытия постоянных затрат при определенных условиях, так как маржинальная прибыль на единицу там ниже, но возможен больший объем продаж и меньшие фиксированные затраты на реализацию. Это позволяет принимать стратегические решения по:
- Оптимизации ассортимента: Выявление товаров с низкой маржинальной прибылью для их исключения или пересмотра ценовой политики.
- Ценовой политике: Определение минимально допустимой цены, ниже которой продажа становится убыточной (покрываются только переменные затраты).
- Оценке эффективности каналов сбыта: Сравнение маржинальной прибыли разных каналов для перераспределения маркетинговых усилий.
- Анализу безубыточности: Расчет объема продаж, необходимого для покрытия всех постоянных затрат.
Система «Директ-костинг» дает четкое понимание того, какой вклад каждая единица товара вносит в покрытие постоянных расходов предприятия, что критически важно для оперативного управления в динамичной торговой среде. Детализация расходов и порядок их отнесения на себестоимость в управленческом учете зависят исключительно от поставленных руководством целей и задач. Например, для расчета полной себестоимости (с учетом постоянных затрат) используются другие методы, такие как «Absorption Costing», которые делят затраты на прямые/косвенные и основные/накладные. Но действительно ли компания использует все возможности этого мощного инструмента?
Актуальные тенденции развития управленческого учета в ритейле (2025 год)
Мир не стоит на месте, и вместе с ним эволюционирует управленческий учет. В 2025 году его развитие определяется двумя мощными векторами: тотальной цифровизацией, проникающей во все сферы бизнеса, и растущим влиянием нефинансовых показателей, в частности ESG-факторов, на оценку стоимости и устойчивости компаний.
Цифровая трансформация: Роль ERP, BI-систем и Big Data
Современный управленческий учет – это уже не просто таблицы и отчеты, это сложная экосистема, пронизанная цифровыми технологиями. Ключевым драйвером здесь выступает повсеместная цифровизация, которая делает УУ более динамичным, проактивным и ориентированным на прогнозирование.
В центре этой трансформации стоят три мощных инструмента:
- ERP-системы (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия): Эти системы являются своего рода «нервной системой» компании, автоматизируя и интегрируя большинство операционных процессов – от бухгалтерского, налогового и кадрового ��чета до управления запасами, закупками и продажами. ERP-системы обеспечивают централизованное хранение структурированных данных, что является фундаментальной основой для любого аналитического процесса. Примерами таких систем являются 1С:ERP, SAP S/4HANA, Oracle NetSuite. В торговле ERP-системы позволяют:
- Автоматизировать учет товародвижения, снижая риски ошибок и ускоряя инвентаризацию.
- Оптимизировать управление запасами, минимизируя издержки на хранение и предотвращая дефицит.
- Управлять взаимоотношениями с поставщиками и покупателями, улучшая логистику и качество обслуживания.
- BI-системы (Business Intelligence – бизнес-аналитика): Если ERP собирает и хранит данные, то BI-системы выступают в роли мощного аналитического центра. Они агрегируют и обрабатывают данные из различных источников (включая ERP, CRM, внешние источники, такие как социальные сети или погодные данные) для создания наглядных аналитических отчетов и интерактивных дашбордов. BI-системы обеспечивают «картину бизнеса» для руководства, позволяя:
- Визуализировать ключевые показатели эффективности в реальном времени.
- Анализировать продажи по различным сегментам, регионам, товарным группам.
- Выявлять тренды, аномалии и скрытые зависимости, которые сложно заметить в сырых данных.
- Примерами BI-систем являются Microsoft Power BI, Tableau, Qlik Sense, а также интегрированные решения, такие как 1С:Аналитика. Интеграция, например, 1С:Аналитики с 1С:ERP, позволяет автоматизировать создание управленческих отчетов, значительно сократить время на сбор и анализ данных и улучшить стратегическое планирование.
- Технологии Больших Данных (Big Data) и предиктивная аналитика: Активное внедрение этих технологий выводит управленческий учет на совершенно новый уровень. Большие Данные – это огромные объемы информации, которые невозможно обработать традиционными методами. С помощью машинного обучения и предиктивной аналитики УУ способен:
- Выявлять скрытые закономерности в поведении покупателей, ценах конкурентов, погодных условиях и других факторах.
- Строить более точные прогнозные модели спроса, продаж, и, как следствие, финансовых результатов.
- Оперативно реагировать на изменения рынка, оптимизируя ассортимент, цены и маркетинговые кампании.
- Анализировать риски и оценивать факторы влияния с недоступной ранее точностью.
Для эффективной работы в условиях цифровизации специалисты по управленческому учету должны обладать не только глубокими учетными знаниями, но и продвинутыми цифровыми навыками. Ключевые цифровые навыки для финансовых специалистов в 2025 году включают углубленное знание платформы 1С, умение строить прогнозы в BI-системах (например, Power BI) и владение языками программирования (Python, SQL) для эффективной работы с Big Data и сложного анализа. Это позволяет им не только обрабатывать информацию, но и интерпретировать ее, превращая данные в ценные инсайты для бизнеса.
Интеграция ESG-факторов и развитие системы KPI
В 2025 году управленческий учет выходит за рамки сугубо финансовых показателей, интегрируя в свою орбиту новые, не менее важные метрики. Актуальной тенденцией является переход от традиционных финансовых показателей к многообразию ключевых показателей эффективности (KPI) для формирования стратегических решений и оценки роста компании.
Помимо классических финансовых метрик, таких как рентабельность продаж (ROS), рентабельность инвестиций (ROI), прибыль на акцию (EPS), управленческий учет все больше фокусируется на нефинансовых и стратегических KPI, которые дают более полную картину деятельности предприятия:
- Процессные KPI: Процент брака, время выполнения заказа, количество возвратов, время простоев оборудования, коэффициент использования производственных мощностей.
- Клиентские KPI: Количество рекламаций, индекс лояльности клиентов (NPS), доля рынка, средний чек, частота покупок, стоимость привлечения клиента (CAC).
- Кадровые KPI: Удержание персонала (текучесть кадров), уровень производственного травматизма, средний стаж работы в компании, индекс удовлетворенности сотрудников, количество часов обучения на сотрудника.
Разработка системы KPI в управленческом учете начинается с главной стратегической цели компании, которая затем декомпозируется на конкретные задачи для подразделений и команд, позволяя выявлять проблемы на уровне отдельных работников или отделов.
Особое место среди нефинансовых показателей занимают ESG-факторы (Environmental, Social, Governance – экология, социальная ответственность, корпоративное управление). На международном уровне усиление регулирования в сфере ESG, включая новые стандарты МСФО S1 (Общие требования к раскрытию финансовой информации, связанной с устойчивым развитием) и S2 (Раскрытие информации, связанной с климатом), обязывает компании глубже интегрировать ESG-показатели в финансовое планирование и управление рисками.
В России ESG-повестка в 2025 году характеризуется прагматизацией, локализацией и интеграцией в национальные приоритеты, а также усилением контроля ФАС за достоверностью экологических заявлений компаний. Среди национальных приоритетов выделяется интеграция в реализацию Национальных проектов России (например, «Экология» и «Производительность труда»), а также переход к национальным стандартам нефинансовой отчетности (СОКБ – Система отчетности в области корпоративной безопасности), что повышает важность учета социальных и экологических инвестиций.
Усиление контроля со стороны ФАС направлено на борьбу с «гринвошингом» – недостоверностью экологических заявлений и маркировки продукции. Это повышает риски для компаний, не имеющих подтвержденных данных о своей экологической и социальной ответственности, и может привести к наложению крупных штрафов (в том числе за воспрепятствование проверкам, где штрафы для юридических лиц могут достигнуть 1 млн руб.). Таким образом, включение ESG-факторов в управленческий учет становится не просто вопросом репутации, но и прямым регуляторным требованием.
Компании, которые заранее включают ESG-факторы в финансовое планирование и контроль цепочек поставок, получают возможность снизить регуляторные риски, улучшить инвестиционную привлекательность и приобрести конкурентное преимущество, отвечая растущим запросам как регуляторов, так и потребителей. Управленческий учет в 2025 году – это не только о деньгах, но и о долгосрочной устойчивости и социальной ответственности бизнеса. Отсюда следует, что игнорирование этих факторов может привести к потере рыночных позиций и негативно сказаться на инвестиционной привлекательности.
Практический анализ системы управленческого учета ООО «Рыбный день»
Теория приобретает ценность только тогда, когда ее можно применить на практике. Для иллюстрации рассмотренных выше методологических основ и тенденций, проведем практический анализ системы управленческого учета на примере ООО «Рыбный день», предприятия, занимающегося розничной и оптовой торговлей рыбой и морепродуктами.
Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Рыбный день» – динамично развивающаяся торговая компания, основанная в 2017 году. Основными видами деятельности являются оптовая и розничная реализация свежей, замороженной, соленой и копченой рыбы, а также различных морепродуктов. Предприятие оперирует несколькими розничными точками продаж в крупном городе и имеет активно развивающийся канал оптовых поставок для ресторанов и кейтеринговых компаний. С 2022 года компания активно развивает онлайн-продажи через собственный интернет-магазин, предлагая доставку по городу.
Организационная структура:
- Отдел закупок: Отвечает за поиск поставщиков, закупку сырья и готовой продукции.
- Производственный цех: Разделка, переработка, посол, копчение рыбы.
- Отдел оптовых продаж: Работа с HoReCa-сегментом.
- Отдел розничных продаж: Управление розничными точками и интернет-магазином.
- Отдел логистики: Организация доставки товаров.
- Административно-управленческий аппарат: Бухгалтерия, кадры, маркетинг, руководство.
Финансовые показатели (упрощенные данные за 2024 год):
- Выручка: 120 млн руб. (60% – розница, 40% – опт)
- Себестоимость проданных товаров: 80 млн руб.
- Коммерческие расходы: 25 млн руб.
- Управленческие расходы: 10 млн руб.
- Чистая прибыль: 5 млн руб.
Текущая организация управленческого учета в ООО «Рыбный день»:
На данный момент ООО «Рыбный день» использует в основном финансовый учет на базе 1С:Бухгалтерия для формирования регламентированной отчетности. Элементы управленческого учета присутствуют, но они разрознены:
- Регулярно формируются отчеты о продажах по каналам (розница, опт, онлайн) и основным товарным группам (свежая рыба, замороженная, готовая продукция).
- Проводится анализ закупочных цен и рентабельности отдельных партий товаров.
- Бюджетирование осуществляется в основном по доходам и общим расходам, без глубокой детализации по ЦФО или продуктовым линиям.
- Классификация затрат на переменные и постоянные используется интуитивно, но не имеет четко прописанной методологии и не интегрирована в систему калькуляции себестоимости.
Выявление «узких мест» и недостатков
Анализ текущей системы управленческого учета в ООО «Рыбный день» выявил ряд существенных «узких мест», которые снижают эффективность управления и препятствуют принятию оптимальных стратегических решений в условиях динамичного рынка.
- Отсутствие четкой системы «Директ-костинг» и детализированного анализа маржинальной прибыли:
- Проблема: Хотя компания ведет учет продаж по товарным группам, отсутствует системное разделение затрат на постоянные и переменные. Это приводит к тому, что менеджмент не имеет четкого представления о маржинальной прибыли по каждой товарной позиции или каналу продаж. Себестоимость рассчитывается по методу полной себестоимости, что затрудняет оперативное выявление наименее рентабельных товаров и каналов.
- Последствия: Сложности в обосновании ценовой политики, неоптимальное управление ассортиментом (могут продаваться убыточные с точки зрения маржинального вклада товары), отсутствие четкой базы для принятия решений о проведении рекламных акций или изменениях в логистике. Например, руководство может не понимать, что товар, кажущийся прибыльным при расчете полной себестоимости, на самом деле не покрывает даже часть постоянных расходов из-за низкой маржинальности.
И что из этого следует? Подобная ситуация ведет к необоснованным стратегическим решениям, которые в долгосрочной перспективе могут снизить общую прибыльность компании.
- Недостаточное развитие системы ЦФО:
- Проблема: Несмотря на наличие отделов, четко выделенных ЦФО с индивидуальными бюджетами и ответственностью за конкретные финансовые показатели нет. Отделы закупок, производства и продаж работают относительно независимо, и их вклад в общую прибыль не всегда прозрачен.
- Последствия: Размытие ответственности, сложности в оценке эффективности руководителей подразделений, отсутствие стимулов для оптимизации расходов на уровне каждого отдела, невозможность точно определить, какой сегмент бизнеса генерирует наибольшую прибыль, а какой является дотационным.
- Низкий уровень автоматизации управленческой отчетности и аналитики:
- Проблема: Основная часть управленческих отчетов формируется вручную с использованием Excel, что занимает много времени, увеличивает риск ошибок и делает аналитику не оперативной. ERP-система (1С:Бухгалтерия) используется преимущественно для финансового учета, ее функционал для УУ задействован минимально. BI-системы не используются.
- Последствия: Задержки в получении актуальной информации, невозможность оперативно реагировать на изменения рынка, отсутствие возможности для глубокого анализа Больших Данных, построения предиктивных моделей и выявления скрытых закономерностей. Руководство получает «картину вчерашнего дня», что критично в быстро меняющейся торговой среде.
- Отсутствие интеграции нефинансовых KPI и ESG-факторов:
- Проблема: Система KPI в ООО «Рыбный день» ориентирована в основном на финансовые показатели (выручка, прибыль). Нефинансовые KPI (клиентские, процессные, кадровые) не собираются системно и не анализируются. ESG-факторы полностью игнорируются.
- Последствия: Неполноценная оценка эффективности деятельности компании. Например, высокая текучесть кадров в рознице (кадровый KPI) может снижать качество обслуживания клиентов (клиентский KPI), что в долгосрочной перспективе негативно скажется на финансовых показателях, но не будет отражено в текущей управленческой отчетности. Игнорирование ESG-факторов может привести к упущенным возможностям по привлечению «зеленых» инвесторов, а также к рискам, связанным с усилением контроля ФАС за «гринвошингом» и несоблюдением экологических нормативов.
Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается возможность для повышения инвестиционной привлекательности и снижения рисков, связанных с усилением государственного и общественного контроля за экологической и социальной ответственностью.
Эти «узкие места» демонстрируют, что, несмотря на успешную деятельность, ООО «Рыбный день» использует свой управленческий потенциал не полностью, что может ограничивать его дальнейший рост и конкурентоспособность.
Научно-обоснованные рекомендации по совершенствованию системы УУ
Для устранения выявленных «узких мест» и повышения эффективности управленческого учета в ООО «Рыбный день» предлагается комплексный подход, включающий методологические изменения, внедрение новых аналитических инструментов и усиление цифровизации.
- Внедрение и оптимизация системы «Директ-костинг» для углубленного анализа маржинальной прибыли:
- Рекомендация: Разработать и утвердить внутреннюю методологию разделения затрат на постоянные и переменные. Включить в переменные затраты: закупочную стоимость товаров, переменные транспортные расходы, комиссионные вознаграждения менеджерам по продажам, расходы на упаковку и доставку клиентам. Все остальные расходы считать постоянными.
- Практические шаги:
- Обучение персонала: Провести обучение финансово-экономической службы принципам «Директ-костинга» и методике классификации затрат.
- Модификация учетной политики (внутренней): Разработать внутренний регламент по учету затрат с учетом новой классификации.
- Расчет маржинальной прибыли: Ежемесячно формировать отчеты по маржинальной прибыли для каждой товарной группы, каждого канала сбыта (розница, опт, онлайн) и, по возможности, для каждой ключевой позиции ассортимента.
- Пример: Анализ маржинальности мороженой рыбы:
- Выручка от реализации мороженой рыбы за месяц: 1 500 000 руб.
- Переменные затраты (закупка, упаковка, переменные транспортные): 900 000 руб.
- Маржинальная прибыль по мороженой рыбе: 1 500 000 − 900 000 = 600 000 руб.
- Коэффициент маржинальной прибыли: 600 000 / 1 500 000 = 0,4 (40%).
Сравнение этого коэффициента с другими товарными группами позволит выявить наиболее и наименее прибыльные позиции с точки зрения покрытия постоянных затрат.
- Ожидаемый результат: Четкое понимание вклада каждой товарной группы и канала в покрытие постоянных затрат, обоснованность ценовых решений, возможность оперативной оптимизации ассортимента и акций.
- Построение полноценной системы центров финансовой ответственности (ЦФО):
- Рекомендация: Выделить в ООО «Рыбный день» центры финансовой ответственности (ЦФО) и закрепить за ними конкретные финансовые показатели и полномочия.
- Практические шаги:
- Определение ЦФО:
- Центры прибыли: Розничные магазины (каждый как отдельный ЦФО), Отдел оптовых продаж, Интернет-магазин.
- Центры затрат: Отдел закупок, Производственный цех, Отдел логистики.
- Центры доходов: Отдел маркетинга (через KPI по привлечению клиентов).
- Разработка бюджетов ЦФО: Для каждого ЦФО разработать индивидуальный бюджет (доходов, расходов, прибыли) и систему KPI.
- Отчетность ЦФО: Регулярно формировать управленческие отчеты по каждому ЦФО, отражающие их фактические результаты по сравнению с плановыми.
- Мотивация: Включить показатели эффективности ЦФО в систему мотивации руководителей.
- Определение ЦФО:
- Ожидаемый результат: Повышение прозрачности, усиление контроля, делегирование полномочий и повышение мотивации персонала к достижению финансовых целей.
- Внедрение или усовершенствование IT-решений для автоматизации управленческого учета и аналитики:
- Рекомендация: Расширить функционал используемой ERP-системы (1С:Бухгалтерия) для целей УУ и внедрить BI-систему для визуализации данных и построения прогнозов.
- Практические шаги:
- Модернизация 1С: Доработать 1С:Бухгалтерия или перейти на 1С:Управление торговлей/1С:ERP, чтобы обеспечить автоматический сбор данных для расчета маржинальной прибыли и формирования отчетности по ЦФО.
- Внедрение BI-системы: Интегрировать BI-систему (например, Microsoft Power BI или 1С:Аналитика) с ERP.
- Разработка дашбордов: Создать интерактивны�� дашборды для руководителей, отражающие ключевые показатели:
- Общая маржинальная прибыль и ее динамика.
- Маржинальная прибыль по товарным группам и каналам.
- Финансовые результаты по каждому ЦФО.
- Нефинансовые KPI (например, динамика клиентских рекламаций, текучесть кадров).
- Обучение: Обучить ключевых сотрудников работе с новой системой и инструментами аналитики.
- Ожидаемый результат: Сокращение времени на формирование отчетов на 30-50%, повышение точности данных, оперативный доступ к актуальной информации, возможность использования предиктивной аналитики для прогнозирования спроса и продаж.
- Интеграция нефинансовых KPI и ESG-факторов в систему управленческого учета:
- Рекомендация: Расширить набор контролируемых KPI, включив в него нефинансовые показатели, и начать учет ключевых ESG-факторов.
- Практические шаги:
- Разработка нефинансовых KPI:
- Клиентские: Мониторинг количества рекламаций, расчет NPS (Net Promoter Score) для оценки лояльности клиентов.
- Процессные: Контроль сроков доставки, процент просроченной или испорченной продукции.
- Кадровые: Анализ текучести персонала, оценка удовлетворенности сотрудников.
- Интеграция ESG:
- Экология (E): Учет объемов потребления воды и электроэнергии, объема утилизируемых отходов (упаковка, некондиционная продукция), оценка экологического следа цепочки поставок.
- Социальная ответственность (S): Мониторинг условий труда, инвестиции в обучение персонала, благотворительные проекты.
- Управление (G): Прозрачность корпоративного управления, соблюдение этических норм.
- Риск-менеджмент: Включение рисков, связанных с «гринвошингом» (например, возможные штрафы от ФАС за недостоверную маркировку), в систему управленческого учета и планирования.
- Публикация (опционально): Рассмотреть возможность подготовки нефинансовой отчетности в соответствии с национальными стандартами (СОКБ) для повышения инвестиционной привлекательности.
- Разработка нефинансовых KPI:
- Ожидаемый результат: Более полная и объективная оценка эффективности бизнеса, снижение рисков (в том числе регуляторных, связанных с ФАС), повышение репутационной привлекательности, создание основы для устойчивого развития компании.
Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Рыбный день» трансформировать свой управленческий учет из реактивной системы фиксации фактов в проактивный инструмент стратегического управления, способный адаптироваться к вызовам 2025 года и обеспечивать устойчивый рост.
Заключение
В условиях стремительной цифровой трансформации и возрастающего влияния социально-экологических факторов, управленческий учет в организациях торговли в 2025 году перестает быть просто вспомогательной функцией. Он становится критически важным стратегическим инструментом, позволяющим руководству принимать обоснованные, своевременные и дальновидные решения. Данное исследование подтвердило, что глубокое понимание методологических основ, таких как разграничение финансового и управленческого учета, применение системы центров финансовой ответственности и, в особенности, методологии «Директ-костинг», является фундаментом для эффективного управления.
Углубленный анализ маржинального костинга показал его неоспоримые преимущества в торговле, позволяя оперативно оценивать вклад каждой товарной позиции и канала сбыта в покрытие постоянных расходов, что является ключом к оптимизации ассортимента и ценовой политики в условиях многоканальной торговли.
Также было продемонстрировано, что цифровизация, выраженная в интеграции ERP-, BI-систем и аналитике Больших Данных, не просто автоматизирует рутинные процессы, но и радикально повышает точность прогнозирования, скорость принятия решений и способность компании адаптироваться к изменениям рынка. Не менее значимой оказалась тенденция интеграции ESG-факторов и расширения системы KPI за счет нефинансовых показателей. Это не только отвечает международным стандартам и национальным приоритетам, но и позволяет компаниям снижать риски, повышать репутацию и создавать долгосрочную стоимость в эпоху ответственного бизнеса.
Практический анализ системы управленческого учета ООО «Рыбный день» наглядно выявил типичные «узкие места» российских торговых предприятий: недостаточное использование «Директ-костинга», слабое развитие системы ЦФО, низкий уровень автоматизации и игнорирование нефинансовых метрик, включая ESG-факторы. Предложенные научно обоснованные рекомендации, включая внедрение углубленного анализа маржинальной прибыли, построение полноценной системы ЦФО, модернизацию IT-инфраструктуры и интеграцию нефинансовых KPI и ESG-факторов, призваны устранить эти недостатки и вывести управленческий учет компании на качественно новый уровень.
Перспективы для дальнейших исследований в области управленческого учета в ритейле включают более глубокое изучение влияния искусственного интеллекта на предиктивную аналитику, разработку универсальных моделей оценки ESG-рисков для малых и средних торговых предприятий, а также исследование адаптивных методов бюджетирования в условиях высокой экономической неопределенности. Внедрение этих инноваций позволит компаниям не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.
Список использованной литературы
- Астахов, В.П. Бухгалтерский учет : учебное пособие / В.П. Астахов. – М.: Издательство ПРИОР, 2001. – 336 с.
- Булгакова, С.В. Бухгалтерский управленческий учет : методические указания и практические задания (для заочного отделения) / С.В. Булгакова. – Воронеж : Воронежский государственный университет, 2006. – 32 с.
- Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов / М.А. Вахрушина. – М. : Омега-Л, 2007. – 570 с.
- Вещунова, Н.Л. Бухгалтерский учет : учебник / Н.Л. Вещунова, Л.Ф. Фомина. – 2-е изд., перераб. доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 469 с.
- Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. – М. : Аудит, 1998. – 783 с.
- Жарикова, Л.А. Управленческий учет : учебное пособие / Л.А. Жарикова. – Тамбов, Издательство ТГТУ, 2004. – 136 с.
- Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник / В.Б. Ивашкевич. – М. : Юристъ, 2008. – 618 с.
- Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет : учебник / Н. П. Кондраков. – М. : Финансы и статистика, 2006. – 448 с.
- Кукукина, И.Г. Управленческий учет : методическое пособие / И.Г. Кукукина. – Иваново, ОМП МИБИФ, 2001. – 44 с.
- Кукукина, И.Г. Управленческий учет : учебное пособие / И.Г. Кукукина. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 400 с.
- Степанова, С.С. Экономический анализ деятельности предприятия : учебное пособие / С.С. Степанова. – М.: «Экзамен», 2008. – 222 с.
- Суйц, В.П. Управленческий учет : учебник / В.П. Суйц. – М. : Высшее образование, 2008. – 371 с.
- Финансовый и управленческий учет: в чем разница? // ipbr.org. URL: https://ipbr.org/articles/finansovyy-i-upravlencheskiy-uchet-v-chem-raznitsa/ (дата обращения: 07.10.2025).
- Управленческий и бухгалтерский учет отличия простыми словами // fintablo.ru. URL: https://fintablo.ru/blog/upravlencheskiy-i-buhgalterskiy-uchet-otlichiya-prostymi-slovami/ (дата обращения: 07.10.2025).
- Тренды и перспективы развития цифровизации в управленческом учете // sab2up.ru. URL: https://sab2up.ru/blog/trendy-i-perspektivy-razvitiya-tsifrovizatsii-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 07.10.2025).
- Классификация затрат в управленческом учете // 1cashflow.ru. URL: https://1cashflow.ru/klassifikaciya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 07.10.2025).
- ESG в 2025: тренды и практические рекомендации // yousocial.ru. URL: https://yousocial.ru/news/esg-v-2025-trendy-i-prakticheskie-rekomendatsii/ (дата обращения: 07.10.2025).
- Ключевые тенденции ESG в России в 2025 году // rshbins.ru. URL: https://rshbins.ru/press-tsentr/stati/klyuchevye-tendentsii-esg-v-rossii-v-2025-godu/ (дата обращения: 07.10.2025).
- Средства Бизнес-аналитики (BI), работа с большими данными (Big Data) – Цифровые технологии // 1c.ru. URL: https://1c.ru/news/info.jsp?id=27806 (дата обращения: 07.10.2025).
- РОЛЬ ТЕХНОЛОГИИ БОЛЬШИХ ДАННЫХ В ПЕРЕХОДЕ ОТ ФИНАНСОВОГО К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ УЧЕТУ В УСЛОВИЯХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-tehnologii-bolshih-dannyh-v-perehode-ot-finansovogo-k-upravlencheskomu-uchetu-v-usloviyah-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 07.10.2025).