Анализ конкурентов в стратегическом менеджменте: Теоретико-методологическая база и специфика применения на российском рынке

В условиях глобализации и ускорения технологических изменений стратегическое управление перестало быть выбором, став императивом для выживания бизнеса. Согласно данным, отражающим вызовы современной экономики, объем несырьевого неэнергетического экспорта (ННЭ) из России в 2023 году сократился на 23% по сравнению с 2022 годом. Этот факт прямо свидетельствует о необходимости радикального повышения конкурентоспособности отечественной обрабатывающей промышленности, что, в свою очередь, подчеркивает критическую важность глубокого и системного анализа конкурентов, который выступает краеугольным камнем разработки эффективной и жизнеспособной стратегии.

Настоящая работа представляет собой исчерпывающее аналитическое исследование, нацеленное на синтез классических теорий стратегического менеджмента и специфических методологических вызовов, с которыми сталкиваются российские компании при изучении своих конкурентов.

1. Теоретические основы и роль конкурентного анализа в стратегическом управлении

Стратегический менеджмент — это не просто набор тактических решений, а непрерывный, итеративный процесс постановки долгосрочных целей и планов, позволяющий компании не только адаптироваться к изменениям внешней среды, но и активно формировать свое будущее. Анализ конкурентов занимает в этом процессе центральное место, поскольку сущность формулирования конкурентной стратегии заключается именно в сопоставлении внутренних возможностей фирмы с внешним окружением. Если мы игнорируем действия соперников, мы по сути отказываемся от стратегического преимущества, пуская развитие бизнеса на самотек.

Определение ключевых терминов

Для построения надежной академической базы необходимо четко разграничить основные понятия:

• Стратегическое управление — это процесс, охватывающий постановку и достижение долгосрочных целей и планов компании с учетом динамики внешней среды (рынка, конкурентов) и внутренних ресурсов, направленный на повышение эффективности и обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ.
• Конкурентная среда — это совокупность экономических, политических, технологических и социальных сил, влияющих на деятельность компании. Ключевым элементом внешней среды является отрасль (или отрасли), в которых фирма ведет борьбу за ресурсы и потребителя.
• Конкурент — это субъект рынка (фирма, организация), который удовлетворяет ту же самую или схожую потребность целевого потребителя, предлагая альтернативные товары или услуги. При этом стратегический анализ расширяет это понятие, включая не только прямых, но и потенциальных конкурентов, а также производителей товаров-субститутов.

Сущность конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество (КП) — это фундаментальная цель любой стратегии. Оно представляет собой уникальные характеристики или свойства продукта/товара, которые обеспечивают организации превосходство над соперниками на целевом рынке. Это превосходство является устойчивым, что позволяет фирме получать сверхприбыль.

Майкл Портер, основоположник современной теории конкуренции, свел все многообразие конкурентных преимуществ к двум базовым типам, которые служат основой для выбора типовой конкурентной стратегии:

1. Преимущество по издержкам (Cost Leadership): Способность производить и реализовывать товар или услугу с меньшими затратами, чем у ключевых конкурентов. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над накладными расходами, оптимизации логистики и использования низкозатратных технологий.
2. Преимущество по дифференциации (Differentiation): Способность предоставлять потребителю уникальный товар или услугу, которая воспринимается им как имеющая более высокую ценность, нежели предложения конкурентов. Дифференциация может быть основана на качестве, инновациях, бренде, дизайне или уровне сервиса.

Успешная стратегическая позиция компании зависит от того, насколько четко она определила и реализовала один из этих типов преимуществ, избегая при этом попадания в так называемую «ловушку застрявшего посредине» (Stuck in the Middle). Неспособность выбрать ясное позиционирование часто приводит к тому, что фирма не может эффективно конкурировать ни по цене, ни по уникальности, что фактически лишает ее возможности долгосрочного выживания.

2. Инструментарий и модели стратегического анализа конкурентной среды

Для перехода от теоретического осмысления к практическому анализу необходим набор надежных и проверенных инструментов. Современный стратегический менеджмент опирается на модели, позволяющие не только идентифицировать конкурентов, но и оценить саму структуру отрасли, то есть «правила игры».

Оценка отраслевой конкуренции: Модель пяти сил Майкла Портера

Модель пяти конкурентных сил, разработанная Майклом Портером, является, пожалуй, наиболее влиятельным инструментом для оценки привлекательности отрасли и выявления источников конкурентного давления. Цель анализа заключается в том, чтобы понять, какие факторы формируют прибыль в отрасли, и разработать стратегию, которая позволит компании защититься от этих сил или использовать их в свою пользу. Каждое стратегическое решение должно быть проверено на устойчивость к этим пяти силам, поскольку именно они определяют долгосрочный потенциал прибыльности.

Конкурентная Сила	Сущность и Анализируемый Элемент	Влияние на Привлекательность Отрасли
1. Конкуренция среди существующих участников	Интенсивность соперничества: количество конкурентов, рост рынка, барьеры выхода, различия в продуктах.	Высокая конкуренция снижает прибыль и привлекательность.
2. Угроза появления новых конкурентов	Барьеры входа: потребность в капитале, лояльность к бренду, доступ к каналам сбыта, регуляторная политика.	Низкие барьеры входа увеличивают угрозу и снижают рентабельность.
3. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов)	Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность (например, электронная книга вместо бумажной).	Высокая угроза субститутов ограничивает ценообразование и прибыль.
4. Сила поставщиков	Способность поставщиков диктовать условия, цены или качество (зависимость от уникальных ресурсов, концентрация поставщиков).	Высокая сила поставщиков повышает издержки фирмы.
5. Сила покупателей	Способность покупателей требовать снижения цен или улучшения качества (концентрация покупателей, стандартизация продукта, низкие издержки переключения).	Высокая сила покупателей снижает доходы фирмы.

Детальный анализ каждого из пяти факторов позволяет оценить общую степень конкуренции. Например, отрасль считается высокопривлекательной, когда барьеры входа высоки, угроза субститутов низка, а покупатели и поставщики имеют слабую переговорную силу.

Стратегические группы конкурентов

Анализ пяти сил Портера рассматривает отрасль как единое целое. Однако на практике даже в рамках одной отрасли фирмы могут следовать совершенно разным стратегиям. Здесь вступает в действие концепция стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа — это множество фирм в отрасли, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе схожих конкурентных преимуществ, методов ведения бизнеса, каналов сбыта или географического охвата.

Например, в автомобильной промышленности можно выделить группу производителей люксовых автомобилей (основа конкуренции — дифференциация, высокий R&D) и группу производителей бюджетных автомобилей (основа конкуренции — лидерство в издержках, массовое производство).

Конкуренция обычно наиболее интенсивна внутри одной стратегической группы, поскольку фирмы в ней являются наиболее очевидными и прямыми соперниками.

Барьеры мобильности

Границы между стратегическими группами не являются проницаемыми. Они защищены так называемыми барьерами мобильности. Это структурные характеристики отрасли или рынка, которые затрудняют или делают чрезмерно дорогим переход фирмы из одной стратегической группы в другую. Примеры барьеров мобильности включают:

• Потребность в высоком уровне капитальных вложений для изменения производственных мощностей.
• Наличие запатентованных, уникальных технологий или систем (например, высокотехнологичные платформы).
• Сильная лояльность потребителей к бренду в целевой группе.

Понимание барьеров мобильности помогает компании оценить риск появления новых, более сильных конкурентов из других стратегических групп и принять меры для укрепления своих позиций. Ведь знание этих барьеров позволяет не только защититься, но и эффективно планировать собственное продвижение в более привлекательную стратегическую нишу.

3. Методологическое обеспечение и информационная база конкурентного анализа

Качество анализа конкурентов напрямую зависит от качества и надежности собранной информации. Методология сбора и обработки данных является критически важным звеном в процессе конкурентной разведки.

Сбор и классификация данных: Достоинства и недостатки первичных и вторичных источников информации

Источники информации для анализа конкурентов классифицируются на две большие группы:

1. Вторичные данные (Desk Research):

Это обработанные первичные данные, которые уже были собраны и опубликованы для других целей. Достоинства и недостатки:

Достоинства	Недостатки
Финансовая и временна́я эффективность: Многократно дешевле и быстрее в сборе.	Устаревание: Информация может быть неактуальной, особенно в быстро меняющихся отраслях.
Обширность: Возможность быстро охватить широкий спектр данных и сопоставить несколько источников.	Неспецифичность: Информация может носить слишком общий характер и не соответствовать специфическим целям исследования.
Доступность: Данные часто находятся в открытом доступе (Госкомстат, отраслевые справочники, СМИ).	Общедоступность: Информация, доступная фирме, доступна и ее конкурентам.

Примеры вторичных источников: Отраслевые отчеты консалтинговых компаний (KPMG, McKinsey), финансовая отчетность конкурентов (доступная в ГИР БФО), публикации в СМИ, данные статистики (Росстат), научные статьи.

2. Первичные данные (Field Research):

Это данные, которые собираются непосредственно исследователем с нуля для решения конкретной исследовательской задачи. Достоинства и недостатки:

Достоинства	Недостатки
Релевантность: Полное соответствие информации целям исследования.	Высокая стоимость: Требует значительных финансовых вложений.
Актуальность: Информация собирается в реальном времени.	Длительность: Сбор и обработка занимают много времени.
Уникальность: Данные, недоступные конкурентам, могут стать источником конкурентного преимущества.	Сложность: Требует высокой квалификации и методологической точности.

Примеры первичных методов: Опрос покупателей (анкетирование), наблюдение (в том числе метод «тайный покупатель»), эксперимент, имитационное моделирование.

Сравнительный анализ затрат: Ключевое преимущество вторичных данных — их финансовая и временна́я эффективность. Если разработка комплексного полевого исследования для получения первичных данных может занять от 3 до 6 месяцев и потребовать бюджета в сотни тысяч рублей, то сбор, систематизация и анализ вторичной информации, особенно в цифровом формате, занимает недели и требует относительно небольших затрат.

Использование внутренних источников информации компании

Анализ конкурентов часто фокусируется исключительно на внешних источниках, однако внутренние данные компании являются критически важным и, что самое главное, легкодоступным ресурсом для сравнения. Нельзя забывать о том, что наиболее точные данные о конкурентах часто находятся прямо под рукой.

Внутренние источники информации компании включают:

1. Финансовые данные: Бюджеты, данные по прибылям и убыткам (P&L), отчеты о движении денежных средств. Эти данные позволяют определить текущие издержки, маржинальность и эффективность деятельности, что критически важно для сопоставления с публичными данными конкурентов (если таковые имеются).
2. Отчеты отделов продаж и дистрибьюторов: Информация о ценах, условиях продаж, отзывах клиентов о продуктах конкурентов, причинах проигранных тендеров или сделок.
3. Результаты маркетинговых исследований: Ранее проводившиеся фокус-группы, опросы удовлетворенности клиентов, которые могли содержать прямое сравнение с продуктами соперников.
4. Служебные записки и отчеты о R&D: Информация о потенциальных инновациях и стратегических планах, которые могут быть скорректированы на основе действий конкурентов.

Использование внутренних данных обеспечивает надежную базу для бенчмаркинга и позволяет сформулировать более реалистичные гипотезы о стратегическом позиционировании конкурентов.

4. Проблематика конкурентного анализа и его особенности в контексте российской экономики

Несмотря на наличие развитого теоретического инструментария, практическое применение анализа конкурентов на российском рынке сталкивается с рядом системных проблем, связанных с особенностями отраслевой структуры и информационной прозрачностью.

Проблемы сбора и надежности данных в дисперсных отраслях РФ

Общие проблемы конкурентной разведки (КР) — это обеспечение точности, надежности и своевременности данных. Однако в России эти проблемы усугубляются спецификой рыночных структур.

Ситуация в олигополиях и монополиях:

Для предприятий, входящих в отрасли с монополистическими или олигополистическими структурами (например, крупные торговые сети, банковский сектор, добывающие компании), существует относительная легкость получения вторичной информации. Крупные игроки обязаны публиковать значительные объемы отчетности, а их деятельность подробно освещается в СМИ и аналитических отчетах. Это облегчает оценку объемов выпускаемой продукции, цен и общего финансового положения.

Ситуация в дисперсных отраслях:

Для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей (например, малый и средний производственный бизнес, локальные услуги, часть обрабатывающей промышленности), сбор информации из вторичных источников о конкурентах значительно усложняется. Мелкие и средние конкуренты:

• Не обязаны раскрывать подробную финансовую или операционную отчетность.
• Используют неформальные каналы сбыта, которые сложно отследить.
• Могут быстро менять стратегию и ценовую политику, что делает вторичные данные моментально устаревшими.

В таких условиях компаниям приходится значительно больше полагаться на дорогостоящие и трудоемкие методы первичного сбора данных (например, полевые наблюдения, «тайный покупатель»), что повышает общие затраты на конкурентный анализ. Но разве не является ли такое отсутствие прозрачности отличным поводом для инвестиций в собственные, уникальные источники информации?

Государственная политика и конкурентоспособность российских предприятий

Конкурентный анализ нельзя рассматривать в отрыве от макроэкономического контекста и государственной политики, направленной на формирование рыночной среды.

Вызовы конкурентоспособности обрабатывающей промышленности:

Недостаточно высокий уровень конкурентоспособности российских предприятий обрабатывающей промышленности на мировом рынке вызывает серьезную обеспокоенность. Как было отмечено во вступлении, объем несырьевого неэнергетического экспорта (ННЭ), являющегося ключевым индикатором конкурентоспособности обработки, снижается. Это требует не только модернизации промышленного производства, но и глубокого понимания конкурентной среды на глобальных рынках. Анализ конкурентов в этом контексте должен быть направлен на выявление критических пробелов в технологиях, качестве и издержках по сравнению с мировыми лидерами.

Роль Национального плана развития конкуренции:

Развитие конкуренции в экономике РФ является многоаспектной задачей, частично регулируемой государством. Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2021–2025 годы устанавливает конкретные целевые показатели, в числе которых: увеличение численности занятых в сфере малого и среднего предпринимательства до не менее чем 25 млн человек к 2025 году.

Для стратегического аналитика это означает, что:

1. Усиление конкурентной политики государства может привести к росту числа малых и средних конкурентов, особенно в дисперсных отраслях.
2. Компаниям необходимо учитывать антимонопольные регуляции и государственную поддержку определенных секторов, поскольку это напрямую влияет на конкурентные правила игры и возможность использования агрессивных стратегий.

Таким образом, анализ конкурентов в России требует не только микроэкономического, но и макроэкономического подхода с учетом вектора государственной политики.

5. Роль конкурентной разведки (CI) и разработка конкурентной стратегии

Современный конкурентный анализ выходит за рамки разовых маркетинговых исследований и трансформируется в постоянную, систематическую функцию — конкурентную разведку (Competitive Intelligence, CI).

Конкурентная разведка перестала быть опцией и превратилась в фундаментальную бизнес-дисциплину. Она представляет собой непрерывный и этически обоснованный процесс сбора, анализа и распространения информации о конкурентной среде, продуктах, клиентах и тенденциях с целью поддержки принятия стратегических решений.

Этика и правовые границы конкурентной разведки

КР помогает определить рыночные тенденции, понять стратегии конкурентов, улучшить разработку продуктов и опережать изменения в отрасли. Однако критически важно, чтобы конкурентная разведка всегда проводилась в рамках правовых и этических границ.

Необходимо проводить четкое разграничение между легальной и этичной конкурентной разведкой и незаконными, неприемлемыми действиями:

ЭТИЧНАЯ И ЛЕГАЛЬНАЯ КР	НЕЭТИЧНЫЕ И НЕЗАКОННЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Анализ публичной отчетности, пресс-релизов, патентов.	Корпоративный шпионаж, подкуп сотрудников конкурентов.
Опрос бывших сотрудников (при соблюдении NDA).	Хакерство, несанкционированный доступ к конфиденциальной информации.
Покупка и разборка продуктов конкурентов (бенчмаркинг).	Выдача себя за клиента или партнера с целью получения закрытой информации.
Использование метода «тайный покупатель» для оценки сервиса.	Кража коммерческой тайны.

Нарушение этических или правовых границ не только несет юридические риски, но и наносит непоправимый ущерб репутации компании, что в долгосрочной перспективе является самым дорогим конкурентным уроном.

Использование результатов анализа для формирования конкурентной стратегии

Всесторонний анализ данных о конкурентах — это фундамент, на котором строится эффективная конкурентная стратегия. Результаты КР позволяют компании:

1. Определить ключевые точки дифференциации: Выявить, в чем именно конкуренты сильны, а в чем слабы, чтобы предложить рынку уникальное ценностное предложение.
2. Прогнозировать действия соперников: Понимание структуры издержек, ключевых компетенций и прошлых стратегических шагов конкурента позволяет предсказать его реакцию на собственные действия.
3. Выявить уязвимости соперников: Найти «слепые зоны» в их стратегии, которые можно использовать для атаки.

На основе этих данных формулируются типовые конкурентные стратегии по М. Портеру, основанные на типе преимущества и широте охвата рынка:

Стратегия	Тип Преимущества	Охват Рынка	Фокус Стратегии
1. Лидерство в издержках	Издержки	Широкий	Снижение затрат, оптимизация процессов, агрессивное ценообразование.
2. Дифференциация	Уникальность (Ценность)	Широкий	Создание уникального продукта или услуги, за которую потребитель готов платить премию.
3. Фокусирование на издержках	Издержки	Узкий (сегмент)	Обслуживание узкого сегмента с максимально низкими затратами.
4. Фокусирование на дифференциации	Уникальность (Ценность)	Узкий (сегмент)	Обслуживание узкого сегмента с уникальными, высокоценными предложениями.

Кроме того, в стратегическом менеджменте существуют стратегии, связанные с выходом из отрасли или сокращением присутствия, которые часто упоминаются как «стратегия полного отступления». В академическом контексте ей соответствует Стратегия Сбора Урожая (Harvesting). Эта стратегия предполагает постепенное снижение инвестиций в продукт или бизнес-единицу, с целью максимального извлечения оставшейся прибыли. Компания прекращает активный маркетинг и R&D, позволяя продукту «доживать» на рынке. Полное же отступление или ликвидация применяется лишь тогда, когда дальнейшее существование актива признается абсолютно нецелесообразным.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что изучение конкурентов является не просто одним из этапов маркетингового исследования, но фундаментальной методологической базой всего процесса стратегического управления. Это методологическое обеспечение критически важно для устойчивого развития.

Синтез основных выводов

1. Теоретико-методологическое содержание: Современное понятие «конкурент» включает не только прямых соперников, но и производителей субститутов, а стратегический анализ должен опираться на оценку отраслевой структуры (Модель Портера) и позиционирования (Стратегические группы, включая анализ Барьеров мобильности).
2. Проблемы анализа на российском рынке: Ключевая проблема заключается в низкой информационной прозрачности, особенно в сильно дисперсных отраслях, что вынуждает компании смещать фокус с дешевых вторичных данных на дорогостоящие и сложные первичные исследования.
3. Роль государства: Конкурентный анализ должен учитывать макроэкономический контекст — вызовы конкурентоспособности обрабатывающей промышленности и реализацию Национального плана развития конкуренции, который формирует новые правила игры и увеличивает число конкурентов в сегменте МСП.
4. Конкурентная разведка (CI): CI является непрерывным, этически обоснованным процессом, необходимым для постоянной корректировки конкурентной стратегии (Лидерство в издержках, Дифференциация и Фокусирование).

Практические рекомендации

Для повышения эффективности конкурентного анализа, предприятиям рекомендуется:

• Систематизировать CI: Создать отдельный, постоянно действующий центр конкурентной разведки, интегрированный в процесс стратегического планирования, а не ограничиваться разовыми отчетами.
• Сочетать источники: В дисперсных отраслях РФ максимально использовать внутренние данные (отчеты продаж, дилеров) в сочетании с точечным первичным сбором (например, «тайный покупатель») для компенсации недостатка открытой вторичной информации.
• Использовать продвинутые модели: Регулярно строить Карты Стратегических Групп для своей отрасли и анализировать Барьеры Мобильности, чтобы прогнозировать не только прямую, но и межгрупповую конкуренцию.

Перспективы дальнейшего исследования

Дальнейшее изучение должно быть направлено на разработку унифицированных методик оценки конкурентов в условиях цифровой экономики и Big Data, а также на сравнительный анализ эффективности типовых конкурентных стратегий (Портера) в различных сегментах российской экономики (например, сравнение банковского сектора и локального производства), что позволит создать более точные модели прогнозирования рыночной динамики.

Список использованной литературы

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2005.
2. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, 2006.
3. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2007.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006.
6. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. — М.: Издательство Экзамен, 2005.
7. Маркетинг: общий курс: учебное пособие / под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006.
8. Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
9. Портер М. Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.
11. Березин И. Промышленный шпионаж, конкурентная разведка, бенч-маркетинг и этика цивилизованного бизнеса // Практический маркетинг. 2005. №7.
12. Мазин И. Как узнать всю правду о конкурентах // Генеральный директор. 2006. №2.
13. Пять сил Портера — анализ конкурентных сил в бизнесе. URL: https://cheremisina.online (дата обращения: 15.10.2025).
14. Конкурентная стратегия. URL: https://pqm-online.com (дата обращения: 15.10.2025).
15. Анализ конкурентов, разработка конкурентной стратегии – Проектирование и дизайн торговых центров. URL: https://kanayan.biz (дата обращения: 15.10.2025).
16. Конкурентные стратегии предприятия. URL: https://www.gd.ru (дата обращения: 15.10.2025).
17. Анализ конкурентов. Что следует знать? URL: https://synapse-studio.ru (дата обращения: 15.10.2025).
18. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер. URL: https://dokumen.pub (дата обращения: 15.10.2025).
19. Тема 1. Введение в стратегический менеджмент. URL: https://aup.ru (дата обращения: 15.10.2025).
20. Анализ рыночного потенциала: пошаговое руководство по оценке ваших рыночных возможностей. URL: https://fastercapital.com (дата обращения: 15.10.2025).
21. Стратегические группы конкурентов. URL: https://studfile.net (дата обращения: 15.10.2025).
22. Конкурентная разведка: сила знаний: использование конкурентной разведки для анализа и стратегии. URL: https://fastercapital.com (дата обращения: 15.10.2025).
23. Типовые конкурентные стратегии организации. URL: https://www.cfin.ru (дата обращения: 15.10.2025).
24. Источники конкурентной разведки. URL: https://fineproxy.org (дата обращения: 15.10.2025).
25. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. URL: https://nipkef.ru (дата обращения: 15.10.2025).
26. Как определяется «стратегическая группа конкурентов»? URL: https://topknowledge.ru (дата обращения: 15.10.2025).
27. ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ТОВАРОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
28. ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
29. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ, КАК ИНСТРУМЕНТ АНАЛИЗА. URL: https://utm.md (дата обращения: 15.10.2025).
30. Проблемы конкурентоспособности российской обрабатывающей промышленности. DOI: https://doi.org (дата обращения: 15.10.2025).
31. Выпуск (44) — Экономика устойчивого развития. URL: https://economdevelopment.ru (дата обращения: 15.10.2025).
32. Полное руководство по аналитике конкурентов на маркетплейах Wildberries, Ozon и Яндекс.Маркет. URL: https://xmldatafeed.com (дата обращения: 15.10.2025).
33. Направления совершенствования конкурентной политики на основе разви. URL: https://vestnik-vsuet.ru (дата обращения: 15.10.2025).
34. Первичные и вторичные данные в маркетинге. Пример сбора. URL: https://finzz.ru (дата обращения: 15.10.2025).
35. Методы Сбора Первичных и Вторичных Данных. URL: https://studfile.net (дата обращения: 15.10.2025).
36. Методы маркетинговых исследований и виды анализа. URL: https://memosales.ru (дата обращения: 15.10.2025).
37. ОБЩЕСТВО И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В XXI В.: ПУТИ РАЗВИТИЯ И ИННОВАЦИИ. URL: https://rea.ru (дата обращения: 15.10.2025).
38. Методы проведения аналитических исследований, ориентированных на рыночные условия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
39. Первичные и вторичные данные. Достоинства и недостатки их ис. URL: https://prezi.com (дата обращения: 15.10.2025).