Курсовая работа по жизненному циклу организации — готовый пример анализа

Введение, где мы обоснуем актуальность и поставим цели исследования

В современной динамичной бизнес-среде долгосрочное выживание и процветание компании — это результат грамотного, а не случайного управления. Далеко не все новые фирмы способны успешно развиваться и достигать поставленных целей; не сумевшие приспособиться к изменениям — гибнут, и лишь те, чье управление отличается гибкостью и способностью предвидеть перемены, могут рассчитывать на успех. Ключевым фактором становится соответствие методов управления текущей стадии развития компании. Менеджер должен точно понимать, на каком этапе жизненного пути находится его организация, чтобы принимать верные решения и концентрировать усилия на приоритетных задачах.

Именно поэтому использование моделей жизненного цикла для диагностики состояния предприятия является крайне актуальной задачей. Такой подход позволяет с большей вероятностью прогнозировать внутренние кризисы и своевременно адаптировать стратегию. В рамках данной работы мы проведем именно такое исследование.

• Объект исследования: изучение основных стадий и циклов организации.
• Предмет исследования: анализ стадий жизненного цикла на примере конкретного предприятия (ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца»).
• Цель работы: проанализировать деятельность компании в контексте ее жизненного цикла для выработки эталонных управленческих стратегий.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи: изучить теоретические основы концепции жизненного цикла, рассмотреть ключевые модели и их стадии, провести комплексный анализ выбранного предприятия и на его основе разработать практические рекомендации. Теперь, когда мы определили цели и задачи нашего исследования, необходимо заложить теоретический фундамент для последующего анализа.

Глава 1. Как научные модели помогают понять жизненный путь компании

Понятие «жизненный цикл организации» (ЖЦО) описывает последовательность стадий, которые проходит компания за время своего существования. Эта концепция основана на аналогии с биологическими организмами, которые также проходят через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Понимание этой последовательности предсказуемо, а не случайно, что делает ЖЦО мощным инструментом для менеджеров.

Классические модели, как правило, выделяют четыре-пять основных этапов:

1. Зарождение (становление): характеризуется нечеткими целями и творческим, но неорганизованным процессом, где главную роль играет основатель.
2. Рост: этап бурного развития, расширения клиентской базы и усложнения структуры.
3. Зрелость: период стабилизации, формализации процессов и фокуса на удержании доли рынка и повышении эффективности.
4. Спад (старость): связан со снижением спроса, падением доходов и необходимостью серьезной реструктуризации или сокращения издержек.

Среди множества подходов особенно выделяются две модели, которые дают глубокое понимание внутренних процессов компании.

Модель Ларри Грейнера: рост через кризисы

Ларри Грейнер предложил модель, в которой развитие организации — это последовательность эволюционных периодов роста, каждый из которых завершается управленческим кризисом. Преодоление этого кризиса и является условием для перехода на следующую ступень. Его модель описывает пять ключевых этапов:

• Рост через творчество, который заканчивается кризисом лидерства.
• Рост через директивное руководство, приводящий к кризису автономии.
• Рост через делегирование, который упирается в кризис контроля.
• Рост через координацию, порождающий кризис «красной ленты» (бюрократии).
• Рост через сотрудничество, который, по мнению Грейнера, ведет к кризису психологической усталости.

Модель Ицхака Адизеса: от «Ухаживания» до «Аристократии»

Ицхак Адизес создал более детальную, 10-этапную модель, которая подробно описывает не только фазы роста, но и стадии «старения» организации. Его подход ценен тем, что он не считает смерть неизбежной и предлагает инструменты для «лечения» компании на любом этапе. Ключевые стадии по Адизесу включают:

• Ухаживание (Зарождение идеи): бизнес существует только в планах.
• Младенчество: компания рождена, но хаотична и ориентирована на действия.
• «Давай-давай» (Go-Go): быстрый рост, оптимизм и ощущение всемогущества, опасное из-за расфокусировки.
• Юность: первая попытка наладить порядок, что приводит к конфликтам между «старыми» и «новыми» сотрудниками.
• Расцвет: идеальный баланс между контролем и гибкостью, дисциплиной и инновациями. Это цель, к которой должна стремиться каждая организация.
• Стабильность и Аристократия: фокус смещается с результатов на процессы и форму, инновации затухают, начинается стагнация.
• Бюрократия и Смерть: компания полностью отрывается от реальности и в конечном итоге погибает.

В отличие от Грейнера, который фокусируется на внутренних управленческих кризисах, Адизес связывает проблемы компании с ее «возрастом» и соотношением гибкости и контроля.

Обе эти модели доказывают, что теория жизненного цикла — это не абстрактное знание, а практический диагностический инструмент. Освоив теоретические инструменты, мы готовы применить их для глубокого анализа реального предприятия и определить, на какой стадии развития оно находится в данный момент.

Глава 2. Практический анализ жизненного цикла ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца»

Перейдем к ядру курсовой работы — применению теоретических моделей для анализа деятельности конкретного предприятия. В качестве объекта мы выбрали ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца».

Краткая историческая справка и текущее состояние

Для проведения полноценного анализа на первом шаге необходимо собрать фактические данные о компании: ее историю, ключевые этапы развития (например, даты основания, модернизации, расширения ассортимента), а также текущие показатели. Ключевые параметры для диагностики:

• Организационная структура: Насколько она гибка или бюрократизирована? Централизовано ли принятие решений или делегировано на места?
• Объем производства и доля рынка: Наблюдается ли рост, стагнация или падение этих показателей?
• Маркетинговая активность: Компания агрессивно завоевывает новые рынки или сосредоточена на удержании существующих клиентов?
• Внутренние процессы и корпоративная культура: Преобладает ли дух предпринимательства или фокус на соблюдении формальных процедур?

(Примечание: поскольку в исходных данных отсутствуют конкретные финансовые и исторические сведения о ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца», дальнейший анализ представлен как методологический шаблон, который необходимо наполнить реальными фактами).

Соотнесение с моделями и формулировка вывода

Предположим, что в ходе сбора информации мы выяснили следующее: компания демонстрирует стабильные, но не растущие финансовые показатели, основное внимание уделяется оптимизации издержек, а не запуску рискованных новых продуктов, оргструктура стала более формализованной, а для принятия важных решений требуется множество согласований.

Систематически сопоставим эти гипотетические факты с моделями:

1. По модели Адизеса: Наблюдаемая бюрократизация, фокус на удержании позиций и угасание предпринимательского духа — это яркие маркеры перехода от стадии «Расцвет» к стадиям «Стабильность» и «Аристократия». Компания все еще сильна, но уже теряет гибкость.
2. По модели Грейнера: Если компания ранее успешно прошла через делегирование полномочий, а теперь страдает от излишней отчетности и процедур, это указывает на «кризис бюрократии». Этот кризис характерен для завершения этапа роста через координацию.

Вывод: На основе проведенного анализа можно заключить, что ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца» находится на этапе «Зрелость», который по классификации Адизеса соответствует переходу к «Аристократии», а по Грейнеру — столкновению с кризисом бюрократии. Основные «болезни» этого этапа — снижение инновационной активности и потеря гибкости, что в долгосрочной перспективе может привести к стагнации. После точной диагностики и определения текущего этапа мы можем перейти от констатации фактов к разработке конкретных управленческих рекомендаций.

Глава 3. Какие стратегические шаги обеспечат дальнейший рост и стабильность

Эффективная стратегия должна быть направлена не только на решение текущих проблем, но и на подготовку компании к переходу на новый, более здоровый виток развития. Стратегия должна «лечить» болезни текущего этапа, выявленные в предыдущей главе, и создавать фундамент для будущего.

Основываясь на выводе о том, что комбинат находится на стадии «Зрелость» с риском перехода в «Аристократию», можно сформулировать три ключевые рекомендации:

1. Борьба с бюрократией и поощрение инноваций. Для преодоления стагнации необходимо целенаправленно разрушать излишнюю формализацию. Рекомендуется создать внутренние проектные группы или команды, работающие над новыми продуктами, и наделить их автономией. Это поможет вернуть в компанию предпринимательский дух, характерный для стадии «Расцвет» по Адизесу, и преодолеть «кризис бюрократии» по Грейнеру.
2. Стратегическая диверсификация продуктовой линейки. Вместо того чтобы концентрироваться исключительно на оптимизации существующих продуктов, компании следует направить ресурсы на освоение новых рынков или смежных товарных категорий. Это может быть выпуск функциональных молочных продуктов, продукции для HoReCa или выход в новые регионы. Такая стратегия является классическим способом омоложения для компаний на стадии зрелости.
3. Реструктуризация для повышения гибкости. Рекомендуется пересмотреть организационную структуру с целью ее упрощения и децентрализации. Передача большей ответственности руководителям среднего звена не только ускорит принятие решений, но и повысит их мотивацию, что является ключевым фактором для преодоления кризиса автономии и контроля.

Эти шаги взаимосвязаны: без повышения гибкости (рекомендация 3) невозможно эффективно внедрять инновации (рекомендация 1) и осваивать новые рынки (рекомендация 2). Исторический опыт показывает, что 80% компаний-долгожителей хотя бы раз кардинально меняли свою концепцию, чтобы адаптироваться к новым реалиям.

Разработав практические рекомендации, мы завершили основной цикл исследования. Остается подвести итоги проделанной работы.

Заключение, где мы подведем итоги и подтвердим достижение цели

В ходе выполнения данной курсовой работы была достигнута поставленная цель — проведен анализ деятельности предприятия в контексте его жизненного цикла и выработаны стратегические рекомендации. Все задачи, сформулированные во введении, были успешно решены.

В работе были сделаны следующие ключевые выводы:

• Теория жизненных циклов, в частности модели Грейнера и Адизеса, является эффективным аналитическим инструментом для диагностики состояния и прогнозирования развития любой организации.
• На основе анализа типичных симптомов было установлено, что условное предприятие ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца» находится на стадии Зрелости, переживая кризис бюрократизации и рискуя перейти к стагнации.
• Для обеспечения дальнейшего устойчивого развития компании были рекомендованы стратегии, направленные на повышение гибкости, поощрение инноваций и диверсификацию.

В заключение стоит подчеркнуть, что проактивное управление жизненным циклом является не просто желательной, а необходимой компетенцией для руководства любой организации, стремящейся к долгосрочному процветанию в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы, который подтверждает академическую честность

Методологической основой исследования послужили научные труды таких авторов, как:

1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2011. — 384 с.
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. — Петрозаводск, 2002.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.
4. Богачев В. Ф. Организация: молодость, зрелость, смерть. // ЭКО. — 1991. — №9.
5. Воробьев С. О., Лавизина О. В. Жизненный цикл организации // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 3.
6. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. — 2002. — Вып. 4.
7. Дырин С. П., Попов Е. В., Хмелькова Н. В. Моделирование жизненного цикла организации. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2007.
8. Кабаков В. С., Ходачек А. М. Основы менеджмента. — СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

Приложения, которые содержат вспомогательные данные

В приложения выносятся объемные материалы, которые служат доказательной базой для анализа, проведенного в Главе 2, но перегрузили бы основной текст. Это позволяет сохранить чистоту изложения, предоставив все необходимые данные для проверки выводов.

В качестве приложений к данной курсовой работе могут быть представлены:

• Приложение А: Графики и диаграммы, иллюстрирующие динамику финансовых показателей предприятия (выручка, прибыль, рентабельность) за последние 5-10 лет.
• Приложение Б: Схема организационной структуры ЗАО «Тамбовский молочный комбинат «Тверца». Этот материал необходим для структурного анализа и оценки уровня бюрократизации.
• Приложение В: Таблицы с данными для ситуационного анализа, например, сравнение доли рынка компании с основными конкурентами или анализ структуры затрат.
• Приложение Г: Копии годовых отчетов, маркетинговых планов или другие внутренние документы, на которые есть ссылки в тексте работы.

Список использованной литературы

1. АдизесИ. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем/СПб Издательство Стокгольмская школа экономики 2011.-285с.
2. Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2012г.
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Наука, 2013.
4. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента. Том 4, № 2, 2011. С. 25-48.
5. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. — М.: Экономика, 2014
6. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2012
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. — М.:, 2013.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПб.: Специальная литература, 2013
9. Глушков В.М. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2012
10. Дырин С.П. Теория организации: Учебник. — Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2013.
11. Захаров П.Н. Учет этапа жизненного цикла в формировании бизнес-плана развития организации «Экономика региона» №18 декабрь 2013г., часть 2. — 46-54с.
12. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. — М.: Парта, 2012.
13. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. — СПб.: Нева,2013.
14. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер, 2011.
15. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. //2011.
16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2012
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. — М.: Экзамен, 2014
18. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013.
19. Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 2010
20. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
21. Широкова Г.В., Меркурьева И.С.. Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. Том 4, №3. — 2013. — С. 3-26.