Как написать курсовую по стратегиям в гостиничном бизнесе — подробный разбор структуры и содержания на примере

Проектируем введение, или Как задать верное направление всей работе

Фундамент качественной курсовой работы закладывается во введении. Именно здесь вы демонстрируете научному руководителю глубину понимания темы и четкость вашего исследовательского плана. Начнем с формулировки актуальности исследования. Важно двигаться от общего к частному: стартуем с глобальных трендов, таких как расширение международного сотрудничества и бурный рост туризма, которые ведут к увеличению числа деловых поездок и путешествий.

Эти процессы напрямую обусловили значительное развитие гостиничной сферы и, как следствие, резкое усиление конкуренции. Сегодня успех предприятия зависит не столько от доступа к ресурсам, сколько от способности управлять знаниями, внедрять инновации и гибко адаптироваться к рыночным изменениям. Таким образом, актуальность работы обусловлена необходимостью преобразования гостиничного предприятия в гибкую, устойчивую систему, что достижимо только через применение современных механизмов стратегического управления.

Отсюда вытекает проблема исследования: существует очевидный разрыв между острой потребностью отелей в адаптивных, научно обоснованных корпоративных стратегиях и отсутствием готовых, кастомизированных решений для конкретных предприятий, особенно для тех, кто работает в высококонкурентных нишах, например, бутик-отелей.

Далее необходимо четко определить границы исследования:

• Объект исследования: гостиничные предприятия как система стратегического управления, включая конкретный кейс — бутик-отель «Золотой треугольник».
• Предмет исследования: процесс выбора и научного обоснования корпоративной стратегии для гостиничного предприятия.

Исходя из этого, формулируется цель работы: на основе изучения рынка и выявления стратегических альтернатив разработать и обосновать эффективную корпоративную стратегию для гостиничного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и сущность корпоративных стратегий в контексте индустрии гостеприимства.
2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды бутик-отеля «Золотой треугольник».
3. Оценить текущую корпоративную стратегию предприятия и выявить ее недостатки.
4. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию корпоративной стратегии отеля и спрогнозировать их эффективность.

Для достижения поставленной цели в первой главе будут рассмотрены теоретические основы корпоративных стратегий, что станет фундаментом для последующего практического анализа.

Глава 1. Теоретический фундамент исследования корпоративных стратегий

1.1. Сущность и виды корпоративных стратегий

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией, направленный на достижение долгосрочных целей и обеспечение конкурентных преимуществ. Она отвечает на ключевой вопрос: «В каком бизнесе мы должны быть?» В отличие от деловой (конкурентной) стратегии, сфокусированной на том, как победить на конкретном рынке, корпоративная определяет общий вектор развития всего предприятия.

В стратегическом менеджменте принято выделять три базовых типа корпоративных стратегий:

• Стратегии роста: Направлены на существенное расширение масштабов деятельности. Это может быть интенсивный рост (глубже проникать на рынок, развивать продукт) или диверсифицированный (освоение новых отраслей).
• Стратегии стабилизации: Цель — удержание существующих позиций на рынке. Применяются в условиях стагнации отрасли или после периода бурного роста для закрепления результатов. Основной фокус — на повышении операционной эффективности.
• Стратегии сокращения: Применяются в кризисных ситуациях для выживания компании. Могут включать «сбор урожая» (получение максимального дохода при сокращении затрат), сокращение бизнеса или полную ликвидацию.

Выбор той или иной стратегии зависит от множества факторов: стадии жизненного цикла отрасли, рыночной позиции компании, ее ресурсов и амбиций собственников.

1.2. Специфика стратегического управления в индустрии гостеприимства

Гостиничный бизнес имеет ряд уникальных особенностей, которые напрямую влияют на выбор и реализацию корпоративной стратегии. Игнорирование этой специфики — частая ошибка студентов.

Ключевыми факторами являются: нематериальность услуги (ее нельзя «хранить на складе»), неотделимость производства от потребления (клиент находится в отеле), высокая зависимость от внешних факторов (сезонность, экономическая и политическая обстановка) и высочайший уровень конкуренции.

Эти особенности требуют от отелей максимальной гибкости. Например, стратегия роста должна учитывать не только строительство новых объектов, но и развитие цифровых каналов продаж и управление репутацией в сети. Стратегия стабилизации потребует постоянных инноваций в сервисе, чтобы удерживать лояльность гостей.

1.3. Методы анализа и выбора корпоративной стратегии

Для научного обоснования выбора стратегии необходимо использовать признанный инструментарий. В рамках курсовой работы целесообразно применить комплексный подход, включающий несколько методов:

• PEST-анализ: Для оценки макросреды — политических, экономических, социокультурных и технологических факторов, влияющих на гостиничную индустрию в целом.
• SWOT-анализ: Ключевой инструмент для синтеза результатов. Он позволяет системно оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны самого отеля, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) со стороны внешней среды.
• Матрица Ансоффа: Помогает определить стратегию роста через четыре квадранта: «проникновение на рынок», «развитие продукта», «развитие рынка» и «диверсификация».

В заключении первой главы необходимо сделать вывод, что теоретический анализ позволил сформировать методологическую базу, которая будет применена для всестороннего исследования бутик-отеля «Золотой треугольник» во второй главе.

Глава 2. Анализ стратегического управления бутик-отеля «Золотой треугольник»

2.1. Организационно-экономическая характеристика отеля

На данном этапе необходимо представить «паспорт» исследуемого предприятия. Опишите местоположение отеля (например, исторический центр Санкт-Петербурга), его концепцию (бутик-отель, ориентированный на индивидуальных туристов и деловых путешественников с высоким уровнем дохода). Укажите его ключевые параметры: номерной фонд (например, 50 номеров различных категорий), целевую аудиторию, организационную структуру управления.

Особое внимание следует уделить анализу основных финансово-экономических показателей за последние 2-3 года. Важно проанализировать динамику выручки, средней загрузки номерного фонда (ADR, RevPAR) и чистой прибыли. Это позволит сделать предварительные выводы об эффективности работы отеля.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Это ядро практической главы, где применяется инструментарий из Главы 1. Анализ должен быть структурирован и основан на фактах.

PEST-анализ (внешняя среда):

• Политические факторы: стабильность законодательства в сфере туризма, визовая политика, программы государственной поддержки отрасли.
• Экономические факторы: динамика курса валют, уровень инфляции, покупательная способность населения.
• Социальные факторы: изменение потребительских предпочтений (рост спроса на уникальные впечатления), тренды в путешествиях.
• Технологические факторы: развитие систем онлайн-бронирования, внедрение «умных» технологий в отелях, роль социальных сетей в продвижении.

SWOT-анализ (синтез):

На основе данных об отеле и анализа внешней среды составляется матрица:

• Сильные стороны (S): уникальное расположение, высокий рейтинг на booking.com, персональный сервис.
• Слабые стороны (W): отсутствие собственной программы лояльности, высокая зависимость от агрегаторов, недостаточная маркетинговая активность.
• Возможности (O): рост въездного туризма, развитие гастрономического туризма в регионе, возможность сотрудничества с ивент-агентствами.
• Угрозы (T): открытие новых сетевых отелей поблизости, экономическая нестабильность, негативные отзывы в сети.

2.3. Оценка текущей корпоративной стратегии отеля

Проанализировав деятельность отеля и результаты SWOT-анализа, можно сделать вывод о его текущей стратегии. Скорее всего, она реализуется неосознанно и носит характер стратегии стабилизации с элементами следования за рынком. Отель успешно функционирует за счет сильных сторон (локация, сервис), но не использует в полной мере свои возможности и уязвим перед угрозами из-за наличия слабых сторон.

Вывод по главе должен четко зафиксировать проблему: текущая стратегия не позволяет отелю развиваться и укреплять свои позиции в долгосрочной перспективе. Это создает логический переход к третьей главе, посвященной разработке решения этой проблемы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной стратегии

3.1. Обоснование выбора новой корпоративной стратегии

На основе проведенного во второй главе SWOT-анализа необходимо сделать стратегический выбор. Ключевая задача — использовать сильные стороны для реализации возможностей и нейтрализации угроз. Для бутик-отеля наиболее перспективной является стратегия дифференциации.

Обоснование: в условиях высокой конкуренции с крупными сетевыми отелями, которые выигрывают за счет масштаба, небольшой отель может победить только за счет уникальности. Стратегия дифференциации позволит отстроиться от конкурентов, создав уникальное ценностное предложение, основанное на персональном подходе, эксклюзивном сервисе и атмосфере. Это позволит не только удержать, но и привлечь наиболее прибыльный сегмент гостей.

3.2. Программа мероприятий для реализации предложенной стратегии

Стратегия — это не просто идея, а план действий. Здесь нужно разработать конкретную дорожную карту.

1. Развитие продукта: Запуск пакета услуг «Уникальный Петербург», включающего не только проживание, но и эксклюзивные экскурсии от аккредитованных гидов, билеты в театры и закрытые мероприятия.
2. Маркетинг и продажи: Разработка и внедрение собственной программы лояльности с накопительной системой и привилегиями для постоянных гостей. Активизация SMM-продвижения с упором на визуальный контент и отзывы лидеров мнений.
3. Управление персоналом: Внедрение системы тренингов для персонала по стандартам сервиса класса люкс и по технике эмоциональных продаж (upselling).
4. Цифровизация: Модернизация сайта с внедрением прямого модуля бронирования с гарантией лучшей цены, чтобы снизить комиссионные расходы агрегаторов.

3.3. Прогноз экономической и социальной эффективности

Любые предложения должны быть подкреплены прогнозом их результативности. Расчет может быть ориентировочным, но он должен быть логичным.

Экономический эффект:

• Рост прямой загрузки через собственный сайт на 15-20% в течение года, что приведет к экономии на комиссиях агрегаторов (можно рассчитать в рублях).
• Увеличение среднего чека (RevPAR) на 10% за счет внедрения допуслуг и повышения лояльности.
• Прогнозируемый рост выручки на 12-15% по итогам второго года после внедрения.

Социальный эффект: Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов (можно измерять через рост рейтинга на сайтах-отзовиках), а также повышение мотивации и вовлеченности персонала, что приведет к снижению текучести кадров.

Заключение, которое подводит итоги и закрепляет ваш успех

В заключении важно не пересказывать содержание глав, а синтезировать ключевые выводы. Начните с констатации того, что поставленная во введении цель — достигнута, а все задачи — решены.

В ходе работы были изучены теоретические аспекты стратегического управления в гостиничном бизнесе, что позволило сформировать методологическую базу для анализа. Практический анализ деятельности бутик-отеля «Золотой треугольник» выявил, что предприятие придерживается пассивной стратегии стабилизации, которая не обеспечивает долгосрочного роста и устойчивости.

Главным результатом работы является разработка и обоснование новой корпоративной стратегии дифференциации, нацеленной на создание уникального клиентского опыта. Была предложена конкретная программа мероприятий по ее реализации, включающая обновление продукта, маркетинга и системы управления персоналом.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации подходов к стратегическому управлению в специфических условиях гостиничной отрасли. Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации могут быть непосредственно использованы руководством бутик-отеля «Золотой треугольник» для повышения его конкурентоспособности и финансовых показателей. Таким образом, курсовая работа представляет собой законченное исследование, имеющее как научную, так и прикладную ценность.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 208 с.
2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник — http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 216 с.
4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник http://www.cfin.ru
5. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Инфра, 2010. – 286 с.
6. Веснин В.Р.Менеджмент в вопросах и ответах: учеб.пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 174 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский – М: Гардарика, 2008. – 342 с.
8. Гончарук В.А. Стратегии изменений. – Источник — http://www.goncharuk.ru
9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы/ В.С. Ефремов. – М. Финпресс, 2008. – 125 с.
10. Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.
11. Зарубежный опыт развития гостиничного хозяйства/ Сайт отеля «Озерки» [электронный ресурс].
12. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент — М.: ИНФРА- М, 2010. – 422 с.
13. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа — http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/
14. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа — http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm
15. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2009. – 814 с.
16. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 431 с.
17. Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом.- М: «Интелуниверсал», 2008. – 198 с.
18. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. – Ростов н\Д: Феникс, 2008
19. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2009. – 400 с.
20. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний. – М.: «Экономика», 2008. — 237 с.
21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2009. – 720 с.
22. Ольшанская О.Г. Механизм развития мирового рынка гостиничных услуг и российского гостиничного хозяйства/ автореф. На соиск. Уч.ст. к.э.н. – М., Дипломатическая академия МИД РФ, 2010.
23. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
24. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. — http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
25. Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. – Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. – 254 с.
26. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. – Режим доступа — http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
27. Сущность и функция стратегического планирования. Источник — http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
29. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Стандарты и качество», 2009. – 464 с.
30. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. — № 4. – С. 3-21
31. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. — № 4. – С. 21-29