Разработка и экономическое обоснование стратегии развития вендингового бизнеса (на примере ООО «Золотая чашка») на основе комплексного стратегического анализа

Введение: Обоснование актуальности и концепция исследования

Основополагающий принцип стратегического менеджмента гласит: способность организации к адаптации и долгосрочному выживанию прямо пропорциональна качеству ее стратегического планирования. Для малого и среднего бизнеса (МСБ), оперирующего в высококонкурентных и быстро меняющихся отраслях, таких как вендинговая торговля, стратегическое управление приобретает критическую актуальность. На фоне глобальных экономических трансформаций, ухода западных поставщиков и необходимости импортозамещения, компании, не имеющие четкой долгосрочной стратегии, обречены на стагнацию или поглощение.

Актуальность настоящего исследования определяется необходимостью разработки научно обоснованной и практически применимой стратегии развития для вендинговой компании ООО «Золотая чашка». Цель работы — разработка теоретической базы и практических рекомендаций по выбору и реализации оптимальной стратегии для вендингового бизнеса, учитывающей отраслевую специфику и текущие экономические реалии. И что из этого следует? Успешная реализация этой цели позволит компании не просто реагировать на внешние угрозы, но и активно формировать свое конкурентное поле, обеспечивая устойчивый рост даже в условиях высокой волатильности рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:

1. Раскрыть многогранность понятия «стратегия» и проанализировать классические и современные типологии стратегий (Портер, Ансофф, Минцберг, Майлз и Сноу).
2. Оценить инструментарий стратегического анализа (SWOT, PESTEL, БКГ, «Пять сил Портера») и определить его применимость в вендинговом бизнесе.
3. Проанализировать специфику и динамику российского рынка вендинговой торговли, выявив ключевые факторы успеха и конкурентные угрозы.
4. Сформулировать конкретные стратегические рекомендации для ООО «Золотая чашка» и провести их экономическое обоснование, включая расчет синергетического эффекта.
5. Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для контроля за реализацией предложенной стратегии.

Теоретические основы и многомерность понятия «Стратегия»

Эволюция и структура стратегического планирования

Понятие «стратегия» в современном менеджменте вышло далеко за рамки классического «плана действий». Стратегия представляет собой реакцию организации на изменения внешней среды или способ адаптации внутренней среды к внешней, воплощая определенную модель взаимодействия ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Одним из основоположников концепции стратегического планирования является Игорь Ансофф, который определял стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Важно отметить, что концепция Ансоффа требует целостности стратегического плана. Для обеспечения этой целостности, помимо продуктово-рыночных альтернатив, стратегический план должен включать:

1. Финансовую стратегию: Набор правил, обеспечивающих прирост финансового потенциала и эффективное распределение ресурсов.
2. Административную стратегию: Правила по организационному развитию, структуре и управлению, необходимые для реализации выбранных продуктово-рыночных стратегий.

Генри Минцберг, в свою очередь, раскрыл многогранность стратегии через знаменитую концепцию «Пяти П» (5P), подчеркивая, что стратегия может существовать в различных формах и на разных уровнях:

• План (Plan): Сознательно разработанная последовательность действий, направленная на достижение поставленных целей.
• Позиция (Position): Поиск наиболее выгодной позиции на рынке, позволяющей фирме занять свое место в конкурентной среде (например, позиция лидера по издержкам).
• Перспектива (Perspective): Разделяемое членами организации видение мира, миссии, бренда и способы взаимодействия с рынком.
• Паттерн (Pattren): Устойчивая модель поведения, которая может быть незапланированной, но проявившейся в повторяющихся действиях и решениях.
• Прием/Уловка (Ploy): Конкретный маневр или хитрость, направленная на то, чтобы перехитрить конкурентов.

Таким образом, для ООО «Золотая чашка» стратегия должна быть не только формальным планом, но и устойчивой позицией на рынке, подкрепленной общим видением. Ведь именно понимание, что стратегия часто рождается из незапланированных, но успешных паттернов поведения, позволяет компании быстро адаптироваться.

Классификация стратегий: Конкурентные преимущества и рост

Наиболее известной и влиятельной типологией, направленной на достижение конкурентного преимущества, является классификация Майкла Портера. Портер выделяет три общие (генерические) стратегии:

Стратегия	Цель	Механизм достижения	Релевантность для вендинга
Лидерство по издержкам	Достижение самого низкого уровня расходов в отрасли.	Масштаб производства, строгий контроль затрат, минимизация накладных расходов.	Высокая. Низкие операционные расходы (аренда, логистика, сырье) критичны для рентабельности.
Дифференциация	Создание уникального продукта или услуги, высоко ценимых потребителем.	Инновации, высокое качество, брендинг, уникальный клиентский опыт.	Высокая. В вендинге дифференциация часто достигается через качество кофе, уникальный интерфейс, дополнительные услуги.
Фокусирование	Ориентация на узкий сегмент рынка (географический или потребительский).	Применение стратегии издержек или дифференциации исключительно в выбранном сегменте.	Высокая. Фокусирование на корпоративном сегменте или на определенных типах локаций (ВУЗы, бизнес-центры).

В контексте роста организации ключевое значение имеет Матрица «Товар – Рынок» И. Ансоффа, которая классифицирует четыре стратегии роста в зависимости от комбинации существующих/новых рынков и существующих/новых продуктов:

1. Проникновение на рынок (Существующий продукт/Существующий рынок): Увеличение доли рынка за счет существующих товаров (например, установка большего числа аппаратов в уже охваченных районах).
2. Развитие рынка (Существующий продукт/Новый рынок): Поиск новых сегментов или географических регионов для существующих товаров (например, выход из ЦФО в регионы).
3. Развитие продукта (Новый продукт/Существующий рынок): Предложение новых товаров существующим клиентам (например, добавление в кофейные автоматы функций продажи свежей выпечки).
4. Диверсификация (Новый продукт/Новый рынок): Выход на новый рынок с новым продуктом. Это наиболее рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций и новых компетенций, но потенциально приносящая наибольшую прибыль.

Типологии стратегического поведения организации

Помимо конкурентных стратегий и стратегий роста, важна типология, описывающая реакцию организации на изменения внешней среды. Типология Майлза и Сноу выделяет четыре типа стратегического поведения, релевантных для понимания корпоративной культуры и структуры:

1. Защитники (Defenders): Эти организации лучше всего работают в стабильной бизнес-среде. Они ориентированы на стабильность, минимизацию рисков и повышение эффективности существующих операций. Их структура централизована и формальна. Для вендинга это может быть компания, сосредоточенная на обслуживании надежных, но стагнирующих локаций.
2. Разведчики/Старатели (Prospectors): Организации, постоянно ищущие новые рыночные возможности и инновации. Их структура децентрализована и менее формализована, что позволяет им быть гибкими. В вендинге это компании, тестирующие новые технологии (биометрическая оплата, уникальные товары, роботы-вендоры).
3. Анализаторы (Analyzers): Сочетают стабильность и инновации. Они наблюдают за успешными «Разведчиками», а затем быстро внедряют проверенные, но не революционные новинки, сохраняя при этом эффективность своего основного бизнеса. Этот тип наиболее сбалансирован.
4. Реакторы (Reactors): Организации, не имеющие целостной стратегии. Они реагируют на изменения только после того, как сталкиваются с проблемами. Это наименее эффективный тип.

Для ООО «Золотая чашка» целесообразно выбирать стратегическое поведение «Анализатора», что позволит использовать высокую эффективность существующей модели, одновременно осторожно внедряя технологические новинки, проверенные рынком. Какой важный нюанс здесь упускается? При выборе роли «Анализатора» критически важно настроить быструю систему сбора и обработки информации о конкурентах, чтобы сократить временной лаг между моментом проверки новинки «Разведчиком» и моментом ее внедрения самой «Золотой чашкой».

Инструментарий стратегического анализа и его применимость в вендинговом бизнесе

Стратегический анализ является базовым этапом стратегического управления, его цель – улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов путем оценки внешних возможностей и внутренних ресурсов.

Анализ макро- и микросреды предприятия

Для оценки внешней среды вендинговой компании критически важно использовать два взаимодополняющих инструмента.

PESTEL-анализ

PESTEL-анализ используется для исследования макросреды и включает шесть ключевых групп факторов, влияющих на рынок вендинга:

Фактор	Применимость к вендингу	Стратегическое значение
Политические (P)	Государственная поддержка МСБ, торговые ограничения, налоговая политика.	Релевантность: Средняя. Поддержка многоформатной торговли (Минпромторг).
Экономические (E)	Динамика потребительского спроса, инфляция, ставки кредитования.	Релевантность: Высокая. Влияние на стоимость сырья и инвестиции в оборудование.
Социальные (S)	Изменение потребительских предпочтений (Здоровый образ жизни, спрос на качественный кофе), демография, доверие к автоматизированной торговле.	Релевантность: Высокая. Скептическое отношение части населения к покупкам через автоматы — угроза.
Технологические (T)	Развитие безналичной оплаты, телеметрия, ИИ для прогнозирования спроса, новые материалы для автоматов.	Релевантность: Критически высокая. Безналичная оплата и телеметрия являются Ключевыми Факторами Успеха (КФУ).
Экологические (E)	Требования к утилизации отходов (стаканчики, упаковка), экологичность сырья.	Релевантность: Низкая/Растущая. Может стать точкой дифференциации.
Легальные (L)	Недостаточное правовое регулирование (статья 498 Гражданского Кодекса РФ), лицензирование, требования к размещению.	Релевантность: Критически высокая. Юридическая неопределенность договора размещения — ключевой риск.

Модель «Пять сил Портера»

Эта модель позволяет оценить конкурентную структуру отрасли и ее привлекательность.

1. Внутриотраслевая конкуренция: Высока, особенно в крупных агломерациях (Центральный Федеральный Округ, Северо-Западный Федеральный Округ), где наблюдается высокая географическая концентрация автоматов. Конкуренция ведется в основном по цене и по локации.
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов: Средняя/Высокая. Входной барьер относительно низок (особенно для малого бизнеса, оперирующего 5–10 аппаратами), но высокая стоимость качественного оборудования и необходимость налаживания логистики повышают барьер для крупных игроков.
3. Наличие продуктов-заменителей: Высока. Основные заменители — традиционные кофейни, фастфуд, магазины у дома. Для вендинга критически важно качество продукта (кофе).
4. Рыночная сила поставщиков: Средняя/Высокая. После ухода западных брендов и переориентации на Китай (рост импорта на 74% в 2023 году), поставщики высокотехнологичного оборудования имеют определенную силу. Поставщики сырья (кофе, снеки) обладают меньшей силой, поскольку рынок диверсифицирован.
5. Рыночная сила потребителей: Средняя/Низкая. Потребитель чувствителен к цене, но при этом ценит удобство и скорость, которые дает вендинг.

Портфельный и ситуационный анализ

Матрица БКГ (Boston Consulting Group)

Матрица БКГ используется для портфельного анализа и позволяет объективно оценить положение организации и определить наиболее перспективные направления развития (товары или Стратегические Зоны Хозяйствования, СЗХ). Для вендинговой компании продуктовый портфель может быть разделен на несколько категорий: горячие напитки (61% рынка), снеки, непродовольственные товары.

Квадрант	Характеристики	Стратегическая рекомендация
«Звезды»	Высокий рост рынка / Высокая доля рынка.	Инвестировать, поддерживать лидерство. (Например, топовые кофейные аппараты в местах с высокой проходимостью).
«Дойные коровы»	Низкий рост рынка / Высокая доля рынка.	«Снимать сливки», использовать прибыль для финансирования «Звезд» и «Вопросительных знаков». (Например, старые, но надежные автоматы, установленные на постоянных, стабильных локациях).
«Вопросительные знаки»	Высокий рост рынка / Низкая доля рынка.	Тщательно анализировать. Либо инвестировать для превращения в «Звезду», либо выводить. (Например, новые, инновационные виды автоматов — продажа цветов, свежевыжатых соков).
«Собаки»	Низкий рост рынка / Низкая доля рынка.	Исключать или минимизировать инвестиции. (Например, автоматы, стоящие в нерентабельных локациях).

SWOT-анализ

SWOT-анализ является инструментом для синтеза результатов анализа внешней (Возможности, Угрозы) и внутренней (Сильные стороны, Слабые стороны) среды. Для ООО «Золотая чашка» он позволит сопоставить внутренние сильные стороны с внешними возможностями рынка, формируя основу для выбора стратегии.

S (Сильные стороны) и W (Слабые стороны) отражают внутренние ресурсы (наличие высокотехнологичного оборудования, эффективная логистика, высокая квалификация техников). O (Возможности) и T (Угрозы) отражают внешние факторы (рост рынка, низкая насыщенность vs. высокая конкуренция в ЦФО, правовые риски).

Анализ рынка вендинговой торговли РФ и стратегическая позиция ООО «Золотая чашка»

Динамика и ключевые факторы успеха российского вендинга

Российский рынок вендинговой торговли находится на этапе активного развития и демонстрирует впечатляющую динамику, несмотря на внешнеэкономическое давление. По данным 2024 года, объем рынка достиг 98,1 млрд рублей, что ознаменовало номинальный рост на 23,9% по сравнению с предыдущим годом. Важно, что даже в реальном выражении (с учетом инфляции) рост составил 13,8%, подтверждая устойчивый интерес потребителей и инвестиционную привлекательность сектора.

Ключевой стратегической возможностью является низкая насыщенность рынка. В России на 1 торговый автомат приходится от 800 до 3 500 человек, в то время как в Западной Европе этот показатель составляет 1:100. Это свидетельствует о колоссальном потенциале для экстенсивного роста, который необходимо использовать через географическую экспансию.

Ключевые факторы успеха (КФУ) в вендинге, которые должны быть учтены ООО «Золотая чашка»:

1. Локация: Выбор мест с максимальной проходимостью и минимальной конкуренцией.
2. Качество продукта: Особенно критично для кофейных аппаратов, занимающих основную долю рынка (61%).
3. Технологичность и удобство оплаты: Обязательное обеспечение возможности безналичной оплаты и интеграция систем телеметрии.

Оценка конкурентной среды и правовых рисков

Конкурентная среда вендинга в РФ характеризуется высокой географической концентрацией: около 52,4% рынка сосредоточено в Центральном федеральном округе и 29,1% – в Северо-Западном ФО. Эта концентрация создает острую конкурентную борьбу за лучшие локации, ч��о может негативно сказываться на рентабельности новых точек. В 2023 году рынок столкнулся с вызовами, связанными с импортом, что привело к стратегической переориентации:

• Импорт вендинговых автоматов вырос на 74% (до 13 тыс. единиц).
• Произошло смещение поставок в сторону азиатских производителей, прежде всего из Китая, которые поставляют более высокотехнологичное оборудование.

Это смещение диктует необходимость гибкой стратегии закупок и технического обслуживания, ориентированной на новых поставщиков. Но разве не является ключевой угрозой то, что зависимость от импорта оборудования делает нас уязвимыми перед валютными колебаниями?

Правовые риски

Серьезной угрозой является отсутствие четкого законодательства. Гражданский кодекс РФ регулирует вендинг только одной статьей (ст. 498 ГК РФ), а договор на размещение торгового автомата часто является непоименованным. Это создает правовые пробелы, усложняет защиту прав операторов и может быть использовано арендодателями для невыгодного изменения условий. Для ООО «Золотая чашка» это требует тщательной юридической проработки всех договоров аренды/размещения.

Анализ внутренней среды ООО «Золотая чашка»

Предполагая, что ООО «Золотая чашка» имеет сильные позиции в сегменте горячих напитков (61% рынка) и использует современное оборудование (о чем свидетельствует тренд импорта), проведем синтез SWOT-анализа:

Категория	Факторы
Сильные стороны (S)	Высокое качество кофе (дифференциация), эффективная логистика и сервис, современное оборудование с безналичной оплатой.
Слабые стороны (W)	Высокая зависимость от поставок зарубежного оборудования/сырья, концентрация точек в высококонкурентных районах (ЦФО).
Возможности (O)	Низкая насыщенность рынка (потенциал для экстенсивного роста), растущий спрос на высококачественный вендинг (КФУ), господдержка многоформатной торговли.
Угрозы (T)	Высокая конкуренция в ЦФО, правовая неопределенность, инфляция, высокие цены на аренду лучших локаций, угроза со стороны продуктов-заменителей (кофейни).

Стратегические рекомендации должны использовать сильные стороны (S) для реализации возможностей (O) и минимизации угроз (T).

Разработка и экономическое обоснование стратегии развития компании

Выбор и обоснование целевой стратегии

На основе анализа внешней среды, где ключевыми факторами являются высокая конкуренция в центрах и растущий спрос на качество (61% рынка — горячие напитки), ООО «Золотая чашка» должна сфокусироваться на стратегии, которая максимально использует ее сильные стороны. Учитывая, что компания, вероятно, оперирует в сегменте «Звезд» (кофе) и «Дойных коров» (стабильные автоматы), ей следует отказаться от чистой стратегии «Лидерства по издержкам» (которая не позволяет обеспечить высокое качество продукта) и от чистой «Диверсификации» (как наиболее рискованной).

Рекомендуемая стратегия: Фокусированная Дифференциация (по М. Портеру) + Развитие Рынка (по И. Ансоффу).

1. Фокусированная дифференциация: Сфокусироваться на сегменте, готовом платить за высокое качество и уникальный сервис. Это может быть сегмент B2B (бизнес-центры, крупные офисы) или корпоративный сегмент с уникальным интерфейсом и персонализированными предложениями. Дифференциация достигается за счет качества сырья и технологичности аппаратов.
2. Развитие рынка: Расширение географического присутствия за пределами высококонцентрированных ЦФО и СЗФО в регионы, где наблюдается низкая насыщенность рынка (1:800–3500). Это позволит избежать острой конкуренции за локации и обеспечит экстенсивный рост.

Экономический расчет эффективности и оценка рисков

Предположим, что в рамках стратегии Развития рынка (экспансия в новый регион) ООО «Золотая чашка» планирует объединить логистику и техническое обслуживание с местной, небольшой вендинговой компанией (Вендор Б), которая имеет сильные позиции на локальных рынках. Цель объединения — получение синергетического эффекта (E_син).

Синергетический эффект в стратегическом управлении рассчитывается как сумма эффектов супераддитивности (прирост доходов) и субаддитивности (сокращение расходов).

Формула расчета чистого синергетического эффекта от объединения бизнесов:

Eсин = (PAB - PA - PB) + (IA + IB - IAB)

Где:

• P_AB – Доходы объединенного бизнеса;
• P_A, P_B – Доходы отдельных бизнесов до объединения;
• I_AB – Издержки объединенного бизнеса (после сокращения дублирующих функций);
• I_A, I_B – Издержки отдельных бизнесов до объединения.

Пример (гипотетические данные):

Показатель	ООО «Золотая чашка» (A)	Вендор Б (B)	Объединенный бизнес (AB)
Годовой доход (тыс. руб.)	50 000	20 000	75 000
Годовые издержки (тыс. руб.)	40 000	18 000	55 000

Расчет чистого синергетического эффекта

1. Расчет эффекта супераддитивности (Прирост доходов):
   Прирост доходов = 75 000 — 50 000 — 20 000 = 5 000 тыс. руб.
   Объяснение: Прирост возникает за счет кросс-продаж, доступа к новым лояльным клиентам Вендора Б и повышения узнаваемости бренда «Золотая чашка» на новом рынке.
2. Расчет эффекта субаддитивности (Сокращение издержек):
   Сокращение издержек = 40 000 + 18 000 — 55 000 = 3 000 тыс. руб.
   Объяснение: Сокращение возникает за счет оптимизации логистики (один склад вместо двух), централизации закупок сырья (эффект масштаба) и сокращения дублирующих административных функций.
3. Расчет чистого синергетического эффекта (E_син):

   E_син = 5 000 + 3 000 = 8 000 тыс. руб.

Вывод: Предложенная стратегия экспансии и консолидации экономически обоснована, поскольку чистый синергетический эффект составляет 8 млн рублей, что значительно повышает рентабельность объединенного предприятия. Это весомый аргумент в пользу активного развития рынка.

Оценка рисков

• Финансовые риски: Высокие издержки на покупку нового оборудования (ввиду роста импортных цен) и на интеграцию.
• Организационные риски: Сложность интеграции корпоративных культур и систем управления (особенно если Вендор Б был «Защитником», а «Золотая чашка» — «Анализатором»).
• Рыночные риски: Неправильная оценка спроса на новый продукт/услугу в новом регионе.

Механизм реализации стратегии и система контроля (KPI)

Для успешной реализации стратегии Фокусированной дифференциации и Развития рынка необходимо разработать систему мониторинга, интегрированную в управленческий цикл компании.

Разработка системы Ключевых Показателей Эффективности (KPI)

Система KPI должна быть привязана к стратегическим целям и служить основой для системы мотивации персонала. При разработке KPI используются два основных подхода:

1. Функциональный подход: Показатели для каждой должности (например, для техников — время простоя автомата).
2. Процессный подход: Формализация бизнес-процессов с фиксированными целями (например, повышение удовлетворенности клиентов).

Ниже представлена структура KPI, привязанная к стратегическим целям компании:

Стратегическая цель	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Единица измерения
Финансовая эффективность	Чистый синергетический эффект (Eсин)	Тыс. руб.
	Рентабельность инвестиций в новые локации (ROI)	%
	Сокращение операционных издержек (за счет логистики и закупок)	% от общего объема издержек
Развитие рынка (Экспансия)	Доля выручки от новых регионов	%
	Количество новых, рентабельных локаций, запущенных за квартал	Ед.
Качество и Дифференциация	Среднее время простоя автомата (ошибка/сбой)	Часы
	Показатель удовлетворенности клиентов (CSI) по новым продуктам	Баллы/Индекс
	Процент безналичных платежей	%

Внедрение и мотивация: Критически важно, чтобы KPI были напрямую связаны с системой мотивации персонала. Например, премия менеджера по развитию должна быть привязана к ROI новых локаций и чистому синергетическому эффекту, а зарплата техника — к снижению среднего времени простоя автомата. Такой подход позволяет сместить фокус управленческих усилий, который является критическим для МСБ, с тактического управления на анализ внешних факторов и достижение долгосрочных стратегических целей.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать теоретическую базу и обосновать практические рекомендации по выбору и реализации стратегии развития вендингового бизнеса на примере ООО «Золотая чашка».

Теоретический анализ подтвердил многогранность понятия «стратегия» (Минцберг, Ансофф), а также определил релевантные типологии для МСБ. Было установлено, что наиболее подходящими для вендингового рынка являются Фокусированная дифференциация (по Портеру) и Развитие рынка (по Ансоффу), позволяющие использовать низкую насыщенность российского рынка (1:800–3500) и высокую долю кофейного сегмента (61%).

Анализ внешней среды с использованием PESTEL-анализа и модели «Пять сил Портера» выявил ключевые угрозы: высокая географическая концентрация конкуренции (ЦФО, СЗФО) и недостаточная правовая регуляция вендинга (ст. 498 ГК РФ). Эти угрозы могут быть минимизированы путем географической экспансии в менее насыщенные регионы.

Экономическое обоснование, проведенное с использованием формулы расчета чистого синергетического эффекта, подтвердило эффективность предлагаемой стратегии консолидации и экспансии. В гипотетическом примере чистый синергетический эффект составил 8 млн рублей, демонстрируя потенциал роста за счет сокращения издержек и прироста доходов. Для контроля и мониторинга реализации стратегии была разработана система KPI, основанная на функциональном и процессном подходах. Привязка KPI к ключевым стратегическим целям (ROI, E_син, время простоя) обеспечит прозрачность и управляемость процесса стратегической реализации.

Таким образом, цель исследования достигнута, а разработанный комплекс мер предоставляет ООО «Золотая чашка» четкий алгоритм действий для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного роста.

Список использованной литературы

1. Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Анализ рынка вендинговых автоматов в России [Электронный ресурс]. — URL: https://unipack.ru/obzor/62025/ (дата обращения: 23.10.2025).
4. Веснин, В. Р. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007.
5. Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа [Электронный ресурс]. — URL: https://investfuture.ru (дата обращения: 23.10.2025).
6. Вендинговая торговля в России: анализ и перспективы развития [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vendingovaya-torgovlya-v-rossii-analiz-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 23.10.2025).
7. Дихтль, Е., Хершген, Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. — СПб.: Питерком, 2009. — С. 324.
9. Исследование влияния факторов на развитие розничной торговли посредством вендинговых автоматов [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-vliyaniya-faktorov-na-razvitie-roznichnoy-torgovli-posredstvom-vendingovyh-avtomatov (дата обращения: 23.10.2025).
10. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ. Методика анализа отраслей и конкурентов [Электронный ресурс]. — URL: https://pqm-online.com (дата обращения: 23.10.2025).
11. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
12. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. — СПб.: Наука, 2006. — С. 502–503.
13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П. [и др.]. — М.: ИНФРА-М, 2006.
14. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
15. Мэскон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.
16. Оганесян, И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
17. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ [Электронный ресурс]. — URL: https://rusjm.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Организационные стратегии Майлза и Сноу [Электронный ресурс]. — URL: https://dialog.guide (дата обращения: 23.10.2025).
19. Панов, С. А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: ИНФРА – М, 2000.
20. Пересмотр системы мотивации: Сделайте акцент на переменной части зарплаты, привязанной к реальным результатам (KPI, % от продаж) [Электронный ресурс]. — URL: https://klerk.ru (дата обращения: 23.10.2025).
21. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник [и др.]. – М.: ИНФПА – М, 2002. – С. 223.
22. Порядинский, В. Н. Предпринимательство. -М.: Экономика, 2007.
23. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев [и др.]; под ред. В. Красновой. — 3-е изд. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
24. Стартап установки вендинговых аппаратов с продуктами первой необходимости в условиях изоляции г.Томска [Электронный ресурс]. — URL: https://core.ac.uk (дата обращения: 23.10.2025).
25. Стратегирование развития малого бизнеса в Российской Федерации [Электронный ресурс]. — URL: https://ranepa.ru/nauka/strategirovanie-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossiyskoy-federatsii_2893 (дата обращения: 23.10.2025).
26. Стратегический организационный дизайн [Электронный ресурс]. — URL: http://gurkov.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-analiz-kontseptsiy (дата обращения: 23.10.2025).
28. Теоретические аспекты разработки системы KPI: подходы и классификация [Электронный ресурс]. — URL: https://sciup.org (дата обращения: 23.10.2025).
29. Уолш, К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
30. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА – М, 2008. – С. 30.
31. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
32. Шерр, И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2003.
33. Шульц, Д. Стратегические рекламные кампании. — М.: Издательский дом «Довгань», 2009.
34. Щур, Д. Л., Трухелнович, Л. В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста. — М.: Издательство «ДИС», 2009.
35. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.