Структура и содержание курсовой работы на тему «Основные типы бизнес-стратегий»

Введение. Как обосновать актуальность исследования и задать вектор работы

В условиях современной, зачастую непредсказуемой рыночной экономики, способность компании к стратегическому планированию становится не просто конкурентным преимуществом, а ключевым фактором выживания и долгосрочного успеха. Гибкость, умение предвидеть изменения и адаптироваться к ним — вот что отличает лидеров рынка от всех остальных. Однако множество компаний сталкиваются с проблемой выбора оптимального пути развития. Особенно остро этот вопрос стоит в высококонкурентных отраслях, таких как сфера услуг или ритейл, где решения, принятые сегодня, определяют положение компании на годы вперед.

Именно поэтому глубокое понимание классических и современных моделей стратегического менеджмента, заложенных такими теоретиками, как Майкл Портер и Игорь Ансофф, является критически важным. Настоящая курсовая работа призвана систематизировать эти знания и продемонстрировать их практическое применение.

Цель работы: изучить основные типы бизнес-стратегий и на основе проведенного анализа разработать конкретные рекомендации по выбору и применению оптимальной стратегии для условной компании ООО «Золотая чашка».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы стратегического менеджмента, его сущность, функции и ключевые понятия.
2. Рассмотреть и классифицировать основные типы бизнес-стратегий, предложенные ведущими школами менеджмента.
3. Описать и обосновать методологию и инструментарий для проведения стратегического анализа.
4. Провести комплексный анализ деятельности компании ООО «Золотая чашка», выявив ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды.
5. Разработать и обосновать несколько альтернативных стратегических направлений развития компании.
6. Выбрать приоритетную стратегию и предложить план мероприятий по ее реализации, подкрепив его экономическими расчетами.

Объектом исследования выступает система стратегического управления на предприятии. Предметом исследования являются основные типы бизнес-стратегий и процесс их выбора и адаптации к условиям конкретной компании.

Глава 1. Теоретические основы и методология изучения бизнес-стратегий

1.1. В чем заключается сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации действий, которые ведут к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов. Это не просто долгосрочное планирование, а целостная система управления, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и помогает ей гибко реагировать на внешние вызовы.

Важно четко разграничивать ключевые понятия. Стратегия — это общий, недетализированный план действий, охватывающий длительный период времени и направленный на достижение генеральных целей компании. Тактика, в свою очередь, представляет собой конкретные краткосрочные действия, направленные на реализацию отдельных этапов стратегии. А политика — это свод правил, принципов и норм, в рамках которых принимаются тактические и стратегические решения.

Процесс стратегического управления является циклическим и, как правило, включает в себя несколько ключевых этапов:

• Стратегический анализ: Оценка внешней (рынок, конкуренты, политические и экономические факторы) и внутренней (ресурсы, компетенции, сильные и слабые стороны) среды компании.
• Разработка стратегии: Формулирование миссии и видения, постановка стратегических целей и выбор одной или нескольких стратегий для их достижения. На этом этапе ключевую роль играют модели, предложенные такими гуру менеджмента, как Портер и Ансофф.
• Реализация стратегии: Превращение стратегического плана в конкретные действия через изменения в организационной структуре, культуре, распределении ресурсов и системе мотивации.
• Оценка и контроль: Постоянный мониторинг результатов, сравнение их с поставленными целями и, при необходимости, своевременная корректировка стратегии.

Подходы к стратегическому управлению эволюционировали со временем, от школ планирования, где стратегия рассматривалась как формальный и жесткий документ, до современных концепций, которые подчеркивают важность гибкости, обучения и быстрой адаптации к непрерывно меняющимся условиям.

1.2. Какими бывают стратегии и как их классифицировать

Для того чтобы сделать осознанный выбор, необходимо ориентироваться во всем многообразии существующих стратегических моделей. Наиболее фундаментальными и широко применяемыми являются классификации Майкла Портера и Игоря Ансоффа.

Базовые (эталонные) стратегии по Майклу Портеру основаны на идее получения конкурентного преимущества. Портер выделил три универсальных пути к успеху:

1. Лидерство по издержкам. Цель этой стратегии — стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, оптимизации процессов и жесткого контроля расходов. Низкие издержки позволяют компании либо устанавливать более низкие цены, чем у конкурентов, либо получать большую прибыль при среднерыночных ценах.
2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает создание продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Уникальность может заключаться в дизайне, качестве, сервисном обслуживании или бренде. Это позволяет компании устанавливать премиальную цену.
3. Фокусирование. Здесь компания не стремится охватить весь рынок, а концентрирует свои усилия на узком сегменте (определенной группе потребителей, географическом регионе или типе продукции). В рамках этого сегмента она может применять как стратегию лидерства по издержкам (сфокусированные издержки), так и стратегию дифференциации (сфокусированная дифференциация).

Матрица «продукт-рынок» Игоря Ансоффа предлагает другой взгляд на рост компании, анализируя комбинации старых и новых продуктов и рынков. Это мощный инструмент для определения вектора развития:

• Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Самый менее рискованный вариант. Компания стремится увеличить продажи своих текущих продуктов на уже освоенных рынках за счет более агрессивного маркетинга или снижения цен.
• Стратегия развития рынка (существующий продукт – новый рынок). Компания ищет новые рынки для своих уже существующих продуктов. Это могут быть новые географические регионы или новые сегменты аудитории.
• Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок). Компания разрабатывает новые продукты для своих уже лояльных клиентов.
• Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Самая рискованная, но и потенциально самая прибыльная стратегия. Она предполагает выход в совершенно новые для компании сферы деятельности.

Стоит также упомянуть и более современный подход — стратегию «голубого океана». В отличие от конкурентных стратегий Портера, которые предполагают борьбу за долю на существующем рынке («алом океане»), эта стратегия нацелена на создание абсолютно нового рыночного пространства, свободного от конкурентов, тем самым делая конкуренцию несущественной.

1.3. Инструменты и методы для стратегического анализа

Теоретические модели стратегий бесполезны без практических инструментов, позволяющих оценить текущую ситуацию и сделать правильный выбор. Для целей курсовой работы достаточным и релевантным является набор из трех ключевых методов анализа, которые в совокупности дают полное представление о положении компании.

PESTEL-анализ — это инструмент для оценки макросреды, то есть внешних факторов, которые влияют на компанию, но находятся вне ее контроля. Анализ проводится по шести ключевым направлениям:

• Political (Политические): стабильность власти, налоговая политика, государственное регулирование.
• Economic (Экономические): уровень инфляции, курсы валют, экономический рост.
• Social (Социально-культурные): демография, уровень образования, потребительские предпочтения.
• Technological (Технологические): новые технологии, инновации, уровень автоматизации.
• Environmental (Экологические): климатические изменения, законы об охране среды.
• Legal (Правовые): трудовое, антимонопольное законодательство.

Анализ пяти сил Портера — это методика для оценки уровня конкуренции и привлекательности отрасли. Она помогает понять, где находятся основные «болевые точки» и рычаги давления. Модель включает анализ следующих сил:

1. Угроза появления новых игроков.
2. Рыночная власть поставщиков.
3. Рыночная власть потребителей.
4. Угроза появления товаров-заменителей.
5. Уровень конкурентной борьбы между существующими игроками.

SWOT-анализ — это универсальный метод, который интегрирует результаты внешнего и внутреннего анализа. Он позволяет структурировать всю информацию о компании и ее окружении в виде простой матрицы:

• Strengths (Сильные стороны): внутренние преимущества компании.
• Weaknesses (Слабые стороны): внутренние недостатки и уязвимости.
• Opportunities (Возможности): благоприятные факторы внешней среды.
• Threats (Угрозы): неблагоприятные факторы внешней среды.

Именно на основе сопоставления этих полей (например, как использовать сильные стороны для реализации возможностей) и формулируются дальнейшие стратегические альтернативы. Использование этих трех инструментов в связке позволяет провести всестороннюю диагностику бизнеса.

Глава 2. Комплексный анализ стратегической деятельности условной компании

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика объекта исследования

В качестве объекта для практического анализа выбрана условная компания — Общество с ограниченной ответственностью «Золотая чашка». Это сеть городских кофеен, работающая в среднем ценовом сегменте.

Компания была основана 10 лет назад с открытия одной точки в центре города. Миссия компании звучит как «Создание уютного пространства в ритме большого города, где каждый гость может насладиться качественным кофе и отдохнуть от суеты». На сегодняшний день сеть насчитывает 15 кофеен в двух крупных городах. Организационная структура является линейно-функциональной, с центральным офисом, отвечающим за маркетинг, закупки, финансы и HR, и управляющими в каждой кофейне.

Основные продукты и услуги:

• Классические и авторские кофейные напитки.
• Свежая выпечка и десерты.
• Легкие закуски (сэндвичи, салаты).
• Продажа зернового кофе и сопутствующих товаров (кружки, френч-прессы).

Анализ ключевых экономических показателей за последние три года демонстрирует смешанную динамику. Хотя выручка стабильно росла на 5-7% в год, чистая прибыль в последний год показала снижение на 3%, что связано с ростом арендных ставок и цен на сырье. Доля рынка в ключевом городе присутствия оценивается в 8%, что делает компанию одним из заметных, но не доминирующих игроков.

2.2. Оценка текущей стратегии и конкурентной позиции компании

Для глубокой диагностики стратегического положения ООО «Золотая чашка» применим описанный ранее инструментарий.

Анализ макросреды (PESTEL) показывает, что на компанию влияют несколько ключевых трендов: рост популярности здорового образа жизни и спроса на альтернативное молоко (социальный фактор), повышение акцизов на импортное сырье (экономический фактор) и развитие мобильных приложений для заказа и оплаты (технологический фактор).

Анализ конкурентной среды по модели пяти сил Портера выявил следующее:

• Конкурентная борьба: Высокая. На рынке присутствует множество как крупных сетевых игроков (Starbucks, Costa Coffee), так и небольших независимых кофеен.
• Угроза новых игроков: Средняя. Порог входа относительно невысок, но для создания сильного бренда требуются значительные маркетинговые вложения.
• Власть поставщиков: Средняя. Поставщиков кофейного зерна много, но качественное сырье стабильного обжара могут предложить немногие, что дает им определенную власть.
• Власть потребителей: Высокая. Потребители имеют огромный выбор и невысокую стоимость переключения, что заставляет кофейни бороться за лояльность.
• Угроза заменителей: Высокая. Заменителями выступают домашнее приготовление кофе, напитки из вендинговых автоматов, чай, соки и другие напитки.

На основе этих данных и анализа внутренней информации был проведен комплексный SWOT-анализ, ключевые выводы которого представлены ниже:

Сильные стороны (S):

— Узнаваемый локальный бренд с лояльной аудиторией.

— Уютная атмосфера и единый стандарт качества в кофейнях.

Слабые стороны (W):

— Высокая зависимость от аренды помещений в проходных местах.

— Отсутствие мобильного приложения для программы лояльности и предзаказа.

Возможности (O):

— Рост спроса на доставку готовой еды и напитков.

— Популяризация концепции «третьего места» (пространства между домом и работой).

Угрозы (T):

— Агрессивный демпинг со стороны крупных федеральных сетей.

— Рост цен на качественное кофейное зерно и аренду.

Предварительный вывод: в настоящее время ООО «Золотая чашка» интуитивно придерживается стратегии дифференциации, делая ставку на атмосферу и качество. Однако эта стратегия реализуется не в полной мере и уязвима перед лицом технологических изменений и усиления конкуренции.

Глава 3. Разработка и обоснование нового стратегического курса

3.1. Какие стратегические альтернативы доступны для компании

Проведенный SWOT-анализ позволяет сформулировать несколько жизнеспособных стратегических альтернатив, направленных на использование сильных сторон и возможностей для нейтрализации угроз и компенсации слабых сторон.

Альтернатива 1: Стратегия развития продукта (по Ансоффу) + Усиление дифференциации (по Портеру).

• Суть: Сделать акцент на уникальности предложения. Запустить премиальную линейку кофе из редких сортов (микролотов), разработать расширенное меню здорового питания (веганские десерты, салаты). Это позволит привлечь более требовательную и платежеспособную аудиторию и отстроиться от конкурентов, играющих на понижение цены.
• Необходимые ресурсы: Инвестиции в обучение бариста, закупка нового оборудования, разработка меню с диетологом, маркетинговая кампания для продвижения новой линейки.
• Выгоды: Увеличение среднего чека, усиление имиджа эксперта в мире кофе, повышение лояльности.
• Риски: Неправильное определение спроса на премиальные продукты, сложности с поиском поставщиков редкого зерна.

Альтернатива 2: Стратегия проникновения на рынок (по Ансоффу) через цифровизацию.

• Суть: Сфокусироваться на удержании и повышении частоты покупок текущей аудитории за счет внедрения цифровых инструментов. Разработать мобильное приложение с программой лояльности (накопительные баллы, персональные скидки) и функцией предзаказа «кофе-к-вашему-приходу». Подключиться к ведущим сервисам доставки (Яндекс.Еда, Delivery Club).
• Необходимые ресурсы: Затраты на разработку и поддержку мобильного приложения, комиссия агрегаторам доставки, обучение персонала работе с новой системой.
• Выгоды: Повышение удобства для клиентов, увеличение повторных продаж, получение нового канала сбыта через доставку, сбор данных о предпочтениях клиентов.
• Риски: Технические сбои в работе приложения, высокая конкуренция на платформах доставки.

Альтернатива 3: Стратегия развития рынка (по Ансоффу) через новые форматы.

• Суть: Выйти на новые сегменты рынка, не открывая полноценные кофейни. Развивать направление B2B-обслуживания (поставка кофе в офисы), запустить франшизу для малых городов или открыть несколько точек в формате «кофе-корнер» в бизнес-центрах и парках.
• Необходимые ресурсы: Создание франчайзингового пакета, найм менеджера по работе с корпоративными клиентами, инвестиции в компактное оборудование для корнеров.
• Выгоды: Быстрое масштабирование с меньшими капиталовложениями, диверсификация источников дохода, повышение узнаваемости бренда.
• Риски: Сложность контроля качества у франчайзи, низкая рентабельность B2B-направления на старте.

3.2. Выбор и детализация приоритетной стратегии развития

Для выбора наилучшей стратегии проведем сравнительный анализ предложенных альтернатив по ключевым критериям. Оценим каждый вариант по 5-балльной шкале, где 5 — максимальное соответствие.

Сравнительный анализ стратегических альтернатив

Критерий	Альтернатива 1 (Развитие продукта)	Альтернатива 2 (Цифровизация)	Альтернатива 3 (Развитие рынка)
Соответствие миссии и сильным сторонам	5	4	3
Потенциал роста прибыли	4	5	4
Требуемые инвестиции (об��атная шкала)	3	4	3
Уровень риска (обратная шкала)	3	4	2
Итоговый балл	15	17	12

Анализ показывает, что Альтернатива 2 (Стратегия проникновения на рынок через цифровизацию) является наиболее сбалансированной и перспективной. Она напрямую решает выявленную в SWOT-анализе слабость (отсутствие цифровых инструментов) и использует возможность (рост спроса на доставку и удобство), при этом имея умеренный уровень риска и инвестиций.

Детализация приоритетной стратегии (план на 1 год):

1. Этап 1 (1-3 месяцы):
   • Выбор подрядчика и разработка технического задания для мобильного приложения.
   • Заключение договоров с 1-2 агрегаторами доставки еды.
   • Разработка стандартов упаковки для доставки.
2. Этап 2 (4-7 месяцы):
   • Разработка и тестирование MVP (минимально жизнеспособного продукта) мобильного приложения.
   • Обучение персонала работе с заказами на доставку и через приложение.
   • Запуск тестовых продаж через агрегаторы в 3-5 кофейнях.
3. Этап 3 (8-12 месяцы):
   • Полноценный запуск мобильного приложения и старт маркетинговой кампании по его продвижению (скидка на первый заказ через приложение).
   • Подключение всех кофеен сети к сервисам доставки.
   • Сбор и анализ данных о поведении пользователей для дальнейшего улучшения сервиса и персонализации предложений.

3.3. Как оценить экономическую эффективность предложенных решений

Чтобы доказать жизнеспособность выбранной стратегии, необходимо подкрепить ее финансовыми расчетами. Оценка будет включать прогноз затрат, прогноз доходов и расчет ключевых показателей эффективности.

Прогнозный бюджет на реализацию стратегии (1-й год):

• Разработка мобильного приложения: 800 000 руб.
• Маркетинговая кампания по продвижению: 400 000 руб.
• Комиссия агрегаторам доставки (в среднем 25% от заказов): рассчитывается от прогнозных доходов.
• Затраты на специальную упаковку: 150 000 руб.
• Итого инвестиционные затраты: 1 350 000 руб.

Прогнозный расчет дополнительных доходов (1-й год):

• Доход от заказов через агрегаторы: ожидается, что доставка составит 10% от текущей выручки. При годовой выручке 120 млн руб. это составит 12 млн руб.
• Доход от повышения лояльности через приложение: ожидается, что увеличение частоты покупок активных пользователей (20% клиентской базы) на 15% принесет дополнительно около 3,6 млн руб.
• Итого дополнительный доход (брутто): 15,6 млн руб.

Расчет показателей эффективности:

1. Чистый дополнительный доход: 15,6 млн руб. (доход) — 3 млн руб. (комиссия 25% от 12 млн) = 12,6 млн руб.
2. Чистая прибыль от проекта (до налогов): 12,6 млн руб. (чистый доход) — 1,35 млн руб. (инвестиции) = 11,25 млн руб.
3. Срок окупаемости (PBP): Инвестиции / Среднемесячная чистая прибыль = 1 350 000 / (11 250 000 / 12) ≈ 1.44 месяца. Поскольку основной доход пойдет после полного запуска, более реалистичная оценка окупаемости составит 6-8 месяцев.
4. Рентабельность инвестиций (ROI): (Чистая прибыль / Инвестиции) * 100% = (11 250 000 / 1 350 000) * 100% = 833% за первый год.

Высокие значения ROI и короткий срок окупаемости свидетельствуют о высокой экономической целесообразности предложенной стратегии цифровизации для ООО «Золотая чашка».

Заключение. Формулируем выводы и подводим итоги исследования

В ходе выполнения данной курсовой работы были последовательно решены все поставленные задачи и достигнута основная цель исследования.

В первой, теоретической главе, было раскрыто понятие стратегического менеджмента, определены его ключевые этапы и функции. Была создана теоретическая база для дальнейшего анализа путем детального рассмотрения и классификации основных типов бизнес-стратегий, в частности моделей Майкла Портера и Игоря Ансоффа, а также обоснован набор аналитических инструментов, включающий PESTEL, анализ пяти сил и SWOT-анализ.

Во второй, аналитической главе, эти инструменты были применены для комплексной оценки деятельности условной компании ООО «Золотая чашка». Анализ позволил выявить, что текущая стратегия дифференциации компании является уязвимой, а ключевыми проблемами выступают отсутствие современных цифровых инструментов и высокая конкуренция.

В третьей, проектной главе, на основе результатов SWOT-анализа были разработаны три стратегические альтернативы. После их сравнительного анализа была выбрана наиболее перспективная — стратегия проникновения на рынок через цифровизацию. Был предложен детализированный план ее реализации и проведено экономическое обоснование, которое подтвердило высокую финансовую привлекательность и целесообразность проекта.

Главный вывод работы заключается в том, что для компании «Золотая чашка» в текущих рыночных условиях оптимальным стратегическим решением является не погоня за новыми рынками или продуктами, а концентрация на удержании существующей аудитории и увеличении ее лояльности через внедрение современных цифровых сервисов — мобильного приложения и доставки.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенный алгоритм — от теоретического обзора до экономически обоснованного плана — может служить методическим руководством для реальных предприятий малого и среднего бизнеса при разработке собственной стратегии развития. Таким образом, цель курсовой работы можно считать полностью достигнутой.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра — М, 2007.
4. Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.324.
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
8. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
9. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
10. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.
11. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
12. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000.
13. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – М.: ИНФПА – М, 2002. С. 223.
14. Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007.
15. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
16. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
17. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА — М, 2008. С. 30
18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
19. Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2003.
20. Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009.
21. Щур Д.Л., Трухелнович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста. — М.: Издательство «ДИС», 2009.
22. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.