Основы менеджмента: пути, средства и методы повышения эффективности управления в организации (Курсовая работа)

В условиях стремительно меняющегося глобального экономического ландшафта, когда конкуренция обостряется, а рыночные реалии требуют беспрецедентной гибкости и адаптивности, вопрос повышения эффективности управления становится не просто актуальным, но и критически важным для выживания и процветания любой организации. Неверно организованная система управления способна стать причиной потери платежеспособности и даже банкротства предприятия, как показывают многочисленные кейсы из мировой и российской практики. Поэтому глубокое понимание основ менеджмента, его эволюции, функций, методов оценки и современных подходов к повышению эффективности является фундаментом для устойчивого развития и достижения стратегических целей.

Объектом настоящего исследования выступает система управления организацией. Предметом исследования являются пути, средства и методы повышения эффективности управления в организации.

Цель работы — на основе комплексного анализа теоретических основ менеджмента и современных практик разработать систему рекомендаций по повышению эффективности управления в организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть историческое развитие управленческой мысли и основные теоретические школы менеджмента.
2. Детально изучить ключевые функции и принципы управления, определяющие повышение эффективности деятельности организации.
3. Проанализировать методы и инструменты оценки эффективности управления, применяемые для диагностики текущего состояния управленческой системы.
4. Определить роль управления персоналом, систем мотивации и внутрикорпоративных коммуникаций в общей системе повышения эффективности.
5. Изучить современные тенденции и инновационные подходы, влияющие на методы повышения эффективности управления.
6. Выявить основные факторы, препятствующие повышению эффективности управления, и предложить стратегии их преодоления.

Структура курсовой работы логично выстроена в соответствии с поставленными задачами. В первой главе будет представлен глубокий экскурс в историю и теорию управленческой мысли. Вторая глава посвящена функционалу и принципам эффективного менеджмента. Третья глава раскрывает аспекты оценки и диагностики управленческой эффективности. Четвертая глава акцентирует внимание на человеческом капитале и мотивации. Пятая глава исследует современные тенденции и инновации. Наконец, шестая глава анализирует барьеры и предлагает пути их преодоления. В заключении будут обобщены результаты исследования и сформулированы практические рекомендации.

Методология исследования основана на системном подходе, позволяющем рассматривать управление как целостную систему взаимосвязанных элементов. Использованы методы сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции. Эмпирическая база формируется на основе анализа актуальной научной литературы, статистических данных, кейс-стади успешных практик и официальных отраслевых отчетов.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента и эволюция управленческой мысли

Исторические предпосылки и ранние формы управления

История управленческой мысли — это не просто хроника идей, а живое отражение эволюции человеческого общества, его экономических и социальных потребностей. Корни менеджмента уходят глубоко в древность, когда формировались первые государственные образования и сложные общественные структуры; так, строительство египетских пирамид, ирригационных систем Месопотамии или Великой Китайской стены невозможно представить без четко выстроенной иерархии, планирования ресурсов и контроля за исполнением. Эти ранние формы управления базировались на приказах, контроле и дисциплине, а их эффективность во многом зависела от авторитета и организаторских способностей правителей.

Особую роль в развитии управленческой мысли сыграли философские учения и военные стратегии. В Древнем Китае, например, философия конфуцианства, с её акцентом на иерархию, ответственность и соблюдение традиций, стала фундаментом для государственного управления, где государство воспринималось как большая семья. Параллельно с этим, военная теория и практика стали настоящим кладезем управленческих концепций. Такие термины, как «стратегия», «тактика», «оперативные действия», были заимствованы именно из военной сферы и успешно адаптированы для гражданского управления. Принципы «разделяй и властвуй» или «стратегия узкого места», успешно примененная спартанцами в Фермопильском сражении, где до 7700 греков противостояли 200-тысячной армии персов, до сих пор находят свое отражение в корпоративном управлении, помогая в принятии решений в условиях ограниченных ресурсов и превосходящего конкурента. И что из этого следует? Этот исторический опыт подтверждает универсальность ряда управленческих подходов, способных обеспечить выживание и победу даже в условиях значительного превосходства противника, что актуально для современного бизнеса.

В средние века управленческая мысль продолжала развиваться, особенно в Византии, Западной и Восточной Европе, а также в Китае. В европейском обществе доминирующее влияние оказывало мировоззрение Римско-католической церкви, которая, будучи сама сложной иерархической организацией, разработала многие принципы управления, включая бюрократию и централизацию. Таким образом, к началу промышленной революции были заложены основы для более систематизированного изучения и применения управленческих подходов.

Классические школы менеджмента

Переход к индустриальной эпохе потребовал новых подходов к организации производства и труда, что привело к формированию классических школ менеджмента. Эти школы, возникшие в конце XIX – начале XX века, заложили фундамент для современного понимания управления.

Школа научного управления (тейлоризм), получившая развитие в США в начале XX века, стала революционным прорывом. Её основатель, Фредерик Уинслоу Тейлор, будучи инженером, стремился рационализировать производственные процессы и труд рабочих для повышения производительности и эффективности. Его подход, получивший название «тейлоризм», базировался на следующих ключевых положениях:

• Научный анализ методов работы: Определение «лучшего способа» выполнения каждой задачи на основе детального хронометража и изучения движений.
• Отбор и обучение персонала: Подбор работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и их систематическое обучение.
• Сотрудничество администрации и рабочих: Обеспечение работников необходимыми ресурсами и создание условий для эффективной работы.
• Материальное стимулирование: Использование системы оплаты труда, зависящей от производительности, для поощрения высоких результатов.
• Отделение планирования от исполнения: Четкое разделение функций между управляющими, которые занимаются планированием и контролем, и рабочими, которые выполняют задачи.

Идеи Тейлора были продолжены и развиты такими выдающимися мыслителями, как Анри Файоль. Административная, или классическая школа управления (1920–1950 гг.), представленная Анри Файолем, Линделлом Урвиком, Джеймсом Муни, А. Рейли и Альфредом Слоуном, перенесла акцент с отдельного рабочего места на управление всей организацией в целом. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих, выделив пять основных функций управления, которые и сегодня остаются основополагающими:

1. Планирование: Предвидение будущего и разработка плана действий.
2. Организация: Создание структуры, распределение ресурсов и обязанностей.
3. Руководство (распорядительство): Направление и мотивирование персонала.
4. Координация: Обеспечение согласованности действий всех подразделений.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов планам и корректировка отклонений.

Файоль также сформулировал 14 принципов управления, среди которых: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. Эти принципы заложили основу для систематизированного подхода к управлению, ориентированного на стабильность, порядок и предсказуемость.

Поведенческие и количественные подходы в менеджменте

По мере развития общества и усложнения производственных отношений, стало очевидно, что чисто рациональные и структурные подходы не всегда достаточны для объяснения и повышения эффективности. Так возникли школы, сфокусированные на человеческом факторе и аналитических методах.

Школа человеческих отношений (1930–1950 гг.) стала ответом на ограничения научного и административного менеджмента. Элтон Мэйо, проводя Хоторнские эксперименты, обнаружил, что такие факторы, как четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата, не всегда ведут к повышению производительности труда. Он и его последователи (например, Мэри Паркер Фоллетт) показали, что силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, социальные потребности и межличностные отношения играют ключевую роль в мотивации и производительности. Эта школа сосредоточилась на применении приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности труда.

Дальнейшее развитие этих идей привело к появлению школы поведенческих наук (с 1950 г.). В отличие от школы человеческих отношений, которая в большей степени была эмпирической, школа поведенческих наук (представители: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор) опиралась на достижения психологии, социологии, антропологии и других наук о человеческом поведении. Её цель — не просто улучшить межличностные отношения, а максимально полно использовать потенциал каждого работника через понимание его потребностей, ценностей, мотивации и индивидуальных особенностей. Этот подход привел к разработке более сложных систем мотивации, лидерства и организационной культуры.

Параллельно с развитием поведенческих подходов, с середины XX века начала активно развиваться количественная школа менеджмента, или наука управления. С появлением компьютеров и развитием математических методов, стало возможным углубить понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению математических моделей и количественных методов для принятия решений. Эта школа активно использует:

• Экономико-математические модели: Для оптимизации распределения ресурсов, управления запасами, планирования производства.
• Статистические методы: Для анализа данных, прогнозирования и оценки рисков.
• Теорию игр и теорию очередей: Для принятия решений в условиях неопределенности и управления потоками.

Количественный подход принес в менеджмент строгость, точность и возможность объективного анализа, дополняя качественные аспекты поведенческих наук.

Таким образом, хронологический подход к классификации школ менеджмента выделяет следующие этапы:

• Школа научного менеджмента (1885–1920 гг.)
• Классическая школа (1920–1950 гг.)
• Школа человеческих отношений (1930–1950 гг.)
• Школа поведенческих наук (с 1950 г.)
• Количественная школа (с 1950 г.)

Современный менеджмент: интеграция и российская специфика

Современный менеджмент — это не просто сумма всех вышеперечисленных школ, а многогранная, интегрированная система, которая постоянно эволюционирует, адаптируясь к новым вызовам. Он объединяет все стороны деятельности организации для достижения общей цели, обеспечивая получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости рынка. Современный менеджер должен быть не только эффективным организатором, но и психологом, аналитиком, стратегом и инноватором.

Особый интерес представляет специфика российского менеджмента. После распада СССР и перехода к рыночной экономике, российские компании столкнулись с необходимостью быстрой адаптации к новым условиям. Этот процесс породил ряд характерных черт:

• Антикризисный характер: Многие управленческие решения до сих пор принимаются в условиях неопределенности и реагирования на внешние шоки, а не на основе долгосрочного стратегического планирования.
• Отчужденность работников от участия в управлении: В отличие от западных моделей, где активно поощряется вовлечение сотрудников, в России часто сохраняется иерархическая и авторитарная модель управления.
• Централизация управленческих функций: Принятие ключевых решений сосредоточено в руках высшего руководства, что может замедлять реакцию на изменения и снижать инициативу на местах.
• Клановый подход к ведению бизнеса: Личные связи и неформальные отношения часто играют более значимую роль, чем формальные структуры и процедуры.
• Ориентация на тактическую модель управления: Акцент делается на текущие, срочные задачи, а не на долгосрочные стратегические перспективы.
• Использование бухгалтерского, а не управленческого учета: Фокус на финансовой отчетности для внешних стейкхолдеров, а не на внутренней информации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Понимание этих особенностей критически важно для разработки эффективных путей и методов повышения эффективности управления в российских организациях, поскольку требует учета не только универсальных принципов, но и локальных культурных и экономических реалий. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто это приводит к недооценке потенциала сотрудников и тормозит развитие инновационных подходов, в то время как адаптация к российским реалиям требует именно гибкости и учета человеческого фактора.

Глава 2. Функции, принципы и методы повышения эффективности управления

Основные функции управления и их взаимосвязь

Эффективное управление организацией подобно работе сложного оркестра, где каждый инструмент, каждая секция играет свою партию, но все они объединены единым дирижером — менеджером. Основные функции управления, или функции менеджмента, являются теми фундаментальными «партиями», которые обеспечивают гармонию и результативность; традиционно выделяют пять таких функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (или руководство), которые не существуют изолированно, а образуют динамичную, взаимосвязанную систему.

Планирование — это отправная точка любого управленческого цикла. Оно включает в себя не только предвидение будущего, но и формирование желаемого будущего. На этом этапе менеджеры устанавливают ясные цели и ожидания для сотрудников и организации в целом, определяют необходимые ресурсы и разрабатывают стратегии их достижения. Планирование является ключевым инструментом, позволяющим добиваться намеченных целей, минимизировать неопределенность и обеспечить проактивное, а не реактивное управление. Без четкого плана организация движется вслепую, расходуя ресурсы неэффективно.

После того как цели определены, в дело вступает организация. Эта функция связана с созданием структуры организации, распределением ресурсов (человеческих, финансовых, материальных), установлением формальных и неформальных коммуникационных каналов и определением оптимальной организационной структуры. Организация определяет, кто что делает, кто кому подчиняется и как взаимодействуют различные подразделения. Она создает скелет, на котором держится вся деятельность предприятия.

Мотивация — это сердцевина управления человеческими ресурсами. Это процесс стимулирования сотрудников к достижению высоких результатов. Мотивация выходит за рамки простого выполнения задач, она стремится пробудить внутреннее желание работника приносить пользу организации. Это достигается через использование различных методов поощрения и вознаграждения, как материальных (заработная плата, бонусы), так и нематериальных (признание, возможности для развития, комфортная среда). Эффективная мотивация напрямую влияет на производительность и лояльность персонала.

Контроль — это обратная связь, необходимая для корректировки движения к целям. Он включает своевременное выявление и учет ошибок в деятельности компании, а также оценку выполнения задач и соответствия реальных результатов запланированным. Контроль позволяет не только обнаруживать отклонения, но и анализировать их причины, что дает возможность принимать корректирующие меры и улучшать будущие планы. Без контроля нет возможности узнать, насколько эффективно работает организация.

Координация — это центральная функция, обеспечивающая бесперебойность, непрерывность и взаимосвязь всех других функций управления. Её главная задача — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и ��ак взаимодействует, и в каком порядке передает результаты труда другим участникам деятельности. Она предотвращает разрозненность усилий и гарантирует, что все подразделения работают как единый, слаженный механизм.

Руководство как функция менеджмента заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Оно включает направление и координацию действий сотрудников, выработку стратегий выполнения задач и принятие решений. Важно понимать, что термин «руководство» имеет два смысловых значения: как менеджеры (руководители) и как деятельность менеджеров по управлению. Руководство может быть сведено к выдаче директив, налаживанию сотрудничества и обеспечению ресурсами. В отличие от лидерства, которое опирается на личное влияние, харизму и способность вдохновлять, руководство основано на официальных полномочиях и должностных инструкциях. Эффективность компании достигается только при объединении как лидерства (способности вдохновлять и вести за собой), так и менеджмента (способности организовывать и управлять процессами).

Принципы стратегического менеджмента для повышения эффективности

Помимо операционных функций, для долгосрочного успеха организации критически важны принципы стратегического менеджмента. Они задают общие ориентиры и правила, по которым строится весь управленческий процесс, направленный на достижение долгосрочных целей и конкурентных преимуществ.

• Принцип единоначалия: Стратегические решения, определяющие вектор развития организации, принимаются на высшем уровне управления. Это обеспечивает единое видение и предотвращает распыление усилий.
• Принцип непрерывности: Стратегический менеджмент — это не разовое событие, а постоянный, циклический процесс, включающий планирование, реализацию, контроль и корректировку стратегии в ответ на меняющиеся условия.
• Принцип целенаправленности: Каждая стратегическая инициатива должна быть четко ориентирована на достижение конкретных, измеримых целей, которые, в свою очередь, согласуются с миссией и видением организации.
• Принцип единства и целостности: Означает единство принципов и методологии организации и функционирования системы стратегического планирования. Все стратегические планы и решения должны быть взаимосвязаны и работать на общую цель, а не противоречить друг другу.
• Принцип гибкости: Стратегия не должна быть жесткой догмой. Организация должна быть готова адаптироваться к изменениям внешней среды, корректируя свои планы и подходы.
• Принцип устойчивости: Стратегия должна обеспечивать долгосрочную жизнеспособность организации, ее способность выдерживать внешние шоки и внутренние изменения.
• Принцип конкурентоспособности: Стратегические решения должны быть направлены на создание и поддержание конкурентных преимуществ, позволяющих организации занимать сильные позиции на рынке.
• Принцип реалистичности: Цели и задачи социально-экономического развития должны быть достижимы в установленные сроки с учетом имеющихся ресурсных ограничений (финансовых, кадровых, технологических) и потенциальных рисков. Нереалистичные планы демотивируют и ведут к провалу.
• Принцип ресурсной обеспеченности: Для реализации стратегии необходимо заранее предусмотреть и выделить все необходимые ресурсы. Без достаточного финансирования, квалифицированного персонала и технологической базы даже самая блестящая стратегия останется на бумаге.
• Принцип измеряемости целей: Стратегические цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение можно было количественно или качественно измерить. Это позволяет объективно оценивать прогресс и эффективность стратегии.

Применение этих принципов позволяет организациям не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее, повышая общую эффективность управления и обеспечивая устойчивое развитие.

Глава 3. Оценка и диагностика эффективности управленческой деятельности

Критерии и показатели эффективности управления

Оценка эффективности управления — это не просто проверка, а глубокий анализ системы управления и ее влияния на общую результативность работы всех подразделений организации. Эта диагностика позволяет понять, насколько рационально используются ресурсы, достигаются ли поставленные цели и соответствует ли управленческая система требованиям динамичной внешней среды.

Общим критерием эффективности управления является результат, обеспечивающий достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах. Это классическое экономическое определение, подразумевающее оптимизацию соотношения «затраты – результаты». Однако в современном менеджменте понятие эффективности значительно расширилось.

Наиболее общими критериями оценки эффективности управленческой деятельности сегодня являются:

• Качество: Насколько качественно выполняются управленческие решения и процессы.
• Экономичность: Минимизация затрат на управленческий аппарат и процессы.
• Действенность: Степень достижения поставленных целей.
• Производительность: Объем произведенной продукции или услуг на единицу затраченных ресурсов, в том числе управленческих.
• Прибыльность: Финансовый результат деятельности организации.
• Результативность трудовой деятельности: Достижение запланированных результатов сотрудниками.
• Активность инвестиционной политики: Способность организации привлекать и эффективно использовать инвестиции для развития.

В контексте конкретного предприятия, часто в качестве единого критерия, определяющего результативность работы системы менеджмента, выступает рост прибыли. Это объясняется тем, что прибыль является комплексным показателем, отражающим как эффективность производственной, так и управленческой деятельности. И что из этого следует? Такой подход помогает фокусироваться на конечной финансовой отдаче, но важно помнить, что краткосрочный рост прибыли не всегда гарантирует долгосрочную устойчивость, поэтому требуется учитывать и другие метрики.

Экономические показатели эффективности менеджмента

Для более глубокого и детализированного анализа используются частные показатели экономической эффективности управления. Их может быть более 60, и они охватывают различные аспекты деятельности организации. Среди наиболее значимых:

• Рентабельность: Отражает степень прибыльности деятельности. Например, рентабельность активов (ROA) характеризует отдачу от использования всех активов организации, показывая, сколько чистой прибыли генерируется с каждого рубля, вложенного в активы.

  Формула: ROA = ^{Чистая прибыль} ⁄ _Активы.

  Пример: Если чистая прибыль компании за год составила 10 млн рублей, а средняя величина активов за тот же период — 100 млн рублей, то ROA = 10 млн / 100 млн = 0,1 или 10%. Это означает, что на каждый рубль, вложенный в активы, компания получила 10 копеек чистой прибыли.

• Оборачиваемость: Показывает скорость использования ресурсов. Например, коэффициент оборачиваемости собственного капитала (КО_ск) демонстрирует эффективность использования собственного капитала компании для возмещения инвестиций и создания дополнительного дохода, показывая, сколько рублей выручки приходится на один рубль собственного капитала.

  Формула: КО_ск = ^{Выручка} ⁄ _{Средняя величина собственного капитала за период}.

  Пример: Если выручка компании составила 50 млн рублей, а средняя величина собственного капитала — 20 млн рублей, то КО_ск = 50 млн / 20 млн = 2,5. Это значит, что каждый рубль собственного капитала обеспечил 2,5 рубля выручки.

• Окупаемость капиталовложений: Срок, за который инвестиции окупятся за счет прибыли.
• Фондоемкость и фондоотдача: Эффективность использования основных средств.
• Производительность труда: Объем продукции на одного работника.
• Соотношение роста заработной платы и производительности труда: Показатель, влияющий на конкурентоспособность и инфляцию.

Экономическую эффективность управления в узком смысле также характеризуют:

• Сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала: Отражает оптимизацию рабочего процесса и устранение «узких мест».
• Снижение трудоемкости обработки управленческой информации: Указывает на автоматизацию и рационализацию документооборота.
• Сокращение управленческого персонала: При сохранении или повышении объема и качества управленческих функций может свидетельствовать об оптимизации штата.

Показатели эффективности управленческого труда могут быть дополнительно определены через размер выработки на одного работника или величину соотношения затрат на производство и на управление.

Методы оценки эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений имеет решающее значение для непрерывного совершенствования. Среди конкретных методов выделяют:

• Сравнение эффективности различных вариантов управленческого решения через косвенные показатели: Например, анализ изменения уровня удовлетворенности клиентов или сотрудников после внедрения нового подхода.
• Метод сокращения расходов: Основан на нормативах допустимых затрат. Если новое решение позволяет сократить издержки, не ухудшая качества, оно признается эффективным.
• Метод оценки по итоговым результатам внедрения решения: Прямая оценка влияния решения на ключевые показатели деятельности — прибыль, объем продаж, доля рынка.
• Экономико-математические методы: Используются для выбора оптимальных вариантов в текущих или предполагаемых экономических условиях. Это могут быть методы линейного программирования, имитационное моделирование, сетевое планирование.

Для получения наилучшего результата в изучении всех составляющих управленческой системы, на каждом предприятии используется индивидуальная система показателей, соответствующая сфере его деятельности и поставленным задачам. Например, для производственного предприятия будут важны показатели производительности и себестоимости, а для сервисной компании — удовлетворенность клиентов и скорость обслуживания.

Оценка эффективности управленческих решений позволяет не только выявить ошибки и отклонения, но и оптимизировать будущие решения, а также выбрать те, которые обеспечивают наибольшую продуктивность в работе управляемой системы.

Требования к показателям эффективности систем управления

Чтобы показатели были действительно полезными и информативными, они должны соответствовать ряду строгих требований:

• Точное отражение цели и задач: Показатель должен четко соответствовать тому, что он измеряет, и быть релевантным для целей оценки.
• Отсутствие противоречий: Система показателей не должна содержать внутренних противоречий, когда улучшение одного показателя приводит к ухудшению другого без объективных причин.
• Учет временного параметра: Эффективность — это динамический показатель. Важно отслеживать изменения во времени и учитывать долгосрочные и краткосрочные эффекты.
• Учет специфики управленческого труда: Показатели должны учитывать особенности управленческой деятельности, которая часто носит нелинейный и творческий характер.
• Доступность для работников: Показатели должны быть понятны и доступны для анализа не только высшему руководству, но и всем сотрудникам, чья деятельность влияет на эти показатели. Это повышает прозрачность и вовлеченность.

Соблюдение этих требований гарантирует, что система оценки эффективности управления будет не просто формальностью, а мощным инструментом для диагностики, анализа и непрерывного совершенствования деятельности организации.

Глава 4. Управление персоналом и мотивация как ключевые факторы повышения эффективности

Роль управления персоналом в эффективности бизнеса

В XXI веке человеческий капитал стал признанным стратегическим активом, а управление персоналом (УП) вышло за рамки простой административной функции, превратившись в системную и целенаправленную деятельность. Эта деятельность напрямую влияет на эффективность функционирования бизнеса и его конкурентоспособность через реализацию кадровой политики, направленной на непрерывное развитие персонала и его эффективное использование.

Грамотно выстроенная система управления персоналом способна добиться от сотрудников максимальной эффективности, что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности всей компании. Это подтверждается многочисленными исследованиями:

• Компании с сильной HR-функцией в 3,5 раза чаще демонстрируют рост прибыли выше среднерыночного.
• Фирмы с передовыми HR-практиками имеют на 57% выше доходность для акционеров и на 21% выше прибыльность.
• Низкая вовлеченность наемных работников обходится мировой экономике в 8,8 триллиона долларов в год, что составляет 9% от мирового ВВП.

Роль управления персоналом заключается не только в анализе и решении управленческих задач, но и в обеспечении эффективности работы кадровой службы, которая отвечает за:

• Набор и адаптацию персонала: Привлечение, отбор и введение в должность квалифицированных сотрудников.
• Разработку и внедрение системы мотивации: Создание стимулов для повышения производительности и лояльности.
• Анализ эффективности деятельности человеческих ресурсов: Оценка вклада каждого сотрудника и подразделения в общие результаты.
• Обучение и развитие: Создание условий для профессионального и карьерного роста.

Успешная деятельность любой организации зависит от наличия такой системы, однако в постсоветских странах она начала развиваться позднее, чем на Западе. В России становление управления персоналом как значимого направления экономики началось сравнительно недавно. Если в начале XX века российское управление персоналом напоминало западные практики полувековой давности, фокусируясь в основном на бытовых вопросах сотрудников, то в период перехода к рыночной экономике (1990-е годы) произошел болезненный распад советской системы подходов к работникам. Только к началу XXI века российские менеджеры стали осознавать, что человеческие ресурсы являются стратегическим фактором конкурентоспособности, и начали активно внедрять современные HR-практики.

Система мотивации персонала: принципы и методы

Система мотивации — это комплекс методов для повышения эффективности персонала, главная цель которой — добиться увеличения производительности и результативности сотрудников. Эффективная система мотивации способствует не только повышению продуктивности работы, но и укрепляет лояльность персонала, а также существенно снижает текучесть кадров. Исследования показывают, что она способна снизить текучесть персонала от 25% до 40% и повысить рост производительности труда на 15-20%.

Основные задачи системы мотивации персонала включают:

• Повышение производительности труда.
• Привлечение и удержание профессионалов.
• Направление действий коллектива на достижение целей компании.
• Сохранение «костяка» компании и передача знаний.

Ключевое отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что стимулирование — это, по сути, внешнее принуждение к выполнению задачи (например, через штрафы или бонусы за конкретный результат), тогда как мотивация — это создание условий, при которых сотрудник сам хочет работать эффективнее, движимый внутренними потребностями и стремлениями.

Разработка эффективной системы мотивации требует индивидуального подхода к каждому сотруднику, учета специфики работы компании и постоянного анализа ее результативности. Традиционно, материальное поощрение (заработная плата, бонусы, премии) играет важную роль. Однако современные исследования показывают, что для долгосрочной мотивации большее значение приобретают нематериальные факторы. Ключевые из них включают:

• Возможность работать из дома (59% опрошенных считают важным).
• Гибкий график (49%).
• Личность руководителя (47%).
• Возможность соблюдать баланс между работой и личной жизнью (41%).
• Компетентность управленческого состава (40%).
• Возможность карьерного роста (37%).
• Профессиональное развитие (34%).

Важны также признание заслуг, вовлечение в принятие решений, создание комфортной рабочей среды, возможности для обучения. Немотивированные сотрудники, напротив, демонстрируют низкую производительность, избегают работы и чаще покидают организацию, что подтверждает критическую важность хорошо продуманной и реализованной системы мотивации.

Коммуникации и организационная культура

Эффективная коммуникация и здоровая организационная культура являются мощными, хотя и часто недооцениваемыми, факторами повышения эффективности управления.

Целенаправленная коммуникация — это не просто обмен информацией, а стратегия, которая помогает сотрудникам четко понять свою роль, обязанности, задачи и вклад в общую цель. Когда сотрудники понимают, что от них ожидается и как их работа связана с успехом всей организации, их производительность и вовлеченность значительно возрастают. Отсутствие эффективной коммуникации, наоборот, может привести к немотивированности, растерянности и ошибкам.

Поощрение организационной культуры, в которой сотрудники свободно выражают свои идеи и мнения, является отличным способом повысить эффективность работы. Такая культура способствует:

• Инновациям: Сотрудники не боятся предлагать новые идеи, зная, что их выслушают и оценят.
• Решению проблем: Обмен информацией и мнениями позволяет быстрее находить оптимальные решения для возникающих вызовов.
• Вовлеченности: Когда сотрудники чувствуют, что их голос имеет значение, они становятся более вовлеченными и ответственными.
• Удовлетворенности работой: Открытая культура способствует созданию более позитивной и поддерживающей рабочей среды.

Эффективное управление персоналом помогает также снизить текучесть кадров, предоставляя сотрудникам возможности для развития и роста, а также создавая условия для их удовлетворенности работой. Когда компания инвестирует в своих людей, она не только повышает их продуктивность, но и формирует сильную, лояльную команду, способную достигать амбициозных целей.

Глава 5. Современные тенденции и инновационные подходы к повышению эффективности управления

Цифровизация и автоматизация управленческих процессов

В наш век стремительных технологических изменений повышение эффективности работы бизнеса во многом зависит от грамотно выстроенной системы управления, в которой цифровизация и автоматизация играют ключевую роль. Настройка эффективного управления внутри компании актуальна на любой стадии развития бизнеса, и именно цифровые технологии становятся мощным катализатором этого процесса.

Цифровизация — это не просто внедрение компьютеров, а глубокая трансформация всей модели управления, меняющая саму суть взаимодействия людей в организациях. Она воздействует не только на процесс информационного обеспечения управления, но и на принятие решений, коммуникации и организационные структуры.

Внедрение цифровых технологий способствует повышению эффективности рабочих процессов за счет:

• Сокращения времени на выполнение рутинных задач: Автоматизация документооборота, отчетности и стандартных операций высвобождает время менеджеров и сотрудников для более стратегических и творческих задач.
• Улучшения управления ресурсами: Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) интегрируют функции закупок, производства, продаж и финансов, повышая прозрачность операций и оптимизируя использование активов.
• Ускорения принятия решений: Аналитические платформы и системы бизнес-интеллекта предоставляют руководству актуальные данные в реальном времени, что позволяет принимать более обоснованные и оперативные решения.
• Персонализации взаимодействия с клиентами: Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) позволяют собирать и анализировать данные о клиентах, персонализировать маркетинговые коммуникации и улучшать качество обслуживания.

Потенциал цифровизации огромен: внедрение цифровых технологий может увеличить доходы компании на 20-30% и снизить издержки на 20-40%. Однако важно помнить, что успех цифровой трансформации зависит не только от технологий, но и от готовности организации к изменениям, обучения персонала и адаптации управленческих процессов.

Менеджмент знаний

В условиях «экономики знаний» современный менеджмент становится в значительной мере менеджментом знаний, направленным на формирование систем обмена знаниями, их создания, хранения и использования. Это признание того, что интеллектуальный капитал является одним из важнейших активов организации.

Менеджмент знаний позволяет:

• Предотвратить потерю ценных знаний: Например, при увольнении опытных сотрудников.
• Ускорить обучение и адаптацию новых сотрудников: Благодаря доступу к систематизированным знаниям.
• Повысить эффективность принятия решений: Основываясь на лучшем опыте и накопленной информации.
• Стимулировать инновации: Путем обмена идеями и коллективного творчества.

Инструменты управления знаниями включают:

• Системы управления контентом: Базы знаний, корпоративные вики-системы, интранет-порталы, где структурированно хранится вся важная информация.
• Инструменты для совместной работы: Платформы для обмена документами, чаты, видеоконференции, которые облегчают коллективное создание и использование знаний.
• Инструменты обнаружения знаний: Системы аналитики, семантический анализ, которые помогают выявлять скрытые знания в больших объемах данных.
• Инструменты для обучения и развития навыков: Электронные курсы, тренажеры, системы управления обучением.

Методологии управления знаниями охватывают процессы сбора и систематизации знаний, создания и актуализации баз знаний, разработку стандартов, обучение сотрудников и активный обмен знаниями через корпоративные социальные сети, блоги, форумы и регулярные совещания.

В России практики управления знаниями пока используются фрагментарно, что указывает на большой потенциал для их развития и повышения эффективности отечественных компаний.

Другие инновационные подходы

Помимо цифровизации и менеджмента знаний, существует ряд других инновационных подходов, которые существенно влияют на повышение эффективности управления:

• Бенчмаркинг — это управленческая технология, которая предполагает внедрение в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. Это не просто копирование, а глубокий анализ конкурентов или лидеров отрасли с целью выявления «лучших практик» и их адаптации к своим условиям. Бенчмаркинг позволяет быстро улучшить процессы, сократить издержки и повысить качество услуг/продуктов.
• Непрерывное обучение и развитие навыков (Lifelong Learning). В условиях постоянно меняющегося мира, знания и навыки быстро устаревают. Компании, которые инвестируют в непрерывное обучение своих сотрудников и менеджеров, остаются конкурентоспособными. Это включает как формальное обучение, так и неформальные практики, такие как наставничество, коучинг и менторинг.
• Фокус на мягкие навыки (Soft Skills). Если раньше акцент делался на технических (твердых) навыках, то сейчас все больше внимания уделяется коммуникативным способностям, эмоциональному интеллекту, умению работать в команде, лидерским качествам и креативности. Развитие этих навыков критически важно для эффективного взаимодействия и управления в сложных организационных структурах.
• Персонализация в управлении персоналом. Отход от универсальных подходов к управлению и мотивации в сторону индивидуализированных решений, учитывающих потребности и особенности каждого сотрудника. Это проявляется в гибких системах вознаграждения, индивидуальных планах развития, возможности выбора льгот и бенефитов.

Компании, которые смогут адаптироваться к новым трендам и эффективно интегрировать эти инновационные подходы, получат значительное конкурентное преимущество. Они станут более гибкими, адаптивными, инновационными и привлекательными для высококвалифицированных специалистов, что в конечном итоге приведет к устойчивому повышению эффективности управления.

Глава 6. Факторы, препятствующие эффективности управления, и стратегии их преодоления

Ключевые барьеры на пути к эффективности

Для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию и конкурентоспособности, критически важным является не только понимание путей повышения эффективности, но и осознание факторов, которые могут препятствовать ее достижению. Производительность на всех уровнях — ключевой элемент успеха, и когда система управления дает сбой, это может привести к серьезным негативным последствиям.

Неверно организованная система управления и неэффективное управление ресурсами являются одними из главных причин, ведущих к потере платежеспособности предприятия и даже его банкротству. Это проявляется в нескольких аспектах:

• Недостаточный контроль за расходами и планированием бюджета: Отсутствие четких финансовых процедур приводит к необоснованным тратам, перерасходу средств и, как следствие, к ухудшению финансового состояния, снижению прибыльности и увеличению долговой нагрузки.
• Ошибки в подборе персонала: 48% руководителей признаются, что из-за неверного подбора сотрудников их компании понесли убытки. Некомпетентные или немотивированные сотрудники снижают общую производительность и качество работы.
• Игнорирование стратегического планирования: Ориентация на краткосрочные тактические цели без общего видения будущего приводит к хаотичным действиям и упущению долгосрочных возможностей.

Неэффективная коммуникация — еще один мощный барьер, способный парализовать работу даже самой талантливой команды. Потери от плохих коммуникаций обходятся российскому бизнесу до 8,7 триллиона рублей ежегодно, а в глобальном масштабе эта цифра достигает от 1,2 до 2 триллионов долларов в год. Неэффективные коммуникации приводят к:

• Немотивированности и растерянности сотрудников: Когда информация не доходит или искажается, сотрудники не понимают своих задач, целей и того, как их работа вписывается в общую картину.
• Снижению производительности труда и замедлению работы в проектах: Ошибки, переделки, задержки из-за отсутствия или неверной информации.
• Срыву сроков и потере мотивации: 74% сотрудников в компаниях с плохой внутренней коммуникацией считают, что они пропускают важные новости компании, что ведет к ощущению оторванности и снижению вовлеченности.

Отсутствие системы стандартизации операций создает ряд критических проблем:

• Критические ошибки при ротации или замене персонала: Без четких инструкций и регламентов новый сотрудник не может быстро и качественно выполнять задачи, а старый уносит с собой ценные знания.
• Длительное обучение новых сотрудников: Каждая новая задача требует индивидуального объяснения, что отнимает много времени и ресурсов.
• Непостоянство качества: Разные сотрудники могут выполнять одну и ту же операцию по-разному, что приводит к нестабильному качеству продукции или услуг.

Ошибки в системе мотивации также существенно подрывают эффективность:

• Оплата только окладов (без учета продуктивности): Такая система не стимулирует сотрудников к достижению высоких результатов, поскольку их доход не зависит от личного вклада.
• Попытки построить систему мотивации без инструкций и регламентов: Без четких критериев оценки и прозрачных правил премирования мотивация превращается в субъективный процесс, вызывающий недовольство и несправедливость.

Стратегии преодоления и повышения устойчивости

Преодоление этих барьеров требует комплексного и последовательного подхода. Необходимо начинать с поэтапного внедрения несложных, но грамотно продуманных изменений в организации управления.

Стратегии преодоления включают:

• Целенаправленная коммуникация: Разработка и внедрение четких каналов и регламентов обмена информацией. Регулярные совещания, обратная связь, корпоративные порталы и интранет-системы помогают сотрудникам понять свои задачи, цели и ожидания, повышая прозрачность и вовлеченность.
• Приравнивание задач к навыкам: Эффективное распределение задач, соответствующее компетенциям сотрудников. Это означает не только подбор квалифицированного персонала, но и постоянное развитие их навыков, чтобы они могли справляться с поставленными задачами.
• Поощрение организационной культуры свободы выражения: Создание среды, где сотрудники не боятся высказывать идеи, критику и предложения. Это способствует инновациям, улучшению процессов и повышению удовлетворенности работой.
• Повышение удовлетворенности работой: Инвестиции в условия труда, социальный пакет, возможности для развития, признание заслуг. Удовлетворенные сотрудники более лояльны, продуктивны и реже уходят из компании.

Важно формировать условия труда и системы мотивации для привлечения соискателей с высоким уровнем развития мягких (коммуникация, лидерство, эмоциональный интеллект) и твердых (профессиональные) компетенций. Это означает создание привлекательного бренда работодателя, конкурентного вознаграждения и возможностей для развития.

Необходимо создавать систему непрерывного развития персонала как мотивирующего компонента, используя современные и классические методы:

• Наставничество: Передача опыта от более опытных сотрудников к новичкам.
• Коучинг: Развитие потенциала сотрудников через постановку вопросов и самостоятельный поиск решений.
• Менторинг: Долгосрочное сопровождение и поддержка в карьерном росте.

Для поддержания конкурентоспособности организации должны поддерживать высокий темп собственной инновационной активности, представляющей собой постоянный поток «инноваций в малом». «Инновации в малом» относятся к внедрению новых конкурентоспособных технологий, продуктов или процессов, которые могут быть разработаны как в малых предприятиях, так и внутри крупных компаний. Это могут быть новые способы управления персоналом, нововведения в финансово-бухгалтерской сфере, разработка информационных систем или «ноу-хау». Постоянный поток инноваций критически важен, поскольку жизненный цикл продукта и услуги сокращается, требуя непрерывной разработки новых решений и адаптации к меняющимся условиям.

Наконец, менеджеры должны быть готовы к постоянному обучению и развитию, чтобы успешно руководить командами в условиях динамичного и изменяющегося бизнеса. Их способность адаптироваться, учиться новому и эффективно управлять изменениями является залогом устойчивости и успеха всей организации.

Заключение

Исследование «Основы менеджмента: пути, средства и методы повышения эффективности управления в организации» позволило глубоко проанализировать комплексные аспекты, лежащие в основе успешного функционирования любой компании. Была подтверждена гипотеза о том, что эффективность управления является не просто желательным, но жизненно важным условием для выживания и развития в условиях современной конкурентной среды.

В ходе работы были успешно решены все поставленные задачи. Мы проследили историческое развитие управленческой мысли, от древних цивилизаций до формирования классических, поведенческих и количественных школ, а также выявили специфические черты современного российского менеджмента. Были детально изучены ключевые функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация, руководство) и основополагающие принципы стратегического менеджмента, которые формируют каркас для построения эффективной системы.

Особое внимание было уделено оценке и диагностике эффективности управления. Мы рассмотрели общие и частные критерии, включая экономические показатели, такие как рентабельность активов (ROA) и оборачиваемость собственного капитала, а также методы оценки управленческих решений. Подчеркнута важность индивидуальных систем показателей и соблюдения строгих требований к ним.

Критически важным блоком стал анализ роли управления персоналом и мотивации как ключевых факторов повышения эффективности. Было показано, что сильная HR-функция и продуманная система мотивации, включающая как материальные, так и нематериальные стимулы, напрямую влияют на прибыль, производительность и лояльность сотрудников, снижая текучесть кадров. Отмечена важность целенаправленной коммуникации и организационной культуры, поощряющей свободный обмен идеями.

Исследование также охватило современные тенденции и инновационные подходы, такие как цифровизация и автоматизация управленческих процессов, менеджмент знаний и бенчмаркинг. Было продемонстрировано, как эти подходы трансформируют менеджмент, сокращают издержки и ускоряют принятие решений, делая организации более адаптивными и конкурентоспособными.

Наконец, мы выявили ключевые барьеры, препятствующие эффективности управления, включая неверную организацию системы, неэффективные коммуникации, отсутствие стандартизации и ошибки в мотивации. Для их преодоления предложены стратегии, акцентирующие внимание на поэтапных изменениях, целенаправленной коммуникации, развитии мягких и твердых компетенций, непрерывном обучении персонала и поддержании инновационной активности («инноваций в малом»).

Основные выводы и практические рекомендации по повышению эффективности управления в организациях:

1. Комплексный подход: Эффективность достигается за счет синергии всех функций управления, а не их изолированного применения. Менеджерам следует регулярно пересматривать и оптимизировать все элементы управленческого цикла.
2. Человекоцентричность: Инвестиции в персонал, создание эффективных систем мотивации и развития, а также формирование открытой, поддерживающей организационной культуры — это не затраты, а стратегические инвестиции, приносящие долгосрочную отдачу.
3. Анали��ика и диагностика: Регулярная и объективная оценка эффективности управленческой деятельности с использованием релевантных критериев и показателей позволяет своевременно выявлять проблемы и корректировать курс.
4. Адаптация к изменениям: Внедрение цифровых технологий, менеджмента знаний и постоянный бенчмаркинг лучших практик необходимы для поддержания конкурентоспособности в динамичной среде.
5. Преодоление барьеров: Активное выявление и устранение препятствий, таких как неэффективные коммуникации или отсутствие стандартизации, должно стать приоритетом. Системный подход к решению проблем и готовность к «инновациям в малом» обеспечат устойчивость организации.
6. Непрерывное обучение и развитие: Менеджеры всех уровней должны постоянно совершенствовать свои навыки и компетенции, быть готовыми к изменениям и внедрению новых подходов.

Дальнейшие перспективы исследования могут быть связаны с более глубоким анализом влияния конкретных цифровых инструментов на эффективность управления в различных отраслях, исследованием влияния поколенческих особенностей на системы мотивации и организационную культуру, а также разработкой адаптивных моделей управления для компаний, работающих в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений. Особый интерес представляет изучение долгосрочных эффектов «инноваций в малом» на экономический рост и устойчивость российских предприятий.

Список использованной литературы

1. Андреев, В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.: ПИМаш, 2006. – 96 с.
2. Азимина, В.В. Управление предприятием: Монография / В.В. Азимина, В.Н. Андреев, Г.П. Соляник; под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – 384 с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
4. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
5. Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
7. Иванов, В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
9. Лукичева, Л.И. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360с.
10. Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.
11. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
12. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры: учебное пособие / под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: Книжный Дом, 2005. – 224 с.
13. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
14. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
15. Отчет о работе Сосновской сельской участковой больницы за 2007-2008 гг.
16. Стредвик, Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.
17. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
18. Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.
19. Управление организацией: пять ключевых функций менеджмента. – URL: https://мойбизнес65.рф/news/upravlenie-organizatsiey-pyat-klyuchevykh-funktsiy-menedzhmenta/ (дата обращения: 18.10.2025).
20. Основные этапы эволюции управленческой мысли. – URL: https://studwork.org/spravochnik/menedzhment/obschiy-menedzhment/osnovnye-etapy-evolyucii-upravlencheskoy-mysli (дата обращения: 18.10.2025).
21. Услуги оценки эффективности управления организацией. – URL: https://firstexpert.ru/uslugi-otsenki-effektivnosti-upravleniya-organizaciej/ (дата обращения: 18.10.2025).
22. Эволюция управленческой мысли. Теория управления. – URL: https://bodrenko.org/theory_of_management/evolution-of-management-thought/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки. – URL: https://www.gd.ru/articles/10852-effektivnost-upravlencheskih-resheniy-podhody-metody-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 18.10.2025).
24. Повышение эффективности управления: 10 советов. – URL: https://www.compass.com.ru/blog/povyshenie-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
25. Функции управления. – URL: https://www.sovteh.ru/funktsii-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
26. Основные школы менеджмента. – URL: https://studmir.com/publ/menedzhment/osnovnye_shkoly_menedzhmenta/101-1-0-1014 (дата обращения: 18.10.2025).
27. Критерии эффективности менеджмента. – URL: http://www.aup.ru/books/m2006/8_2.htm (дата обращения: 18.10.2025).
28. РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-upravleniya-personalom-v-povyshenii-effektivnosti-deyatelnosti-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
29. Новые тенденции в развитии современного менеджмента. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2014/5/3419.html (дата обращения: 18.10.2025).
30. Совершенствование эффективности системы мотивации сотрудников в компании. – URL: https://vuzlit.ru/851259/sovershenstvovanie_effektivnosti_sistemy_motivatsii_sotrudnikov_kompanii (дата обращения: 18.10.2025).
31. Показатели эффективности менеджмента. – URL: https://www.vuzllib.org/beta/30_Pokazateli_effektivnosti_menedzhmenta (дата обращения: 18.10.2025).
32. Основные функции управления в менеджменте. – URL: https://worldsamo.ru/funktsii-upravleniya-v-menedzhmente/ (дата обращения: 18.10.2025).
33. Влияние управления персоналом на эффективность деятельности предприятия. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-upravleniya-personalom-na-effektivnost-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
34. Школы управления в менеджменте: научная, административная, количественная, эмпирическая. – URL: https://aspekt.ru/shkoly-upravleniya-v-menedzhmente/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. Функции управления: классификация, характеристика, цели. – URL: https://tmbusiness.ru/funktsii-upravleniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
36. Ступин А.А. 1.3 Эволюция управленческой мысли. – URL: http://ido.tsu.ru/schools/inform/data/1.3.html (дата обращения: 18.10.2025).
37. Развитие теории и практики менеджмента. – URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook020/chap001.html (дата обращения: 18.10.2025).
38. Критерии эффективности управленческой деятельности. – URL: https://studfile.net/preview/4351333/page:7/ (дата обращения: 18.10.2025).
39. Основные функции управления организацией. – URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/funkcii-upravleniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
40. Система мотивации персонала. – URL: https://digital-management.ru/sistemymotivatsii/ (дата обращения: 18.10.2025).
41. Хронологический подход к классификации научных школ стратегического менеджмента. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hronologicheskiy-podhod-k-klassifikatsii-nauchnyh-shkol-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 18.10.2025).
42. Эволюция управленческой мысли. – URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/evolyuciya-upravleniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
43. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ ЗА РУБЕЖОМ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-upravlencheskoy-mysli-za-rubezhom (дата обращения: 18.10.2025).
44. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. – URL: https://nipkef.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushchnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizatsii/ (дата обращения: 18.10.2025).
45. Тенденции современного менеджмента. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-sovremennogo-menedzhmenta-1 (дата обращения: 18.10.2025).
46. Тренды в менеджменте: что будет популярным в ближайшие годы. – URL: https://www.kp.ru/brand/biznes/trendy-v-menedzhmente/ (дата обращения: 18.10.2025).
47. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям. – URL: https://agrorisk.ru/analytics/suschnost-kriteriev-i-pokazateley-effektivnosti-upravleniya-i-primenenii-chastnyh-metodik-k-upravlencheskim-meropriyatiyam/ (дата обращения: 18.10.2025).
48. Система мотивации персонала: разработка, оценка, анализ. – URL: https://www.cbs.ru/blog/sistema-motivatsii-personala-v-organizatsiyakh/ (дата обращения: 18.10.2025).
49. КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
50. Анализ особенностей развития школ менеджмента. – URL: https://infra-m.ru/catalog/nauchnye-stati/analiz-osobennostey-razvitiya-shkol-menedzhmenta/ (дата обращения: 18.10.2025).
51. Почему управление персоналом играет ключевую роль в организации: ответы на важные вопросы об управлении персоналом. – URL: https://agrokebety.ru/blog/upravlenie-personalom-v-organizacii/ (дата обращения: 18.10.2025).
52. Роль управления персоналом в организации. – URL: https://sky.pro/media/rol-upravleniya-personalom-v-organizatsii/ (дата обращения: 18.10.2025).
53. Принципы стратегического планирования. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_172776/2117562095811093158c304d9c0e5eb1d2b70f07/ (дата обращения: 18.10.2025).
54. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26214307 (дата обращения: 18.10.2025).
55. Мотивация персонала: как работает и как внедрить в компании. Виды и методы. – URL: https://pro.rbc.ru/news/654a11b69a794711910292b3 (дата обращения: 18.10.2025).
56. Критерии и показатели эффективности менеджмента. – URL: https://studfile.net/preview/1004455/page:18/ (дата обращения: 18.10.2025).
57. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. – URL: https://analytic-center.ru/naibolee-effektivnye-metody-motivatsii-personala/ (дата обращения: 18.10.2025).
58. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ. – URL: https://infourok.ru/sovremenniy-menedzhment-tendencii-razvitiya-3236319.html (дата обращения: 18.10.2025).
59. 8 направлений повышения эффективности компании. – URL: https://akoptelov.ru/blog/8-napravleniy-povysheniya-effektivnosti-kompanii (дата обращения: 18.10.2025).
60. Факторы эффективности менеджмента. – URL: http://www.aup.ru/books/m2006/19.htm (дата обращения: 18.10.2025).
61. Стратегии управления, повышающие эффективность работы сотрудников. – URL: https://habr.com/ru/companies/vrbank/articles/690940/ (дата обращения: 18.10.2025).
62. Повышение эффективности системы управления персоналом. – URL: https://supportpartners.ru/knowledge-base/povyshenie-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 18.10.2025).
63. Восемь шагов к повышению эффективности компании. – URL: https://prokach.com/8-shagov-k-povysheniyu-effektivnosti-kompanii/ (дата обращения: 18.10.2025).
64. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).