Теоретические основы и современные парадигмы организации и менеджмента предприятия

Введение

Управление как самостоятельная область деятельности и научных исследований начало признаваться благодаря школе научного управления, которая, по сути, превратила менеджмент в отдельную науку и вид деятельности. Этот исторический факт подчеркивает фундаментальную роль организационно-управленческой деятельности в обеспечении экономического прогресса.

В условиях глобальной конкуренции, стремительной цифровой трансформации и динамичных рыночных изменений, предприятие перестает быть просто совокупностью активов, превращаясь в сложную, открытую, самообучающуюся систему. Эффективность этой системы напрямую зависит от качества организации ее структуры и менеджмента, то есть от способности адаптироваться, генерировать инновации и достигать поставленных стратегических целей.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного совершенствования методов и подходов к управлению в ответ на вызовы новой экономики. Российские предприятия, стремящиеся к устойчивому развитию, должны не только освоить классические принципы организации, но и интегрировать передовые стратегические и операционные методологии, такие как Lean, Agile и data-driven-подходы на основе Искусственного Интеллекта. Если компания игнорирует эти инструменты, она неизбежно теряет скорость и конкурентное преимущество.

Цель исследования заключается в тщательном анализе и систематизации теоретических концепций и практических аспектов организации и менеджмента на предприятии, а также в выявлении ключевых современных парадигм, определяющих эффективность управления в XXI веке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать историческую эволюцию управленческой мысли и основные школы менеджмента.
2. Систематизировать принципы формирования и особенности различных типов организационных структур.
3. Раскрыть содержание основных функций управленческого цикла (планирование, организация, мотивация, контроль).
4. Оценить методы и критерии эффективности организационно-управленческой деятельности.
5. Исследовать и интегрировать современные инновационные подходы (Lean, Agile, AI-driven-подход) в контекст стратегического менеджмента предприятия.

Объектом исследования выступает процесс организации и менеджмента предприятия. Предметом исследования являются теоретические концепции, принципы, методы и организационные структуры, обеспечивающие эффективное управление.

Структура работы построена по принципу последовательного углубления: от фундаментальных классических теорий к анализу структуры и функций, и далее — к современным стратегическим и инновационным императивам, что позволяет получить исчерпывающее и актуальное представление о предмете исследования.

Генезис управленческой мысли и эволюция подходов к организации предприятия

Ключевым тезисом в анализе развития менеджмента является утверждение, что теория и практика управления развивалась нелинейно, а под воздействием фундаментальных изменений в мировой экономической системе, совершенствования рациональности производства и, что критически важно, необходимости учета социоэкономических факторов. Эволюция управленческой мысли представляет собой череду парадигмальных сдвигов — от жесткой технократической рационализации к признанию человеческого фактора и, наконец, к системному, ситуационному и человекоцентричному видению организации, которое стало доминирующим в наши дни.

Классические школы: от рационализации труда к универсальным принципам

Историческое развитие менеджмента началось с поиска путей повышения производительности на уровне рабочего места.

Школа научного управления (1885–1920), связанная с именем Фредерика Тейлора, стала первой, кто превратил управление из интуитивного искусства в систематическую науку. Основной задачей школы было повышение эффективности организации через скрупулезную рационализацию трудовых операций.

Вклад Ф. Тейлора: В своей книге «Принципы научного управления» (1911 г.) Тейлор обобщил практику управления промышленными предприятиями, предложив четыре базовых принципа: разработка научного фундамента, отбор и обучение рабочих, сотрудничество администрации и рабочих, а также четкое разделение труда и ответственности. Его последователи, Фрэнк и Лили Гилберт, довели до совершенства методы анализа рабочих движений (микроэлементный анализ) и хронометража, что позволило стандартизировать труд и установить нормативы выработки.

Критика этого подхода, которая до сих пор остается актуальной, заключается в недооценке человеческого фактора: человек рассматривался как элемент производственной технологии, что игнорировало его социальные потребности и мотивацию. Однако именно классическая школа обеспечила первый парадигмальный сдвиг, заложив основы для инженерного подхода к производству.

Параллельно развивалась Административная (классическая) школа управления (начало 20-х гг. – конец 50-х гг. XX в.), ключевой фигурой которой был Анри Файоль. В отличие от Тейлора, который фокусировался на цехе, Файоль поднялся до уровня управления всей организацией.

Универсальные принципы А. Файоля: Файоль сформулировал 14 универсальных принципов управления и впервые представил управление как универсальный процесс, состоящий из пяти взаимосвязанных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Среди его принципов выделяются «единство распоряжения» (подчиненный получает приказы только от одного начальника) и «единство направления» (один руководитель и один план для группы действий, имеющих общую цель). Этот подход заложил основу для структурированного понимания менеджмента как деятельности, применимой к любой организации.

Переход к Неоклассической теории и роль человеческого фактора

Недостатки классического подхода, основанные на механистическом отношении к рабочей силе, стали очевидны к 1920-м годам, что привело к возникновению Школы человеческих отношений (1920–1950).

Ключевым моментом здесь стали знаменитые Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо. Изучая влияние различных физических факторов (освещения, перерывов) на производительность труда, Мэйо сделал революционный вывод: наибольшее влияние на эффективность оказывает неформальная организация, внимание со стороны руководства, чувство причастности и групповые нормы.

Парадигмальный сдвиг: Школа человеческих отношений и последовавшая за ней Школа поведенческих наук (с 1950 г. до настоящего времени) сместили фокус с задачи на человека. Представители, такие как А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг, сосредоточились на изучении психологических мотивов поведения, лидерства, организационной культуры и коммуникаций. Наука о поведении доказала, что повышение эффективности предприятия достигается за счет увеличения активности и удовлетворенности каждого индивида, а не только за счет рационализации движений.

Неоклассическая теория организации стала мостом между классикой и поведенческими науками. Она признала ценность формальной структуры, но указала, что человеческие проблемы, такие как конфликты и низкая мотивация, часто вызваны несовершенством способов делегирования полномочий и неспособностью учесть неформальные группы.

Интеграция и синтез: Системный, Процессный и Ситуационный подходы

К середине XX века стало ясно, что ни один из предыдущих подходов не может дать исчерпывающий ответ на все вызовы управления. Это привело к синтезу знаний и появлению интеграционных концепций. Но как менеджеру выбрать правильный подход, если каждый из них предлагает свой набор инструментов?

1. Процессный подход:
   Исторически его первым применил А. Файоль. Современное развитие этого подхода (особенно в 90-х годах XX века с появлением теории «реинжиниринга бизнес-процессов») рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных процессов (производства, сбыта, снабжения, НИОКР). Ключевая идея состоит в том, что управление — это непрерывная, взаимосвязанная цепь повторяющихся функций (планирование → организация → мотивация → контроль). Технология процессного подхода предполагает четкие этапы: целеполагание, определение ситуации и распознавание проблемы, что обеспечивает логичность и последовательность действий.
2. Системный подход:
   Рассматривает организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует с внешней средой (поставщики, клиенты, конкуренты, государство), получая ресурсы (входы) и выдавая продукты/услуги (выходы). Основная идея: любое решение в одной подсистеме (например, в отделе маркетинга) неизбежно имеет последствия для всей системы (например, для производства или финансов).

   Системный эффект: Свойства системы не равны простой сумме свойств входящих в нее элементов. Целое качественно и количественно отличается от суммы частей. Системный подход — это не набор инструкций, а образ мышления менеджера, позволяющий принимать решения, избегая конфликтов интересов между отделами.

3. Ситуационный подход:
   Является логическим продолжением системного подхода. Он отвергает идею «универсального лучшего способа управления». Суть подхода: эффективность управления определяется ситуацией. Менеджер должен уметь диагностировать ситуацию, выбирать соответствующие методы и концепции, а также предвидеть вероятные последствия своего решения. Этот подход позволяет применять науку к конкретным условиям, а не пытаться подстроить реальность под научные рецепты, базируясь на ситуационных различиях между организациями.

Организационные структуры и ключевые функции современного менеджмента

Организация предприятия — это процесс структурирования деятельности, который обеспечивает достижение поставленных целей через упорядоченное взаимодействие элементов системы. Организационная структура является своего рода «скелетом» предприятия, определяющим распределение полномочий, ответственности и информационных потоков.

Принципы формирования и сравнительный анализ организационных структур

Выбор адекватной организационной структуры — критически важное управленческое решение, зависящее от стратегии, размера, технологии и внешней среды предприятия. Основные типы структур можно систематизировать следующим образом:

Тип структуры	Описание и Принципы	Преимущества	Ограничения
Линейная	Строится на принципе единоначалия: каждый подчиненный имеет одного руководителя, который осуществляет все функции управления.	Простота, четкое разделение ответственности, высокая оперативность решений.	Жесткость, негибкость, требует от руководителя широких знаний во всех областях, перегрузка высшего звена управления.
Функциональная	Основана на разделении труда по функциям (маркетинг, финансы, производство). Подчиненный может получать указания от нескольких функциональных руководителей.	Высокая компетентность специалистов, снижение дублирования работ, глубокая специализация.	Нарушение единоначалия, сложность координации между функциями, медленное принятие решений на стыке функций.
Линейно-функциональная	Сочетает линейное управление (единоначалие) с функциональным (специализированные штабы, помогающие линейным руководителям).	Сохранение единоначалия, эффективное использование компетенций, четкая вертикаль власти.	Развитие бюрократии, длинные коммуникационные цепочки, затрудненное взаимодействие между штабными и линейными подразделениями.
Дивизиональная	Основана на выделении относительно автономных подразделений (дивизионов) по продукту, региону или потребителю.	Гибкость, быстрая реакция на изменения рынка, разгрузка высшего руководства.	Высокие накладные расходы (дублирование функций в дивизионах), возможен конфликт интересов между дивизионами и центром.
Матричная	Временное или постоянное наложение двух типов структур (например, функциональной и проектной). Сотрудник подчиняется как функциональному, так и проектному менеджеру.	Эффективное использование ресурсов, высокая гибкость в реализации сложных проектов, ориентация на результат.	Двойное подчинение, сложность координации, высокий уровень конфликтов, требует высокой квалификации персонала.
Сетевая (Виртуальная)	Предприятие сохраняет только ключевые компетенции (например, НИОКР и маркетинг), а все остальные функции (производство, логистика) передает внешним независимым подрядчикам.	Снижение накладных расходов, максимальная гибкость и адаптивность.	Сложность контроля качества, высокий риск утечки информации, зависимость от внешних партнеров.

Содержание управленческого цикла: Планирование, Организация, Мотивация, Контроль

Согласно процессному подходу, управление — это последовательное выполнение взаимосвязанных функций, образующих управленческий цикл.

1. Планирование (Прогнозирование и Целеполагание):
   Это функция, с которой начинается управленческий цикл. Планирование включает определение целей, разработку стратегий для их достижения и формирование комплексов действий. На этом этапе формулируются миссия и видение предприятия, проводятся стратегический анализ (например, SWOT, анализ пяти сил Портера) и разрабатываются оперативные, тактические и стратегические планы. Планирование обеспечивает скоординированное движение всех подразделений к единой цели.
2. Организация (Структурирование и Ресурсы):
   На этом этапе происходит создание условий для реализации планов. Функция организации включает:
   • Разделение труда: Определение конкретных задач и их распределение между сотрудниками.
   • Формирование структуры: Создание подразделений и установление связей между ними.
   • Делегирование полномочий: Передача прав и ответственности нижестоящим уровням управления.

   Цель — сформировать такую структуру и обеспечить такие ресурсы, чтобы выполнение работы было максимально эффективным.

3. Мотивация (Стимулирование и Вовлечение):
   Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Эта функция опирается на выводы школы человеческих отношений и поведенческих наук. Современная мотивация включает не только материальное стимулирование (зарплата, премии), но и нематериальные факторы: создание благоприятного климата, обеспечение психологической безопасности, возможности для развития, признание заслуг и предоставление автономии.
4. Контроль (Измерение и Коррекция):
   Это функция, завершающая и одновременно запускающая новый цикл управления. Контроль обеспечивает обратную связь и включает три основных этапа:
   • Установление стандартов: Определение целевых показателей (например, KPI).
   • Измерение результатов: Сбор и анализ фактических данных о выполнении работы.
   • Корректировка: Принятие мер по устранению отклонений от стандартов или корректировка самих стандартов.

   Контроль критически важен для своевременного выявления проблем и поддержания движения в стратегическом русле.

Методы оценки эффективности организационно-управленческой деятельности

Оценка эффективности управления — это комплексный процесс, позволяющий определить, насколько рационально используются ресурсы и насколько успешно достигаются стратегические цели.

Традиционные методы оценки часто базируются на финансовых показателях:

• Рентабельность активов (ROA), рентабельность капитала (ROE): Показывают, насколько эффективно используются активы и собственный капитал.
• Чистая прибыль, объем продаж, доля рынка: Отражают коммерческие результаты деятельности.
• Производительность труда: Важный показатель для операционной эффективности.

Однако современные подходы требуют более сбалансированной оценки, учитывающей не только финансовое прошлое, но и перспективы будущего развития, а также качество внутренних процессов.

1. Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators):
   KPI — это измеримые показатели, которые отражают степень достижения критически важных целей. Они могут быть привязаны к отдельным функциям (например, KPI для отдела продаж — количество новых клиентов; KPI для HR — текучесть кадров). KPI обеспечивают доказательное управление, переводя стратегические цели на язык конкретных действий.
2. Сбалансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard):
   Разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом, BSC является комплексным инструментом стратегического менеджмента и оценки эффективности. Она рассматривает деятельность предприятия по четырем взаимосвязанным перспективам, что позволяет избежать зацикленности только на финансовых результатах:
   • Финансы: Традиционные финансовые показатели.
   • Клиенты: Удовлетворенность, лояльность, доля рынка.
   • Внутренние бизнес-процессы: Эффективность, качество, скорость выполнения ключевых процессов.
   • Обучение и развитие (Перспектива роста): Способность организации к инновациям, уровень квалификации персонала, информационные системы.

   Применение BSC позволяет менеджменту видеть причинно-следственные связи между инвестициями в обучение (Рост) и улучшением процессов (Процессы), которые, в свою очередь, ведут к росту удовлетворенности клиентов (Клиенты) и, в итоге, к увеличению прибыли (Финансы).

Стратегические императивы и инновационные подходы в менеджменте XXI века

Современный менеджмент требует не только знания классических основ, но и способности интегрировать передовые, гибкие и технологичные методологии. Именно эти инновационные подходы отличают успешные организации в условиях VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Применение фундаментальных стратегических моделей

Стратегическое управление невозможно без глубокого анализа внешней и внутренней среды. В этом контексте сохраняют свою актуальность фундаментальные модели, позволяющие структурировать стратегический выбор.

1. Концепция конкурентной стратегии Майкла Портера (Пять сил конкуренции):
Опубликованная в 1980 году, эта концепция остается краеугольным камнем стратегического анализа. Портер утверждает, что интенсивность конкуренции и, следовательно, потенциальная прибыльность отрасли, определяется пятью силами:

1. Угроза появления новых конкурентов: Барьеры входа на рынок.
2. Рыночная власть поставщиков: Возможность диктовать цены и условия.
3. Рыночная власть покупателей: Их способность требовать снижения цен или улучшения качества.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Продукты или услуги, способные удовлетворить ту же потребность.
5. Интенсивность соперничества среди существующих конкурентов.

Анализ этих сил позволяет предприятию выбрать одну из трех базовых конкурентных стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование.

2. Модель «7-S» от McKinsey:
Разработанная в конце 1970-х – 1980-е годы, эта модель впервые подчеркнула необходимость согласования всех внутренних элементов организации для достижения стратегического успеха. Она делит элементы на «жесткие» и «мягкие»:

• Жесткие элементы (Hard S): Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системы (Systems). Это формальные, легко изменяемые компоненты.
• Мягкие элементы (Soft S): Общие ценности (Shared Values), Стиль (Style), Сотрудники (Staff), Навыки (Skills). Это неформальные, более сложно изменяемые элементы, которые формируют организационную культуру.

Модель «7-S» учит, что изменение структуры без изменения общих ценностей или навыков персонала обречено на провал, требуя целостного подхода к управлению изменениями.

Гибкие и Бережливые методологии как основа операционного совершенства

Современное операционное управление стремится к максимальной гибкости, скорости и устранению потерь.

Бережливое производство (Lean-менеджмент):
Разработано на основе Производственной системы Toyota (TPS) (середина XX века). Ключевой принцип Lean — максимальное устранение всех видов потерь («Муда»). Потери классифицируются как все действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для конечного потребителя (например, излишнее перемещение, ожидание, перепроизводство).

• Принцип «Точно в срок» (Just In Time — JIT): Производство и поставка компонентов должны осуществляться ровно тогда, когда они необходимы, что позволяет минимизировать запасы и связанные с ними затраты.
• Управление потоком ценности (VSM): Является стратегией, регламентированной в системе национальных стандартов (ГОСТ Р 57524—2017), и нацелена на оптимизацию всех процессов для исключения не создающих ценности действий.

Система непрерывного совершенствования (Кайзен):
Японская философия, основанная на постоянных, небольших, инкрементальных улучшениях, в которую вовлечен каждый сотрудник, от высшего руководства до рабочего. В отличие от радикальных изменений (реинжиниринг), Кайзен обеспечивает медленное, но стабильное повышение качества и эффективности.

Гибкие методологии (Agile):
Возникли в начале 2000-х годов (Манифест гибкой разработки ПО, 2001 г.) и сегодня применяются далеко за пределами IT-сферы. Agile фокусируется на быстрой адаптации к изменениям и поставке ценности через короткие итерации. Четыре ключевые ценности:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Цифровая трансформация и AI в принятии управленческих решений

Цифровая трансформация и внедрение Искусственного Интеллекта (ИИ) кардинально меняют архитектуру управления.

Data-driven-подход (Управление, основанное на данных):
ИИ позволяет обрабатывать огромные объемы данных в реальном времени, что ведет к развитию предиктивной (прогнозирование будущих событий) и предписывающей (рекомендация оптимальных действий) аналитики. Внедрение ИИ в управленческие процессы позволяет сокращать время подготовки отчетов с дней до часов и значительно повышать точность стратегических прогнозов. ИИ берет на себя рутинные задачи, освобождая менеджеров для решения неструктурированных проблем и стратегического мышления.

Регулирование в Российской Федерации:
Развитие ИИ в России имеет четкую государственную поддержку и регулирование.

• Указ Президента РФ № 490 от 10 октября 2019 г. утвердил Национальную стратегию развития ИИ.
• Федеральный проект «Искусственный интеллект» (с финансированием в десятки миллиардов рублей) направлен на стимулирование внедрения ИИ в ключевые секторы экономики.
• Национальный кодекс этики ИИ (октябрь 2021 г.) был подписан для интеграции этических принципов в процесс использования технологий, что подчеркивает необходимость ответственного управления в цифровой среде.

Человекоцентричный подход (Human-Centric Management) как фактор устойчивого развития

Современные исследования (например, Deloitte Global Human Capital Trends 2024) признают, что человекоцентричный подход является ключевым фактором долгосрочного успеха. Это стратегический сдвиг, при котором организация создает ценность не только для клиентов и акционеров, но и для сотрудников и общества в целом.

Суть Human-Centric Management:
В отличие от классической школы, которая видела в сотруднике ресурс, человекоцентричный подход фокусируется на создании условий для максимальной самореализации и благополучия.

• Принципы: Эмпатия, психологическая безопасность, предоставление сотрудникам автономии и целеустремленности.
• Стандартизация: Международная организация по стандартизации (ISO) разработала семь принципов человекоцентричных организаций, подчеркивая необходимость баланса между ответственностью и возможностью влиять на рабочий процесс.

Предприятия, которые успешно интегрируют человекоцентричные принципы, демонстрируют более высокую лояльность, креативность и производительность, что напрямую влияет на их устойчивость и конкурентоспособность.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что организация и менеджмент предприятия представляют собой динамично развивающуюся научную и практическую область, прошедшую путь от жесткой рационализации труда в рамках классических школ (Тейлор, Файоль) до комплексных, адаптивных системных моделей XXI века.

Основные выводы по результатам теоретического анализа:

1. Эволюция и синтез управленческих парадигм: Современный менеджмент не отвергает, а интегрирует достижения всех исторических школ. Принципы рационализации труда Тейлора актуальны в контексте Lean-менеджмента, а универсальные функции Файоля легли в основу процессного подхода. Наиболее эффективным для современного предприятия является синтез системного и ситуационного подходов, позволяющий рассматривать организацию как открытую систему и выбирать управленческие решения, адекватные конкретным внешним и внутренним условиям.
2. Роль структуры и функций: Четкое выполнение базовых функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль) является фундаментом операционной стабильности. При этом выбор организационной структуры должен быть строго соотнесен со стратегией. В условиях высокой динамики рынка возрастает значимость гибких структур (матричных, сетевых), способных быстро перераспределять ресурсы.
3. Доказательное управление и эффективность: Оценка эффективности не может ограничиваться только финансовыми показателями. Инструменты вроде Сбалансированной системы показателей (BSC) необходимы для обеспечения целостного видения и увязки операционных действий с долгосрочными стратегическими целями через такие метрики, как KPI.
4. Инновационные императивы XXI века: Ключевыми факторами конкурентоспособности сегодня являются операционное совершенство (достигаемое через Lean-менеджмент и Кайзен) и адаптивность (Agile-методологии). Эти подходы позволяют минимизировать потери и максимально быстро реагировать на запросы рынка.
5. Цифровой и человеческий капитал как основа стратегии: Цифровая трансформация и внедрение ИИ создают предпосылки для перехода к data-driven-управлению, обеспечивая высокую точность прогнозов и решений, что критически важно в свете российского законодательного регулирования (Указ Президента РФ № 490). Параллельно с технологизацией, стратегическим требованием становится Человекоцентричный менеджмент, признающий благополучие и вовлеченность персонала центральным элементом устойчивого развития.

Научно обоснованные рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой деятельности:

Для повышения эффективности и обеспечения устойчивости российским предприятиям рекомендуется:

1. Переход к гибридным операционным моделям: Интегрировать принципы Бережливого производства (Lean) для систематического устранения потерь в основных процессах, сочетая их с Agile-методологиями в сферах, требующих высокой гибкости и частых изменений (например, разработка продуктов, маркетинг).
2. Внедрение архитектуры data-driven-управления: Инвестировать в системы предиктивной аналитики на базе ИИ для повышения качества управленческих решений, особенно в области прогнозирования спроса, управления запасами и финансового планирования, что соответствует приоритетам, обозначенным на государственном уровне.
3. Совершенствование системы оценки через BSC: Расширить традиционную систему контроля, внедрив Сбалансированную систему показателей, которая обеспечит стратегическое выравнивание всех подразделений и фокус на нефинансовых факторах успеха (инновации, обучение, лояльность клиентов).
4. Формирование человекоцентричной культуры: Внедрять принципы Human-Centric Management, создавая среду психологической безопасности и предоставляя сотрудникам большую автономию, что повысит их вовлеченность и способность к непрерывному совершенствованию (Кайзен).

Эти меры позволят предприятию не просто следовать классическим канонам организации, но и соответствовать стратегическим императивам XXI века, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность.

Список использованной литературы

1. Основы организации производства и менеджмента: Методические указания к выполнению курсовой работы / А.В. Николаев [и др.]. Санкт-Петербург : СЗТУ, 2004. 62 с.
2. Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учебно-практическое пособие. Москва : КНОРУС, 2005. 320 с.
3. Поздняков, В. Я., Казаков С. В. Экономика отрасли : учебное пособие для вузов по спец. 080502 «Экономика и управление на предприятии» (по отраслям). Москва : ИНФРА-М, 2011. 308 с. (Высшее образование).
4. Унифицированные закладные детали сборных железобетонных конструкций зданий промышленных предприятий. Выпуск 1 Закладные детали конструкций одноэтажных зданий. Серия 1.400-6/76.
5. IolitM. URL: http://www.iolitm.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
6. Трофимова, Н. Н. Актуальные проблемы менеджмента предприятий реального сектора экономики в современных условиях // Elibrary. 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46107380 (дата обращения: 27.10.2025).
7. Окняев, Б. Н. Проблемы современного российского менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-sovremennogo-rossiyskogo-menedzhmenta (дата обращения: 27.10.2025).
8. Основные проблемы менеджмента российских промышленных предприятий / М.Е. Кокарева [и др.] // Гуманитарные научные исследования. 2019. № 12. URL: https://human.snauka.ru/2019/12/26314 (дата обращения: 27.10.2025).
9. Окняев, Б. Н. Проблемы менеджмента в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-menedzhmenta-v-rossii (дата обращения: 27.10.2025).
10. Швец, А. Е. Ключевые вызовы российского менеджмента в контексте управления организационными изменениями в современном мире // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 4. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2018/04/15884 (дата обращения: 27.10.2025).
11. Современные вызовы экономики и систем управления в России в условиях многополярного мира : Сборник статей Международной научно-практической конференции / под ред. Е.И. Юрчак. Санкт-Петербург : ООО «Скифия-принт», 2024. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54418654 (дата обращения: 27.10.2025).
12. Розанова, Н. М. Корпоративное управление : учебник для бакалавриата и магистратуры. Москва : Издательство Юрайт, 2016.
13. Бочкова, И. Н. Инновационная активность российских предприятий с 2010 по 2020 г. по данным Росстата РФ // Эдиторум — naukaru.ru. 2019.
14. Государственное управление и развитие России: цивилизационные вызовы и национальные интересы : Монография. Москва : РАНХиГС.
15. II Научно-практическая конференции «Актуальные проблемы станкостроения» объединила ведущих представителей науки и практики. Пензенский государственный университет, 2025.
16. Управление организацией (предприятием) // Электронная библиотека ПГУ — Пензенский государственный университет.
17. Трояновский, В. М. Разработка управленческого решения : Учебное пособие. Москва : РДЛ, 2003.
18. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации : Научная статья. 2023.
19. Блохин, А. А., Кувалин Д. Б. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-vyzovy-dlya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii (дата обращения: 27.10.2025).
20. Производительность труда / Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. URL: https://производительность.рф/ (дата обращения: 27.10.2025).
21. Вебинар Николая Гренева о развитии технологического предпринимательства прошёл в рамках акселератора «Стартап-Полигона VI Pro». ТУСУР, 2025.
22. Беспилотные технологии приходят в дорожную отрасль. Министерство транспорта Российской Федерации, 2025.