Введение
Стратегический анализ в условиях высокой динамики и непредсказуемости внешней среды перестает быть факультативным инструментом и становится критически важным элементом системы управления, обеспечивающим выживание и долгосрочное конкурентное преимущество предприятия. В эпоху цифровой трансформации и усиления международной конкуренции, когда долгосрочное планирование на основе экстраполяции исторических данных теряет свою эффективность, ключевым фактором успеха становится способность организации оперативно и точно оценивать свое внутреннее состояние относительно внешней среды.
Цель настоящей работы состоит в исчерпывающем исследовании теоретических основ и методического инструментария стратегического анализа деятельности предприятия с последующим формированием системной методологической базы, пригодной для написания академической курсовой работы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность и место стратегического анализа в эволюции корпоративного планирования.
- Систематизировать и детально описать ключевые инструменты анализа внешней (PESTEL, 5 сил Портера) и внутренней (SWOT, 7С МакКинси) среды.
- Объяснить методику портфельного анализа (БКГ, GE/McKinsey) с указанием формул и критериев.
- Продемонстрировать механизм трансформации аналитических выводов в стратегические цели и управленческие решения (Корреляционный SWOT, BSC).
- Выявить и проанализировать особенности и ключевые проблемы практического применения стратегического анализа в российских компаниях.
Структура работы отражает логику стратегического процесса: первая глава посвящена теоретическому фундаменту и эволюции концепций; вторая — методическому инструментарию и алгоритмам его применения; третья — трансформации результатов и критическому анализу проблем внедрения в отечественной практике.
Глава 1. Теоретические основы и категориальный аппарат стратегического анализа
Эволюция и современная роль стратегического анализа
Понимание стратегического анализа как процесса обработки информации о среде предприятия неразрывно связано с эволюцией всей системы корпоративного планирования, которая менялась под воздействием растущей сложности бизнес-среды. Исторический обзор показывает четкую хронологическую последовательность развития подходов к управлению:
- Бюджетирование (До Второй мировой войны). Основной фокус — краткосрочное финансовое планирование и контроль расходов. Анализ среды минимален, концентрируется на внутренних операционных показателях.
- Долгосрочное планирование (1950-е — начало 1960-х годов). Процесс выходит за рамки одного года, но базируется на предположении о стабильности внешней среды и экстраполяции текущих тенденций. Стратегический анализ сводился к прогнозированию на основе линейных моделей.
- Стратегическое планирование (Конец 1960-х — конец 1990-х годов). Осознается необходимость адаптации к меняющейся среде. Возникают первые матричные модели (БКГ), акцент смещается на поиск конкурентных преимуществ. Важно отметить: именно в этот период (конец 1960-х) традиционные количественные методы долгосрочного планирования на основе экстраполяции начали утрачивать популярность, поскольку резко возросшая динамика внешней среды и усиление международной конкуренции сделали линейное прогнозирование неработоспособным, требуя внедрения новых, более гибких аналитических инструментов.
- Стратегический менеджмент (С начала 2000-х годов). Это современный этап, рассматривающий стратегическое планирование не как одноразовый процесс, а как непрерывный цикл управления, включающий анализ, разработку, реализацию и контроль. Стратегический анализ становится исходным и ключевым процессом, обеспечивающим постоянную обратную связь.
В современном контексте стратегический анализ обеспечивает основу для определения Стратегии коммерческой организации — совокупности главных целей и основных способов их достижения. При этом необходимо различать:
- Бизнес-стратегию — определяет конкурентные действия в конкретной отрасли или на рынке.
- Корпоративную стратегию — касается расширения видов деятельности, диверсификации, интеграции и управления портфелем бизнесов.
Сущность, цели и принципы стратегического анализа
Стратегический анализ — это систематический процесс сбора, обработки, оценки и интерпретации информации о внутренней и внешней среде компании, ее уровне развития, слабых и сильных сторонах, направленный на разработку эффективной стратегии развития и управления предприятием.
Роль стратегического анализа является фундаментальной: он является исходным процессом стратегического управления, поскольку без объективной оценки текущего состояния и внешней обстановки невозможно определить ни миссию, ни долгосрочные цели, ни адекватную стратегию поведения фирмы. Неужели можно успешно управлять, не зная, куда движется отрасль и какие ресурсы имеются в наличии?
Ключевые цели стратегического анализа:
- Оценка внешней среды: Идентификация возможностей и угроз, исходящих от макро- и микроокружения.
- Оценка внутренней среды: Выявление сильных сторон (ресурсы, компетенции) и слабых сторон (узкие места, дефицит ресурсов).
- Формирование стратегических альтернатив: Создание информационной базы для выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающего устойчивое конкурентное преимущество.
Принципы проведения анализа включают системность (рассмотрение всех элементов в их взаимосвязи), комплексность (использование разных методик) и объективность (отказ от субъективных оценок в пользу фактов и данных). Именно строгое следование этим принципам гарантирует, что разработанная стратегия будет не просто красивым документом, но и реальным планом действий.
Глава 2. Классификация и методический инструментарий анализа внешней и внутренней среды
Стратегический анализ реализуется через набор взаимодополняющих инструментов, которые можно классифицировать по объекту исследования: макросреда (дальнее окружение), микросреда (ближнее окружение или отрасль) и внутренняя среда.
Инструменты анализа макро- и микросреды предприятия
Анализ макросреды: PEST(LE)-анализ
PEST(LE)-анализ — это базовый инструмент для оценки макросреды, то есть факторов, на которые предприятие не может повлиять, но которые могут существенно изменить условия его деятельности.
Анализ проводится по следующим ключевым группам факторов:
| Фактор | Расшифровка | Примеры влияния |
|---|---|---|
| P (Политические) | Стабильность правительства, налоговая политика, законодательство, внешнеторговые ограничения. | Изменение ставки НДС, санкционная политика. |
| E (Экономические) | Динамика ВВП, инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, курсы валют. | Снижение покупательной способности населения, удорожание кредитов. |
| S (Социальные) | Демография, уровень образования, культурные ценности, стиль жизни. | Рост тренда на ЗОЖ, старение населения. |
| T (Технологические) | Скорость инноваций, государственные инвестиции в НИОКР, появление новых технологий. | Развитие искусственного интеллекта, автоматизация производства. |
| L (Правовые) | Антимонопольное законодательство, трудовое право, защита прав потребителей. | Ужесточение требований к маркировке продукции. |
| E (Экологические) | Законодательство об охране окружающей среды, климатические изменения, требования «зеленого» бизнеса. | Рост спроса на экологичную упаковку. |
Результаты PESTEL-анализа позволяют выявить внешние возможности (O) и угрозы (T), которые затем используются в SWOT-анализе. Практическая выгода состоит в том, что, осознав макротренды, компания может заранее начать разработку сценариев реагирования, избегая стратегических тупиков.
Анализ микросреды: Модель пяти конкурентных сил Портера
Модель Майкла Портера используется для оценки привлекательности отрасли (ее долгосрочной прибыльности) через анализ пяти конкурентных сил, формирующих структуру рынка. Чем выше давление этих сил, тем ниже средняя прибыльность отрасли.
Пять сил Портера:
- Соперничество между действующими игроками: Интенсивность конкурентной борьбы (ценовые войны, реклама).
- Угроза появления новых конкурентов: Барьеры входа в отрасль (капитал, лояльность, патенты).
- Опасность товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
- Сила влияния поставщиков: Их способность диктовать цены или условия (зависит от уникальности ресурсов).
- Сила влияния потребителей: Их способность требовать снижения цен или улучшения качества (зависит от объема покупок и альтернатив).
Для повышения объективности анализа часто применяется количественная оценка пяти сил Портера. Она позволяет не только описать, но и измерить степень давления каждой силы, что критически важно для принятия решений.
Алгоритм количественной оценки (пример):
Оценка проводится по шкале (например, от 1 до 10) по трем параметрам для каждой силы:
| Параметр оценки | Описание |
|---|---|
| Выраженность риска (R) | Насколько сильно проявляется сила (1 – слабо, 10 – очень сильно). |
| Степень влияния (I) | Насколько эта сила важна для прибыльности компании (1 – низкое, 10 – критическое). |
| Возможность решения (S) | Насколько реально снизить давление этой силы управленческими действиями (1 – нереально, 10 – легко решаемо). |
Итоговый балл, отражающий чистую степень угрозы (T), рассчитывается по формуле:
T = R + I - S
Где высокий итоговый балл T указывает на высокую угрозу и низкую привлекательность отрасли. Такой подход позволяет превратить качественное описание в измеримый, сопоставимый результат для практического раздела курсовой работы, давая руководителю четкий сигнал о необходимости действий.
Методы комплексной и внутренней диагностики
Комплексная диагностика: SWOT-анализ
SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это наиболее распространенный и комплексный метод, который интегрирует результаты анализа внешней среды (возможности и угрозы) с результатами анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны).
| Факторы | Внутренняя среда (Контролируемые) | Внешняя среда (Неконтролируемые) |
|---|---|---|
| Положительные | Сильные стороны (S) | Возможности (O) |
| Отрицательные | Слабые стороны (W) | Угрозы (T) |
SWOT-анализ сам по себе является только инструментом структурирования информации. Его истинная ценность проявляется на этапе корреляционного анализа (см. Главу 3), когда факторы сопоставляются для выработки стратегий.
Анализ внутренней среды: Модель МакКинси 7С
Модель **7С МакКинси** (McKinsey 7-S Framework) является мощным инструментом для диагностики внутренней среды, позволяя оценить, насколько элементы организации согласованы между собой, что критически важно для эффективной реализации стратегии.
Модель делит элементы на две группы:
- Жесткие элементы (Hard S’s): Легче поддаются описанию, оценке и прямому управлению.
- Strategy (Стратегия): План достижения конкурентного преимущества.
- Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, система подчинения.
- Systems (Системы): Процессы, процедуры, информационные системы, формальные механизмы работы (планирование, бюджетирование).
- Мягкие элементы (Soft S’s): Сложнее контролируются и измеряются, но зачастую являются ключевыми для создания долгосрочного конкурентного преимущества.
- Style (Стиль): Стиль управления высшего руководства, организационная культура.
- Staff (Состав работников): Демография, квалификация, численность персонала.
- Skills (Сумма навыков): Основные компетенции организации, коллективные навыки, которые позволяют ей выполнять свою работу.
- Shared Values (Система ценностей): Фундаментальные убеждения и принципы, которые определяют поведение сотрудников и миссию компании (центральный элемент модели).
Сбалансированность всех семи элементов — необходимое условие для успешного стратегического маневрирования. Если, например, стратегия требует гибкости, а структура остается жесткой и иерархичной, реализация стратегии будет обречена на провал.
Портфельный анализ: Матрицы БКГ и GE/McKinsey
Портфельный анализ предназначен для оценки стратегической позиции различных продуктов, брендов или бизнес-единиц (SBU) в рамках диверсифицированной компании.
Матрица БКГ (Boston Consulting Group)
Матрица БКГ оценивает портфель на основе двух ключевых параметров:
- Относительная доля рынка (ОДР) — горизонтальная ось.
- Темп роста рынка (ТРР) — вертикальная ось.
Методика построения и расчет ОДР:
Критически важный параметр — Относительная доля рынка (ОДР) — показывает позицию продукта относительно ведущего конкурента.
Относительная доля рынка = (Продажи продукта компании за период) / (Продажи ведущего конкурента за период)
Значение 1,0 служит разделительной линией: если ОДР > 1,0, компания является лидером рынка; если ОДР < 1,0, компания является последователем.
Граница высокого роста рынка традиционно устанавливается на уровне 10% годового темпа роста.
На основе этих осей формируются четыре квадранта (стратегические позиции):
| Квадрант | Доля рынка | Рост рынка | Стратегический смысл |
|---|---|---|---|
| Звезды | Высокая | Высокий | Лидеры, требующие больших инвестиций для поддержания роста. Будущие «Дойные коровы». |
| Дойные коровы | Высокая | Низкий | Генерируют максимальный денежный поток (кэш-коровы), не требуя больших инвестиций. Должны финансировать другие продукты. |
| Вопросительные знаки | Низкая | Высокий | Требуют больших инвестиций, но неясно, станут ли «Звездами» или «Собаками». Высокий риск. |
| Собаки | Низкая | Низкий | Имеют низкую прибыльность или убыточны. Рекомендуется минимизация инвестиций или ликвидация. |
Матрица GE/McKinsey
Матрица GE/McKinsey является более сложным, многофакторным инструментом, который преодолевает ограниченность БКГ (фокус только на доле и росте).
Оценка проводится по двум комплексным критериям:
- Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness): Агрегированный показатель, включающий размер рынка, темп роста, прибыльность, барьеры входа, регуляторные факторы (часто оценивается через взвешенную сумму баллов PESTEL и 5 сил Портера).
- Конкурентоспособность бизнес-единицы (Business Unit Strength): Агрегированный показатель, включающий долю рынка, качество продукции, финансовое положение, управленческие компетенции, бренд (часто оценивается через взвешенную сумму баллов 7С МакКинси).
Результат представляется в виде девятисегментной матрицы, которая дает более тонкую оценку стратегической позиции и включает три стратегические зоны: инвестирование/рост, выборочное инвестирование/поддержание, сбор урожая/ликвидация.
Глава 3. Практическое применение результатов анализа и проблемы стратегического управления в РФ
Трансформация результатов стратегического анализа в цели и стратегию
Результаты стратегического анализа служат не конечной целью, а лишь информационной основой для разработки и реализации эффективной стратегии.
Формирование стратегических альтернатив через Корреляционный SWOT-анализ
Ключевым шагом является сопоставление внутренних факторов (S/W) с внешними (O/T) в рамках корреляционного SWOT-анализа. Это позволяет перейти от простого перечисления факторов к формулированию конкретных стратегических альтернатив.
| Внутренние факторы | Внешние Возможности (O) | Внешние Угрозы (T) |
|---|---|---|
| Сильные стороны (S) | Стратегия развития (S-O): Использование сильных сторон для максимальной реализации внешних возможностей. | Стратегия защиты (S-T): Использование сильных сторон для нейтрализации или минимизации внешних угроз. |
| Слабые стороны (W) | Стратегия улучшения (W-O): Преодоление внутренних слабых сторон за счет реализации доступных внешних возможностей. | Стратегия предупреждения (W-T): Минимизация слабых сторон и одновременное предотвращение внешних угроз (наиболее сложная и рискованная позиция). |
Выбор одной из этих четырех макростратегий (или их комбинации) определяет дальнейшие действия компании. Если компания находится в квадранте W-T, это сигнализирует о необходимости немедленной и радикальной перестройки бизнеса, поскольку она уязвима как внутренне, так и внешне.
Сбалансированная система показателей (BSC) как инструмент контроля
После выбора стратегии, необходимо трансформировать ее в измеримые цели. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Капланом и Нортоном, помогает организациям перевести стратегическое видение в конкретные, взаимосвязанные и измеримые операционные показатели.
BSC проецирует стратегию на четыре ключевых аспекта (перспективы):
- Финансы: Традиционные финансовые цели (рост прибыли, рентабельность, денежный поток). Вопрос: Как мы должны выглядеть для наших акционеров?
- Клиенты: Цели, связанные с рынком, удовлетворенностью и лояльностью клиентов (доля рынка, индекс удовлетворенности). Вопрос: Как мы должны выглядеть для наших клиентов?
- Внутренние бизнес-процессы: Цели, связанные с операционной эффективностью, инновациями и качеством (сокращение цикла производства, снижение брака). Вопрос: Какие процессы мы должны оптимизировать?
- Обучение и развитие (Персонал/Инфраструктура): Цели, связанные с человеческим капиталом, технологиями и культурой (компетенции сотрудников, доступность информации). Вопрос: Как мы должны поддерживать способность к изменениям и совершенствованию?
BSC обеспечивает не только контроль, но и логическую связь между стратегическими целями, операционными задачами и результатами, позволяя руководству видеть причинно-следственные связи между инвестициями в развитие персонала и финансовыми результатами.
Особенности и ключевые проблемы внедрения стратегического анализа в российских компаниях
Практическое применение сложного методического инструментария стратегического анализа в отечественной деловой практике часто сталкивается с системными проблемами.
Фрагментарность знаний и отсутствие системности
Одной из ключевых проблем в деятельности современных российских предприятий является сложность выстраивания целенаправленной системы стратегического анализа. Причина кроется в фрагментарности доступных знаний и отсутствии единой, практико-ориентированной системной схемы, адаптированной под особенности российской экономики и отрасли.
Важно осознать, что отсутствует универсальная системная схема проведения стратегического анализа. План действий, выбор инструментов (БКГ, Портер, PESTEL) и глубина анализа должны быть адаптированы под специфику отрасли, размер компании и степень ее диверсификации, а также текущее финансовое состояние и внутренние факторы.
Проблема компетенций и формализм руководства
Критическим барьером является низкий уровень стратегических компетенций. Исследования показывают, что в российских компаниях часто наблюдается низкий уровень компетенций в области стратегического анализа, а также недостаточная мотивация сотрудников к его реализации. Например, оценка компетенций руководителей демонстрирует, что «Стратегическое мышление» является одной из наименее развитых компетенций. Согласно некоторым оценкам, средний балл по этой компетенции может составлять всего 1,5 при требуемом уровне 3,0, что свидетельствует о существенном стратегическом дефиците.
Распространены следующие проблемы стратегического управления:
- Подмена стратегии целями: Руководство формулирует финансовые цели («Увеличить прибыль на 20%») вместо определения способов их достижения, что и является стратегией.
- Недостаточная аналитическая проработка: Стратегический анализ проводится формально, неполно или с использованием устаревших данных. Например, анализ внешней среды может быть ограничен PEST, но не включать детальную оценку конкурентной борьбы по Портеру.
- Формальная заинтересованность высшего руководства: Топ-менеджмент не участвует в процессе, делегируя его низшему звену или сторонним консультантам, что приводит к нежизнеспособным стратегиям.
Выводы для практического раздела курсовой работы: При проведении анализа конкретного отечественного предприятия необходимо не только применить классический инструментарий, но и провести диагностику готовности компании к стратегическим изменениям. В разделе рекомендаций критически важно сформулировать не только стратегические шаги, но и план по преодолению внутренних барьеров (например, внедрение BSC для повышения прозрачности или обучение персонала стратегическому мышлению).
Заключение
Настоящее исследование детально раскрыло теоретические основы и методический инструментарий стратегического анализа, подтвердив его фундаментальную роль в системе современного стратегического менеджмента.
Систематизация теоретической и методической части позволила достигнуть поставленной цели и ответить на ключевые исследовательские вопросы:
- Мы проследили эволюцию корпоративного планирования от бюджетирования до стратегического менеджмента и определили стратегический анализ как исходный процесс, реагирующий на возрастающую динамику внешней среды.
- Был представлен исчерпывающий набор инструментов: PESTEL для макросреды, 5 сил Портера для микросреды, 7С МакКинси для внутренней диагностики и SWOT для комплексного сопоставления факторов.
- Была предоставлена строгая методология количественного анализа, в частности, формула расчета Относительной доли рынка для матрицы БКГ (с критерием 1,0) и алгоритм количественной оценки 5 сил Портера (T = R + I — S), что является критически важным для обеспечения научной строгости практического раздела курсовой работы.
- Продемонстрирован механизм трансформации аналитических выводов в управленческие решения через Корреляционный SWOT-анализ (S-O, W-O, S-T, W-T) и инструмент контроля — Сбалансированную систему показателей (BSC), которая интегрирует стратегию в четыре измеримые перспективы.
Наиболее значимые выводы, касающиеся российского контекста, подчеркивают, что успешное применение стратегического анализа требует преодоления не только методологических, но и организационных барьеров. Основные проблемы — низкий уровень компетенции «Стратегическое мышление» у руководителей и формальный подход к анализу, что приводит к неполной проработке и неверной постановке целей.
Таким образом, для написания успешной курсовой работы студенту необходимо:
- Тщательно выбрать и адаптировать методический инструментарий под специфику выбранного предприятия.
- Применить количественные методы (например, расчет ОДР или количественная оценка сил Портера) для обоснования выводов.
- В разделе рекомендаций уделить особое внимание не только выбору корпоративной стратегии, но и разработке механизмов ее внедрения, учитывая выявленные проблемы компетенций и организации стратегического процесса в российских условиях.
Список использованной литературы
- Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
- Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация.
- Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.
- Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.
- Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.
- Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
- Гурков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика. М.: Изд-во ВШЭ, 1997, гл. 10.
- Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999.
- Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2000.
- Маркетинг: Учеб. / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001.
- Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998, Гл. 3-8.
- Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.
- Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2000.
- Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.
- Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
- Уорд Кит Стратегический управленческий учет / Пер.с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2002.
- Шамгунов Р.Н. Модель компании как инструмент стратегического анализа // cfin.ru.
- Bowman, С., Faulkner D.O. Competitive and Corporate Strategy. — IRWIN, 1997, Chapter 13-14.
- Francis, Dave Step-by Step Competitive Strategy. Routledge, 1994, Ch.2.
- Micklethwait J., Wooldridge A. The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus. — Times Books, 1996.
- O’Shea, James and Madigan, Charles. Dangerous Company; The consulting powerhouses and the businesses they save and ruin. New York: Random House, 1997.
- Richard Tanner Pascale, Anthony G. Athos. The Art of Japanese Management, 1981.
- 5 сил Портера: пример анализа матрицы, модель пяти конкурентных сил в маркетинге в 2024 году | romi.center.
- 8 моделей и инструментов стратегического планирования | lpgenerator.ru.
- Анализ проблем стратегического планирования на российских предприятиях | ecsn.ru.
- Виды стратегического анализа | strategplann.ru.
- Классические модели стратегического анализа | metadoor-dev.com.
- Концепция стратегического анализа | cyberleninka.ru.
- Критерии и основные инструменты выбора стратегии развития организации | cyberleninka.ru.
- Модели стратегического управления — теории, алгоритмы | trainingtechnology.ru.
- ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ | cyberleninka.ru.
- Проблемы и трудности стратегического планирования в российских компаниях | rudn.ru.
- СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ | pguas.ru.
- Стратегический анализ коммерческих организаций | swsu.ru.
- Стратегический анализ — практическая методология | gaap.ru.
- СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ | oreluniver.ru.
- Сущность стратегического анализа и его роль в формировании стратегии | bseu.by.
- SWOT-анализ и другие инструменты для анализа компании | aspro.ru.
- ТРАНСФОРМАЦИЯ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ | research-journal.org.
- Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели | spbu.ru.