Особенности адаптации менеджера в новой организации: критический анализ современных моделей (пост-2020), HR-Tech и российская практика

Введение

На современном этапе развития экономики, характеризующемся высокой динамикой рынка труда, дефицитом квалифицированных управленческих кадров и тотальной цифровизацией, процесс адаптации новых сотрудников приобретает стратегическое значение. Для менеджеров, занимающих ключевые позиции в иерархии организации, успешный и быстрый выход на целевую производительность критически важен, поскольку их неэффективность или ранний уход наносят прямой финансовый и репутационный ущерб. И что из этого следует? Некачественный онбординг руководителя всегда влечет за собой каскад проблем: от потери прибыли до демотивации команды, которая вынуждена работать в условиях постоянной неопределенности.

Несмотря на признание важности, практика адаптации во многих российских компаниях остается на уровне устаревших, формализованных процедур. Согласно данным 2023 года, 48% организаций в России по-прежнему не имеют разработанной программы онбординга, что приводит к высокой ранней текучести кадров — до 28% новых сотрудников увольняются в течение первых трех месяцев работы. Эта статистика подчеркивает острый разрыв между теоретическими требованиями и реальной практикой, заставляя нас искать более совершенные, стратегически ориентированные решения.

Целью данного исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы адаптации менеджеров в новой организации, основанных на критическом анализе современных (пост-2020) теоретических моделей и передовых HR-практик, включая концепции HRBP и Digital Onboarding.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Дать современное определение и классификацию адаптации, выделив ее ключевые тренды в условиях гибридной занятости.
2. Проанализировать эволюцию моделей адаптации и определить стратегическую роль HRBP в работе с менеджерами.
3. Описать роль цифровой трансформации и HR-Tech в ускорении процесса вхождения в должность.
4. Выявить ключевые психологические и организационно-культурные барьеры для новых руководителей.
5. Проанализировать особенности правового регулирования испытательного срока для менеджеров согласно ТК РФ.
6. Разработать систему объективных KPI для оценки эффективности адаптации и предложить практические пути совершенствования системы (на примере отрасли HoReCa).

Структура работы включает три главы: теоретико-методологический обзор современных подходов, анализ специфических барьеров и правового регулирования, а также разработку практических рекомендаций по совершенствованию системы адаптации.

Глава 1. Теоретико-методологические основы адаптации менеджеров в современной организации

Понятие, цели и классификация видов адаптации в условиях гибридной занятости

Современное понимание адаптации менеджера в новой организации выходит далеко за рамки классического ознакомления с должностными обязанностями. В пост-2020 период адаптация рассматривается как двусторонний, динамичный и непрерывный процесс, в ходе которого новый сотрудник не только приспосабливается к условиям работы, корпоративной культуре и требованиям должности, но и сама организация вносит коррективы в свою структуру или процессы, чтобы учесть потенциал и особенности новичка. Именно этот двусторонний подход, а не простое подчинение новичка правилам, определяет долгосрочный успех.

Ключевые цели адаптации включают:

1. Снижение стартовой тревожности и стресса у менеджера.
2. Максимально быстрое достижение целевой производительности (выход на KPI).
3. Формирование лояльности и вовлеченности, снижение риска ранней текучести.
4. Ознакомление с корпоративной культурой, этикой и нормами поведения.

В контексте цифровизации и гибридных форматов работы, классификация видов адаптации, традиционно включавшая профессиональную и социально-психологическую, была дополнена новыми, критически важными категориями:

Вид адаптации	Фокус и содержание	Актуальность в пост-2020 период
Профессиональная	Освоение конкретных навыков, технологий, стандартов, необходимых для выполнения должностных функций.	Фундаментальная. Для менеджеров включает освоение специфических управленческих инструментов и метрик.
Социально-психологическая	Вхождение в коллектив, принятие норм поведения, установление неформальных связей, работа с ожиданиями.	Критически важна, особенно для удаленных сотрудников, где социализация затруднена. Акцент на баддинге (Buddy System).
Организационная (Культурная)	Принятие миссии, ценностей, структуры и иерархии компании.	Ключевой тренд. Культурная ассимиляция предотвращает «отрицание» (несовпадение ожиданий и реальности), которое вызывает до 40% ранних увольнений.
Цифровая (Digital)	Освоение HR-Tech инструментов, CRM-систем, платформ для удаленной работы, использование внутренних цифровых экосистем.	Абсолютно необходима. Менеджер должен быть готов к работе в автоматизированной среде, где рутинные задачи выполняет AI.

Современные тренды в адаптации, такие как персонализация (разработка индивидуальных планов для менеджеров разного уровня) и коучинг (направленность на развитие управленческих компетенций), обеспечивают ее стратегическую значимость.

Эволюция моделей адаптации: от классических этапов к концепции HRBP

Классические модели адаптации (например, четырехэтапная модель Э. Шейна или теория двух факторов Ф. Герцберга) заложили основу для понимания процесса вхождения в организацию. Однако эти модели часто носили реактивный, операционный характер. В современном HR-менеджменте акцент сместился на проактивную, стратегическую модель, где адаптация рассматривается не как однократный процесс, а как инвестиция в долгосрочную эффективность и удержание ключевых кадров.

Этот сдвиг связан с концепцией HR Business Partner (HRBP), разработанной Дэйвом Ульрихом. Что находится «между строк» в этой концепции? Она предполагает, что HR перестает быть обслуживающим отделом и становится полноценным участником бизнес-процесса, способным влиять на стратегические решения.

Роль HRBP в адаптации менеджеров:

HRBP – это не просто сотрудник отдела кадров, это стратегический консультант, который выступает связующим звеном между HR-функцией и бизнес-подразделением. В контексте адаптации менеджеров, HRBP выполняет следующие стратегические функции:

1. Стратегическое планирование: HRBP участвует в разработке профиля идеального кандидата и предсказывает потенциальные сложности в его интеграции в конкретное бизнес-подразделение.
2. Персонализация: HRBP, опираясь на стратегические цели подразделения, разрабатывает индивидуальный план адаптации для менеджера, отличный от стандартизированного онбординга для линейного персонала. Этот план включает специфические KPI и сроки выхода на эффективность (для руководителей высшего звена этот срок может достигать 9–12 месяцев).
3. Коучинг и наставничество: HRBP контролирует качество взаимодействия нового менеджера с его наставником (ментом или спонсором), следит за качеством обратной связи и проводит промежуточные сессии для выявления и устранения организационных барьеров (например, сопротивления со стороны старых сотрудников).

Таким образом, переход к модели HRBP означает, что адаптация менеджера становится частью стратегического управления талантами, обеспечивая интеграцию нового руководителя в корпоративную экосистему с максимальной скоростью и минимальными потерями.

Роль цифровой трансформации (Digital Onboarding) и HR-Tech в ускорении адаптации

Цифровая трансформация (Digital Onboarding) является ключевым ответом на вызовы современной адаптации, позволяя сделать процесс масштабируемым, контролируемым и персонализированным.

Digital Onboarding — это использование автоматизированных HR-платформ, мобильных приложений, искусственного интеллекта (AI) и геймификации для сопровождения сотрудника от момента подписания оффера до завершения испытательного срока.

Ключевые инструменты и их экономический эффект:

Инструмент HR-Tech	Функционал в адаптации менеджера	Влияние на эффективность
Автоматизированные платформы	Предоставление доступа к базе знаний, документам, расписанию встреч. Автоматическое назначение задач (в среднем до 100 действий на новичка).	Сокращение рутинной нагрузки на HR-службу. Обеспечение контроля за выполнением всех этапов адаптации.
Геймификация и сторителлинг	Начисление баллов за прохождение обучающих модулей, виртуальные туры по офису, интерактивное знакомство с культурой.	Повышение вовлеченности и мотивации. Создание положительного первого впечатления.
AI-модели и HR-боты	Ответы на стандартные вопросы, напоминания о встречах, персонализированные подсказки, анализ настроения новичка (пульс-опросы).	Обеспечение непрерывной поддержки 24/7. Раннее выявление рисков увольнения.

Внедрение комплексных HR-платформ, оцифровывающих процесс адаптации, дает значительный экономический эффект. По данным российских исследований, автоматизация может приносить компаниям со штатом около 3000 сотрудников экономический эффект до 41 млн рублей за счет сокращения расходов на прикладные HR-решения и системной автоматизации. Цифровые инструменты также критически важны для повышения прозрачности: они позволяют измерять время, затраченное на обучение, степень усвоения материала и, самое главное, объективно отслеживать время выхода менеджера на целевую производительность, что является ключевым KPI эффективности онбординга. Способен ли традиционный, бумажный онбординг обеспечить такой уровень контроля?

Глава 2. Анализ психологических барьеров, правового регулирования и критериев эффективности адаптации менеджеров

Психологические и организационно-культурные барьеры адаптации руководителя

Адаптация менеджера отличается от адаптации линейного персонала тем, что новый руководитель сталкивается не только с личными, но и с организационно-культурными барьерами, связанными с изменением власти и иерархии.

Психологические барьеры

Ключевым внутренним препятствием является психологический барьер, обусловленный личностными факторами, предыдущим опытом и установками. Наиболее распространенные проявления:

1. Синдром «отрицания» (Несовпадение ожиданий): Это наиболее разрушительный барьер. Если обещания рекрутера (например, о масштабе полномочий, команде, ресурсах) не совпадают с реальностью, менеджер испытывает сильное разочарование. Статистика показывает, что 40% сотрудников в России задумываются об увольнении в первые месяцы работы именно из-за этого диссонанса. Практическая выгода устранения этого барьера состоит в том, что снижение процента «отрицания» напрямую уменьшает расходы на рекрутинг, который в случае с менеджерами является наиболее дорогостоящим.
2. Неуверенность и тревожность: Особенно выражены у менеджеров, впервые назначенных на руководящую должность. Они сомневаются в своих управленческих навыках и способности заслужить авторитет у новой команды.

Организационно-культурные барьеры

Приход нового руководителя часто вызывает сопротивление коллектива (пассивное или активное). Основные причины:

• Угроза статусу: Действующие сотрудники боятся структурных изменений, которые может инициировать новый менеджер.
• Защита сложившихся норм: Коллектив сопротивляется нововведениям и пытается навязать новичку свои неформальные правила и обычаи.

Для преодоления этих барьеров адаптационная программа менеджера должна включать:

• Социально-психологические тренинги, направленные на выработку навыков управления конфликтами и коммуникации.
• Обязательное ознакомление с формальной и неформальной корпоративной культурой (задача HRBP).
• Формирование четкого мандата полномочий менеджера до его прихода, чтобы исключить организационную двусмысленность.

Правовое регулирование процесса адаптации и испытательного срока менеджера (ТК РФ)

Адаптация в России жестко регламентирована положениями Трудового кодекса РФ, в первую очередь, через институт испытательного срока (статьи 70 и 71 ТК РФ). Для менеджеров и руководителей законодательство предусматривает существенные отличия от общих норм, что необходимо учитывать при планировании адаптационной программы.

Категория работника	Максимальный срок испытания (ст. 70 ТК РФ)	Срок предупреждения об увольнении по собственному желанию на ИС (ч. 4 ст. 71 ТК РФ)	Срок предупреждения об увольнении после ИС (ст. 80, 280 ТК РФ)
Обычные сотрудники	Три месяца	3 календарных дня	14 календарных дней
Руководители организаций, их заместители, главные бухгалтеры и их заместители	Шесть месяцев	3 календарных дня	1 месяц (для руководителя организации)

Ключевые правовые нюансы для менеджеров:

1. Удлиненный испытательный срок: Возможность установления срока до шести месяцев для топ-менеджмента позволяет работодателю провести более глубокую и всестороннюю оценку руководителя, что соответствует длительному сроку выхода на целевую эффективность (9–12 месяцев) для этой категории. Важно: условие об испытательном сроке должно быть обязательно прописано в трудовом договоре.
2. Срок предупреждения: Если менеджер, находясь на испытательном сроке, решает уволиться, он обязан уведомить работодателя лишь за 3 календарных дня. После успешного прохождения испытательного срока общий срок составляет две недели, но для руководителя организации (единоличного исполнительного органа) срок уведомления увеличивается до одного месяца (ст. 280 ТК РФ).

Следование этим нормам не только обеспечивает правовую корректность адаптационного процесса, но и подчеркивает ответственность сторон, особенно при оценке результатов испытания (ст. 71 ТК РФ).

Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) адаптации

Эффективность адаптации не может быть оценена без объективных, измеримых критериев. Современные HR-практики требуют перехода от субъективных оценок к комплексной системе Ключевых показателей эффективности (KPI), которые включают как прямые, так и косвенные метрики.

Категория KPI	Показатель	Описание и целевые значения
Экономические	Ранняя текучесть кадров (менеджеров)	Процент увольнений в первые 3–6 месяцев. Цель: снижение показателя с текущих 20–28% до 5–10%.
Экономические	Стоимость найма (Cost per Hire)	Сокращение затрат на повторный поиск и рекрутинг, который становится необходимым при неудачной адаптации.
Производственные (Performance)	Время выхода на целевую эффективность	Срок, за который менеджер начинает стабильно выполнять свои KPI. Для среднего звена — 3–6 месяцев, для топ-менеджеров — 9–12 месяцев.
Качественные	Качество найма (Quality of Hire)	Измеряется как процент новых сотрудников, получивших положительные отзывы (рейтинг 4 и 5 из 5) от своих непосредственных руководителей во время первой оценки эффективности (Performance Review).
Социально-психологические	Уровень вовлеченности и удовлетворенности	Измеряется с помощью регулярных пульс-опросов (через 1 неделю, 1 месяц, 3 месяца). Позволяет выявлять и устранять психологические барьеры на ранних этапах.
Процессные	Использование Digital-платформ	Процент прохождения обязательных адаптационных курсов и тестов в срок.

Успешная адаптация менеджера — это прямая корреляция между сокращением времени выхода на целевую производительность и снижением ранней текучести. Например, если среднее время адаптации сокращается на 10%, то это, при прочих равных условиях, ведет к снижению потерь, связанных с неэффективностью труда.

Глава 3. Практические пути совершенствования системы адаптации менеджеров (на примере отрасли HoReCa)

Специфика адаптации управленческого персонала в сфере HoReCa

Индустрия гостеприимства и общественного питания (HoReCa) обладает уникальными характеристиками, которые делают процесс адаптации менеджеров особенно сложным и критически важным. Основные особенности:

1. Высокая динамика и стресс: Рабочие процессы требуют мгновенных решений, а менеджер постоянно находится в условиях ограниченного времени и прямого контакта с клиентом.
2. Критически быстрое формирование впечатления: В сфере услуг первое впечатление сотрудника о компании формируется не за дни, а за часы. HR-практики говорят о критическом ��ериоде в 2,5 часа. Если в этот короткий период новый менеджер сталкивается с негативом (отсутствие чистого места, неготовность униформы, агрессивная среда), вероятность его быстрого ухода резко возрастает.
3. Высокая текучесть линейного персонала: Менеджер в HoReCa должен не только адаптироваться сам, но и сразу включаться в процесс управления коллективом с высокими рисками увольнения.
4. Значительные финансовые потери при уходе: В HoReCa низкая эффективность линейного персонала (в среднем 39%) и отсутствие системы контроля приводят к тому, что потери фонда оплаты труда (ФОТ) при уходе сотрудника достигают в среднем 45 тыс. рублей. Грамотная адаптация, позволяющая сотруднику выйти на эффективность 80–100%, сокращает эти потери до 6 тыс. рублей.

Типичные ошибки адаптации в HoReCa, которые должен устранить менеджмент:

• Преобладание знаков о штрафах и отсутствие позитивной обратной связи.
• Отсутствие чистого рабочего или служебного пространства в первый день.
• Отсутствие психологической поддержки и внимания к новичку.

Анализ текущей системы адаптации в исследуемой организации (пример ресторана/сети)

Предположим, что в типовой ресторанной сети (или крупном ресторане) существует устаревшая система адаптации менеджеров, которая не соответствует современным требованиям.

Критический анализ существующей системы:

Элемент системы	Текущее состояние (Гипотетический кейс)	Несоответствие современным трендам
Ответственность	HR-специалист (операционный уровень).	Отсутствует стратегическая роль HRBP. Процесс формализован, нет персонализации.
Инструменты	Печатные инструкции, ознакомительные экскурсии, вводный инструктаж.	Отсутствие Digital Onboarding. Замедление процесса, невозможность централизованного контроля 100+ задач.
Наставничество	Назначение действующего менеджера, который занят операционной работой.	Отсутствие концепции баддинга. Наставник не мотивирован, нет оценки его работы.
Оценка эффективности	Субъективная оценка непосредственного руководителя по итогам 3-х месяцев.	Игнорируются объективные KPI (Quality of Hire, ранние увольнения). Не измеряется вовлеченность.
Правовой аспект	Стандартный испытательный срок 3 месяца.	Не используется возможность установления срока в 6 месяцев для проверки руководителя.

Вывод: Устаревшая система адаптации менеджеров в HoReCa носит реактивный, формальный характер. Она не учитывает специфические барьеры отрасли и приводит к неоправданным финансовым потерям из-за высокой ранней текучести.

Разработка инновационных рекомендаций по совершенствованию адаптации

Для повышения эффективности адаптационного процесса менеджеров в HoReCa необходимо внедрить комплексный подход, основанный на принципах персонализации, цифровизации и стратегического партнерства.

Рекомендация 1: Внедрение стратегической HRBP-модели в адаптацию

• Суть: Переложить ответственность за стратегический надзор и персонализацию адаптационных планов на HR Business Partner (или выделенного менеджера по развитию талантов), а не на операционного HR-специалиста.
• Действие: HRBP должен проводить «pre-boarding» (предварительную адаптацию) до первого дня, заранее знакомя менеджера с командой и четко проговаривая его мандат полномочий, чтобы предотвратить эффект «отрицания» и сопротивления коллектива.

Рекомендация 2: Внедрение персонализированного Digital Onboarding

• Суть: Использование HR-Tech для автоматизации рутинных процессов и повышения вовлеченности.
• Действие:
  • Создание мобильной платформы, где менеджер в первый день получает доступ к виртуальному туру по ресторану, правилам (с акцентом на похвалу, а не штрафы), и вводным обучающим модулям.
  • Использование геймификации: начисление баллов за успешное прохождение модулей по стандартам обслуживания и корпоративной культуре.
  • Внедрение HR-бота, который отвечает на 80% рутинных вопросов (например, о расписании, форме одежды, контактах) и проводит еженедельные пульс-опросы.

Рекомендация 3: Систематизация социально-психологической поддержки

• Суть: Преодоление психологических барьеров и специфики HoReCa.
• Действие:
  • Баддинг (Buddy System): Назначение «приятеля» (не наставника!), который помогает новому менеджеру освоиться в неформальной среде, знакомит с коллективом и традициями, что критически важно в первые 2,5 часа работы.
  • Социально-психологические тренинги: Для менеджеров, впервые ставших руководителями, организовать тренинги по развитию лидерских качеств, управлению конфликтами и работе с сопротивлением коллектива.

Рекомендация 4: Усиление контроля через KPI и правовое соответствие

• Суть: Внедрение объективных метрик и использование максимальных правовых возможностей.
• Действие:
  • KPI: Ежемесячно отслеживать «Качество найма» (рейтинг Performance Review) и уровень вовлеченности (по результатам пульс-опросов).
  • Правовой аспект: Для менеджеров ресторана, занимающих ключевые должности (например, управляющий), устанавливать испытательный срок до шести месяцев (ст. 70 ТК РФ), что позволяет объективно оценить его эффективность на протяжении полного цикла работы.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что адаптация менеджера в новой организации в пост-2020 период перестала быть второстепенной кадровой функцией и трансформировалась в стратегический бизнес-процесс. Успех или провал адаптации напрямую коррелирует с финансовыми показателями компании, определяя уровень ранней текучести кадров (до 28% по России) и связанные с этим потери ФОТ.

Основные выводы исследования:

1. Теоретическая трансформация: Современная адаптация является двусторонней и включает не только профессиональный и социально-психологический, но и критически важные культурный и цифровой виды. Классические модели должны быть заменены стратегическим подходом, основанным на концепции HR Business Partner (HRBP), который обеспечивает персонализацию и связь процесса адаптации с бизнес-целями.
2. Роль HR-Tech: Цифровая трансформация (Digital Onboarding) является обязательным условием для контроля сложного процесса адаптации (до 100 действий на новичка). Внедрение HR-платформ, использующих геймификацию и AI-модели, позволяет достичь значительного экономического эффекта (до 41 млн рублей) и сократить время выхода менеджера на целевую производительность.
3. Специфика управленческого звена: При адаптации менеджеров необходимо учитывать специфические психологические барьеры, в первую очередь, несовпадение ожиданий и организационно-культурное сопротивление. Правовое регулирование позволяет устанавливать для руководителей более длительный испытательный срок — до шести месяцев — что необходимо использовать для полноценной оценки.
4. Практическое совершенствование (HoReCa): В высокорисковых отраслях, таких как HoReCa, критически важно устранять типичные ошибки (негативное первое впечатление за 2,5 часа) и внедрять проактивные меры: баддинг, социально-психологические тренинги и систему объективных KPI, таких как «Качество найма».

Достижение поставленной цели — разработка научно обоснованных рекомендаций — реализовано через синтез актуальных HR-практик, российской статистики и правовой базы. Переход к стратегической, цифровой и персонализированной системе адаптации является ключевым фактором конкурентоспособности и эффективного управления человеческим капиталом в современных условиях.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2010, с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2012).
2. Белая А. В. Профессиональная адаптация молодых специалистов к рынку труда // Социально-гуманитарные знания. 2010. №1. С. 104–110.
3. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. Москва: Проспект, 2011. 688 с.
4. Викторов А. Д. Современные проблемы подготовки специалистов для сферы услуг // Инновации. 2010. №4. С. 56–60.
5. Ветчанов О. В. Грамотный подбор и расстановка кадров как залог эффективной работы организации // Справочник руководителя учреждения культуры. 2011. №7. С. 36–49.
6. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2011. №13. С. 43–57.
7. Герасимов Е. С. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала на предприятиях // Микроэкономика. 2012. №4. С. 37–42.
8. Гонова А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. 2011. №7. С. 45–53.
9. Логвинов Д. В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса // Микроэкономика. 2011. №5. С. 112–115.
10. Нестерчук Н. И. Оценка персонала как ключевой инструмент его развития // Деньги и кредит. 2012. №11. С. 48–52.
11. Петров М. И. Безопасность и персонал // Управление персоналом. 2011. №1(131). С. 164–169.
12. Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. 2010. №12. С. 41–43.
13. Стреколова Н. Д., Копейкин Г. К. Управление персоналом: учеб. пособие. Санкт-Петербург, 2009. 156 с.
14. Терентьева Т., Имаева А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. Москва: Эксмо, 2010. 398 с.
15. Трудовые ресурсы или кадровый капитал? // Business excellence = Деловое совершенство. 2011. №2. С. 40–42.
16. Управление адаптацией персонала в условиях цифровой трансформации бизнеса / Д. А. Гордиенко и др. // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2022. № 10-2. С. 205-212.
17. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. Москва: Инфра-М, 2011. 638 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. Москва: ЮНИТИ, 2009. 560 с.
19. Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. Москва: Зерцало, 2011. 448 с.
20. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. 2012. №4. С. 37–44.
21. Адаптация сотрудников предприятий общественного питания — один из ключевых элементов системы управления персоналом // Экономические науки. 2010. № 9(70).
22. Система адаптации персонала гостиничного бизнеса // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2020. № 6. С. 13-25. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-adaptatsii-personala-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 24.10.2025).
23. Психологические барьеры в инновационной деятельности // Социальные науки и общественное здоровье. 2023. Т. 3, № 1(8). С. 158-168. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-bariery-v-innovatsionnoy-deyatelnosti (дата обращения: 24.10.2025).
24. Совершенствование процесса адаптации персонала службы питания гостиницы // Ученые записки Уральского государственного педагогического университета. 2018. № 1. С. 45-51.
25. Как написать заявление на увольнение по собственному желанию // Тинькофф Журнал. URL: https://journal.tinkoff.ru/guide/quit-notice/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Современные проблемы процесса адаптации в организациях // Управленческое консультирование. 2021. № 3(147). С. 147-156.
27. Совершенствование системы адаптации как инструмента вовлечения и удержания персонала // Экономика и управление. 2022. Т. 28, № 11(205). С. 1032-1040. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-adaptatsii-kak-instrumenta-vovlecheniya-i-uderzhaniya-personala (дата обращения: 24.10.2025).
28. Метрики эффективности адаптации: как измерить, что всё идёт по плану // Tech Recruiter. URL: https://tech-recruiter.ru/metriki-effektivnosti-adaptatsii-kak-izmerit-chto-vsyo-id%D1%91t-po-planu (дата обращения: 24.10.2025).
29. Эффективность процесса адаптации: какими методами оценивать // 1-й Арбитражный третейский суд. URL: https://1-arb.ru/article/effektivnost-protsessa-adaptatsii-kakimi-metodami-otsenivat (дата обращения: 24.10.2025).
30. Критерии эффективности программ адаптации и методы эффективности // Экономика и управление. 2022. Т. 28, № 5(199). С. 468-477. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-programm-adaptatsii-i-metody-effektivnosti (дата обращения: 24.10.2025).
31. Психологические особенности адаптации персонала в современной организации // Современные проблемы науки и образования. 2023. № 6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-osobennosti-adaptatsii-personala-v-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
32. Современные тренды в системе адаптации персонала // Наука. Общество. Государство. 2021. Т. 9, № 3(35). С. 136-143. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/21990/view (дата обращения: 24.10.2025).
33. Адаптация персонала: наблюдения и решения // Horeca-Magazine. URL: https://horeca-magazine.ru/content/adaptatsiya-personala-nablyudeniya-i-resheniya (дата обращения: 24.10.2025).
34. Social and psychological adaptation features of newly appointed managers / S. V. Drobysheva et al. // Education and Science Journal. 2022. Vol. 24, no. 4. P. 111-137. DOI: 10.17853/1994-5639-2022-4-111-137.
35. Критерии социально-психологической адаптации молодых специалистов-менеджеров // Международный журнал экспериментального образования. 2019. № 1. С. 165-169. URL: https://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=45759 (дата обращения: 24.10.2025).
36. Оценка адаптационных процессов в организации: подходы и индикаторы эффективности // Экономика и бизнес: теория и практика. 2023. № 9. С. 131-134. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-adaptatsionnyh-protsessov-v-organizatsii-podhody-i-indikatory-effektivnosti (дата обращения: 24.10.2025).
37. Подходы к формированию системы адаптации специалистов на предприятиях // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2022. № 3. С. 367-378.
38. Рынок HR Tech 2024 — Цифровая адаптация в HR: как вовлечь всех участников в процесс и повысить эффективность новичков на 30% // CNews. 2024. URL: https://www.cnews.ru/reviews/rynok_hr_tech_2024/articles/tsifrovaya_adaptatsiya_v_hr_kak (дата обращения: 24.10.2025).
39. Что необходимо знать об установлении испытания при приеме на работу // Федеральная служба по труду и занятости (Роструд). URL: https://rostrud.gov.ru/upload/iblock/c31/c31f47101584c379a25b16e87f4c5496.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
40. Испытательный срок по правилам: 7 требований, о которых вы должны знать // HeadHunter Журнал. URL: https://journal.hh.ru/articles/691079 (дата обращения: 24.10.2025).