Особенности финансов некоммерческих организаций: актуальные тенденции, методологии управления и международный опыт

В современном мире, где социальные и экологические вызовы становятся все более острыми, роль некоммерческих организаций (НКО) приобретает критическое значение. Они выступают катализаторами изменений, заполняя ниши, куда не всегда доходят руки государства или коммерческого сектора. От благотворительности и образования до защиты окружающей среды и культурного развития — спектр их деятельности огромен. Однако за каждой успешной программой, за каждым реализованным проектом стоит сложная, но зачастую неочевидная система финансового управления. В отличие от коммерческих предприятий, где основной целью является извлечение прибыли, НКО ориентированы на достижение уставных, социально значимых целей, что кардинально меняет подходы к формированию, распределению и контролю их финансовых ресурсов. Эта фундаментальная разница делает финансы некоммерческих организаций уникальным и чрезвычайно актуальным объектом академического исследования.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не просто описать, а глубоко проанализировать особенности финансовых механизмов НКО в Российской Федерации, а также рассмотреть современные тенденции, методологии управления и передовые международные практики. Мы сосредоточимся на раскрытии специфики организационно-правовых форм, источников финансирования, методов планирования и контроля, а также роли фандрайзинга и адаптации инновационных инструментов, таких как Система сбалансированных показателей (BSC). В рамках исследования будут решены следующие задачи:

• Определить основные организационно-правовые формы НКО в РФ и их влияние на финансовую деятельность.
• Выявить ключевые отличия в формировании и использовании финансовых ресурсов между НКО и коммерческими организациями.
• Изучить особенности финансового планирования, бюджетирования и контроля в некоммерческом секторе.
• Раскрыть роль и современные стратегии фандрайзинга.
• Проанализировать возможности адаптации BSC для стратегического управления финансами НКО.
• Обозначить актуальные вызовы, проблемы и международные практики финансового управления.

Методологическая база исследования включает анализ действующего российского законодательства (Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон «О некоммерческих организациях», налоговое законодательство), теоретических концепций финансового менеджмента, статистических данных о некоммерческом секторе, экспертных мнений и кейс-стади успешных практик. Такой комплексный подход позволит сформировать полное и глубокое представление о предмете исследования.

Теоретические основы и организационно-правовые формы некоммерческих организаций в Российской Федерации

Понимание специфики организационно-правовых форм НКО является фундаментом для анализа их финансовой деятельности. Именно структура и правовой статус определяют доступные источники финансирования, объем ответственности учредителей и даже правила распределения активов. Это не просто юридические тонкости, а экономическая реальность, формирующая весь финансовый ландшафт некоммерческого сектора, и, как следствие, влияет на долгосрочную стабильность и эффективность организации.

Понятие и сущность некоммерческой организации

Для начала необходимо четко определить ключевые термины, чтобы избежать разночтений. Некоммерческая организация (НКО) — это организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Её основная задача — достижение социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, охрана здоровья граждан, развитие физической культуры и спорта, удовлетворение духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защита прав, законных интересов граждан и организаций, разрешение споров и конфликтов, оказание юридической помощи, а также иные цели, направленные на достижение общественных благ.

Финансы НКО представляют собой совокупность денежных отношений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов некоммерческой организации для достижения её уставных целей. Они включают в себя все аспекты управления денежными потоками, активами и обязательствами, но с учетом принципиального отличия от коммерческого сектора: не ради прибыли, а ради миссии.

Классификация организационно-правовых форм НКО в РФ

Российское законодательство, в частности статья 50 Гражданского кодекса РФ и Федеральный закон № 7 от 12.01.1996 «О некоммерческих организациях», предлагает достаточно разветвленную классификацию НКО. Основное деление происходит на корпоративные и унитарные организации.

Корпоративные НКО основаны на членстве. Их участники обладают правом участия в управлении организацией и формируют её высший орган управления. К ним относятся:

• Потребительские кооперативы: добровольные объединения граждан и юридических лиц для удовлетворения материальных и иных потребностей участников.
• Общественные организации: добровольные объединения граждан на основе общности интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, представления и защиты общих интересов. Для создания требуется не менее трёх учредителей.
• Общественные движения: массовые общественные объединения, преследующие социальные, политические и иные общественно полезные цели, поддерживаемые участниками движения.
• Ассоциации (союзы): объединения юридических лиц и (или) граждан для координации их деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов.
• Казачьи общества, общины коренных малочисленных народов: специфические формы, направленные на сохранение традиционного образа жизни и культуры.

Унитарные НКО, напротив, не имеют членства. Их учредители не становятся участниками и не сохраняют права участия в управлении, за исключением случаев, прямо предусмотренных законом. Среди них:

• Фонды: некоммерческие организации, созданные для формирования имущества на основе добровольных имущественных взносов, преследующие социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели.
• Учреждения (частные, государственные, муниципальные): организации, созданные собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера.
• Автономные некоммерческие организации (АНО): создаются для оказания услуг в сферах здравоохранения, культуры, науки, образования, спорта. Отличаются тем, что могут быть созданы одним лицом и обладают правом собственности на имущество, переданное учредителями.
• Религиозные организации: объединения граждан, образованные в целях совместного исповедания и распространения веры.

Статистические данные на начало октября 2018 года показывают, что среди зарегистрированных НКО в России наиболее многочисленными были общественные организации (62 766), автономные некоммерческие организации (26 029), некоммерческие фонды (18 933) и учреждения (14 366). Это свидетельствует о популярности общественных организаций среди корпоративных форм и АНО среди унитарных, что объясняется их гибкостью и широкими возможностями для реализации социально значимых проектов.

Влияние организационно-правовой формы на финансовый механизм НКО

Организационно-правовая форма НКО не является лишь формальностью; она напрямую определяет состав источников финансовых ресурсов, структуру имущества и, что крайне важно, особенности финансовой ответственности.

Таблица 1. Влияние организационно-правовой формы на финансовый механизм НКО

Признак / Форма НКО	Общественная организация	Фонд	Учреждение (частное)	АНО	Потребительский кооператив
Наличие членства	Да	Нет	Нет	Нет	Да
Право на имущество	Собственность	Собственность	Право оперативного управления	Собственность	Собственность
Ответственность учредителя	Не несет	Не несет	Субсидиарная	Не несет	Не несет
Источники формирования	Членские взносы, пожертвования, доходы от деятельности	Пожертвования, доходы от деятельности, целевой капитал	Субсидии учредителя, доходы от услуг	Пожертвования, доходы от услуг, целевой капитал	Паевые, вступительные взносы, доходы от деятельности
Распределение прибыли	Запрещено	Запрещено	Запрещено	Запрещено	Разрешено (от предпринимательской деятельности между участниками)

Как видно из таблицы, различия существенны. Например, частные учреждения не являются собственниками имущества, которое им передано учредителем. Оно принадлежит учредителю и находится у учреждения на праве оперативного управления. При этом, в отличие от большинства других форм, учредитель несет субсидиарную ответственность по обязательствам учреждения, что накладывает на него дополнительные финансовые риски. В то же время, автономные некоммерческие организации, хотя и создаются с целью предоставления услуг, обладают правом собственности на имущество, полученное от учредителей, что делает их более независимыми в управлении активами по сравнению с учреждениями.

Еще один важный аспект — формирование вступительных, членских и паевых взносов. Эти источники финансовых ресурсов присущи исключительно организациям, имеющим членство, таким как потребительские кооперативы, общественные и религиозные объединения, ассоциации и союзы. Для фондов или АНО такие взносы не предусмотрены.

Особое внимание следует уделить потребительским кооперативам. Они являются уникальным исключением из общего правила для НКО, запрещающего распределение прибыли. Потребительские кооперативы и некоторые разновидности товариществ собственников недвижимости (например, товарищества собственников жилья) вправе распределять доходы, полученные от предпринимательской деятельности, между участниками организации. Это создает гибридный финансовый механизм, сочетающий черты некоммерческого и коммерческого подходов. Таким образом, выбор организационно-правовой формы — это не только юридическое, но и стратегическое финансовое решение, определяющее векторы развития и финансовые возможности НКО.

Сравнительный анализ источников формирования и использования финансовых ресурсов НКО и коммерческих организаций

История развития экономики показывает, что разделение хозяйствующих субъектов на коммерческие и некоммерческие обусловлено фундаментальными различиями в их целеполагании. Если коммерческие организации рождены стремлением к прибыли, то НКО — это воплощение идеи служения обществу, решения социальных задач. Это принципиальное расхождение порождает совершенно иные модели формирования и использования финансовых ресурсов, требующие особого осмысления и управления.

Принципиальные отличия в целях и финансовой модели

Основное отличие, определяющее всю финансовую логику, заключается в цели деятельности. Некоммерческие организации (НКО) не имеют извлечение прибыли в качестве основной цели и, что критично, не распределяют полученную прибыль между участниками. Любые доходы направляются исключительно на достижение уставных целей. Для коммерческих организаций же получение прибыли является главной и определяющей целью.

Из этого вытекает ключевое различие в формировании финансовых ресурсов:

• Коммерческие организации функционируют по принципу самофинансирования, где прибыль является основным источником развития. Они реинвестируют заработанное, чтобы генерировать еще больше прибыли.
• Большинство НКО функционируют на принципе бюджетного или целевого финансирования. Это означает, что их доходы не всегда являются результатом рыночной деятельности и часто носят донорский, грантовый или членский характер. Доходы от предпринимательской деятельности для них ограничены и должны соответствовать уставным целям.

Финансовые ресурсы НКО можно определить как денежные доходы, поступления и накопления, используемые исключительно для осуществления их уставной деятельности.

Источники формирования финансовых ресурсов НКО

Российское законодательство четко определяет возможные источники формирования финансовых ресурсов НКО, подчеркивая их многообразие и целевой характер. Согласно ФЗ № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» и другим нормативным актам, к ним относятся:

1. Регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов): Это могут быть вступительные, членские, паевые взносы (для организаций с членством), а также добровольные имущественные взносы учредителей.
2. Добровольные взносы и пожертвования: Один из наиболее значимых и традиционных источников, поступающий от физических и юридических лиц, российских и иностранных.
3. Выручка от реализации товаров, работ, услуг, доходы от предпринимательской деятельности: НКО могут осуществлять приносящую доход деятельность, если она служит достижению уставных целей и указана в учредительных документах. Важно, что полученные доходы не подлежат распределению между участниками, а направляются на уставную деятельность.
4. Дивиденды (доходы, проценты) по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам: Доходы от управления временно свободными средствами или от владения ценными бумагами.
5. Доходы от собственности НКО: Например, от сдачи имущества в аренду.
6. Поступления от проводимых в соответствии с уставом мероприятий: Организация выставок, концертов, семинаров и т.д.
7. Внешнеэкономическая деятельность: Если она соответствует уставным целям.
8. Другие не запрещенные законом поступления.

Среди относительно новых, но стратегически важных источников, следует выделить целевой капитал. Этот механизм появился после принятия Федерального закона от 30 декабря 2006 г. № 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций». Суть его заключается в формировании фонда нерасходуемых средств, которые передаются в доверительное управление, а доход от этого управления направляется на финансирование уставной деятельности НКО. Это позволяет обеспечить долгосрочную финансовую устойчивость организации.

Государственная поддержка и иностранное финансирование

Государственная поддержка и иностранное финансирование являются ключевыми внешними источниками для многих НКО:

• Субсидии, субвенции, гранты: Эти средства предоставляются государственными органами и частными фондами на конкурсной основе для реализации конкретных социальных программ и проектов. Субсидии могут быть направлены как на возмещение затрат социально ориентированной организации (например, оплата аренды помещения), так и на выполнение конкретных программ. Важно, что средства субсидий являются строго целевыми, требуют обязательной отчетности и ведения раздельного учета. Крупнейшими государственными грантодателями в России являются Фонд президентских грантов и Президентский фонд культурных инициатив, а среди частных — благотворительные фонды Владимира Потанина, «Искусство, наука и спорт», «Абсолют-Помощь». Для многих НКО гранты стали основным источником дохода.
• Иностранное финансирование: Законодательство РФ допускает получение средств от иностранных некоммерческих и коммерческих организаций, а также физических лиц. Однако здесь существуют значительные правовые нюансы. Российское законодательство предусматривает для НКО, получающих денежные средства и иное имущество от иностранных источников и участвующих в политической деятельности на территории РФ, статус «иностранного агента». Это влечет за собой ряд обязанностей: подачу заявлений о включении в соответствующий реестр, строгие требования к отчетности, маркировку всех материалов. За злостное уклонение от исполнения этих обязанностей установлена уголовная ответственность, что является серьезным сдерживающим фактором и требует от НКО особой осторожности и компетентности в финансовом и юридическом вопросах.

Предпринимательская деятельность НКО

НКО могут оказывать платные услуги и осуществлять предпринимательскую деятельность, но с соблюдением строгих условий. Эта деятельность должна:

1. Способствовать достижению целей их создания: То есть быть не самоцелью, а средством для выполнения уставных задач.
2. Быть указана в учредительных документах: Соответствующие виды деятельности должны быть прописаны в уставе организации.

Ключевым аспектом является то, что доходы от такой деятельности не могут быть распределены между участниками. Они направляются исключительно на финансирование уставной деятельности НКО. Например, образовате��ьная НКО может оказывать платные курсы, а доходы от них использовать для разработки новых программ или поддержки малоимущих студентов.

Приблизительная структура финансовых ресурсов НКО в России может выглядеть следующим образом:

• Членские взносы: 20,5%
• Пожертвования от частных лиц: 15,5%
• Гранты (субсидии) от органов государственной власти и местного самоуправления: 11,3%
• Пожертвования от коммерческих организаций: 8,3%
• Доходы от оказания платных услуг: 6,9%
• Доходы от продажи товаров: 3,7%
• Прочие источники.

Данная структура наглядно демонстрирует диверсифицированный характер источников финансирования НКО, где значительную долю составляют целевые поступления, а не прибыль от основной деятельности, как в коммерческом секторе.

Финансовое планирование, бюджетирование и контроль в некоммерческих организациях

Управление финансами в НКО — это не просто ведение бухгалтерии, это стратегически важный процесс, который определяет жизнеспособность, устойчивость и, в конечном итоге, способность организации реализовывать свою миссию. В условиях ограниченных ресурсов и повышенных требований к прозрачности, эффективное финансовое планирование, бюджетирование и контроль становятся залогом успеха и доверия со стороны доноров и общества. Более того, они позволяют организации четко видеть свои приоритеты и оптимально распределять дефицитные ресурсы.

Основы финансового планирования и бюджетирования в НКО

Управление финансовой деятельностью НКО начинается с финансового планирования. Этот процесс представляет собой определение необходимых расходов и ожидаемых доходов, согласование денежных потоков во времени, а также поиск и оценку потенциальных источников финансирования. В НКО, в отличие от коммерческих предприятий, планирование часто имеет более выраженный проектно-целевой характер, поскольку большая часть средств поступает под конкретные программы и проекты.

Основными финансовыми документами в НКО являются:

1. Финансовый план: Комплексный документ, определяющий структуру целевых доходов и расходов организации на определенный период (обычно год). Он имеет юридическую силу после утверждения высшим органом управления НКО (например, Правлением или Советом).
2. Сметы отдельных проектов, мероприятий и программ: Детализированные планы расходов и доходов для каждого конкретного проекта. Составление сметы является обязательным требованием пункта 1 статьи 3 Федерального закона № 7-ФЗ от 12.01.1996 «О некоммерческих организациях», что подчеркивает её значимость для обеспечения целевого использования средств.

Наиболее распространенной формой финансового плана НКО является бюджет. Он может быть представлен в различных видах:

• Текущий бюджет: Охватывает операционную деятельность НКО за определенный период.
• Бюджет заявок на гранты или контракты: Разрабатывается под конкретные грантовые конкурсы или для заключения договоров на выполнение услуг.
• Бюджет наличных средств: Прогноз движения денежных средств для управления ликвидностью.
• Бюджет по основным средствам: Планирование инвестиций в основные фонды.

Прозрачность и публичность финансовой отчетности НКО

В условиях постоянной необходимости доказывать свою эффективность и целевое использование средств, прозрачность финансовой деятельности для НКО является не просто хорошей практикой, а жизненно важным императивом. Законодательство РФ активно движется в сторону повышения открытости некоммерческого сектора.

НКО обязаны размещать финансовый план на своем сайте. Особые требования предъявляются к организациям, формирующим целевой капитал: они обязаны публиковать годовой отчет о его формировании и пополнении, а также об использовании дохода от него на своем сайте в сети Интернет в течение 10 дней с даты его утверждения, согласно Федеральному закону № 275-ФЗ.

Более того, с 1 января 2025 года вступают в силу значительные изменения: все российские НКО (за исключением политических партий) обязаны публиковать свои уставы на портале Минюста РФ. Для организаций, зарегистрированных до этой даты, срок размещения уставов был установлен до 1 апреля 2025 года, а новые НКО должны сделать это в течение 30 дней с даты регистрации или внесения изменений. Это требование направлено на повышение прозрачности НКО для широкого круга заинтересованных сторон: партнеров, коллег по сектору, благополучателей и, конечно, жертвователей.

Помимо уставов, ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества или обеспечивать доступность ознакомления с ним обязаны общественно полезные фонды (включая благотворительные и общественные) и все общественные объединения в соответствии с Федеральным законом «О некоммерческих организациях» и Федеральным законом «Об общественных объединениях».

Особенности бюджетирования и методы финансового планирования

Бюджетирование в социально-ориентированных НКО обладает рядом уникальных особенностей, которые отличают его от бюджетирования в коммерческом секторе:

1. Проблема выделения калькуляционной единицы: Часто сложно определить единицу измерения для оценки стоимости социального эффекта или одного бенефициара, что затрудняет классический расчет себестоимости.
2. Высокий уровень неопределенности доходной части бюджета: Доходы НКО, особенно гранты и пожертвования, часто непредсказуемы по объему и срокам поступления, что требует гибкости и постоянного мониторинга.
3. Социальная ориентация, требующая уточнения понятия результата деятельности: Для НКО результат — это не прибыль, а достижение социальных целей. Это требует разработки специфических, нефинансовых показателей эффективности.

Для решения этих задач НКО используют различные методы финансового планирования:

• Метод экономического анализа: Изучение прошлых финансовых данных для выявления тенденций.
• Метод экстраполяции: Прогнозирование будущих показателей на основе прошлых тенденций.
• Нормативный метод: Применение установленных норм и нормативов расходов.
• Индексный метод: Использование индексов для корректировки плановых показателей.
• Балансовый метод: Согласование доходной и расходной частей бюджета.
• Метод оптимизации плановых решений: Поиск наилучшего распределения ресурсов.
• Метод, основанный на бюджетировании: Классическое составление бюджетов.

Особое место занимает программно-целевой метод финансового планирования. Он особенно актуален для НКО, поскольку предполагает привязку финансовых ресурсов к конкретным программам и проектам. Это соответствует проектному характеру финансирования большинства некоммерческих организаций и позволяет более эффективно отслеживать целевое использование средств, что является критически важным для отчетности перед донорами.

Финансовый контроль в НКО

Контроль за выполнением финансового плана НКО — это многоуровневая система, включающая как внутренние, так и внешние механизмы.

• Внутренний контроль: В НКО, формирующих целевой капитал, контроль за выполнением финансового плана и подготовка предложений о внесении изменений относится к полномочиям Совета по использованию целевого капитала. В других НКО финансовый контроль осуществляется внутренними органами управления (Правление, Общее собрание), которые утверждают финансовый план и отчеты о его исполнении. Отчет об исполнении финансового плана составляется по окончании отчетного периода или при выполнении каждой программы, утверждается высшим органом управления и сопоставляет плановые показатели с фактическими данными.
• Внешний государственный контроль: Осуществляется рядом государственных органов:
  • Министерство юстиции РФ: Проводит федеральный государственный надзор за соблюдением НКО требований законодательства РФ и целей, предусмотренных их учредительными документами.
  • Федеральная налоговая служба (ФНС): Контролирует соблюдение налогового законодательства.
  • Счетная палата РФ: Осуществляет контроль за использованием бюджетных средств, если НКО является их получателем.

Таким образом, комплексный подход к финансовому планированию, бюджетированию и контролю, дополненный высокой степенью прозрачности и публичности, является краеугольным камнем успешной и устойчивой деятельности некоммерческих организаций в современной России.

Роль фандрайзинга в системе финансового управления НКО: стратегии и инструменты

В мире, где социальные проблемы требуют все больших ресурсов, а государственное финансирование не всегда способно покрыть все потребности, фандрайзинг для некоммерческих организаций перестает быть просто «сбором денег» и превращается в стратегическую дисциплину. Это не только процесс привлечения средств, но и искусство построения долгосрочных, доверительных отношений, обеспечивающих устойчивость и развитие НКО.

Сущность и значение фандрайзинга для НКО

Фандрайзинг — это целенаправленная деятельность по привлечению различных ресурсов (финансовых, материальных, технологических, человеческих — например, волонтеров) для реализации социально значимых задач и миссии организации. Это не одноразовая акция, а продуманная маркетинговая стратегия, искусство коммуникации и построения позитивных взаимоотношений с донорами и обществом в целом.

Для НКО фандрайзинг играет жизненно важную роль, поскольку он:

1. Обеспечивает устойчивое финансирование: Диверсификация источников средств снижает зависимость от одного донора и повышает финансовую стабильность.
2. Позволяет продолжать миссию: Без ресурсов невозможно реализовывать программы, оказывать помощь и достигать уставных целей.
3. Стимулирует общественную активность: Фандрайзинг объединяет людей вокруг общей цели, способствует проявлению заботы о других и формированию гражданского общества.
4. Повышает узнаваемость и репутацию: Успешные фандрайзинговые кампании привлекают внимание к деятельности НКО, укрепляют её имидж.

Основной плюс фандрайзинга заключается именно в возможности объединить усилия многих людей ради общей цели, превращая индивидуальные пожертвования в мощный коллективный ресурс.

Этапы эффективного фандрайзинга

Эффективный фандрайзинг — это не спонтанное действие, а хорошо структурированный процесс, проходящий через несколько ключевых этапов:

1. Планирование: На этом этапе НКО четко определяет цели и задачи фандрайзинга, конкретизирует требуемые суммы и сроки их сбора (например, «привлечь 3 000 000 рублей для программы ‘Помощь детям из приютов’ в течение следующего года»). Также важно распределить, на какие именно нужды пойдут привлеченные средства. Детальный план реализации фандрайзинга обычно утверждается высшим органом управления НКО за несколько месяцев до его начала.
2. Анализ проблемы и потребностей организации/проекта: Детальное изучение того, что именно требует финансирования, и какие социальные проблемы будут решены.
3. Выработка стратегии фандрайзинга: Определение целевой аудитории доноров, выбор каналов и инструментов привлечения средств.
4. Поиск потенциальных доноров: Идентификация физических лиц, компаний, фондов, государственных структур, которые могут быть заинтересованы в поддержке миссии НКО.
5. Подготовка и подача заявки (обращение к донорам): Создание убедительных предложений, грантовых заявок, писем-обращений, презентаций.
6. Дальнейшее взаимодействие со спонсорами: Личные встречи, переписка, информирование о ходе реализации проекта.
7. Контроль и оценка результатов: Постоянный мониторинг привлеченных средств, их использования и достигнутых результатов, а также анализ эффективности фандрайзинговых кампаний.

На этапе планирования крайне важно обеспечить максимальную прозрачность. Четкое описание того, на что пойдут средства, повышает доверие доноров и их готовность к пожертвованиям.

Современные стратегии и инструменты фандрайзинга

Современный мир предлагает НКО широкий спектр инновационных стратегий и инструментов для привлечения ресурсов:

• Благотворительные аукционы и ярмарки: Классические мероприятия, где продаются товары или услуги, а выручка направляется на благотворительные цели.
• Организация спонсорских мероприятий: Концерты, марафоны, фестивали, корпоративные благотворительные акции, где компании выступают спонсорами.
• Сбор средств через онлайн-платформы: Использование специализированных краудфандинговых площадок (например, Planeta.ru в России, Kickstarter или GoFundMe за рубежом) позволяет собирать пожертвования от большого количества людей на социально значимые проекты. Это не только инструмент сбора средств, но и мощный канал продвижения инициатив.
• Социальные сети: Активное ведение страниц, создание вирусного контента, таргетированная реклама, прямые эфиры с возможностью пожертвований. Использование различных каналов, таких как социальные сети, email-рассылки и таргетированная реклама, повышает охват аудитории и эффективность фандрайзинговых кампаний.
• Агрегаторы пожертвований: Платформы, объединяющие множество НКО, через которые доноры могут выбрать проект для поддержки.
• Система быстрых платежей (СБП): Современный и удобный способ для моментальных пожертвований через QR-коды и ссылки, интегрированные в онлайн-ресурсы НКО.
• Корпоративный фандрайзинг: Сотрудничество с бизнесом, программы корпоративной социальной ответственности.
• Персональный фандрайзинг: Привлечение средств через личные связи и сети контактов активистов и руководителей НКО.

Прозрачность, отчетность и взаимодействие с донорами

Эффективный фандрайзинг невозможен без трех столпов: прозрачности, отчетности и постоянного взаимодействия с донорами.

• Прозрачность: НКО должна быть максимально открытой в отношении своей деятельности, источников финансирования и использования средств. Это формирует доверие.
• Отчетность: Регулярная публикация подробных отчетов об использовании привлеченных средств является обязательным условием. Доноры хотят видеть конкретные результаты своей поддержки.
• Благодарность донорам: Важно не только получить средства, но и выразить искреннюю благодарность. Это может быть персонализированное письмо, упоминание на сайте, приглашение на мероприятия. Долгосрочные отношения строятся на признательности.
• Привлечение волонтеров: Волонтеры — это не только бесплатные рабочие руки, но и мощные амбассадоры организации, способные привлекать новых сторонников и ресурсы.

Отсутствие четкой фандрайзинговой стратегии делает процесс неорганизованным, хаотичным и, как следствие, менее эффективным. Это ставит под угрозу не только финансовые результаты, но и репутацию организации, снижая её способность выполнять свою миссию. Стратегический фандрайзинг — это инвестиция в будущее НКО.

Адаптация Системы сбалансированных показателей (BSC) для стратегического управления финансами НКО

В условиях ограниченных ресурсов и повышенных требований к результативности, некоммерческие организации все чаще обращаются к инструментам стратегического управления, изначально разработанным для коммерческого сектора. Одним из таких мощных инструментов является Система сбалансированных показателей (BSC), которая при грамотной адаптации может стать незаменимым помощником в управлении финансами и миссией НКО.

Концепция и классические перспективы BSC

Система сбалансированных показателей (ССП, англ. Balanced Scorecard, BSC) — это инструмент стратегического управления эффективностью, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она представляет собой не замену стратегии, а механизм для её эффективной реализации, позволяющий отслеживать достижение стратегических целей и корректировать действия организации. Основная идея BSC заключается в том, чтобы перевести стратегию из чисто концептуальной плоскости в набор измеримых показателей, охватывающих различные аспекты деятельности организации.

Классическая стратегическая карта ССП традиционно включает четыре перспективы, каждая из которых отражает определенный срез деятельности и имеет свои цели и ключевые показатели эффективности (KPI):

1. Финансовая перспектива: Фокусируется на вопросах экономической ценности для акционеров (в коммерческом секторе). Цели здесь связаны с прибылью, рентабельностью, ростом доходов.
2. Перспектива клиентов: Отражает ценность, создаваемую для клиентов. Цели связаны с удовлетворенностью клиентов, лояльностью, долей рынка.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Концентрируется на операционной эффективности и инновациях. Цели включают улучшение качества, сокращение времени цикла, разработку новых продуктов/услуг.
4. Перспектива обучения и развития (персонала): Относится к способности организации развиваться и совершенствоваться. Цели связаны с развитием компетенций сотрудников, инновационной культурой, доступом к информации.

Адаптация BSC для некоммерческого сектора

Прямое примене��ие классической BSC к НКО невозможно из-за отсутствия прибыли как основной цели. Однако её концептуальная гибкость позволяет успешно адаптировать систему. Ключевым шагом является переосмысление каждой перспективы с учетом специфики некоммерческой деятельности:

1. Финансовая перспектива → Перспектива ресурсов / Доноров: Это самое значимое преобразование. Для НКО финансовая перспектива может быть интерпретирована не как извлечение прибыли, а как обеспечение финансовой устойчивости и эффективное управление ресурсами. Ключевыми целями здесь становятся:
   • Диверсификация источников финансирования: Снижение зависимости от одного донора.
   • Эффективное управление затратами: Максимально целевое и рациональное использование каждого рубля.
   • Демонстрация прозрачности и целевого использования средств: Отчетность перед донорами.
   • Обеспечение финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе: Например, через формирование целевого капитала.
   • KPI могут включать: доля грантов в общем бюджете, соотношение административных расходов к программным, объем привлеченных пожертвований, коэффициент финансовой независимости.
2. Перспектива клиентов → Перспектива благополучателей / Социального воздействия: Здесь фокусируются на том, какую ценность НКО создает для своих целевых групп. Цели могут быть связаны с:
   • Удовлетворенностью благополучателей.
   • Количеством охваченных программой людей.
   • Измерением социального эффекта (например, снижение уровня безработицы среди подопечных, улучшение здоровья).
   • KPI: уровень удовлетворенности бенефициаров, количество оказанных услуг, % достижения социальных результатов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Остается относительно похожей на коммерческую, но с акцентом на процессы, связанные с миссией НКО. Цели:
   • Оптимизация программной деятельности.
   • Повышение эффективности фандрайзинговых кампаний.
   • Внедрение новых технологий для оказания услуг.
   • KPI: время реализации проекта, количество привлеченных волонтеров, процент успешных грантовых заявок.
4. Перспектива обучения и развития (персонала/организации): Фокусируется на развитии внутренних компетенций и инфраструктуры. Цели:
   • Повышение квалификации сотрудников и волонтеров.
   • Развитие информационной инфраструктуры.
   • Формирование благоприятной корпоративной культуры.
   • KPI: количество обученных сотрудников, уровень текучести кадров, количество новых инициатив.

Этапы адаптации BSC для НКО включают:

1. Определение стратегических целей: Четкое формулирование миссии и основных задач НКО.
2. Построение стратегической карты: Визуализация причинно-следственных связей между целями различных перспектив. Например, улучшение обучения персонала (перспектива обучения) ведет к повышению эффективности внутренних процессов, что, в свою очередь, увеличивает социальное воздействие (перспектива благополучателей) и способствует привлечению большего финансирования (перспектива ресурсов).
3. Выбор показателей (KPI): Разработка конкретных, измеримых показателей для каждой цели.
4. Определение их целевых значений: Установка амбициозных, но реалистичных ориентиров.
5. Разработка стратегических мероприятий: Планирование конкретных действий для достижения целевых значений.

Преимущества использования BSC для НКО

Применение адаптированной ССП предоставляет НКО ряд значительных преимуществ:

• «Разговор на понятном финансовом языке» с донорами: BSC позволяет НКО демонстрировать конкретные, измеримые результаты своей деятельности не только в социальном, но и в квазифинансовом выражении (эффективность использования ресурсов, диверсификация финансирования), что укрепляет доверие и повышает шансы на получение финансирования.
• Повышение шансов на финансирование: Прозрачность и структурированность управления, демонстрируемые BSC, делают НКО более привлекательной для доноров и инвесторов.
• Укрепление доверия через прозрачную отчетность: ССП обязывает НКО систематизировать внутренние процессы и демонстрировать конкретные результаты, что способствует формированию прозрачной отчетности.
• Фокус на бюджетировании, управлении активами и учете фондов: ССП помогает управляющему НКО не упускать из виду критически важные аспекты финансового менеджмента.
• Систематизация стратегического управления: Помогает НКО не отклоняться от своей миссии, обеспечивая баланс между краткосрочными операционными задачами и долгосрочными стратегическими целями.

Таким образом, BSC становится не просто инструментом контроля, а мощным механизмом стратегического развития, позволяющим НКО не только эффективно управлять своими финансами, но и демонстрировать свою ценность обществу и донорам.

Вызовы, проблемы и международные практики финансового управления НКО

Деятельность некоммерческих организаций, по своей сути направленная на решение сложных социальных задач, всегда сопряжена с уникальными вызовами. В условиях постоянно меняющейся экономической и политической конъюнктуры, финансовое управление в НКО становится одной из самых критически важных и одновременно сложных областей. Изучение международного опыта может дать ценные ориентиры для повышения эффективности финансового менеджмента в российском некоммерческом секторе.

Актуальные вызовы и проблемы финансового управления НКО в РФ

Современные условия деятельности НКО требуют максимально эффективного распределения финансовых ресурсов и повышения результативности работы сотрудников, часто в условиях значительного дефицита финансирования. Это создает постоянное напряжение и необходимость искать нестандартные решения.

Среди ключевых проблем и вызовов, с которыми сталкиваются российские НКО, можно выделить следующие:

1. Дефицит финансирования и сокращение донорской базы: Экономические кризисы, изменения в государственной политике или уход иностранных фондов могут привести к резкому сокращению донорского финансирования.
2. Отсутствие базовых компетенций у руководителей НКО в области финансового управления: Часто руководители НКО являются идейными лидерами, глубоко преданными своему делу, но могут не иметь достаточного опыта в финансовом менеджменте. Согласно опросам, лишь 5% руководителей считают основной проблемой НКО собственную нехватку знаний.
3. Проектный характер финансирования: Получение средств под конкретные проекты создает дополнительные сложности в планировании и управлении денежными потоками. Это требует от финансового директора не только профессиональных компетенций, но и глубокого понимания ценностей некоммерческого сектора и умения адаптироваться к изменяющимся условиям.
4. Узкие места в развитии финансирования НКО в РФ:
   • Фактическое игнорирование источника поступления средств от конкурсов и грантов: Многие НКО либо не знают о грантовых возможностях, либо не имеют достаточных ресурсов для подготовки качественных заявок.
   • Недостаточная прозрачность процедур получения грантов федерального уровня: Хотя ситуация улучшается, по-прежнему существуют проблемы с доступом к информации и пониманием критериев оценки.
   • Распространенные ошибки в составлении заявок на конкурсы: НКО часто не указывают опыт реализации соразмерного по сумме и масштабности проекта, либо подменяют социально значимую проблему, на решение которой дается грант, просто интересной идеей. Это снижает их шансы на успех.

Важность финансового управления для НКО заключается в:

• Обеспечении прозрачности и отчетности: Это необходимо для поддержания доверия жертвователей и партнеров.
• Эффективном использовании ресурсов: Максимальное достижение социальных целей при ограниченных средствах.
• Привлечении дополнительных средств: Грамотное финансовое планирование и управление делают НКО более привлекательной для доноров.

Международный опыт и тенденции в финансовом управлении НКО

Изучение международного опыта показывает, что некоммерческий сектор во многих странах сталкивается с похожими вызовами, но имеет и свои уникальные подходы к их решению:

• Обеспечение финансовой прозрачности: Это глобальный тренд. Международные стандарты и регуляторы требуют от НКО все более детальной и открытой отчетности.
• Разработка стандартов качества: Многие страны активно работают над созданием стандартов, которые гарантируют эффективность и этичность деятельности НКО.
• Управление с учетом специфики деятельности: Признание того, что менеджмент НКО отличается от коммерческого, приводит к разработке специализированных программ обучения и методологий.
• Рост значимости финансовой деятельности и маркетинга: НКО активно развивают фандрайзинг, привлекая профессионалов в области финансов и маркетинга.
• Ориентация на стратегическое планирование: Долгосрочные стратегии помогают НКО не только выживать, но и устойчиво развиваться.
• Управление персоналом и человеческим капиталом: Инвестиции в сотрудников и волонтеров рассматриваются как ключевой фактор успеха.
• Применение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и цифровых инноваций: Цифровизация процессов, онлайн-фандрайзинг, использование данных для принятия решений.

Что касается источников финансирования, то здесь наблюдаются значительные различия:

• В некоторых западных странах государственная поддержка воспринимается НКО как неотъемлемый, стабильный источник финансирования, интегрированный в общую систему.
• В Швеции, например, НКО существуют в основном за счет негосударственных источников: продажи услуг (взносы за участие в мероприятиях, курсах, семинарах), целевых пожертвований от фондов, частных спонсоров и членских взносов. Это демонстрирует высокую степень самодостаточности и активности гражданского общества.

Сравнительный анализ законодательства о «иностранных агентах»

Вопрос иностранного финансирования и связанного с ним регулирования является одним из наиболее острых как в России, так и за рубежом. Ряд стран разрабатывают или уже имеют законодательство, направленное на повышение прозрачности деятельности организаций, получающих иностранное финансирование.

• Франция: В середине 2024 года одобрен законопроект о противодействии иностранному вмешательству, который вступает в силу в 2025 году. Он предусматривает создание собственного реестра «иностранных агентов» для организаций, действующих под иностранным влиянием.
• Австралия: С 2018 года действует закон, обязывающий лиц, действующих под иностранным влиянием, включать информацию о себе в публичный реестр и регулярно предоставлять отчеты о деятельности.
• США: Закон о регистрации иностранных агентов (FARA), принятый еще в 1938 году, требует от лиц, представляющих интересы иностранных государств, публичного раскрытия своих отношений и деятельности.

Эти примеры показывают, что введение механизмов контроля за иностранным финансированием — это не уникальная российская практика, а мировой тренд, направленный на защиту национальных интересов и обеспечение прозрачности. Однако формы и жесткость такого регулирования значительно отличаются, оказывая разное влияние на деятельность НКО. В России, как уже было отмечено, статус «иностранного агента» для НКО влечет за собой серьезные правовые последствия, вплоть до уголовной ответственности за уклонение от исполнения обязанностей, что создает значительные риски и вызовы для организаций, получающих поддержку из-за рубежа.

Заключение

Исследование особенностей финансов некоммерческих организаций позволило глубоко погрузиться в сложный и многогранный мир, где экономические принципы преломляются через призму социальных целей. Мы выяснили, что некоммерческий сектор, несмотря на отсутствие прибыли как основной цели, требует не менее, а зачастую и более изощренного финансового управления, чем коммерческие структуры.

Ключевые выводы работы сводятся к следующему:

1. Организационно-правовая форма как фундамент: Юридический статус НКО (корпоративная или унитарная) является не просто формальностью, а краеугольным камнем, определяющим состав источников финансирования, права собственности на имущество и степень ответственности учредителей. Различия между фондами, АНО, учреждениями и кооперативами имеют прямое финансовое измерение.
2. Уникальность финансовых ресурсов: Финансы НКО кардинально отличаются от коммерческого сектора. Вместо самофинансирования за счет прибыли, НКО полагаются на диверсифицированные источники: членские взносы, пожертвования, гранты (включая средства Фонда президентских грантов и Президентского фонда культурных инициатив), доходы от разрешенной предпринимательской деятельности и, всё более актуальный, целевой капитал. При этом внешнее финансирование, особенно иностранное, сопряжено с серьезными правовыми рисками и обязанностями, связанными со статусом «иностранного агента».
3. Стратегическое планирование и контроль: Эффективное финансовое планирование, бюджетирование (с учетом специфики социально-ориентированных НКО, таких как неопределенность доходной части) и строгий контроль являются жизненно важными. Прозрачность финансовой отчетности, включая обязательность публикации уставов и отчетов на сайтах НКО (особенно с 2025 года), становится залогом доверия. Программно-целевой метод планирования наиболее релевантен для НКО.
4. Фандрайзинг как движущая сила: Фандрайзинг из простого сбора средств превратился в комплексную стратегию по привлечению ресурсов и построению долгосрочных отношений. Он требует четкого планирования, использования современных инструментов (онлайн-платформы, краудфандинг, СБП) и абсолютной прозрачности.
5. Адаптация BSC для миссии: Система сбалансированных показателей, адаптированная для НКО (с переосмыслением финансовой перспективы как «перспективы ресурсов/доноров»), становится мощным инструментом стратегического управления. Она позволяет измерять социальный эффект, повышать прозрачность и эффективно взаимодействовать с донорами, «говоря на понятном финансовом языке».
6. Вызовы и международный контекст: Российские НКО сталкиваются с дефицитом финансирования, недостатком компетенций у руководителей и проблемами в грантовой системе. Международный опыт показывает разнообразие подходов к финансированию (государственная поддержка против негосударственных источников в Швеции) и регулированию (законодательство об «иностранных агентах» во Франции и Австралии), что подчеркивает глобальность проблем прозрачности и контроля.

Обобщая, можно заключить, что финансовое управление в некоммерческом секторе — это сложная, но динамично развивающаяся область, требующая постоянной адаптации к меняющимся условиям, глубоких знаний законодательства и владения современными методологиями.

Для повышения эффективности финансовой деятельности НКО в России можно сформулировать следующие рекомендации:

• Системное обучение руководителей и сотрудников: Разработка и внедрение образовательных программ по финансовому менеджменту, фандрайзингу и стратегическому планированию, адаптированных для некоммерческого сектора.
• Развитие компетенций в подготовке грантовых заявок: Организация тренингов и консультаций для НКО по составлению качественных, обоснованных заявок, указывающих реальный опыт и эффективно формулирующих социальную проблему.
• Диверсификация источников финансирования: Активное освоение новых инструментов, таких как целевой капитал, развитие корпоративного фандрайзинга и использование онлайн-платформ.
• Повышение внутренней прозрачности и отчетности: Внедрение внутренних стандартов отчетности, использование BSC для демонстрации эффективности и социального воздействия, что укрепит доверие доноров.
• Развитие партнерства с государством и бизнесом: Открытый диалог для формирования более благоприятной правовой и экономической среды для НКО.
• Использование цифровых технологий: Интеграция современных ИКТ для автоматизации процессов финансового управления, фандрайзинга и коммуникации с донорами.

Перспективы дальнейших исследований в данной области представляются весьма широкими. Целесообразно углубленное изучение влияния цифровизации на финансовые модели НКО, анализ долгосрочных эффектов использования целевого капитала, а также разработка детальных кейс-стади успешных российских НКО, применяющих передовые методы финансового управления. Исследование влияния изменений в законодательстве (например, требований к публикации уставов) на финансовую устойчивость сектора также представляет значительный интерес.

Список использованной литературы

1. Авдеев А.В. Смета доходов и расходов автономной некоммерческой организации // Автономные организации: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2009. – № 3.
2. Батурина М.В. Смета некоммерческой организации // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2009. – № 1.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2. – К., 2009. – С. 257-322.
4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. – К.: МП “ИТБМ лтд” – СП “АДЕФ- Украина”, 2006. – 652 с.
5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 596 с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2011.
7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию. – М., 2013. – 631 с.
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, 2008. – С. 163-227.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.
10. Попова Р.Г., Самонова И.Н., Добросердова И.И. Финансы предприятий. – М.: Питер, 2007. – 326 с.
11. Финансовый менеджмент / Под ред. акад. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011. – 568 с.
12. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. чл.-корр. АМИР Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2012. – 475 с.
13. Щекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. – Санкт Петербург, 2009. – 154 с.
14. Шубина Т.В., Сухоруких Л.Н. Особенности финансового планирования в некоммерческих организациях // Финансовый менеджмент. – 2010. – № 2.
15. Юрьева Т.В. Экономика некоммерческих организаций: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009. – 126 с.
16. Некоммерческие организации в России: формы и особенности. URL: https://reg-nko.ru/articles/nko-formy-osobennosti.html (дата обращения: 13.10.2025).
17. Организационно-правовые формы НКО. URL: https://petrolex.ru/faq/organizacionno-pravovye-formy-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
18. Формы некоммерческих организаций (НКО): какие бывают и какими законами регулируются. URL: https://otr-soft.ru/articles/nko-formy-zakony.html (дата обращения: 13.10.2025).
19. Источники финансирования НКО. URL: https://reg-nko.ru/articles/istochniki-finansirovaniya-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
20. Сравнительная характеристика финансов коммерческих и некоммерческих организаций. URL: https://studme.org/137687/finansy/sravnitelnaya_harakteristika_finansov_kommercheskih_nekommercheskih_organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).
21. Организационно-правовые формы некоммерческих организаций (НКО) — Петролекс. URL: https://petrolex.ru/articles/organizacionno-pravovye-formy-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
22. Механизмы формирования финансовых ресурсов некоммерческих организаций // Финансы: теория и практика/Finance. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-formirovaniya-finansovyh-resursov-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).
23. Особенности организационно-правовых форм некоммерческих организаций. URL: https://petrolex.ru/articles/osobennosti-organizacionno-pravovyh-form-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
24. Фрумина С.В., Киселева Т.Ю., Дзусова С.С. Особенности финансового механизма некоммерческих организаций // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-finansovogo-mehanizma-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).
25. Фандрайзинг для НКО: эффективные методы и стратегии. URL: https://reg-nko.ru/articles/fundraising-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
26. Чернова Д.В. Особенности финансового планирования в некоммерческих организациях. 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-finansovogo-planirovaniya-v-nekommercheskih-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
27. Егорова И.С. Проблемы и особенности бюджетирования деятельности в социально-ориентированных некоммерческих организациях // Учет. Анализ. Аудит. 2017. № 2. С. 52-59. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-osobennosti-byudzhetirovaniya-deyatelnosti-v-sotsialno-orientirovannyh-nekommercheskih-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
28. Методы финансового планирования — Финансы некоммерческих организаций. URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=37731 (дата обращения: 13.10.2025).
29. Пример Сбалансированной системы показателей для некоммерческой организации с 14 KPI. URL: https://bsc-designer.com/ru/examples/non-profit-balanced-scorecard.html (дата обращения: 13.10.2025).
30. Фандрайзинг НКО. URL: https://reg-nko.ru/articles/fundraising-nko-instrumenty.html (дата обращения: 13.10.2025).
31. Как разработать фандрайзинговую стратегию для вашей организации. URL: https://reg-nko.ru/articles/fundraising-strategiya-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
32. Титова Е.А. Особенности финансирования некоммерческих организаций. 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-finansirovaniya-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).
33. Финансовый план НКО. URL: https://reg-nko.ru/articles/finansovyy-plan-nko.html (дата обращения: 13.10.2025).
34. Особенности финансов в различных организационно-правовых формах предпринимательства. URL: https://studme.org/75044/ekonomika/osobennosti_finansov_razlichnyh_organizatsionno_pravovyh_form_predprinimatelstva (дата обращения: 13.10.2025).
35. Фейгельман Н.В. Фандрайзинг в системе деятельности некоммерческих организаций. 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fandrayzing-v-sisteme-deyatelnosti-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).
36. Влияние различных организационно-правовых форм на организацию финансов предприятий. URL: https://studme.org/137687/finansy/vliyanie_razlichnyh_organizatsionno_pravovyh_form_organizatsiyu_finansov_predpriyatiy (дата обращения: 13.10.2025).
37. Лучшие практики развития некоммерческих организаций за рубежом и возможности их адаптации в регионах России. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/luchshie-praktiki-razvitiya-nekommercheskih-organizatsiy-za-rubezhom-i-vozmozhnosti-ih-adaptatsii-v-regionah-rossii (дата обращения: 13.10.2025).
38. Сбалансированная система показателей (BSC). URL: https://www.delovoymir.biz/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-bsc.html (дата обращения: 13.10.2025).
39. Басов А.А. и др. Проблемы развития финансирования НКО России на современном этапе // Экономика и социум. 2020. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-razvitiya-finansirovaniya-nko-rossii-na-sovremennom-etape (дата обращения: 13.10.2025).
40. Гареева Л.Р., Базаров Р.Т. Управление финансами некоммерческих организаций // International scientific review. 2016. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-finansami-nekommercheskih-organizatsiy (дата обращения: 13.10.2025).