Особенности и перспективы управления отношениями заинтересованных сторон при проведении изменений в организациях нового типа: Академический подход и современные тенденции 2025 года

В условиях стремительной цифровой трансформации и глобальной экономической турбулентности, характерных для 2025 года, организации сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Сегодня до 60% российских компаний планируют переход на удаленную или гибридную форму работы к 2026 году, что кардинально меняет внутреннюю динамику и внешние взаимодействия. Эти «организации нового типа» требуют не просто адаптации к изменениям, а проактивного, глубокого и стратегического подхода к управлению всеми, кто так или иначе связан с их деятельностью — заинтересованными сторонами. Эффективное управление отношениями со стейкхолдерами перестает быть опциональной функцией и становится краеугольным камнем успешности любых преобразований, ведь без их поддержки даже самая блестящая инициатива обречена на провал.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью всесторонний анализ особенностей и перспектив стейкхолдер-менеджмента в контексте организационных изменений, происходящих в этих формирующихся «организациях нового типа». Мы рассмотрим, как меняется ландшафт корпоративного управления под влиянием гибких структур, человекоцентричного подхода, повсеместного внедрения искусственного интеллекта и новых форматов занятости. Работа будет структурирована таким образом, чтобы дать исчерпывающее представление о теоретических основах и практических инструментах, необходимых для построения прочных, доверительных отношений со всеми участниками процесса изменений, обеспечивая тем самым их устойчивость и эффективность.

Организации нового типа: Сущность, характеристики и управленческий контекст

В современном управленческом ландшафте, особенно к 2025 году, понятие «организации нового типа» обретает все более четкие очертания, знаменуя собой отход от традиционных иерархических моделей. Эти организации отличает не только стремление к инновациям, но и фундаментальное переосмысление принципов работы, взаимодействия и ценностных ориентиров. Их ключевая особенность — это способность не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их, формируя таким образом уникальные вызовы для управления изменениями и, в частности, для взаимодействия со стейкхолдерами.

Гибкие структуры и их роль в современной экономике

История организационного дизайна полна поисков идеальной структуры, способной совместить стабильность и адаптивность. Сегодня этот поиск приводит к доминированию гибких структур, которые становятся основой для «организаций нового типа». Их суть заключается в способности оперативно адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, что в условиях постоянно меняющегося рынка является не просто преимуществом, а жизненной необходимостью.

Ключевые факторы успеха в таком контексте — это скорость принятия решений и способность к трансформациям. Компании, которые могут быстро перестраивать свои процессы, продукты и стратегии, получают значительное конкурентное преимущество. Основные характеристики, присущие этим гибким структурам, включают:

• Горизонтальность: Минимизация уровней иерархии, что ускоряет потоки информации и принятие решений.
• Адаптивность: Способность легко трансформироваться под новые задачи, проекты или рыночные условия.
• Фокус на командах: Переход от индивидуальной работы к формированию кросс-функциональных рабочих групп, ориентированных на достижение конкретных проектных целей.
• Инновационность: Активное стимулирование обмена идеями, экспериментам и поиску нестандартных решений.

В многообразии гибких структур выделяют несколько типологий, каждая из которых имеет свои особенности и области применения:

• Матричная структура: Сочетает функциональную и проектную структуру, позволяя сотрудникам отчитываться как перед функциональным руководителем, так и перед руководителем проекта.
• Проектная структура: Организация полностью ориентирована на проекты, где каждая команда формируется под конкретную задачу и распускается по ее завершении.
• Сетевая структура: Предполагает децентрализацию и аутсорсинг многих функций, оставляя за ядром организации стратегическое управление и координацию.
• Гибкая структура (на основе Scrum или Kanban): Динамичные, самоорганизующиеся команды работают короткими итерациями (спринтами), быстро адаптируясь к меняющимся требованиям.
• Гибридная структура: Объединяет элементы нескольких моделей, стремясь максимально эффективно использовать их преимущества для конкретных задач и масштабов организации.

Адхократические и человекоцентричные организации

Среди «организаций нового типа» особое место занимают адхократические организации, которые часто возникают в условиях нестандартных, сложных и постоянно меняющихся задач. Их отличительная черта — высокая степень адаптивности к внешней среде и отсутствие жестких формализованных процедур. В таких организациях власть основана не на иерархической позиции, а на знании и компетентности. Формальности минимизированы, а работники являются высококвалифицированными экспертами, способными к самоорганизации и принятию решений.

Параллельно с развитием адхократии, в российском менеджменте усиливается человекоцентричный подход. Этот подход рассматривает сотрудника не просто как ресурс, а как партнера, чьи ценности, потребности и приоритеты являются неотъемлемой частью успеха компании. Примеры такого подхода уже заметны:

• Госкорпорация «Росатом» активно развивает человекоцентричный подход в рамках своей Корпоративной Академии, инвестируя в развитие и благополучие персонала.
• Образовательная платформа «Нетология» предлагает своим командам работать из любой точки мира, предоставляя максимальную гибкость и доверие.
• Страховая группа Совкомбанка ориентирована на партнерства, регулярно проводя бизнес-завтраки для клиентов и партнеров, что расширяет концепцию человекоцентричности на внешних стейкхолдеров.

Такой подход не только повышает лояльность и вовлеченность сотрудников, но и создает более устойчивую и инновационную организационную культуру, способную эффективнее справляться с изменениями. А что это означает для бизнеса? Это прямое усиление конкурентоспособности и снижение текучести кадров.

Влияние искусственного интеллекта и удаленной работы

К 2025 году технологии искусственного интеллекта (ИИ) и практики удаленной работы стали неотъемлемой частью функционирования «организаций нового типа», оказывая глубокое влияние на их структуру и управленческие процессы.

Согласно исследованиям, около 20% крупных российских компаний уже активно используют генеративный искусственный интеллект. Его применение особенно заметно:

• В маркетинге и продажах (66% компаний).
• В клиентском сервисе (54% компаний).
• В исследованиях и разработке (49% компаний).

Примеры компаний, активно использующих ИИ, включают «ВкусВилл», применяющий нейросети для дизайна упаковок, и Ozon, генерирующий изображения товаров на виртуальной модели. Даже создаются нейроинфлюенсеры, как, например, у Epica. Прогнозируется, что к 2026 году AI-агенты будут интегрированы в 40% корпоративных приложений, что значительно повысит эффективность и автоматизацию многих процессов.

В финансовом секторе, где скорость решает все, низкокодовые (low-code) решения становятся «языком» современной финансовой организации, обеспечивая ей гибкость, безопасность и самодостаточность для точного управления изменениями, рисками и капиталом. Эти технологии позволяют создавать и адаптировать IT-системы за месяцы, а не годы, что критически важно в условиях высокой турбулентности экономики 2025 года.

Параллельно с ИИ, удаленная работа трансформирует корпоративную культуру и управленческие стратегии:

• Доля вакансий с возможностью удаленной работы в России выросла с 4,9% в 2022 году до 6,7% в 2023 году, а к I кварталу 2024 года уровень дистанционной занятости продолжил рост.
• В августе 2024 года число компаний с удаленной работой увеличилось на треть, достигнув 44%.
• Прогнозируется, что к 2026 году 50-60% российских компаний перейдут на удаленную работу, что является увеличением в полтора раза по сравнению с 40% в 2024 году. Это обусловлено дефицитом профессионалов, необходимостью удержания кадров и оптимизацией расходов.

Крупные компании, такие как «Яндекс», переходят на гибридный режим, требуя 2-3 дня в офисе, в то время как другие, включая Mail.Ru Group/VK и Сбер, разрешают значительной части IT-персонала работать удаленно. Такая гибкость становится ключевым фактором для удержания сотрудников и формирует новые требования к коммуникации и управлению.

Формы «общины-артели» и открытые системы управления

В дополнение к технологическим и структурным изменениям, «организации нового типа» в России могут черпать вдохновение из глубоких исторических корней, проявляясь в формах «общины-артели». Эти добровольные объединения людей для совместного труда с участием в общих доходах и коллективной ответственностью имеют многовековую историю. Современные предприятия, выросшие из артельной традиции, продолжают демонстрировать ее жизнеспособность. Примерами могут служить крупнейшее золотодобывающее предприятие «Полюс Золото» и Артель старателей «Амур», входящая в группу компаний «Русская платина». Эти модели подчеркивают важность коллективизма, общей цели и взаимной ответственности, что резонирует с принципами гибких команд и человекоцентричного подхода.

В целом, новый тип управления рассматривает организацию как открытую систему, которая постоянно адаптируется к внешней среде. Такой подход включает в себя «приростной» (постепенные изменения) и «предпринимательский» (инновационный, рискованный) стили организационного поведения. Предприятия нового типа характеризуются:

• Открытостью: Взаимодействие с внешней средой и готовность к обмену информацией.
• Распределенной структурой: Децентрализация принятия решений и ответственности.
• Гибкостью и автономностью: Способность к самоорганизации и быстрой перестройке.
• Приоритетом горизонтальных связей: Уменьшение иерархии в пользу взаимодействия между равными.
• Ресурсосберегающими принципами: Оптимизация использования ресурсов и стремление к устойчивости.

Эти комплексные характеристики создают уникальный ландшафт, в котором управление изменениями и, в частности, стейкхолдер-менеджмент требуют особой методологии и инструментария. Почему столь важно это понимать? Потому что игнорирование этих особенностей ведет к неадекватным стратегиям и, как следствие, к провалу инициатив.

Теоретические основы управления организационными изменениями

Управление организационными изменениями – это не просто набор тактических действий, а целостный, структурированный подход, направленный на обеспечение плавного и успешного внедрения преобразований в организации. Эта дисциплина постоянно развивается, адаптируясь к новым вызовам, но ее фундаментальные принципы остаются актуальными, служа основой для понимания динамики перемен в «организациях нового типа».

Сущность и факторы организационных изменений

В своей основе управление организационными изменениями направлено на расширение прав и возможностей сотрудников, чтобы они могли принять и поддержать новые реалии в их текущем бизнес-окружении. Это подразумевает не только техническую реализацию новых процессов или систем, но и работу с человеческим фактором – убеждениями, страхами, мотивацией.

Организационные изменения редко возникают на пустом месте. Их могут вызывать как мощные внешние факторы, так и внутренние импульсы:

Внешние факторы:

• Изменения на рынке: Появление новых конкурентов, изменение потребительских предпочтений, насыщение или сокращение рынка.
• Технологический прогресс: Развитие искусственного интеллекта, автоматизации, новых программных решений (например, low-code), требующих перестройки рабочих процессов.
• Законодательство и государственная политика: Новые регуляторные требования, изменения в налоговом законодательстве, экологические нормы.
• Экономические условия: Глобальные кризисы, инфляция, изменения в доступности капитала.

Внутренние факторы:

• Смена руководства: Новые лидеры часто приходят со своим видением и стратегиями.
• Необходимость повышения эффективности: Стремление оптимизировать процессы, сократить издержки, улучшить производительность.
• Стремление адаптироваться к меняющимся потребностям сотрудников: Внедрение гибкого графика, удаленной работы, развитие корпоративной культуры, ориентированной на человека.
• Организационный рост или сокращение: Масштабирование бизнеса или реструктуризация.

Важно отметить, что эффективное управление изменениями требует планирования, постоянного взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и мониторинга прогресса. Первостепенным шагом всегда является информирование рабочего коллектива о необходимости грядущих перемен, их целях и преимуществах, чтобы предотвратить распространение негативных слухов и спекуляций.

Классические модели управления изменениями

На протяжении десятилетий были разработаны различные теоретические модели, которые помогают структурировать процесс организационных изменений. Две из наиболее влиятельных — это модели Курта Левина и Джона Коттера.

Модель Курта Левина: Три этапа изменений

Эта классическая модель, разработанная в середине XX века, до сих пор является фундаментом многих современных подходов. Она включает в себя три ключевых этапа:

1. «Размораживание» (Unfreezing): На этом этапе организация осознает необходимость изменений. Старые привычки, нормы и процедуры «размораживаются», признается их неэффективность или неактуальность. Это этап разрушения статус-кво и подготовки к уходу от текущей ситуации, создания ощущения острой необходимости перемен.
2. «Изменение» (Changing): Собственно, это этап фактического перехода к новому состоянию. Внедряются новые процессы, технологии, структуры или культурные нормы. Это период активного обучения, экспериментов и адаптации.
3. «Замораживание» (Refreezing): На заключительном этапе новые способы выполнения работы закрепляются и интегрируются в повседневную практику организации. Это позволяет избежать возврата к старым моделям поведения и обеспечивает устойчивость изменений.

Модель Джона Коттера: Восемь шагов успешных изменений

Модель Джона Коттера, представленная в 1990-х годах, более детализирована и акцентирует внимание на человеческом факторе и роли лидерства. Она состоит из восьми последовательных шагов:

1. Создание ощущения острой необходимости: Помочь людям увидеть, почему изменения необходимы.
2. Формирование сильной коалиции: Собрать команду лидеров, обладающих властью и влиянием.
3. Формулирование видения и стратегии: Разработать четкое видение будущего и пути его достижения.
4. Информирование: Активно и постоянно коммуницировать видение и стратегию.
5. Устранение препятствий: Удалить барьеры, мешающие осуществлению изменений.
6. Мотивирование: Достигать краткосрочных побед, чтобы поддержать энтузиазм.
7. Краткосрочные победы: Планировать и праздновать маленькие, но значимые успехи.
8. Закрепление нового порядка: Интегрировать изменения в корпоративную культуру и процессы.

Коттер особенно подчеркивает важность лидерства и коммуникаций, утверждая, что именно они являются движущей силой успешных преобразований, затрагивающих человека. Без четкого лидерства и непрерывного общения, даже самые продуманные планы могут потерпеть неудачу.

Современные подходы и стратегии

Современный контекст требует разнообразия подходов к управлению изменениями, которые могут быть адаптированы к конкретным условиям организации и характеру преобразований.

• Предиктивный (проактивный) подход: Позволяет предвидеть события во внешней среде, опережать их и инициировать перемены. Это дает менеджерам возможность активно управлять «судьбой» организации, а не просто реагировать.
• Реактивный подход: Предполагает реагирование на уже произошедшие события, адаптацию к переменам и смягчение их последствий. Однако он часто сопряжен с временным отставанием внутренних изменений от внешних воздействий, что может привести к потере конкурентных позиций.
• Последовательный подход: Подразумевает методичное, пошаговое внедрение изменений, часто в рамках четко спланированных директивных стратегий.
• Стратегический подход: Ориентирован на предвидение и понимание уникальных характеристик изменений. Он предполагает разработку стратегий, которые учитывают как внешние взаимоотношения (рынки, окружающая среда), так и внутренние элементы организации (стиль, корпоративная культура), включая функции внедрения и контроля.

Помимо этих подходов, существуют также специфические теории, фокусирующие��я на различных аспектах изменений:

• Модель «Айсберга» С.Н. Германа (1978 г.): Подчеркивает, что видимая часть организации (цели, задачи, стратегии) — это лишь верхушка айсберга. Основная масса скрыта под поверхностью и состоит из неформальных отношений, или «мягких сфер» (культура, ценности, убеждения). Успех изменений во многом зависит от работы с этими невидимыми аспектами.
• «Теория Е» и «Теория О»:
  • «Теория Е» (от англ. Economic) ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху вниз», с акцентом на финансовую эффективность и структурные преобразования.
  • «Теория О» (от англ. Organizational) фокусируется на изменениях «снизу вверх», обучении и развитии сотрудников, а также изменении корпоративной культуры. Она направлена на долгосрочное развитие и устойчивость.
• Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement): Это практический инструмент для индивидуального и организационного управления изменениями. Он фокусируется на пяти элементах, необходимых для успешной трансформации:
  • Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений.
  • Desire (Желание): Личное стремление участвовать и поддерживать изменения.
  • Knowledge (Знание): Понимание того, как измениться.
  • Ability (Способность): Навыки и умения для реализации изменений.
  • Reinforcement (Закрепление): Укрепление новых моделей поведения и процессов.

Эти модели и подходы, в совокупности, предоставляют комплексный инструментарий для осмысленного и эффективного управления изменениями, особенно в контексте организаций нового типа, где гибкость и человекоцентричность играют решающую роль.

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры): Идентификация, классификация и анализ

В процессе проведения любых организационных изменений, особенно в динамичной среде «организаций нового типа», понимание того, кто такие заинтересованные стороны, и как они влияют на проект, является критически важным. Стейкхолдер-менеджмент — это не просто формальность, а стратегический элемент, определяющий успех или провал преобразований.

Определение и виды стейкхолдеров

Стейкхолдер (stakeholder) — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль, или кто сам заинтересован в проекте/компании.

Проще говоря, это любой, кто имеет «долю» (stake) в проекте или организации.

Круг стейкхолдеров чрезвычайно широк и может включать в себя:

• Внутренние стейкхолдеры: Все, кто находится «внутри» компании и непосредственно участвует в ее работе или владеет ею:
  • Сотрудники
  • Команда проекта
  • Руководители отделов
  • Владельцы и акционеры
  • Совет директоров
• Внешние стейкхолдеры: Все, кто связан с компанией или подвержен ее влиянию, кто заинтересован в результатах проекта или влияет на них, находясь «вне» компании:
  • Потребители / Клиенты
  • Заказчики
  • Поставщики и партнеры
  • Конкуренты
  • Банки и другие финансовые учреждения
  • Инвесторы
  • Государственные органы (регуляторы, налоговые службы)
  • Общество в целом
  • Средства массовой информации (СМИ)
  • Профсоюзы

Классификация по уровню влияния и заинтересованности

Для эффективного управления отношениями со стейкхолдерами недостаточно просто их перечислить; необходимо понять степень их влияния и заинтересованности в проекте или изменении.

По уровню влияния стейкхолдеры делятся на:

• Первичные (ключевые): Это ближний круг, активно влияющий на проект или организацию. К ним относятся владельцы, команда проекта, ключевые партнеры и клиенты, без которых проект не может быть реализован. Их мнение и действия имеют решающее значение.
• Вторичные: Дальнее окружение, которое влияет опосредованно, но все же значимо. Это могут быть инвесторы, органы власти, СМИ, конкуренты. Их влияние может проявиться через формирование общественного мнения, изменение законодательства или создание альтернативных предложений.

По уровню заинтересованности выделяются «основные» или «ключевые» стейкхолдеры. Их важность определяется комбинацией следующих факторов:

• Интересы: Насколько проект затрагивает их прямые выгоды или риски.
• Юридические права или права собственности: Владение акциями, наличие контрактов, законодательно закрепленные права.
• Специализированные знания: Наличие уникальной экспертизы, необходимой для проекта.
• Вклад в проект: Ресурсы, время, усилия, которые они готовы вложить.

Важность ключевых стейкхолдеров также может быть оценена по степени поддержки/противодействия (от -5 до +5, где -5 — сильное противодействие, +5 — сильная поддержка) и степени влияния (от 0 до 5, где 5 — очень высокое влияние). Например, в стратегиях социально-экономического развития регионов России ключевые группы стейкхолдеров включают органы власти, крупные и средние предприятия, иностранные компании, общественные организации, население и СМИ.

Типология Джонсона, основанная на модели Менделоу, также делит заинтересованные стороны на сегменты по уровню власти и заинтересованности, что помогает в определении стратегий взаимодействия. Этот подход позволяет визуализировать, кто из стейкхолдеров требует активного управления, кто нуждается в информировании, а кто может быть просто наблюдателем.

Методы идентификации и инструменты анализа

Идентификация заинтересованных сторон — это процесс регулярного выявления всех стейкхолдеров проекта, а также анализа и документирования значимой информации об их интересах, вовлечении, взаимозависимости, влиянии и потенциальном воздействии на успех проекта. Это не разовое действие, а непрерывный процесс, особенно в «организациях нового типа», где состав стейкхолдеров может быстро меняться.

Основные методы идентификации:

• Мозговой штурм: Коллективное обсуждение с командой проекта для выявления всех потенциальных стейкхолдеров.
• Интервью: Прямое общение с ключевыми лицами для понимания их интересов и ожиданий.
• Опросы: Сбор мнений от большого числа стейкхолдеров.
• Анализ документов: Изучение уставов, контрактов, организационных структур, прошлых проектов.
• Изучение прошлых проектов: Опыт предыдущих инициатив может подсказать, кто был важен.

Анализ стейкхолдеров помогает определить, как они могут влиять на проект, каковы их потребности и интересы, и насколько они приоритетны. Это критически важно для разработки эффективных стратегий взаимодействия.

Критерии анализа стейкхолдеров:

• Власть (Power): Способность стейкхолдера управлять ресурсами, финансовыми потоками, мнением общества, принимать решения, влияющие на проект.
• Легитимность (Legitimacy): Заинтересованность стейкхолдера в корректности, законности и этичности проекта, а также наличие у него законных или моральных прав на участие или влияние.
• Безотлагательность (Urgency): Возможность исполнения требований стейкхолдера позже без критических последствий для проекта. Чем выше безотлагательность, тем быстрее требуется реакция.

Инструменты анализа:

• Таблицы интересов стейкхолдеров: Простая таблица, где для каждого стейкхолдера указываются его интересы, ожидания, потенциальное влияние и стратегия взаимодействия.
• Карты стейкхолдеров: Визуализация взаимосвязей между стейкхолдерами, их ролей и каналов коммуникации.
• Матрица власти/интереса или влияния/заинтересованности (Power/Interest Matrix): Один из наиболее распространенных инструментов. Стейкхолдеры размещаются на двухмерной матрице, где по одной оси откладывается власть, а по другой — интерес. Это позволяет разделить их на четыре квадранта и определить соответствующую стратегию взаимодействия:
  • Высокая власть / Высокий интерес: Активное управление и вовлечение.
  • Высокая власть / Низкий интерес: Держать в курсе, удовлетворять их потребности.
  • Низкая власть / Высокий интерес: Информировать, консультироваться.
  • Низкая власть / Низкий интерес: Минимальное наблюдение.
• Модель Митчелла (Mitchell, Agle, Wood): Классифицирует стейкхолдеров не только по власти, но и по законности и безотлагательности, создавая семь типов стейкхолдеров в зависимости от комбинации этих трех атрибутов. Эта модель подчеркивает, что эти факторы являются переменными, и статус стейкхолдера может меняться на протяжении жизненного цикла проекта.

Эффективная идентификация и глубокий анализ стейкхолдеров закладывают основу для успешного управления их ожиданиями и минимизации сопротивления при проведении изменений в организациях нового типа.

Особенности управления отношениями со стейкхолдерами в организациях нового типа при проведении изменений

Управление заинтересованными сторонами — это не только процесс их выявления и информирования, но и искусство поддержания прочных доверительных отношений. В «организациях нового типа», где гибкость, инновационность и распределенная структура становятся нормой, этот процесс приобретает свои уникальные особенности и вызовы.

Усложнение управления в условиях гибкости и неопределенности

Современные организации, стремящиеся к адаптивности и инновациям, часто сталкиваются с тем, что проекты становятся все более масштабными, сложными и, что особенно важно, инновационными. Это приводит к значительному росту неопределенности, касающейся как конечного результата, так и путей его достижения. В таких условиях требования заинтересованных сторон также становятся менее четкими, более изменчивыми и зачастую противоречивыми.

Например, в гибкой среде, где продукт развивается итерационно, ожидания клиента могут меняться от спринта к спринту, а внутренние команды могут испытывать давление от необходимости постоянной адаптации. Это требует от стейкхолдер-менеджмента беспрецедентной гибкости и способности к постоянному диалогу.

Различия в целях, взглядах, интересах, стилях общения и степени вовлеченности между стейкхолдерами делают управление отношениями чрезвычайно сложным делом. Сотрудники могут быть обеспокоены изменениями в рабочих процессах, руководители отделов — потерей контроля, акционеры — риском для инвестиций, а клиенты — изменением привычного сервиса.

Игнорирование этих различий или отсутствие согласования интересов заинтересованных сторон неизбежно вызывает сопротивление изменениям. В организациях нового типа, где формальные иерархии ослаблены, а горизонтальные связи превалируют, это сопротивление может быть более децентрализованным и сложным для выявления и преодоления.

Группировка стейкхолдеров в инновационных проектах

В контексте инновационных проектов, которые являются квинтэссенцией деятельности «организаций нового типа», традиционные методы классификации стейкхолдеров могут быть недостаточными. После их идентификации, для более тонкой работы, стейкхолдеры могут быть сгруппированы по их отношению к проекту:

• Лояльные: Те, кто активно поддерживает проект, видит в нем выгоды и готов содействовать.
• Воздержавшиеся: Нейтральные или пассивные стейкхолдеры, которые пока не определились со своей позицией или ожидают более четких результатов.
• Противники проекта: Те, кто активно сопротивляется изменениям, видит в них угрозы или потери.

Такая группировка позволяет применять более целенаправленный методологический подход, который учитывает их «вклад» (что они могут дать проекту) и «стимул-реакцию» (как они реагируют на различные воздействия). Это особенно важно в сложных инновационных проектах, требующих интеграции участников в кластеры и привлечения системного интегратора. Системный интегратор, выступая в роли общего руководителя проекта, становится ключевой фигурой для выравнивания инновационных потенциалов различных сторон и четкого определения отношений и ответственности между всеми участниками. Его задача — обеспечить синергию и минимизировать конфликты интересов.

Специфика вовлечения в распределенных и человекоцентричных структурах

Организации нового типа, с их акцентом на человекоцентричность, гибкость и распределенную работу, диктуют совершенно иные требования к стратегиям вовлечения стейкхолдеров.

• Горизонтальные связи и автономность: В таких структурах, где иерархия минимизирована, а команды обладают высокой степенью автономности, традиционные директивные методы коммуникации неэффективны. Необходима повышенная прозрачность, открытый диалог и создание условий для добровольного вовлечения, а не принуждения. Лидерство становится поддерживающим и коучинговым, а не командно-административным.
• Удаленная работа: С учетом прогнозируемого роста удаленной занятости до 50-60% российских компаний к 2026 году, физическое присутствие перестает быть залогом вовлеченности. Это требует инвестиций в цифровые инструменты коммуникации (корпоративные мессенджеры, видеоконференцсвязь), а также разработки стратегий для поддержания корпоративной культуры и чувства принадлежности у удаленных сотрудников. Регулярные онлайн-встречи, виртуальные мероприятия, использование платформ для совместной работы становятся критически важными.
• Учет индивидуальных потребностей: Человекоцентричный подход означает, что компании относятся к сотрудникам как к партнерам со своими ценностями, потребностями и приоритетами. Это распространяется и на стейкхолдер-менеджмент: стратегии вовлечения должны быть персонализированными, учитывая, как изменения повлияют на каждого конкретного стейкхолдера, его мотивацию и возможные опасения. Например, для одного сотрудника важна возможность профессионального роста, для другого — сохранение гибкого графика, для третьего — стабильность. Успешное управление отношениями требует понимания этих нюансов и готовности адаптировать подходы.

Таким образом, в организациях нового типа управление отношениями со стейкхолдерами — это непрерывный, динамичный и адаптивный процесс, требующий глубокого понимания человеческой психологии, технологических возможностей и стратегического планирования.

Методы, инструменты и стратегии вовлечения и коммуникации со стейкхолдерами

После тщательной идентификации и анализа стейкхолдеров, ключевой задачей становится выстраивание с ними эффективных отношений. Это требует выбора подходящей модели взаимодействия, которая будет способствовать их вовлечению, минимизации сопротивления и обеспечению поддержки в процессе организационных изменений.

Стратегии вовлечения и коммуникации

Успех любых изменений во многом зависит от того, насколько глубоко и искренне организация сможет вовлечь своих сотрудников и других ключевых стейкхолдеров.

1. Получение одобрения на всех уровнях: Для вовлечения сотрудников в процесс изменений критически важно получение одобрения и активной поддержки со стороны всей организации, начиная от высшего руководства, через средний менеджмент, до руководителей отделов и рядовых сотрудников. Если лидеры не демонстрируют приверженности изменениям, ожидать ее от персонала бессмысленно.
2. Привлечение на ранних этапах: Одна из наиболее эффективных стратегий — привлекать сотрудников и других ключевых стейкхолдеров на самых ранних этапах инициативы. Это может быть участие в мозговых штурмах по выявлению проблем, формирование рабочих групп для разработки решений или пилотирование новых процессов. Такое раннее вовлечение создает чувство сопричастности, ответственности и снижает сопротивление.
3. Четкая и прозрачная коммуникация: Коммуникация в ходе изменений должна быть постоянной, четкой и открытой. Важно не просто донести информацию, но и объяснить:
   • Причины изменений: Почему изменения необходимы, какие проблемы они призваны решить, какова цена бездействия.
   • Преимущества изменений: Какие выгоды изменения принесут организации, отдельным сотрудникам, клиентам.
   • Чего ожидать: Предоставить дорожную карту, сроки, этапы, чтобы снизить неопределенность.
   • Необходимое обучение и ресурсы: Обеспечить сотрудников всеми необходимыми знаниями, навыками и инструментами для адаптации к новым процессам или технологиям.
4. Постоянный мониторинг и обратная связь: Необходимо постоянно следить за степенью вовлеченности и удовлетворенности всех стейкхолдеров, особенно тех, кто имеет большее влияние на проект. Регулярный сбор обратной связи через опросы, фокус-группы, индивидуальные беседы позволяет оперативно выявлять проблемы и корректировать стратегии. Если появляются предложения по улучшению, их необходимо вначале оценить, чтобы понять, насколько такие изменения будут рентабельными и соответствовать общей стратегии.
5. Дифференцированные стратегии взаимодействия: Стратегии взаимодействия со стейкхолдерами могут варьироваться в зависимости от их уровня влияния и заинтересованности:
   • Периодическое информирование: Для стейкхолдеров со слабым влиянием/воздействием, которые просто должны быть в курсе.
   • Консультации: Для тех, чей интерес высок, но влияние умеренно, их мнение ценно.
   • Активное вовлечение и использование потенциала: Для ключевых стейкхолдеров с высоким влиянием и интересом, их знания и ресурсы критически важны.
   • Участие в управлении: Вовлечение представителей заинтересованных сторон в органы управления проектом и/или назначение их на высшие руководящие роли в проекте является мощным методом усиления их поддержки и создания коалиции.

Модели и матрицы для оценки и планирования взаимодействия

Для систематизации процесса взаимодействия со стейкхолдерами разработаны различные аналитические инструменты.

1. Модель «Круга Стейкхолдеров» (Stakeholder Circle™):
Эта модель, разработанная Л. Борн, представляет собой комплексный подход для оценки ожиданий заинтересованных сторон и степени их влияния на проект, а также для подбора руководителем проекта подходящих способов их вовлечения. Она включает пять основных шагов:

1. Идентификация стейкхолдеров проекта: Определить всех, кто имеет отношение к проекту.
2. Определение их приоритетов: Оценка «мощности» (власти), «близости» (отношений) и «важности» (вероятности активного участия).
3. Понимание их ожиданий: Что каждый стейкхолдер хочет получить или избежать от проекта.
4. Разработка стратегии вовлечения: Создание плана, как взаимодействовать с каждым стейкхолдером.
5. Мониторинг вовлеченности: Постоянное отслеживание и корректировка стратегий взаимодействия.

2. Матрица Гарднера (Матрица Власть/Интерес):
Эта матрица классифицирует заинтересованные стороны по двум ключевым осям: уровню власти (способности влиять на проект) и уровню заинтересованности (степени интереса к проекту). Размещение стейкхолдеров в четырех квадрантах позволяет определить наиболее подходящую стратегию взаимодействия:

• Высокая власть / Высокий интерес (Управлять внимательно): Это ключевые игроки, требующие постоянного вовлечения, консультаций и удовлетворения их потребностей.
• Высокая власть / Низкий интерес (Держать удовлетворенными): Эти стейкхолдеры могут проявлять низкий интерес, но их власть велика. Их нужно информировать и следить, чтобы их интересы не были затронуты негативно.
• Низкая власть / Высокий интерес (Держать в курсе): Они заинтересованы, но не имеют большой власти. Их следует информировать и консультироваться с ними, чтобы поддерживать их поддержку.
• Низкая власть / Низкий интерес (Минимальные усилия): Требуют минимального внимания, но их все же стоит периодически отслеживать.

Важно учитывать, что эти показатели являются динамичными и могут изменяться со временем, что требует регулярного обновления матрицы и адаптации стратегий взаимодействия.

Цифровые инструменты и обратная связь

В «организациях нового типа», характеризующихся удаленной работой и распределенными командами, цифровые инструменты становятся незаменимыми для эффективной коммуникации и сбора обратной связи:

• CRM-системы (Customer Relationship Management): Внедрение эффективных CRM-систем позволяет регистрировать каждое взаимодействие с клиентами, обеспечивая быстрый доступ агентов к истории коммуникаций. Это не только улучшает клиентский сервис, но и позволяет оперативно выявлять изменения в ожиданиях внешних стейкхолдеров.
• Защищенная видеоконференцсвязь (например, TrueConf) и корпоративные мессенджеры (например, «Пачка»): Эти платформы предлагают решения для удаленной поддержки и консультации клиентов в режиме реального времени, а также являются ключевыми каналами для внутренней коммуникации и сотрудничества между распределенными командами. Они позволяют оперативно обмениваться информацией, проводить совещания, собирать обратную связь и предложения от сотрудников, что критически важно для поддержания вовлеченности и устранения недопониманий.

Эти инструменты не просто облегчают общение, но и позволяют создавать экосистему постоянного взаимодействия, которая является основой для успешного управления отношениями со стейкхолдерами в условиях современных организационных изменений.

Проблемы, риски и пути их минимизации в стейкхолдер-менеджменте при изменениях

Даже при самом тщательном планировании и использовании передовых методик, управление отношениями со стейкхолдерами в процессе изменений сопряжено с рядом проблем и рисков. Игнорирование этих потенциальных «подводных камней» может подорвать самые благие намерения и привести к провалу трансформационных инициатив, особенно в сложных и динамичных «организациях нового типа».

Источники проблем и конфликтов

Неграмотное управление стейкхолдерами часто становится корнем целого ряда проблем:

• Фокусировка на одной группе потребителей в ущерб другим: Если организация чрезмерно концентрируется на удовлетворении интересов лишь одной группы стейкхолдеров (например, акционеров или ключевых клиентов), она рискует оттолкнуть другие, не менее важные стороны (сотрудников, поставщиков, общественность). Это может привести к потере лояльности, снижению производительности или репутационным издержкам.
• Несоответствие требований продукта ожиданиям: Отсутствие глубокого понимания потребностей всех ключевых стейкхолдеров на этапе планирования приводит к тому, что конечный продукт или результат изменений не соответствует их ожиданиям. Это неизбежно влечет за собой необходимость дорогостоящих доработок, что ведет к росту стоимости проекта, задержкам и демотивации команды.
• Конфликты между участниками проекта: Конфликты являются естественной частью любого проекта, особенно того, что связан с изменениями. Они могут возникать на различных уровнях:
  • Между внутренними стейкхолдерами: Например, между отделами, чьи функции пересекаются или чьи интересы по-разному затронуты изменениями (ИТ-отдел против маркетинга).
  • Между внутренними и внешними стейкхолдерами: Например, руководство компании и профсоюз, или разработчики и конечные пользователи.
  • Между внешними стейкхолдерами: Например, между двумя поставщиками, конкурирующими за контракт, или между клиентами с разными потребностями.

Конфликты необходимо решать своевременно, не допуская их усугубления, поскольку они могут саботировать проект и разрушить доверительные отношения.

Сопротивление изменениям и его уровни

Сопротивление изменениям — это, пожалуй, самый распространенный и сложный вызов в управлении изменениями. Его природа многогранна, и Рик Маурер в своей модели выделяет три основных уровня сопротивления:

1. «Я не понимаю» (I don’t get it): Этот уровень сопротивления возникает из-за недостатка информации, разногласий в ее интерпретации или фундаментального непонимания целей и способов осуществления изменений. Сотрудники могут не видеть обоснованности перемен, не понимать, как они повлияют на их работу, или не знать, что именно от них требуется. Это наиболее простой для преодоления уровень, поскольку он решается через улучшение коммуникации, предоставление более подробной информации и обучение.
2. «Мне это не нравится» (I don’t like it): Это эмоциональная реакция на изменения, вызванная страхом перед неизвестностью, возможной потерей статуса, сокращением заработной платы, увеличением нагрузки или просто дискомфортом от непривычных процессов. Люди могут бояться потерять свою зону комфорта, привычные связи или профессиональные навыки. Преодоление этого уровня требует эмпатии, активного слушания, предоставления поддержки и, возможно, пересмотра некоторых аспектов изменений для минимизации негативных последствий.
3. «Мне не нравишься ты» (I don’t like you): Этот уровень обусловлен глубоким недостатком доверия к руководству или команде, инициирующей изменения. Если у сотрудников есть история негативного опыта с прошлыми изменениями, если они чувствуют себя обманутыми или недооцененными, они будут сопротивляться, независимо от логических обоснований. Этот уровень наиболее сложен для преодоления, поскольку он требует восстановления доверия, что является долгим и трудоемким процессом, основанным на последовательности действий, открытости и честности.

Стратегии минимизации рисков и предотвращения конфликтов

Для эффективной минимизации рисков и предотвращения проблем в стейкхолдер-менеджменте, особенно в условиях «организаций нового типа», необходим комплексный и проактивный подход:

• Постоянное отслеживание и предотвращение: Регулярный мониторинг признаков возникновения конфликтов, напряжения или недовольства среди стейкхолдеров. Это может быть реализовано через обратную связь, наблюдение за динамикой общения, анализ настроений. Гораздо проще предотвратить конфликт на ранней стадии, чем разрешать его, когда он уже разгорелся.
• Быстрое разрешение возникших конфликтов: В случае возникновения конфликтов, их необходимо решать оперативно и конструктивно. Использование медиации, переговоров, поиск компромиссов или принятие четких решений на основе анализа интересов всех сторон.
• Получение регулярной обратной связи: Создание каналов для постоянной обратной связи от всех категорий стейкхолдеров. Это могут быть анонимные опросы, регулярные встречи, «горячие линии», цифровые платформы для предложений. Важно не только собирать обратную связь, но и демонстрировать, что она услышана и, по возможности, учтена.
• Учет ошибок и их исправление: Каждое изменение — это опыт. Анализ неудач и ошибок в управлении стейкхолдерами позволяет извлечь уроки и скорректировать будущие стратегии. Прозрачное признание ошибок и их исправление способствует восстановлению доверия.
• Акцент на интересах «скрытых» стейкхолдеров: Важно учитывать интересы заинтересованных лиц, способных навредить проекту, особенно тех, кто оказался за рамками внимания. Иногда это могут быть неформальные лидеры, влияющие на общественное мнение, или небольшие группы, интересы которых не были учтены. Их игнорирование может создать «эффект домино».
• Эффективное взаимодействие для снижения негативного и усиления позитивного влияния: Конечная цель — не просто нейтрализовать негативное влияние, но и трансформировать его в позитивное. Это достигается через вовлечение, убеждение, демонстрацию выгод и создание условий для сотрудничества.

В «организациях нового типа» с их высокой степенью автономии и горизонтальных связей, стратегии минимизации рисков должны быть особенно чуткими к неформальным процессам и межличностным отношениям. Успех здесь во многом зависит от способности руководства строить культуру доверия и открытого диалога.

Перспективные направления и лучшие практики управления отношениями заинтересованных сторон в организациях нового типа

В условиях постоянного поиска новых идей и методов управления, характерного для современного менеджмента, «организации нового типа» становятся полигоном для формирования инновационных подходов к стейкхолдер-менеджменту. Эти подходы направлены на решение актуальных проблем и обеспечение устойчивого развития в динамичной экономике.

Гибкие методологии и корпоративная культура

Одним из ключевых перспективных направлений является повсеместное внедрение и развитие гибких методологий, таких как SAFe (Scaled Agile Framework). SAFe позволяет масштабировать принципы Agile на крупные организации, поощряя инновации и рост, а также обеспечивая быструю реакцию на меняющиеся потребности клиентов и тенденции отрасли. В рамках SAFe, стейкхолдеры активно вовлекаются в процесс планирования и обратной связи на каждом уровне, от портфеля до команды, что способствует выравниванию ожиданий и оперативному принятию решений.

Однако технологические и методологические инновации не будут эффективны без соответствующей корпоративной культуры. Сильная корпоративная культура, основанная на комфорте, доверии и уважении к личности, является лучшей практикой для удержания сотрудников и вовлечения их в процесс изменений. К 2025 году это проявляется в таких элементах, как:

• Гибкий график работы: Предоставление сотрудникам возможности выбирать удобное время начала и окончания рабочего дня.
• Программы поддержки семей: Включение в социальный пакет услуг по уходу за детьми, консультации для родителей и другие инициативы, помогающие сотрудникам балансировать между работой и личной жизнью.
• Возможность удаленной работы: Как уже отмечалось, дистанционный формат становится ключевым фактором для специалистов в России. Возможность работать из любой точки является одним из трех главных критериев при выборе места занятости наряду с уровнем дохода и удобством графика. Для компаний гибкий формат становится мощным инструментом в борьбе за квалифицированных сотрудников, поскольку индивидуальный подход и создание комфортных условий позволяют привлекать и удерживать ценные кадры.

Такая культура не только повышает лояльность внутренних стейкхолдеров, но и способствует формированию позитивного имиджа среди внешних, делая организацию более привлекательной для партнеров и клиентов.

Стратегическое управление и авторские алгоритмы

В условиях постоянно меняющейся среды, управление отношениями со стейкхолдерами должно быть не тактическим, а стратегическим. Важность стратегического управления стейкхолдерами заключается в проактивном определении цели взаимодействия до подбора инструментов. Это означает, что прежде чем выбирать метод коммуникации или вовлечения, необходимо четко понять, чего мы хотим добиться от конкретного стейкхолдера в рамках текущего изменения.

В «организациях нового типа» возникает потребность в разработке авторских алгоритмов управления заинтересованными сторонами. Такие алгоритмы должны быть достаточно гибкими и комплексными, чтобы:

• Охватывать все стадии менеджмента проекта: От инициации до завершения.
• Учитывать окружение проекта: Как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на стейкхолдеров.
• Оценивать уровень потенциала стейкхолдеров: Не только их власть и интерес, но и их знания, ресурсы, готовность к сотрудничеству или сопротивлению.
• Группировать стейкхолдеров по общности интересов: Создавать коалиции поддержки и выявлять группы риска.
• Прогнозировать их изменения по мере продвижения проекта по жизненному циклу: Понимать, как интересы и влияние стейкхолдеров могут меняться со временем, и быть готовыми к адаптации стратегий.

Эти алгоритмы могут быть уникальными для каждой организации, отражая ее специфику и культурные особенности, но их общая цель — обеспечить управляемость отношений в динамичной среде.

Интеграция AI-агентов и предиктивная аналитика

На переднем крае инноваций в стейкхолдер-менеджменте стоит интеграция технологий искусственного интеллекта. Прогнозируется, что к 2026 году AI-агенты будут интегрированы в 40% корпоративных приложений. Эти агенты могут взять на себя рутинные задачи по сбору и анализу данных о стейкхолдерах, высвобождая человеческие ресурсы для более стратегических взаимодействий.

Более того, использование больших данных и предиктивной аналитики открывает новые горизонты:

• Прогнозирование влияния и заинтересованности: На основе анализа исторических данных, поведения в социальных сетях, новостных лент и корпоративных коммуникаций, AI-системы могут прогнозировать, как изменятся влияние и заинтересованность различных стейкхолдеров в ответ на те или иные изменения.
• Выявление скрытых связей и неформальных лидеров: ИИ способен анализировать паттерны коммуникаций и взаимодействий, выявляя неформальные сети влияния, которые могут быть неочевидны при традиционном анализе.
• Персонализированная коммуникация: AI-агенты могут помочь в создании персонализированных коммуникационных стратегий, адаптируя сообщения под интересы и предпочтения каждого стейкхолдера, тем самым повышая их эффективность.
• Автоматизация сбора обратной связи и анализа настроений: ИИ-инструменты могут непрерывно мониторить публичные и внутренние коммуникации, анализируя настроения стейкхолдеров и оперативно выявляя потенциальные очаги сопротивления или недовольства.

Эти перспективные направления и лучшие практики формируют будущий облик стейкхолдер-менеджмента, превращая его из реактивной функции в проактивный, стратегический инструмент, способный обеспечить устойчивость и успех организационных изменений в постоянно меняющемся мире.

Заключение

В контексте стремительных трансформаций, характерных для 2025 года и последующих лет, «организации нового типа» формируют уникальный ландшафт, где традиционные подходы к управлению изменениями требуют радикальной перестройки. Наше исследование показало, что гибкие структуры, человекоцентричный подход, повсеместная интеграция искусственного интеллекта и доминирование удаленной работы кардинально меняют динамику взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Мы подробно рассмотрели сущность этих новых организаций, их ключевые характеристики — от горизонтальных и адаптивных структур до феномена «общины-артели». Были представлены классические и современные теоретические основы управления изменениями, такие как модели Левина и Коттера, а также предиктивный и стратегический подходы. Особое внимание уделено идентификации, классификации и анализу стейкхолдеров с использованием таких инструментов, как матрица вла��ти/интереса и модель Митчелла.

Ключевым выводом работы является осознание того, что управление отношениями со стейкхолдерами в «организациях нового типа» — это усложненный, но критически важный процесс. Неопределенность инновационных проектов, необходимость группировки стейкхолдеров по их отношению к изменениям (лояльные, воздержавшиеся, противники) и специфические вызовы вовлечения в распределенных и человекоцентричных структурах требуют глубокого осмысления. Мы выявили, что эффективное вовлечение требует не только раннего привлечения и прозрачной коммуникации, но и использования цифровых инструментов, таких как CRM, видеоконференцсвязь и корпоративные мессенджеры, для поддержания постоянной обратной связи.

Проблемы и риски, связанные с неграмотным стейкхолдер-менеджментом, такие как фокусировка на одной группе интересов, несоответствие ожиданий и сопротивление изменениям (по Мауреру: «Я не понимаю», «Мне это не нравится», «Мне не нравишься ты»), подчеркивают необходимость проактивных стратегий минимизации. Постоянный мониторинг, быстрое разрешение конфликтов и учет интересов всех, даже «скрытых» стейкхолдеров, являются фундаментом успешного управления.

Перспективы развития стейкхолдер-менеджмента связаны с дальнейшей интеграцией гибких методологий (SAFe), укреплением человекоцентричной корпоративной культуры с гибкими условиями труда, а также разработкой стратегических, авторских алгоритмов взаимодействия. Особое место занимают инновации в области ИИ: интеграция AI-агентов и предиктивная аналитика больших данных, которые позволят прогнозировать поведение стейкхолдеров, выявлять скрытые связи и персонализировать коммуникации, выводя процесс управления отношениями на качественно новый уровень.

Таким образом, эффективное управление отношениями заинтересованных сторон в контексте организационных изменений в «организациях нового типа» перестает быть просто функцией и становится стратегической компетенцией, критически важной для выживания и процветания в условиях постоянно меняющегося мира. Дальнейшие исследования могут быть направлены на эмпирическую проверку предложенных подходов, разработку конкретных метрик эффективности стейкхолдер-менеджмента в гибких структурах и изучение этических аспектов применения ИИ в управлении человеческими отношениями.

Список использованной литературы

1. Веснин, В. Р. Теория организации. М.: Проспект, 2008. 128 с.
2. Латифуллин, Г. Р., Райченко, А. В. Теория организации: учебник для ВУЗов. СПб.: Питер, 2007. 400 с.
3. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2008. 173 с.
4. Лобанова, Т. Н. Управление изменениями. // Управление в кредитной организации. 2009. № 6. С. 23–24.
5. Кошин, В. В. Управление организационными изменениями: автореф. дис. … канд. экон. наук. Пенза, 2011.
6. Мильнер, Б. З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2009. 480 с.
7. Тарасов, А. В. Управление изменениями: функциональный аспект: автореф. дис. … канд. экон. наук. Москва, 2007.
8. Фурта, С. Д., Соломатина, Т. Б. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа окружения бизнеса. // Инициативы XXI века. 2010. № 1. С. 22–27.
9. Управление организационными изменениями: модели и подходы. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8_%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8:_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%B8_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8B (дата обращения: 26.10.2025).
10. Управление изменениями: 10 моделей, этапы и мотивация персонала. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-izmeneniyami-10-modeley-etapy-i-motivaciya-personala (дата обращения: 26.10.2025).
11. Топ-10 моделей организационных изменений. URL: https://bpms.ru/articles/top-10-modelej-organizatsionnyh-izmenenij/ (дата обращения: 26.10.2025).
12. Методы управления изменениями в организации. URL: https://takemytime.ru/metody-upravleniya-izmeneniyami-v-organizacii/ (дата обращения: 26.10.2025).
13. Основные подходы к организационным изменениям. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/it-management/1551278-osnovnye-podhody-k-organizatsionnym-izmeneniyam (дата обращения: 26.10.2025).
14. Change Management: управление изменениями в проекте, методы и модели. URL: https://kaiten.ru/blog/change-management/ (дата обращения: 26.10.2025).
15. Управление организационными изменениями: Что это такое и как это сделать – Digital Enterprise. URL: https://cleverics.ru/articles/upravlenie-organizatsionnymi-izmeneniyami/ (дата обращения: 26.10.2025).
16. Кто такие стейкхолдеры и как управлять отношениями с ними. URL: https://skillbox.ru/media/management/kto-takie-steykholdery_i_kak_upravlyat_otnosheniyami_s_nimi/ (дата обращения: 26.10.2025).
17. Стейкхолдеры: кто это и почему важно их знать. URL: https://www.compass.com.ru/blog/chto-takoe-steykholdery-i-kak-s-nimi-rabotat (дата обращения: 26.10.2025).
18. Кто такой стейкхолдер: типы. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/stakeholder (дата обращения: 26.10.2025).
19. Типы, цели стейкхолдеров проекта и управление ими. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/stakeholders/ (дата обращения: 26.10.2025).
20. Кто такие стейкхолдеры и почему они важны. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/kto-takie-steykholdery/ (дата обращения: 26.10.2025).
21. Стейкхолдеры: кто это и почему они важны. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/steykholdery/ (дата обращения: 26.10.2025).
22. Стейкхолдеры: кто это такие. URL: https://optimalgroup.ru/stati/steykholdery-kto-eto-takie/ (дата обращения: 26.10.2025).
23. Эффективное управление отношениями со стейкхолдерами. URL: https://habr.com/ru/companies/sm_lab/articles/775248/ (дата обращения: 26.10.2025).
24. Жарим стейки по BABOK®Guide: 5 техник анализа стейкхолдеров. URL: https://www.analyst.by/blog/babok-stakeholder-analysis-techniques (дата обращения: 26.10.2025).
25. Как управлять взаимоотношениями со стейкхолдерами. URL: https://corpshark.ru/kak-upravlyat-vzaimootnosheniyami-so-steykholderami (дата обращения: 26.10.2025).
26. Методики анализа стейкхолдеров проекта. URL: https://moluch.ru/archive/273/62188/ (дата обращения: 26.10.2025).
27. Построение отношений с заинтересованными сторонами (Э. Мерсино). URL: https://management.com.ua/bp/bp247.html (дата обращения: 26.10.2025).
28. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (часть 1). // Современные технологии управления. 2014. № 4. С. 53–58. URL: https://www.sovnet.ru/assets/files/journal/2014-4/sovnet-journal-2014-4-53-58.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
29. Управление заинтересованными сторонами в комплексных проектах. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-zainteresovannymi-storonami-v-kompleksnyh-proektah (дата обращения: 26.10.2025).
30. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (часть 2). // Современные технологии управления. 2015. № 1. С. 66–73. URL: https://www.sovnet.ru/assets/files/journal/2015-1/sovnet-journal-2015-1-66-73.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
31. Как управлять заинтересованными сторонами проекта: эффективные техники. URL: https://leadstartup.ru/blog/kak-upravlyat-zainteresovannymi-storonami-proekta/ (дата обращения: 26.10.2025).
32. Гибкие структуры. URL: https://gantbpm.ru/knowledge-base/gibkie-struktury/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-vozniknoveniya-i-osobennosti-organizatsii-predpriyatiya-novogo-tipa (дата обращения: 26.10.2025).
34. Новый тип управления организацией. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novyy-tip-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 26.10.2025).
35. Новые типы организационных структур. URL: https://studme.org/168128/menedzhment/novye_tipy_organizatsionnyh_struktur (дата обращения: 26.10.2025).
36. «Компании нового типа»- кто они, как управляются и живут. URL: https://onlider.ru/novye-tipy-kompanij (дата обращения: 26.10.2025).
37. Новые типы организаций в информационной экономике. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-tipy-organizatsiy-v-informatsionnoy-ekonomike (дата обращения: 26.10.2025).
38. Выбор правильной структуры гибкости бизнеса. URL: https://vizologi.com/ru/blog/business-agility-frameworks/ (дата обращения: 26.10.2025).
39. Когда скорость решает все: зачем экономике 2025 года нужен low-code. URL: https://it-world.ru/it-news/tech/198759.html (дата обращения: 26.10.2025).
40. Мониторинг против Observability: в чем разница и зачем бизнесу понимать ее. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9C%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B3_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2_Observability:_%D0%B2_%D1%87%D0%B5%D0%BC_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B0_%D0%B8_%D0%B7%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BC_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D1%83_%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%8C_%D0%B5%D0%B5 (дата обращения: 26.10.2025).
41. Как крупные компании удерживают лучших сотрудников в 2025 году. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes/kak-krupnye-kompanii-uderzhivayut-luchshih-sotrudnikov-v-2025-godu/ (дата обращения: 26.10.2025).
42. Современные концепции управления. Теория управления. URL: https://bodrenko.org/wp-content/uploads/2021/01/%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F-3.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
43. Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskiy-podhod-k-upravleniyu-steykholderami-innovatsionnyh-proektov (дата обращения: 26.10.2025).