Особенности менеджмента в современных российских компаниях: генезис, вызовы и перспективы развития

В условиях стремительно меняющегося мирового ландшафта, когда геополитические, экономические и технологические сдвиги становятся нормой, глубокое понимание национальных моделей управления приобретает критическое значение. Российская Федерация, со своей уникальной историей, многонациональной культурой и специфической институциональной средой, представляет собой плодотворную почву для изучения феномена менеджмента. Отличия от доминирующих западных или восточных подходов, обусловленные как многовековыми традициями, так и постсоветскими трансформациями, делают анализ российского менеджмента не просто академическим интересом, но и практической необходимостью для формирования эффективных стратегий развития бизнеса и государственного управления, поскольку только такой анализ позволяет выявить истинные механизмы, движущие экономику страны.

Данная работа ставит своей целью систематизировать и проанализировать особенности управленческих практик, моделей и вызовов, характерных для современных российских компаний. Мы последовательно рассмотрим генезис российского менеджмента, его социокультурные корни, эволюцию управленческих стилей, механизмы мотивации персонала, влияние цифровой трансформации, а также современные вызовы и сравнительный анализ с мировыми моделями, включая актуальную ESG-повестку. Структура работы призвана дать исчерпывающий ответ на ключевые вопросы, стоящие перед исследователями и практиками в области российского менеджмента.

Исторические и социокультурные корни российского менеджмента

Ценностные ориентиры и институциональная матрица

Одной из фундаментальных особенностей, отличающих российский менеджмент, является его глубокая укорененность в ценностных ориентирах многонационального народа России, ведь это не просто набор правил или методик, а живая система, пронизанная духом, традициями, культурой и языком. Философия построения систем управления в России, по мнению многих исследователей, должна исходить из принципа единения и сохранения народа, что значительно отличает ее от индивидуалистических западных подходов, поскольку формирует уникальный фокус на коллективные, а не индивидуальные достижения.

Влияние политических традиций на управленческую культуру в России невозможно переоценить. Среди наиболее значимых выделяются:

• Сакрализация верховной власти: Исторически власть воспринималась как нечто большее, чем просто административная функция, что закладывает основу для авторитарных стилей управления и централизации решений.
• Общинный коллективизм: При всех исторических и социальных изменениях, идея общности и коллективной ответственности часто доминирует над индивидуальной инициативой, формируя предпочтение командной работы и жесткой иерархии для контроля.
• Правовой нигилизм: Несмотря на усилия по построению правового государства, исторически в России наблюдается некоторая недооценка формальных правил и процедур, что может приводить к опоре на неформальные связи и личные отношения в управлении.
• Персонификация власти: Решения часто привязываются не столько к институтам или процедурам, сколько к конкретной личности лидера, что усиливает его роль и ответственность.

Россия относится к «восточному» типу институциональной матрицы, для которой характерна коммунальность. Это означает, что социальные и экономические отношения часто строятся на основе личных связей, взаимных обязательств и принадлежности к определенной группе, а не на обезличенных правилах и рыночных механизмах. В русском управлении также доминирует идеология целей над ресурсами. Это проявляется в готовности идти на значительные жертвы и использовать нестандартные подходы для достижения поставленных задач, даже если ресурсов кажется недостаточно. Истинный хозяин-предприниматель в этой парадигме стремится не просто к получению дохода, а к сохранению, укреплению и расширению целостной системы людей и процессов, рассматривая прибыль как один из индикаторов успешности.

Эволюция управленческих практик в России

Становление современного российского менеджмента – это сложный и многогранный процесс, который можно условно разделить на три ключевых этапа, каждый из которых оставил свой отпечаток на современных управленческих практиках:

Ранний период (1984-1992): Этот этап ознаменовался началом перестройки и распадом СССР. В условиях зарождающейся рыночной экономики появились менеджеры-антрепренеры, активно действовавшие в кооперативах. Они были пионерами, осваивавшими навыки управления коллективами в условиях неопределенности, развивавшими новые производства и рынки, а также учившимися взаимодействовать с государственными органами, которые сами находились в процессе трансформации. Этот период стал своего рода «полевой школой» для первых российских предпринимателей и менеджеров.

Второй этап (1992-1998): После распада СССР экономика столкнулась с разрушением производственно-хозяйственных связей и радикальным изменением отраслевой и территориальной структуры. Возникла острая необходимость в новом типе управленцев, способных работать в условиях рыночной конкуренции и децентрализованного хозяйства. В этот период произошло более четкое разделение менеджеров на хозяйственников (сохранявших производственные активы), антрепренеров (создававших новые бизнесы) и наемный персонал, который только начинал осваивать рыночные реалии.

Третий этап (с 1998): С началом стабилизации экономики после кризиса 1998 года темпы возникновения группы профессиональных менеджеров значительно ускорились. Они активно проявляли себя в новых, динамично развивающихся отраслях и сферах, таких как консалтинговые и инвестиционные услуги, фондовый рынок, фармацевтическая продукция и бытовая электроника. Эти менеджеры уже имели доступ к международным практикам и образованию, но им приходилось адаптировать их к сложным российским условиям.

Важно отметить, что на протяжении всей истории исторический авторитаризм играл огромную роль в формировании жесткой иерархической системы управления, поскольку большая роль государства в экономическом развитии, протекционистская политика, снижавшая конкуренцию, и тесная связь бизнеса с властью не способствовали развитию новых управленческих идей и гибкости. В советский период система управления была строго иерархичной, с экстренными дисциплинарными мерами и жесточайшей индивидуальной ответственностью, что закрепило авторитаризм и отчужденность работников от участия в управлении. Генеральный директор часто обладает практически диктаторской властью, замыкая на себе принятие ключевых решений. Проблема не в способностях российских директоров, а именно в этой исторически сформированной культуре, которая может препятствовать, например, эффективному управлению рисками.

В ответ на эти вызовы, монография Д.Н. Речкина (2009) подчеркивает необходимость формирования российской модели управления, которая бы полностью учитывала особенности менталитета и культуры российского народа. Это означает не копирование зарубежных практик, а создание уникальной системы, способной эффективно работать в условиях России.

Организационные структуры и стили управления в российских компаниях

Иерархия, коммуникации и принятие решений

Российские компании традиционно придерживаются строгой иерархии в управлении, что является наследием исторического авторитаризма и централизованной системы управления. Эта иерархия рассматривается руководителями как ключевой инструмент для контроля над всеми подразделениями и оперативного принятия решений. Такая структура позволяет генеральному директору сохранять практически диктаторскую власть, замыкая на себе большинство важных управленческих функций.

В этой парадигме отчужденность работников от участия в управлении производством остается одной из основополагающих черт. Процессы принятия решений, особенно стратегических, часто не предполагают широкого вовлечения персонала. Это может быть связано как с исторической традицией, так и с проблемами неквалифицированных топ-менеджеров, которые, не обладая достаточными компетенциями, не склонны делегировать полномочия.

Коммуникации в российских компаниях также имеют свои особенности. Российские руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга, что затрудняет неформальные встречи и разговоры на равных. Это создает определенный барьер между уровнями управления и может замедлять обмен информацией.

Что касается самого процесса управления, то российский менеджмент часто характеризуется интуитивностью, использованием большого объема неформальной информации, персональных контактов и политического влияния. В условиях высокой неопределенности и часто меняющихся внешних условий, личные связи и способность «договориться» порой оказываются эффективнее формальных процедур. Однако это также может быть причиной низкой прозрачности и уязвимости к коррупции.

Несмотря на эти особенности, россияне предпочитают работать в команде, что является проявлением общинного коллективизма. Руководители, понимающие этот аспект, могут использовать его для повышения сплоченности и мотивации персонала, даже в рамках авторитарной структуры. Почему бы не использовать эту склонность к коллективизму для создания более эффективных и адаптивных команд?

Особенности лидерства: синтез авторитаризма и внимания к людям

Анализ стилей лидерства в российских компаниях выявляет парадоксальное, но весьма продуктивное сочетание: авторитаризм и внимание к людям. Исследования показывают, что типично русский продуктивный стиль руководства характеризуется именно этим симбиозом. Лидер, будучи единоличным центром принятия решений, в то же время демонстрирует заботу о подчиненных, их благополучии и развитии, что помогает смягчить негативные аспекты жесткой иерархии.

Современный российский лидер – это не просто распорядитель, а сложная фигура, обладающая рядом ключевых характеристик:

• Умение формировать управленческую команду: Несмотря на централизацию, эффективный лидер понимает важность сильной и лояльной команды, которая способна выполнять его решения.
• Стратегическое видение развития бизнеса: В условиях постоянных изменений лидер должен не только реагировать, но и предугадывать перспективы, интегрировать национальные и межнациональные идеи в культуру компании.
• Способность управлять стратегическими изменениями: Гибкость и адаптивность к новым условиям являются критически важными качествами.
• Умение принимать решения в условиях неопределенности: Российская бизнес-среда часто характеризуется непредсказуемостью, что требует от лидера решительности и готовности брать на себя ответственность.
• Самодисциплина и организованность: Личный пример лидера становится важным элементом корпоративной культуры.

Стиль лидерства не является статичным; он определяется множеством объективных и субъективных факторов. К объективным факторам относятся тип организации, ее цели, структура, специфика деятельности, технологический уровень и материально-техническое обеспечение. Субъективные факторы включают индивидуально-личностные характеристики руководителя, его уровень знаний, интеллекта и культуры. Успех организации во многом зависит от способности лидера не только эффективно управлять текущими процессами, но и вдохновлять коллектив, формировать его ценности и направлять к достижению амбициозных целей.

Мотивация персонала: вызовы и эффективные подходы в российском контексте

Материальные и нематериальные стимулы

Мотивация персонала является одним из краеугольных камней эффективного управления в любой организации, и российские компании не исключение. В условиях высокой конкуренции за кадры и динамично меняющейся экономической среды, правильно выстроенная система мотивации имеет решающее значение для снижения текучести кадров, повышения производительности труда и, как следствие, интереса сотрудников к результатам своей деятельности.

Традиционно система мотивации в российских компаниях охватывает подавляющее большинство сотрудников (согласно исследованиям, около 74,8% персонала), при этом основу составляют деньги. Однако эффективная система мотивации не может ограничиваться только материальными стимулами.

Основные направления материальной мотивационной работы:

• Заработная плата: Базовый и наиболее очевидный стимул, который должен быть конкурентоспособным и справедливым.
• Премии и бонусы: Дополнительные выплаты, привязанные к достижению индивидуальных или командных показателей, проектов, а также к ежегодным результатам работы компании.
• Участие в прибыли: Распределение части прибыли компании среди сотрудников, что создает чувство причастности к общему успеху. Это может быть реализовано через опционы, акции или специальные фонды.

Основные направления нематериальной мотивационной работы:

• Возможности обучения и развития: Предоставление доступа к курсам повышения квалификации, тренингам, семинарам, а также программам профессионального и личностного роста.
• Карьерный рост: Четкие и прозрачные перспективы продвижения по службе, которые вдохновляют сотрудников на долгосрочную работу в компании.
• Признание достижений: Публичное или индивидуальное поощрение за выдающиеся результаты, инициативу и вклад в развитие компании. Это могут быть грамоты, благодарности, награды, упоминания в корпоративных СМИ.
• Улучшение условий труда: Обеспечение комфортной, безопасной и эргономичной рабочей среды, что напрямую влияет на самочувствие и продуктивность сотрудников.
• Социальные льготы: Дополнительные блага, такие как медицинское страхование, оплата фитнеса, транспортные расходы, питание, корпоративные скидки.
• Корпоративные мероприятия: Организация тимбилдингов, праздников, выездных мероприятий, которые способствуют укреплению командного духа и лояльности.
• Предоставление возможности реализовать потенциал и поощрение инициативы: Важнейший аспект, позволяющий сотрудникам чувствовать себя востребованными и значимыми.

Проблемы и пути повышения удовлетворенности персонала

Несмотря на наличие различных мотивационных инструментов, российские компании сталкиваются с серьезными проблемами в области удовлетворенности персонала. Исследования показывают, что 63% сотрудников российских компаний недовольны своей работой. Основные факторы, вызывающие это недовольство, многообразны, но имеют четкие доминанты:

1. Заработная плата: Это, безусловно, остается одной из главных причин. Неконкурентная или несправедливая оплата труда подрывает мотивацию и стимулирует текучесть кадров.
2. Плохие отношения с руководством/коллегами: Авторитарный стиль управления, отсутствие обратной связи, конфликтность в коллективе или нездоровая конкуренция значительно снижают лояльность и вовлеченность.
3. Отсутствие карьерных перспектив: Сотрудники, не видящие возможностей для профессионального роста и развития внутри компании, теряют интерес к работе и начинают искать новые возможности.

Эти факторы тесно взаимосвязаны и могут усиливать друг друга. Например, низкая зарплата в сочетании с плохими отношениями с руководителем значительно усугубляет ситуацию.

Пути повышения удовлетворенности персонала:

Для создания эффективной системы мотивации и повышения удовлетворенности персонала необходим комплексный подход, выходящий за рамки простого увеличения зарплаты:

• Прозрачность и справедливость системы вознаграждения: Четкие критерии для начисления премий и бонусов, а также регулярный пересмотр заработной платы в соответствии с рыночными условиями.
• Развитие лидерских качеств руководителей: Переход от чисто авторитарного стиля к модели, сочетающей требовательность с вниманием к людям и умением вдохновлять. Обучение руководителей навыкам обратной связи, коучинга и эффективной коммуникации.
• Формирование культуры открытости и доверия: Создание условий для свободного выражения мнений, предложений и конструктивной критики. Поощрение командной работы и взаимопомощи.
• Разработка индивидуальных планов развития: Предоставление сотрудникам возможностей для обучения, получения новых навыков и повышения квалификации, а также четких путей карьерного роста.
• Поощрение инициативы и инноваций: Создание механизмов для сбора и реализации идей сотрудников, признание и вознаграждение за проактивность и вклад в развитие компании. Эффективные изменения требуют не только стимулов, но и возможности для работников реализовать свой потенциал.

Инвестиции в мотивацию персонала – это инвестиции в будущее компании, ее стабильность и конкурентоспособность.

Цифровая трансформация и инновации: адаптация российского менеджмента

Влияние цифровых технологий на управление

Цифровизация стала одним из наиболее мощных драйверов трансформации в современном мире, и российские компании не остались в стороне. Цифровое преображение всех сфер общественной и государственной жизни кардинально изменило подход к управлению хозяйственной деятельностью, внедряя новые функции и инструменты для оптимизации бизнес-процессов. Это не просто автоматизация существующих операций, а радикальная реорганизация процессов, переосмысление всей цепочки создания стоимости.

В условиях постоянных изменений, присущих цифровой экономике, российским компаниям необходимы:

• Быстрая реакция и гибкость: Способность оперативно адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и потребностям клиентов.
• Креативность и инновационность: Поиск нестандартных решений и внедрение новых подходов.
• Глубокие знания в менеджменте: Компетенции в области стратегического планирования, управления проектами и персоналом.
• Цифровые технологии: Инструменты, позволяющие реализовать вышеперечисленное.

Конкретные функции и инструменты, внедряемые благодаря цифровизации, включают:

• Системы автоматизации бизнес-процессов (ERP, CRM): Позволяют интегрировать и оптимизировать различные аспекты деятельности компании, от учета до взаимодействия с клиентами.
• Видеоаналитика с искусственным интеллектом (ИИ): Применяется для мониторинга технологических процессов, обеспечения безопасности, анализа поведения клиентов и оптимизации работы розничных точек.
• Программы мониторинга технологических процессов: Обеспечивают контроль и управление производственными операциями в реальном времени.
• Инструменты удаленного доступа и совместной работы: Стали особенно актуальны в условиях пандемии и позволяют эффективно управлять распределенными командами.

Внедрение цифровых технологий способствует переходу к новым организационным структурам управления – более гибким, сетевым и децентрализованным. Это требует от руководителей новых компетенций, таких как:

• Анализ данных: Способность извлекать инсайты из больших объемов информации.
• Кибербезопасность: Понимание рисков и обеспечение защиты цифровых активов.
• Управление цифровыми проектами: Применение специализированных методологий для успешной реализации ИТ-инициатив.

Цифровизация менеджмента — это закономерный этап развития, отражающий объективные процессы в экономике. Она формирует новую парадигму управления, которая находится в процессе формирования и требует дальнейшего осмысления. Управление данными становится центральным элементом, вызывая необходимость изменения модели развития компании. Результаты цифрового подхода напрямую зависят от вовлеченности персонала, так как цифровизация охватывает как внутренние, так и внешние процессы, формируя новые подходы к работе с клиентами и партнерами. А разве не это ключ к успешной адаптации в меняющемся мире?

Статистика внедрения и барьеры цифровизации

Российские компании активно внедряли цифровые технологии еще до пандемии. Согласно данным Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ:

• В 2021 году 75,7% российских компаний использовали системы автоматизации бизнес-процессов (ERP, CRM), что делает их самой популярной категорией цифровых решений.
• Также широко применялись облачные сервисы (56,5%) и технологии для больших данных (37%).
• Технологии искусственного интеллекта внедрялись пока реже, но их доля составляла уже 14%.
• Наименее распространенными, но активно растущими были 3D-печать (6,6%) и виртуальная/дополненная реальность (3,5%).

Тип цифровой технологии	Доля компаний, использующих (2021 г.)
ERP, CRM	75,7%
Облачные сервисы	56,5%
Технологии больших данных	37%
Искусственный интеллект	14%
3D-печать	6,6%
Виртуальная/дополненная реальность	3,5%

Интересно, что среди компаний, еще не использующих цифровые решения, большинство планируют начать внедрение именно с перспективных направлений: 39,4% с искусственного интеллекта и 35,4% с технологий больших данных.

Цифровые технологии чаще всего внедряются в операционные процессы:

• Производство товаров, работ и услуг: 65,5% компаний
• Продажи: 59,5%
• Логистика: 56,8%

Реже технологии применялись в стратегическом планировании (35,4%), взаимодействии с поставщиками (30,5%) и маркетинге (37,8%), что указывает на потенциал для дальнейшего развития в этих областях.

Несмотря на активное внедрение, существуют и барьеры. Основной причиной отказа от цифровизации для 35,6% российских компаний является отсутствие в ней необходимости. Среди других причин выделяются:

• Отсутствие достаточных финансовых средств (24,7%).
• Отсутствие квалифицированного персонала (20,2%).

Внедрение систем управления бизнес-процессами требует значительных инвестиций не только в оборудование и программное обеспечение, но и в обучение персонала и привлечение квалифицированных специалистов. Московским компаниям, например, предлагаются различные сервисы и программы для цифровизации и автоматизации (более 600 решений), которые помогают отладить цепочки поставок, улучшить клиентский сервис, внедрить видеоаналитику с ИИ и программы мониторинга.

Цифровая трансформация открывает огромные возможности для развития. Компании, которые активно внедряют цифровые технологии сегодня, несомненно, получат конкурентное преимущество на рынке. На российском рынке уже доступны отечественные цифровые сервисы для удаленного доступа (например, «Ассистент»), управления проектами (например, «Битрикс24»), а также размещения объявлений (например, Avito), что снижает зависимость от зарубежных решений.

Современные вызовы и проблемы российского менеджмента

Специфические проблемы управленческой среды

Современный менеджмент в России находится в состоянии постоянных серьезных изменений, обусловленных быстрым изменением условий внешней среды, процессами глобализации, высокой степенью неопределенности и ужесточением конкуренции. Однако помимо этих универсальных вызовов, существуют и глубоко укорененные специфические проблемы, отличающие российский контекст от европейских, американских или японских моделей.

Одной из таких проблем является несерьезное отношение к правилам, которое часто наблюдается до тех пор, пока не проявятся тяжелые последствия. Это вынуждает менеджеров злоупотреблять властью и прибегать к жестким дисциплинарным мерам, включая тяжелые наказания, для поддержания порядка. Такая модель поведения создает атмосферу страха и недоверия, вместо стимулирования инициативы и ответственности.

Еще одной системной проблемой является коррумпированность экономики. В условиях, когда крупные государственные заказы непрозрачно отдаются аффилированным структурам или чиновникам, это приводит к их становлению в качестве крупных менеджеров. Такие «управленцы» часто не обладают необходимыми компетенциями, а их приоритетом становится не эффективность бизнеса, а личное обогащение и сохранение связей, что искажает конкурентную среду и подрывает основы здорового менеджмента.

Неэффективный менеджмент на отечественных промышленных предприятиях обусловил невысокий уровень приспособленности к процессам преобразования в постсоветский период. Это проявлялось в:

• Низкой конкурентоспособности продукции.
• Отсутствии мотивации у персонала к инновациям.
• Неготовности к изменениям рыночной среды.
• Сохранении устаревших производственных и управленческих практик.

Проблема выхода в топ-менеджмент сотрудников без необходимого образования, получающих должности нечестным путем, также является серьезным барьером. Такие руководители часто не способны в полной мере реализовать функции менеджмента, что ведет к снижению качества принимаемых решений, неспособности эффективно делегировать полномочия и стагнации развития компании. Распространенность этой проблемы является одной из причин сохранения авторитарного стиля управления, так как такие «менеджеры» компенсируют недостаток компетенций жестким контролем и единоличными решениями. В конечном итоге, это приводит к деградации управленческой культуры и потере конкурентоспособности на глобальном рынке.

Все эти факторы создают сложную и часто противоречивую среду, в которой российскому менеджменту приходится решать задачи поддержания жизнеспособности компании в условиях конкуренции, определения целей, максимизации прибыли, минимизации издержек и совершенствования работы через современные методы.

Влияние цифровизации на рынок труда

Несмотря на все преимущества и потенциал цифровой трансформации, она несет в себе и серьезные вызовы, особенно для рынка труда. Одним из наиболее обсуждаемых негативных последствий цифровизации является сокращение рабочих мест и рост безработицы. По различным оценкам, до 47% рабочих мест могут быть «оцифрованы», то есть автоматизированы или замещены искусственным интеллектом.

Это создает двойную проблему для менеджмента:

1. Управление изменениями в структуре персонала: Компаниям необходимо разрабатывать стратегии переквалификации, повышения квалификации и перераспределения кадров, чтобы адаптироваться к новым требованиям.
2. Социальная ответственность: Менеджмент несет ответственность за минимизацию негативных социальных последствий цифровизации, например, через программы социальной адаптации или создание новых высокотехнологичных рабочих мест.

Оценки о сокращении рабочих мест, хотя и являются гипотетическими, подчеркивают необходимость системного подхода к управлению человеческим капиталом в условиях цифровой экономики. Это требует от менеджмента не только внедрения новых технологий, но и активной работы с персоналом, инвестиций в его развитие и формирования гибкой системы занятости.

Сравнительный анализ с мировыми моделями и ESG-повестка в России

Сопоставление с западными моделями управления

Российская Федерация, с позиции многих западных менеджеров, является одной из самых «трудных» стран для руководителей. Это обусловлено не только языковым барьером, но и глубокими отличиями в менталитете и культуре управления. Западные менеджеры отмечают такие культурные особенности, как предпочтение неформальных связей, высокая роль личных пристрастий в бизнесе, а также восприятие компромиссов как слабости в переговорах.

Ключевые различия между российским и западным менеджментом можно свести к следующей таблице:

Признак	Российский менеджмент	Западный менеджмент
Стиль управления	Авторитаризм, единоличное принятие решений	Демократия, коллегиальность, делегирование полномочий
Основа решений	Интуиция, личные контакты, политическое влияние, неформальные данные	Факты, аналитика, четкие процедуры, быстрые решения
Иерархия	Строгая, жесткая, централизованная	Более плоская, гибкая, децентрализованная
Коммуникации	Предпочтение общения с равными по рангу, неформальные связи	Открытые, многоуровневые, основанные на процессах
Отношение к правилам	Часто несерьезное до возникновения последствий	Строгое соблюдение, процедурность

Оптимальная стратегия руководства в России, по мнению западных менеджеров, — это сочетание западного и российского стилей. Идеальный лидер в российском контексте должен быть демократичным и одновременно авторитарно-харизматичным, при этом предоставляя высокую степень свободы для сотрудников в рамках четко обозначенных границ.

Существуют три основные концепции развития управления в России:

1. Копирование западной модели: Прямое заимствование зарубежных практик. Эта концепция часто сталкивается с сопротивлением из-за культурных и ментальных различий.
2. Адаптация западной модели к российским условиям: Модификация зарубежных подходов с учетом местной специфики. Это более жизнеспособный вариант, но он все еще опирается на внешние образцы.
3. Создание собственной модели с учетом менталитета и культуры: Эта концепция, предложенная, в частности, Д.Н. Речкиным, является наиболее актуальной. Она предполагает разработку уникальной системы управления, которая гармонично интегрирует национальные ценности, традиции и исторический опыт с лучшими мировыми практиками. Только такая модель позволит достичь устойчивого и гармоничного развития, обеспечивая истинную конкурентоспособность.

ESG-повестка в контексте российских реалий

В условиях обострения экономических рисков, связанных с геополитической нестабильностью и санкциями, для российских компаний ключевой задачей становится не просто получение прибыли, а сохранение бизнеса, производства, рабочих мест, цепочек поставок, а также обеспечение дальнейшего устойчивого развития. Именно здесь на первый план выходят факторы ESG (Environmental, Social, Governance) – экологическое, социальное и корпоративное управление.

Опрос РСПП, проведенный в апреле-мае 2022 года среди около 100 организаций различных отраслей, наглядно продемонстрировал актуальность вопросов устойчивого развития для российского бизнеса:

• 82% компаний отметили рост актуальности ESG-повестки.
• 75% сохранили или увеличили бюджет на устойчивое развитие.
• 78% продолжают развивать нефинансовую отчетность, несмотря на внешнее давление.

Эти данные свидетельствуют о том, что ESG-повестка не является для российских компаний данью моде или внешним требованием, а становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления рисками.

Важной тенденцией является смещение фокуса корпоративной ESG-повестки от глобальных стандартов к национальным приоритетам. Если ранее российские компании ориентировались на международные рейтинги и отчетность, то теперь цели устойчивого развития все больше привязываются к задачам национальных проектов России. Это включает в себя:

• Экологическая безопасность: Уменьшение выбросов, развитие «зеленых» технологий, ответственное отношение к природным ресурсам.
• Развитие человеческого капитала: Создание благоприятных условий труда, инвестиции в образование и здоровье сотрудников, борьба с неравенством.
• Технологический суверенитет: Развитие отечественных технологий и инноваций, снижение зависимости от импортных решений.

Таким образом, ESG-повестка в России трансформируется, интегрируясь в государственную стратегию и становясь инструментом для достижения национальных целей. Это требует от менеджмента глубокого понимания специфики российского контекста и способности адаптировать мировые концепции устойчивого развития к местным реалиям.

Заключение

Исследование особенностей менеджмента в современных российских компаниях демонстрирует сложную, многогранную и динамично развивающуюся картину. Российская модель управления, глубоко укорененная в исторических, социокультурных и ценностных ориентирах многонационального народа, характеризуется уникальным сочетанием авторитаризма и внимания к людям, строгой иерархией и интуитивным подходом к принятию решений.

Ключевые выводы работы подчеркивают, что исторический авторитаризм, общинный коллективизм, правовой нигилизм и персонификация власти сформировали специфическую управленческую культуру, где доминирует идеология целей над ресурсами, а принятие решений часто замыкается на фигуре генерального директора. Эволюция российского менеджмента, прошедшая через этапы становления антрепренеров, новых управленцев и профессиональных менеджеров, свидетельствует о постоянном поиске эффективных моделей в условиях меняющейся экономики.

Современный российский менеджмент сталкивается с рядом серьезных вызовов: несерьезное отношение к правилам, коррумпированность, неэффективность на промышленных предприятиях и проблема неквалифицированных топ-менеджеров. Одновременно цифровизация радикально преобразует бизнес-процессы, требуя от компаний быстрой реакции, гибкости, инвестиций в новые технологии (ERP, CRM, ИИ) и развития новых компетенций персонала, хотя и несет в себе риски сокращения рабочих мест.

Сравнительный анализ с западными моделями демонстрирует уникальность российского подхода и актуальность концепции создания собственной модели управления, которая гармонично сочетает национальную специфику с лучшими мировыми практиками. Особое внимание уделяется ESG-повестке, которая в условиях экономических рисков приобретает критическое значение для устойчивого развития российских компаний, смещая фокус от глобальных стандартов к задачам национальных проектов.

Таким образом, российский менеджмент находится на перепутье, балансируя между сохранением исторически обусловленных традиций и необходимостью адаптации к глобальным вызовам. Для устойчивого развития компаний в динамично меняющейся среде необходимы дальнейшие исследования, глубокий анализ и целенаправленная работа по адаптации управленческих практик, учитывающих как уникальный менталитет, так и современные технологические и социально-экономические реалии.

Список использованной литературы

1. Алиев, Н. М. Модели управления в исторической ретроспективе. Москва : Вагруис, 2009. 192 с.
2. Атабиева, А. Х., Сабанова, М. М. Стили лидерства: принципы управления для российского менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-printsipy-upravleniya-dlya-rossiyskogo-menedzhmenta (дата обращения: 26.10.2025).
3. Бланк, И. А. Энциклопедия финансового менеджера. Т. 1. Концептуальные основы финансового менеджмента. Киев, 2003.
4. Борисова, С. П. Теория управления. Москва : Дело, 2010. 452 с.
5. Бригхем, Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент : учебник для вузов в 2 т. / пер. с англ. ; под ред. В. В. Ковалева. Санкт-Петербург, 2003.
6. Влияние процессов цифровизации на состояние и перспективы развития менеджмента российских компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-protsessov-tsifrovizatsii-na-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya-menedzhmenta-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 26.10.2025).
7. Гагин, В. Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. Москва : Астрель, 2009. 238 с.
8. Годин, В. Почему «цифровой менеджмент» нужен современному бизнесу? URL: https://mba.su/articles/vladimir-godin-pochemu-tsifrovoy-menedzhment-nuzhen-sovremennomu-biznesu/ (дата обращения: 26.10.2025).
9. Горбатова, И. Н. Модели менеджмента как залог устойчивости предприятия // Вопросы управления. 2008. № 3. С. 2–4.
10. Горбатова, И. И., Каменец, А. В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. Москва : Дело, 2011. 335 с.
11. Грейсон, Д., О’Делл, К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Москва : Экономика, 2009. 436 с.
12. Двенадцать проблем управления в России. URL: https://skolkovo.ru/knowledge/12-problem-menedzhmenta-v-rossii/ (дата обращения: 26.10.2025).
13. Емельянова, Е. В., Лысенко, А. А. Особенности современного российского стиля управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sovremennogo-rossiyskogo-stilya-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
14. Ерасов, Б. С. Менеджмент : учебное пособие. Москва : Аспект пресс, 2007. 233 с.
15. Ерошенков, И. Н. Деятельность менеджера в современных условиях. Москва : Астрель, 2011. 332 с.
16. Информационные технологии управления. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 439 с.
17. Как столичные компании внедряют цифровые технологии в бизнес. URL: https://www.mos.ru/news/item/151121073/ (дата обращения: 26.10.2025).
18. Кокарева, М. Е. [и др.] Основные проблемы менеджмента российских промышленных предприятий // Гуманитарные научные исследования. 2019. URL: https://human.snauka.ru/2019/12/26314 (дата обращения: 26.10.2025).
19. Корнаи, Я. Социалистическая система. Политическая экономия коммунизма. Москва : Вопросы экономики, 2000.
20. Королев, В. И. Трансформация менеджмента в условиях цифровизации // Вестник Российской таможенной академии. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
21. Лидерство: российский контекст / Авраменко Е. С. // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2010. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-rossiyskiy-kontekst (дата обращения: 26.10.2025).
22. Менеджмент в крупном бизнесе России: характеристика, специфика, особенности, проблемы, примеры / Санникова К. А. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-v-krupnom-biznese-rossii-harakteristika-spetsifika-osobennosti-problemy-primery (дата обращения: 26.10.2025).
23. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. Москва : Дело, 2011. 704 с.
24. Мизина, Д. Ф. Управление предприятием: модели и подходы. Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. 473 с.
25. Насуха, Н. А. Менеджмент : учебное пособие. Москва : Просперити, 2009.
26. Павлова, Л. Н. Финансовый менеджмент. Москва : ЮНИТИ, 2001.
27. Пацына, Г. В. Основы управления. Москва : Вагриус, 2011. 421 с.
28. Повестка устойчивого развития (ESG повестка) в новых российских реалиях / Феоктистова Е. Н. [и др.]. URL: https://library.mgimo.ru/science/publication/ESG_RSPP.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
29. Разумова, Е. Д. Модели управления производством. Москва : Олимп, 2008.
30. Российская модель управления: факторы формирования и специфика / Викторова Е. В. Монография. 2009.
31. Российская модель управления / Речкин Д. Н. Монография. 2009.
32. Современные проблемы менеджмента в России / Федорова Е. А. // Студенческий научный форум. 2017. URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017036730 (дата обращения: 26.10.2025).
33. Ткачук, М. И., Киреева, Е. Ф. Основы финансового менеджмента. Москва, 2002.
34. Трансформация менеджмента в условиях цифровой экономики / Швеёва Н. В. // Экономика и управление. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 26.10.2025).
35. Труфанова, В. В. Особенности лидерства в российской модели менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3773 (дата обращения: 26.10.2025).
36. Улина, С. Л. Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 2.
37. Федорова, Е. А., Ялугина, А. С. Цифровизация бизнес-процессов в российских компаниях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-biznes-protsessov-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 26.10.2025).
38. Цифровые технологии в бизнесе: практики и барьеры использования / Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ. URL: https://issek.hse.ru/news/895393526.html (дата обращения: 26.10.2025).
39. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством. Москва : Экономика, 2008. 43 с.