Особенности менеджмента в частных предприятиях России: вызовы, адаптация и стратегия развития в современных условиях

В условиях стремительных экономических и геополитических изменений, произошедших к 2025 году, вопрос об особенностях менеджмента в частных предприятиях России приобретает особую актуальность. Частный сектор, являясь движущей силой инноваций и экономического роста, сталкивается с уникальными вызовами, формируемыми как глобальными тенденциями, так и глубоко укорененными национальными, культурными и социально-экономическими факторами. На сегодняшний день количество коммерческих предприятий в России превышает 2,6 млн, а число индивидуальных предпринимателей достигло более 4,23 млн, что наглядно демонстрирует масштаб и значимость этого сектора для национальной экономики.

Цель данной работы — провести всесторонний анализ сущности, специфических характеристик и современных подходов к менеджменту в частных предприятиях России. Мы рассмотрим теоретические основы управления, углубимся в особенности кадровой политики и систем мотивации, исследуем стратегические и антикризисные практики, а также оценим, как компании адаптируются к изменяющимся рыночным условиям и вызовам цифровизации. Особое внимание будет уделено различиям в управлении между малыми, средними и крупными предприятиями, а также роли этических принципов и корпоративной социальной ответственности. Данное исследование призвано не только систематизировать существующие знания, но и предложить актуальные, глубокие аналитические выводы, ориентированные на студентов и аспирантов, занимающихся изучением менеджмента. Структура работы соответствует академическим требованиям, обеспечивая логичность и полноту изложения каждого аспекта темы.

Теоретические основы и сущность менеджмента в частном секторе

Менеджмент в частном секторе — это не просто набор управленческих функций, но сложная система, направленная на обеспечение устойчивости, эффективности и прибыльности в условиях конкурентного рынка. Он выступает краеугольным камнем успешного функционирования любого частного предприятия, будь то небольшой стартап или крупная корпорация, определяя его способность к выживанию и развитию в долгосрочной перспективе.

Понятие и функции менеджмента

В своей основе, менеджмент трактуется как многогранная система, охватывающая текущее и перспективное планирование, прогнозирование, а также организацию производства, реализации продукции и услуг. Главная движущая сила этих процессов в частном секторе — стремление к получению прибыли, которая является не только индикатором успеха, но и источником дальнейшего развития.

Ключевые функции менеджмента включают:

• Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения. Это фундамент, на котором строится вся деятельность предприятия, позволяющий избежать хаоса и действовать целенаправленно.
• Организация: Распределение ресурсов, структурирование задач и формирование команды, обеспечивающей выполнение планов.
• Мотивация: Стимулирование сотрудников к эффективной работе, создание благоприятного психологического климата и системы вознаграждений.
• Контроль: Мониторинг выполнения задач, анализ отклонений и корректировка действий для достижения поставленных целей.

Важно разграничивать роли «предпринимателя» и «менеджера», хотя в малом бизнесе эти функции часто сливаются в одном лице. Предприниматель – это собственник, который берет на себя риски, используя свой или заемный капитал для создания и развития бизнеса с целью получения прибыли. Менеджер же — это профессиональный управляющий, который реализует стратегические и тактические задачи, поставленные собственником, оптимизируя процессы и управляя ресурсами. Его компетенции лежат в области организации, координации и контроля, а его целью является эффективное использование имеющихся активов для достижения бизнес-целей, что критически важно для масштабирования и долгосрочного роста компании.

Эволюция и современные подходы к управлению в России

Российский менеджмент прошел сложный путь формирования, особенно после трансформации рыночных отношений. В отличие от жестких плановых систем прошлого, современный менеджмент в России отказывается от унифицированных рецептов, требуя от управляющих гибкости, адаптивности и неординарности в принятии решений. Это связано с высокой динамикой внешней среды, постоянными изменениями в законодательстве, технологиях и потребительских предпочтениях.

Стремление российского менеджмента соответствовать мировым стандартам очевидно, однако этот процесс тесно переплетается с учетом национальных особенностей. Например, трансформация рыночных отношений потребовала не только переосмысления подходов к управлению земельными ресурсами, но и значительного расширения предпринимательской деятельности в целом. Частный российский бизнес стал активным двигателем модернизации, обеспечивая рабочие места, поддерживая конкуренцию, стимулируя инновации и пополняя бюджет страны. Это создает уникальную среду, где западные концепции управления должны быть адаптированы к специфическим российским реалиям, чтобы быть по-настоящему эффективными.

Сравнительный анализ российского и международного менеджмента

При сравнительном анализе российского и международного менеджмента становятся видны значительные отличия, особенно в контексте стандартизации и подходов к принятию решений.

Одна из наиболее ярких черт российского менеджмента — это тенденция к так называемому «ручному управлению». Вместо строгих процедур и следования международным стандартам качества, таким как ISO 9001, часто наблюдается ситуативное принятие решений, основанное на личных качествах и опыте руководителя. Эта практика может быть эффективной в условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся обстоятельств, но она несет в себе риски случайного характера управления и снижения предсказуемости конечного результата. О чем это говорит? О том, что системность часто уступает место оперативности, что может быть как преимуществом, так и серьезным недостатком в долгосрочной перспективе.

Как видно из Таблицы 1, снижение количества международно аккредитованных сертификатов ISO 9001 в России с 5829 в 2020 году до 1677 в 2023 году отражает эту динамику.

Таблица 1. Динамика числа сертификатов ISO 9001 в России (2020–2023 гг.)

Год	Количество сертификатов ISO 9001
2020	5829
2021	4712
2022	2988
2023	1677

Источник: ISO Survey 2023

Эта отрицательная динамика обусловлена комплексом факторов: международными санкциями, потерей иностранных аккредитаций рядом российских органов по сертификации и уходом многих «западных» органов по сертификации с российского рынка. Параллельно с этим, «ручное управление» в российской экономике усиливается, с государством, делающим ставку на технологии, повышающие управляемость, и концентрирующим ресурсы в условиях замедления экономики. Однако, для растущего бизнеса разрозненные решения и «ручное управление» также являются риском для ИТ-инфраструктуры, что указывает на необходимость более системного подхода.

Другим важным отличием является отношение к договорным обязательствам. В российской бизнес-среде до сих пор высоко ценится «честное купеческое слово» и «дух договора», что является отголоском исторических традиций. Этот подход контрастирует с западным, где приоритет отдается букве договора и строгим юридическим формулировкам. Эти культурные нюансы влияют на построение деловых отношений, переговоры и разрешение споров, требуя от участников большей гибкости и готовности к неформальным договоренностям.

Наконец, нельзя не отметить высокий индекс дистанции власти в России, который, согласно исследованиям Хофстеде, составляет 93 по шкале от 0 до 135. Это один из наиболее высоких показателей в мире, указывающий на значительное неравенство в распределении прав и обязанностей между начальством и подчиненными. На практике это проявляется, например, в том, что руководители часто обедают отдельно от сотрудников, что отражает почитание руководителя и опасение перед ним. В таком контексте, управление нередко строится по принципу «сверху вниз», с меньшей склонностью к делегированию полномочий и большей зависимостью от указаний «сверху», что может затруднять развитие инициативы на нижних уровнях управления.

Влияние национальных, культурных и социально-экономических факторов на управленческие подходы

Национальные, культурные и социально-экономические факторы играют решающую роль в формировании уникальной модели менеджмента в России. Они создают сложный ландшафт, в котором функционируют частные предприятия, определяя как их сильные стороны, так и ограничения.

Национальная деловая культура и иерархичность

Российская деловая культура имеет глубокие корни, которые существенно влияют на управленческие подходы. Одним из наиболее заметных аспектов является высокая дистанция власти. Как уже упоминалось, индекс дистанции власти в России, по Хофстеде, составляет 93, что свидетельствует о значительной иерархичности в управлении. На практике это означает, что подчиненные, как правило, ожидают руководящих указаний и менее склонны к проявлению инициативы без явного одобрения «сверху». Руководители, в свою очередь, воспринимаются как безусловные лидеры, обладающие всей полнотой власти и ответственности.

Это проявляется в том, что организация часто строится «сверху вниз», кластерами, где решения принимаются на высших уровнях, а затем спускаются по иерархии. Командная работа, хотя и декларируется, может быть плохо структурирована и зависеть от лидера. В такой системе авторитет руководителя во многом определяется не только его профессиональными, но и личными качествами, способностью принимать быстрые и решительные меры.

Любопытно, что, несмотря на тяготение к стабильности у «новых русских», в целом российские сотрудники демонстрируют высокую мотивацию на достижение. Это создает парадокс: с одной стороны, присутствует ожидание четких указаний, с другой — желание к личному и профессиональному росту. Менеджерам приходится балансировать между необходимостью директивного управления и созданием среды, где инициатива может быть вознаграждена, чтобы использовать весь потенциал своих команд.

Особенности российской экономики и ее влияние на управление

Российская экономика, характеризующаяся как переходная, представляет собой уникальное сочетание контрастов, что неизбежно отражается на управленческих подходах. Здесь можно наблюдать соседство конкурентных отношений с жестким государственным регулированием, демократического стиля управления с автократическим, а также периодов быстрого роста ВВП с рецессиями. Значительное развитие мегаполисов сопровождается серьезными трудностями в регионах, что создает разнородную деловую среду.

Исторически, экстенсивное развитие российской экономики на протяжении столетий, ориентированное на освоение обширных территорий и природных ресурсов, не ставило перед населением задач интенсификации труда в той мере, в какой это было характерно для западных стран. Это оставило свой отпечаток на культуре труда и отношении к эффективности.

В условиях такой сложной и переменчивой экономики, управленческие модели вынуждены быть крайне адаптивными. Компании должны быть готовы к быстрым изменениям в законодательстве, налоговой политике, а также к колебаниям спроса и предложения. Это требует от менеджеров не только стратегического мышления, но и способности к быстрому реагированию на внешние шоки, часто прибегая к «ручному управлению» как средству оперативного решения проблем, что же на самом деле означает для бизнеса такая постоянная необходимость оперативной реакции?

Феномен «блата», коррупции и значение эмоционального интеллекта

В российской бизнес-среде, где легальные процедуры порой недостаточно развиты или обременительны, возникают специфические феномены, такие как «блат» и коррупция. Эти явления, хотя и являются негативными, могут рассматриваться как особенности национальной бизнес-культуры, удельный вес которых прямо пропорционален степени государственного давления на индивидов и предприятия. Неформальные связи могут использоваться для ускорения процессов, получения разрешений или обхода бюрократических преград, что создает дополнительный слой сложности для менеджмента, но не отменяет необходимости стремиться к прозрачности и соблюдению закона.

В такой среде, где «характер часто оказывается важнее идей», на первый план выходит значение эмоционального интеллекта. Способность понимать и управлять своими эмоциями, а также распознавать и влиять на эмоции других, становится критически важной для менеджеров. Это позволяет им успешно навигировать в неформальных сетях, выстраивать доверительные отношения, разрешать конфликты и мотивировать сотрудников в условиях, где формальные структуры могут быть недостаточно эффективны. Сильные и рисковые люди, способные принимать решения в условиях неопределенности, часто становятся успешными предпринимателями, поскольку их личные качества помогают преодолевать сложности российской бизнес-среды.

Культура управления в целом признается важнейшим ресурсом компании, влияющим на общую эффективность бизнеса, его репутацию, а также выполняющим стимулирующую, объединяющую, индивидуализирующую, адаптационную, нормативно-управленческую и маркетинговую функции.

В условиях, когда общемировая тенденция социализации общества недостаточно учитывается, а функциональная роль сферы услуг и инвестиций в «человеческий капитал» недооценивается, российским компаниям предстоит еще многое сделать для развития своей управленческой культуры, чтобы соответствовать глобальным трендам.

Особое внимание в последние годы уделяется ESG-факторам (экологические, социальные и управленческие), которые играют ключевую роль в формировании новой парадигмы развития бизнеса в России, особенно в условиях санкционного давления. Несмотря на первоначальный спад в 2022 году, ESG-повестка демонстрирует рост популярности, при этом государство выступает главной движущей силой. Компании с государственным участием увеличили уровень ESG-раскрытия на 12% после начала СВО, что свидетельствует о смещении акцентов в сторону устойчивого развития и социальной ответственности как факторов адаптации к новым реалиям.

Управление персоналом и системы мотивации: стратегический ресурс частного предприятия

В современном частном бизнесе персонал перестает быть просто исполнительным звеном, превращаясь в ключевой стратегический ресурс, определяющий эффективность и конкурентоспособность компании. В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления кадрового дефицита, грамотное управление человеческими ресурсами и эффективные системы мотивации становятся не роскошью, а жизненной необходимостью, напрямую влияющей на успех и долгосрочное развитие бизнеса.

Кадровая политика и планирование в частном секторе

Кадровая политика в частном секторе, особенно в малом бизнесе, ориентирована на будущее состояние организации и является комплексным подходом к управлению человеческим капиталом. Она включает в себя несколько взаимосвязанных элементов:

1. Непрерывное планирование: Это не разовое мероприятие, а постоянный процесс прогнозирования потребностей в персонале, исходя из стратегических целей предприятия.
2. Сравнение требований к вакансиям и персоналу: Детальный анализ компетенций, необходимых для конкретных должностей, и сопоставление их с имеющимися навыками сотрудников или потенциальных кандидатов.
3. Профессиональный кадровый маркетинг: Привлечение лучших талантов на рынок труда через формирование привлекательного HR-бренда, использование современных каналов коммуникации и создание конкурентных предложений.
4. Количественное и качественное планирование должностей: Определение оптимального числа сотрудников и их квалификационных характеристик для эффективного выполнения бизнес-процессов.
5. Планирование затрат на персонал: Бюджетирование расходов на заработную плату, обучение, социальные пакеты и другие элементы компенсации.
6. Повышение квалификации: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, что не только повышает их продуктивность, но и способствует их лояльности.
7. Установление стабильной структуры окладов: Разработка прозрачной и справедливой системы оплаты труда, которая стимулирует к достижению высоких результатов.

В условиях малого бизнеса, где ресурсы часто ограничены, кадровая политика может быть более гибкой и персонализированной, но ее стратегическая значимость остается высокой. Эффективная кадровая политика помогает не только закрывать текущие потребности, но и формировать команду, способную к развитию и адаптации в долгосрочной перспективе, обеспечивая устойчивый рост компании.

Эффективные и нестандартные методы мотивации персонала в России

Системы мотивации труда в России, чтобы быть по-настоящему эффективными, должны учитывать как общие принципы, так и специфику национальной культуры и экономических реалий. Помимо стандартных финансовых поощрений, таких как премии, существует ряд нестандартных методов, способных существенно повысить вовлеченность и лояльность сотрудников:

Традиционные и базовые элементы мотивации:

• Четко сформулированные и достижимые цели: Сотрудники должны понимать, что от них ожидается и как их работа вписывается в общую стратегию компании, что создает ощущение цели и направления.
• Прозрачная система оценки и оплаты труда: Справедливость и понятность — ключевые факторы, формирующие доверие и стремление к лучшим результатам.
• Ориентация на личные интересы персонала: Учет индивидуальных потребностей и стремлений каждого сотрудника.
• Благоприятный психологический климат: Создание комфортной и поддерживающей рабочей атмосферы, где сотрудники чувствуют себя ценными и уважаемыми.
• Поощрение инициативы: Создание условий, при которых сотрудники не боятся предлагать новые идеи и брать на себя ответственность.

Нестандартные методы мотивации, адаптированные к российским реалиям:

• Публичное и личное признание заслуг: Помимо финансовых бонусов, слова благодарности, грамоты, награды или просто публичное упоминание достижений сотрудника могут иметь сильный мотивирующий эффект.
• Неожиданные подарки: Небольшие, но приятные сюрпризы, не связанные напрямую с рабочими достижениями (например, к празднику или личному событию), могут значительно повысить лояльность.
• Предоставление свободного времени: Гибкий график, возможность взять дополнительный выходной или сокращенный рабочий день для лучших сотрудников.
• Поручение ответственных задач: Делегирование сложных и интересных проектов, которые позволяют сотрудникам развивать свои компетенции и чувствовать себя более значимыми.
• Свобода в выборе методов достижения целей: Предоставление автономии в решении задач, что способствует развитию креативности и ответственности.
• Неформальные встречи и мероприятия: Тимбилдинги, корпоративы, совместные походы или просто регулярные встречи вне рабочего контекста помогают укрепить командный дух и улучшить взаимоотношения.
• Внимательное выслушивание предложений и вовлечение в постановку задач: Сотрудники, чьи идеи и мнения учитываются, чувствуют себя частью команды и демонстрируют большую вовлеченность.
• Обмен планами с коллективом: Открытость руководства в отношении стратегических планов и достижений компании позволяет сотрудникам ощущать причастность к общему делу.

Важно отметить, что системы мотивации должны быть гибкими и учитывать специфику каждого предприятия и коллектива. В современном мире мотивация все чаще направляется на предоставление творческой свободы, обогащение труда, учет индивидуальных особенностей в графике работы и обеспечение персонала средствами для отдыха и досуга. Ведь в конечном итоге, именно вовлеченный и мотивированный персонал является залогом успешной реализации стратегических целей, описанных ранее в разделе о стратегическом менеджменте.

Преодоление кадрового дефицита и роль автоматизации HR-процессов

Проблема кадрового дефицита продолжает оставаться одной из самых острых для российского бизнеса. Согласно данным hh.ru за 2023 год, 78% российских компаний ощущали кадровый голод. Эта проблема наиболее остро стояла в крупных компаниях (84% при численности от 1000 человек), но также затронула малый (79% HR-специалистов) и средний (72%) бизнес. Наиболее критическая ситуация наблюдалась в таких сферах, как медицина (90%), строительство (83%), а также в сферах продаж, услуг и логистики (79-80%).

Таблица 2. Проблема кадрового дефицита в России (2023 год)

Сегмент/Отрасль	Доля компаний, ощущающих кадровый голод
В целом по России	78%
Крупные компании (более 1000 человек)	84%
Малый бизнес	79%
Средний бизнес	72%
Медицина	90%
Строительство	83%
Продажи, услуги, логистика	79-80%

В этих условиях корпоративная социальная ответственность (КСО) может служить эффективным инструментом привлечения и удержания сотрудников. Компании, демонстрирующие заботу о своих сотрудниках, обществе и окружающей среде, становятся более привлекательными для соискателей, особенно для молодого поколения, которое ценит этические принципы и устойчивое развитие, что делает КСО не просто модным трендом, а стратегическим преимуществом в борьбе за таланты.

Одновременно с этим, растет готовность российского бизнеса к автоматизации HR-процессов. За первые шесть месяцев 2023 года запрос на экспертов по HR-автоматизации увеличился на 70%. Это свидетельствует о понимании того, что автоматизация позволяет:

• Оптимизировать рутинные операции: Освободить HR-специалистов от бумажной работы и ручного ввода данных.
• Повысить точность и скорость: Минимизировать ошибки и ускорить процессы найма, адаптации, оценки и расчета заработной платы.
• Улучшить аналитику: Предоставлять руководству более полную и достоверную информацию для принятия стратегических решений в области управления персоналом.
• Повысить качество управления персоналом: Средняя оценка качества управления персоналом в российских компаниях составляет 46 баллов из 100, при этом максимальное внимание уделяется охране здоровья и безопасности труда. Автоматизация может помочь поднять этот показатель за счет улучшения других аспектов, таких как развитие и мотивация.

Внедрение HR-систем, таких как ATS (Applicant Tracking Systems), HRM (Human Resource Management) и Performance Management Systems, помогает компаниям эффективно управлять всем жизненным циклом сотрудника, от найма до увольнения, и обеспечивает более системный подход к решению проблемы кадрового дефицита.

Стратегический и антикризисный менеджмент в частном бизнесе в условиях турбулентности

В условиях постоянно меняющейся внешней среды, характеризующейся экономической, политической и социальной турбулентностью, стратегическое планирование и антикризисное управление становятся не просто желательными, а критически важными элементами успешного функционирования частных предприятий. Они позволяют не только выживать в кризисные периоды, но и использовать их для укрепления позиций на рынке.

Основы стратегического планирования и его методы

Стратегическое планирование — это компас, указывающий направление развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Оно необходимо для предприятий любого размера, будь то стартап или зрелая компания. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

1. Постановка целей: Определение того, чего компания хочет достичь в будущем (например, увеличение доли рынка, выход на новые сегменты, повышение прибыльности). Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART).
2. Разработка плана: Создание дорожной карты с конкретными шагами, ответственными лицами, сроками и необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей. Это включает в себя формулирование стратегий на корпоративном, деловом и функциональном уровнях.
3. Контроль за реализацией: Постоянный мониторинг выполнения плана, анализ отклонений и своевременная корректировка стратегий и тактик.

Для эффективного стратегического планирования используются различные методы и инструменты, которые помогают руководству получить полную картину внешней и внутренней среды:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, а также внешние возможности и угрозы. Этот метод является одним из самых популярных благодаря своей простоте и наглядности.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Оценивает влияние макроэкономических факторов на деятельность предприятия. Он помогает понять, как изменения в политике, экономике, социальной сфере и технологиях могут повлиять на бизнес.
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Инструмент для перевода стратегических целей в систему конкретных показателей, охватывающих финансовые, клиентские, внутренние бизнес-процессы и обучение/развитие.
• Пять сил Портера: Анализ конкурентной среды, включающий оценку угроз со стороны новых игроков, товаров-заменителей, силы поставщиков и покупателей, а также интенсивности конкуренции.

Важно отметить, что, по мнению экспертов, около 70% компаний не нуждаются в дорогостоящем и требовательном к зрелости менеджмента стратегическом планировании, если они не готовы к долгосрочному видению рынка. Это подчеркивает, что стратегическое планирование — это инвестиция, которая оправдывает себя только при наличии соответствующей организационной культуры и готовности руководства к глубокой аналитической работе. Что же тогда делать остальным 30% компаний, чтобы не потерять конкурентное преимущество?

Антикризисное управление: диагностика, стратегии и защита от банкротства

Антикризисное управление для малого бизнеса — это комплекс экстренных мер, направленных на спасение компании в критических ситуациях. Его основная задача — остановить «кровотечение», будь то нехватка денежных средств, потеря клиентов или обвал рынка, и быстро перестроить процессы для дальнейшего развития бизнеса. Этот процесс является непростым и небыстрым, но состоит из последовательных шагов.

Этапы антикризисного управления:

1. Мониторинг тревожных сигналов: Первым шагом является внимательное отслеживание ключевых показателей, указывающих на приближение кризиса. К ним относятся:
   • Снижение доходов и прибыли.
   • Рост издержек.
   • Изменение поведения потребителей (отток клиентов, снижение лояльности).
   • Увеличение дебиторской и кредиторской задолженности.
   • Ослабление позиций на рынке.
2. Оценка возможностей: После выявления проблем необходимо оценить имеющиеся ресурсы и потенциал для их преодоления. Это может включать:
   • Анализ финансовых резервов и возможности привлечения внешнего финансирования.
   • Потенциал для реструктуризации активов и обязательств.
   • Оценка кадрового потенциала и готовности команды к изменениям.
   • Возможности для привлечения инвестиций или государственных субсидий.
3. Выбор стратегии: На основе диагностики и оценки возможностей выбирается наиболее подходящая антикризисная стратегия:
   • Арбитражная стратегия: Направлена на оптимизацию финансовых потоков, переговоры с кредиторами, рефинансирование долгов.
   • Упреждающая стратегия: Предусматривает превентивные меры до наступления полноценного кризиса, например, диверсификацию продуктов, рынков, сокращение неэффективных направлений.
   • Экстренная стратегия: Применяется в условиях острого кризиса и включает радикальные меры, такие как сокращение персонала, продажа активов, закрытие нерентабельных подразделений.

В кризис ключевым ресурсом становятся люди. Поэтому крайне важно пересмотреть подход к управлению командой, начиная с диагностики кадрового состава. Мотивация, лояльность и готовность сотрудников к изменениям играют решающую роль в успехе антикризисных мер. Отсутствие антикризисного менеджмента может привести к полной ликвидации бизнеса, если вовремя не прогнозировать и не устранять проблемы. Эффективное антикризисное управление подразумевает грамотное распределение ресурсов для покрытия задолженностей и защиты от банкротства, что требует не только финансовых, но и управленческих компетенций.

Адаптация управленческих моделей к изменяющимся рыночным условиям и цифровизации

Современный бизнес существует в условиях постоянных перемен, где стабильность — скорее исключение, чем правило. Частные предприятия, вне зависимости от их размера, вынуждены непрерывно адаптировать свои управленческие модели к новым вызовам, будь то изменения в государственной политике, усиление конкуренции, прорывные технологии или меняющиеся требования рынков сбыта.

Стратегическая гибкость и адаптация к глобальным вызовам

Стратегическая гибкость — это не просто способность реагировать на изменения, но и предвидеть их, а затем быстро и эффективно перестраивать свою деятельность, сохраняя при этом стратегические цели. Это качество становится одним из ключевых конкурентных преимуществ в условиях турбулентности. Крупные частные и государственные компании часто сталкиваются с длительными периодами реструктуризации, поиска новой стратегии, формулирования миссии, а иногда и со сменой высшего менеджмента и персонала, чтобы соответствовать новым реалиям.

Способы применения стратегической гибкости:

• Регулярный мониторинг: Постоянное отслеживание рыночных тенденций, конкурентной среды, потребительских предпочтений и технологических инноваций. Это позволяет своевременно обнаруживать «слабые сигналы» и предотвращать потенциальные угрозы.
• Использование SWOT-анализа: Не только как инструмент планирования, но и как динамический механизм для регулярной оценки внутренних сил и слабостей, а также внешних возможностей и угроз, требующих корректировки стратегии.
• Разработка гибких бизнес-моделей: Создание моделей, которые легко масштабируются, изменяются или диверсифицируются в ответ на рыночные изменения. Например, переход к подписным моделям, платформам или сервисам.
• Инвестиции в инновации и НИОКР: Постоянное развитие новых продуктов, услуг и технологий позволяет оставаться на переднем крае индустрии и быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка.
• Формирование кросс-функциональных команд: Создание команд из специалистов разных отделов, способных быстро решать комплексные задачи и генерировать инновационные решения.
• Применение гибких методов управления проектами (Канбан, Скрам): Эти методологии позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям проекта, обеспечивая итеративную разработку и непрерывную обратную связь.

Необходимость в стратегиях гибкости бизнеса на рынке подтверждается тем, что компании, умеющие адаптироваться, имеют больше шансов на успех, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Это требует пошаговой инструкции для повышения мобильности компании за счет современных стратегий, что, в свою очередь, является прямым продолжением и развитием тем, поднятых в разделе о стратегическом планировании.

Цифровизация как фактор трансформации менеджмента

Цифровизация является одним из ключевых вызовов и факторов, требующих глубокой адаптации управленческих моделей. Это не просто внедрение новых технологий, а комплексная трансформация бизнес-процессов, организационной культуры и стратегического мышления.

Российский рынок ERP-систем (Enterprise Resource Planning), являющихся основой для цифровой трансформации многих компаний, достиг 90 млрд рублей в 2024 году. Примечательно, что отечественные компании занимали на нем 55% в 2023 году, что свидетельствует о развитии внутренних компетенций и импортозамещении.

Таблица 3. Российский рынок ERP-систем (млрд рублей)

Год	Объем рынка
2023	более 70
2024	90

Однако с ростом цифровизации возрастают и риски. В 2025 году число атак на ERP-системы российских компаний увеличилось на 43%, что подчеркивает растущую зависимость от цифровых решений и острую необходимость усиления кибербезопасности. Защита данных и инфраструктуры становится приоритетной задачей для менеджмента.

Более 40% российских компаний планируют расширять свою ИТ-инфраструктуру в 2025 году. Это обусловлено экспоненциальным ростом нагрузки, увеличением объема данных и усложнением бизнес-процессов. Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) также является важным направлением, но сталкивается с барьерами, особенно в МСП:

• Недостаток финансирования: Высокая стоимость внедрения и обслуживания ИИ-решений.
• Нехватка квалифицированных кадров: Отсутствие специалистов с необходимыми компетенциями в области ИИ и анализа данных.
• Проблемы с интеграцией: Сложности с внедрением ИИ в существующие ИТ-системы.
• Отсутствие четкой стратегии: Непонимание, как ИИ может быть применен для решения конкретных бизнес-задач.

Таким образом, адаптация к цифровизации требует от менеджмента не только инвестиций в технологии, но и развития новых компетенций, стратегического видения и комплексного подхода к управлению рисками. Компании, которые успешно интегрируют цифровые решения и развивают стратегическую гибкость, будут иметь значительное конкурентное преимущество на современном рынке.

Особенности менеджмента на малых и средних частных предприятиях

Малые и средние предприятия (МСП) играют критически важную роль в экономике любой страны, являясь источником инноваций, создавая рабочие места и обеспечивая гибкость рынка. В России их значимость признана приоритетом государственной политики. Однако менеджмент в этом секторе имеет свои уникальные особенности, отличающие его от управления крупными корпорациями.

Слияние функций и неформальность управления

Одной из наиболее характерных черт менеджмента в малом бизнесе является частое слияние управленческих функций в руках владельца или нескольких ключевых сотрудников. Владелец бизнеса нередко одновременно выполняет роли стратега, контролера, специалиста по связям с общественностью, HR-менеджера и даже бухгалтера. Это не всегда оправдано с точки зрения эффективности, но является реальностью для многих небольших компаний, поскольку ограничение ресурсов часто не оставляет другого выбора.

Такое слияние функций приводит к неформальному исполнению власти и более непосредственным, открытым взаимоотношениям между менеджером и подчиненными. Авторитет руководителя в малом бизнесе часто зависит не столько от его формальной должности, сколько от профессиональных и личных качеств, его постоянной видимости и вовлеченности во все процессы. Работники часто обращаются напрямую к руководителю, минуя промежуточные звенья, что может ускорять принятие решений, но также создает риск перегрузки владельца и отсутствия системности.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе также отличается. Если в крупных корпорациях функции финансового директора распределены между несколькими специалистами и отделами, то в МСП все решения по финансовым аспектам, как правило, принимает один сотрудник, часто сам руководитель-владелец. Это требует от него широкого спектра знаний и навыков в области бюджетирования, анализа денежных потоков, управления инвестициями и заемным капиталом.

Гибкость и адаптация к региональным рынкам

Малый бизнес чрезвычайно разнообразен по размеру, численности и составу работников, форме собственности, отрасли деятельности и объему продукции или услуг. Эта разнородность, однако, порождает одно ключевое требование к управлению: обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования. Для МСП жизненно важна простота и гибкость. Это требует создания работающей системы с понятными процессами и минимальной бюрократией, способной быстро реагировать на изменения внешней среды.

МСП часто ориентированы на региональный рынок, где они играют важную роль в удовлетворении потребностей населения и создании рабочих мест в небольших городах. Эта локализация позволяет им лучше понимать специфику местного спроса, выстраивать более тесные отношения с клиентами и поставщиками, а также быстрее адаптироваться к местным условиям. Гибкость МСП проявляется в их способности быстро менять ассортимент продукции, корректировать ценовую политику или перестраивать бизнес-процессы в ответ на запросы потребителей или действия конкурентов.

Средний бизнес, в свою очередь, стремится найти баланс между гибкостью малого и структурой крупного бизнеса. Его задача — расти без потери эффективности, постепенно выстраивая более формализованные процессы и делегируя полномочия, но сохраняя при этом предпринимательский дух и быструю реакцию на изменения, что является залогом его успешного развития и масштабирования.

МСП как приоритет государственной политики и их вклад в экономику

Малый и средний бизнес признается одним из приоритетов экономической политики государства в России. Это обусловлено его значительным вкладом в экономику страны. Доля оборота малого и среднего предпринимательства в России составляет около 30%. Несмотря на то что этот показатель ниже, чем в странах Европы (где он варьируется от 50% до 70%), МСП активно способствуют:

• Созданию рабочих мест: МСП являются важным источником занятости, особенно в регионах.
• Стимулированию конкуренции: Они предотвращают монополизацию рынка и способствуют снижению цен.
• Инновациям: Малые предприятия часто являются пионерами в разработке новых продуктов и услуг.
• Региональному развитию: Они обеспечивают потребности местного населения и поддерживают экономическую активность на местах.

Особенности МСП, такие как гибкость, быстрая реакция на изменения, простота структуры, предпринимательский дух и постоянный поиск рыночной ниши, делают их незаменимым элементом современной экономики. Государственная поддержка, включая налоговые льготы, программы субсидирования и доступ к кредитам, направлена на стимулирование роста этого сектора и дальнейшее раскрытие его потенциала.

Этические принципы и корпоративная социальная ответственность в управлении частным предприятием

В современном мире успех бизнеса измеряется не только финансовыми показателями, но и его влиянием на общество и окружающую среду. Этические принципы и корпоративная социальная ответственность (КСО) становятся неотъемлемыми компонентами устойчивого и ответственного управления частным предприятием, влияя на его репутацию, привлекательность для клиентов и сотрудников, а также на долгосрочную жизнеспособность.

Понятие и значение корпоративной социальной ответственности

Корпоративная социальная ответственность (КСО) — это не просто благотворительность, а практика ответственного ведения бизнеса, которая приносит пользу не только самой организации, но и обществу в целом. Она предполагает интеграцию социальных и экологических вопросов в операционную деятельность компании и ее взаимодействие со стейкхолдерами. КСО способствует социально-экономическому развитию через позитивное влияние бизнеса на общество.

Ключевая роль КСО в современном бизнесе проявляется в нескольких аспектах:

• Улучшение репутации компании: Компании, демонстрирующие ответственное отношение к обществу, окружающей среде и своим сотрудникам, воспринимаются как более надежные и привлекательные.
• Укрепление отношений: Позитивное взаимодействие с клиентами, партнерами и сотрудниками повышает их лояльность и доверие.
• Привлечение и удержание талантов: Особенно для молодого поколения, для которого ценности компании играют значительную роль при выборе работодателя.
• Устойчивое развитие: КСО способствует решению глобальных проблем, таких как изменение климата, социальное неравенство и нехватка ресурсов.
• Снижение рисков: Ответственное поведение может помочь избежать регуляторных штрафов, судебных исков и ущерба репутации.

Примеры КСО многообразны: от поддержки экологических проектов (как это делают Coca-Cola или Unilever) и образовательных программ (Microsoft) до социальной помощи уязвимым слоям населения и создания благоприятных условий для развития сотрудников. В России, например, ПАО «Газпром» разработало собственную адаптацию ISO 9001 — СТО Газпром 9001 — и активно распространяет практику сертификации среди своих поставщиков, демонстрируя ответственность в области качества не только внутри компании, но и во всей цепочке поставок.

Для эффективного внедрения КСО компаниям необходимо:

1. Определить цели и приоритетные направления: Выбрать те области, где компания может оказать наибольшее позитивное влияние.
2. Разработать план действий: Создать конкретные программы и инициативы.
3. Регулярно оценивать результаты и корректировать программы: Измерять эффективность КСО-инициатив и адаптировать их при необходимости.
4. Вовлекать сотрудников, партнеров и клиентов: Создавать культуру КСО, где каждый участник чувствует свою причастность.

Развитие ESG-повестки и КСО в России

Развитие КСО в России тесно связано с ESG-трансформацией (Environmental, Social, Governance), которая в последние годы набирает обороты. В 2023 году ESG-повестка в России пережила «взросление», отмечен значительный рост спроса на инструменты устойчивого развития. Портфель ответственного финансирования Сбера увеличился почти вдвое, превысив 2,5 трлн рублей, из которых 56% пришлись на строительную сферу. Объем рынка ESG-облигаций вырос на 34,5% по отношению к 2022 году, достигнув 142,8 млрд рублей.

Таблица 4. Динамика ESG-финансирования в России (2022–2023 гг.)

Показатель	2022 год	2023 год	Динамика
Портфель ответственного финансирования Сбера	менее 1,25 трлн рублей	более 2,5 трлн рублей	Увеличение в 2 раза
Объем рынка ESG-облигаций	около 106 млрд рублей	142,8 млрд рублей	+34,5%

В 2022–2023 годах 56% российских компаний переориентировались на новые рынки сбыта (АТР и MENA), что привело к необходимости соблюдения ESG-требований на этих рынках. В 2024 году наблюдается новый старт ESG-трансформации в России, стимулируемый новыми климатическими проектами и формированием отечественного Реестра углеродных единиц.

В условиях санкций, несмотря на первоначальный спад в 2022 году, ESG-повестка в России демонстрирует рост популярности среди компаний, при этом государство выступает главной движущей силой. У компаний с государственным участием уровень ESG-раскрытия увеличился на 12% после начала СВО. Это свидетельствует о том, что КСО и ESG становятся не только инструментом повышения репутации, но и фактором адаптации к новым геополитическим реалиям.

КСО подразделяется на внутреннюю и внешнюю:

• Внутренняя КСО: Фокусируется на климате внутри компании — добровольное медицинское страхование (ДМС), достойная заработная плата, обучение и развитие сотрудников, корпоративные мероприятия.
• Внешняя КСО: Включает благотворительность, заботу об окружающей среде, участие в социальных проектах и поддержку местных сообществ.

Несмотря на то что внедрение КСО связано с затратами, оно может улучшить репутацию, привлечь новых клиентов и таланты, снизить экологический и социальный ущерб, а также повысить конкурентоспособность. Однако низкая вовлеченность в КСО в России частично объясняется низкой социальной активностью общественности и отсутствием достаточного давления со стороны гражданского общества, что оставляет значительный потенциал для дальнейшего развития, о чем более подробно говорилось в разделе о феномене «блата».

Этические принципы ведения бизнеса в российском контексте

Бизнес-этика — это неписаные рыночные законы, дополняющие юридические механизмы и способствующие безопасности и устойчивости бизнеса. Она формирует основу для доверия, сотрудничества и долгосрочных отношений. Основные этические принципы ведения дела в России, основанные на историческом опыте и мировой практике, включают:

1. «Прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли»: Этот принцип подчеркивает, что стремление к прибыли не должно идти вразрез с моральными и этическими нормами.
2. Уважение участников общего дела: Честное и уважительное отношение к партнерам, конкурентам, клиентам и сотрудникам.
3. Отказ от насилия: Недопустимость использования физического, психологического или экономического давления.
4. Ведение дела сообразно средствам: Разумное распоряжение ресурсами, избегание чрезмерных рисков и недобросовестных практик.
5. Оправдание доверия: Выполнение обещаний и соблюдение договоренностей, что является основой для долгосрочных отношений.
6. Достойная конкуренция: Честное соперничество без использования неэтичных методов.
7. Соблюдение законов и объединение для законного влияния на власть: Признание верховенства закона и использование легальных методов для защиты своих интересов.
8. Творение добра для людей без корысти и тщеславия: Стремление приносить пользу обществу, не ожидая немедленной выгоды или публичного признания.

Для устойчивого развития компании крайне важно, чтобы сотрудники разделяли ключевые ценности компании и ее собственника. Это формирует сильную корпоративную культуру и повышает лояльность персонала. Моральные требования общества к бизнесу претерпели значительные изменения, акцент сместился от извлечения максимальной финансовой выгоды к росту социальной ответственности, включающей обеспечение занятости, охрану здоровья, устранение дискриминации и охрану окружающей среды. Интеграция этих принципов в повседневную практику управления является залогом не только этического, но и коммерческого успеха в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование специфических особенностей менеджмента в частных предприятиях России показало, что это динамичная и многогранная область, находящаяся под постоянным влиянием национальных, культурных, социально-экономических и глобальных факторов. Современный российский менеджмент характеризуется стремлением к адаптации мировых стандартов, но при этом сохраняет уникальные черты, такие как высокий индекс дистанции власти, склонность к «ручному управлению» и особое отношение к «честному купеческому слову». Эти особенности, с одной стороны, создают вызовы, а с другой — формируют условия для развития уникальных управленческих компетенций, таких как высокий эмоциональный интеллект и способность к принятию быстрых решений в условиях неопределенности.

Мы увидели, что управление персоналом становится стратегическим ресурсом, где проблема кадрового дефицита (актуальная для 78% компаний в 2023 году) требует применения не только стандартных, но и нестандартных методов мотивации, а также активного внедрения HR-автоматизации. Стратегическое планирование и антикризисный менеджмент играют ключевую роль в обеспечении устойчивости бизнеса в условиях турбулентности, при этом для малых предприятий они часто носят экстренный характер.

Цифровизация, с ее ростом рынка ERP-систем и увеличением атак на киберинфраструктуру, является одним из главных факторов трансформации управленческих моделей, требуя от компаний стратегической гибкости и инвестиций в технологии и кибербезопасность. Особенности менеджмента в малых и средних предприятиях, такие как слияние функций, неформальность и гибкость, подчеркивают их критическую роль в экономике России, несмотря на относительно меньшую долю в обороте по сравнению с европейскими странами.

Наконец, этические принципы и корпоративная социальная ответственность, тесно связанные с развитием ESG-повестки, становятся фундаментальными элементами устойчивого и ответственного бизнеса. Значительный рост портфеля ответственного финансирования Сбера и рынка ESG-облигаций в 2023 году свидетельствует о том, что эти аспекты приобретают все большее значение для российских компаний, становясь фактором адаптации к новым реалиям и повышения конкурентоспособности.

В целом, менеджмент в частных предприятиях России представляет собой комплексную систему, требующую от управляющих постоянного анализа, адаптации и развития. Перспективы его дальнейшего развития связаны с углублением интеграции мировых практик при сохранении национальной специфики, активным использованием цифровых технологий, усилением внимания к человеческому капиталу и последовательным внедрением принципов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.

Для дальнейших исследований интерес представляют следующие направления: более глубокий анализ влияния геополитических факторов и санкций на управленческие практики в различных отраслях частного бизнеса; изучение эффективности конкретных ESG-стратегий для МСП в России; а также разработка методологий оценки влияния «ручного управления» на финансовые результаты и инновационную активность компаний.

Список использованной литературы

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. Москва: Экономика, 2007.
2. Булыгин Ю.Е. Основы теории организации социального управления. Москва: Юрайт, 2001.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Москва: Юрайт, 2007.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Банки и биржи; Юнити, 2001.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Минск: Новое знание, 2000.
6. Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой. Москва: ГАСБУ, 2006.
7. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. Москва: Прогресс, 2002.
8. Популярная экономическая энциклопедия / Под ред. А.Д. Некипелова. Москва: ИНФРА-М, 2007.
9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Москва: Зевс, 2002.
10. Шеметов П.В. Менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2002.
11. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). Москва: ИПУ РАН, 2001.
12. Влияние национальных факторов на формирование системы менеджмента в России. URL: https://sinref.ru/000_uchebniki/04500ekonom_menegment/007_menegment_v_rossii_i_za_rubejom_raduga/003.htm (дата обращения: 15.10.2025).
13. Лекция 24. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. URL: https://www.aup.ru/library/lection/24/ (дата обращения: 15.10.2025).
14. Система менеджмента в России. Влияние национальных факторов на ее формирование. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-menedzhmenta-v-rossii-vliyanie-natsionalnyh-faktorov-na-ee-formirovanie (дата обращения: 15.10.2025).
15. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский и др. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/library/lection/management/ch_4.htm (дата обращения: 15.10.2025).
16. Современные подходы к управлению. Бизнес-журнал Тарасова Константина. URL: https://taraskon.ru/sovremennye-podhody-k-upravleniyu/ (дата обращения: 15.10.2025).
17. Особенности российской модели управления бизнесом. СтудМир. URL: https://studme.org/168711/menedzhment/osobennosti_rossiyskoy_modeli_upravleniya_biznesom (дата обращения: 15.10.2025).
18. КЛЮЧЕВЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-sovremennye-podhody-k-upravleniyu-kompaniey (дата обращения: 15.10.2025).
19. Очерк о русской бизнес-культуре. Характер в России важнее идей. Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/354719-ocherk-o-russkoy-biznes-kulture-harakter-v-rossii-vazhnee-idey (дата обращения: 15.10.2025).
20. Улицкая М., Акумова А. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Пензенский государственный университет архитектуры и строительства. URL: https://elib.pguas.ru/assets/files/elib/ucheb_pos/21_04_02_Ulickaya_Akumova_Osnovy-menedzhmenta-i-predprinimatelstva.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
21. В чем особенность российского менеджмента? Executive.ru. URL: https://www.executive.ru/management/marketing/1987546-v-chem-osobennost-rossiiskogo-menedzhmenta (дата обращения: 15.10.2025).
22. Факторы корпоративного управления бизнесом российских компаний/организаций и развития экономики в современных условиях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-korporativnogo-upravleniya-biznesom-rossiyskih-kompaniy-organizatsiy-i-razvitiya-ekonomiki-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 15.10.2025).
23. Современные подходы к управлению промышленным предприятием: практика против. URL: https://www.methods-of-quality.ru/jour/article/view/178/178 (дата обращения: 15.10.2025).
24. Социальные факторы повышения эффективности управления предприятиями малого и среднего бизнеса в сфере услуг. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/10/806/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Современные подходы к управлению организацией. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-organizatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
26. Современное состояние российского частного бизнеса. Фонд Росконгресс. URL: https://roscongress.org/materials/sovremennoe-sostoyanie-rossiyskogo-chastnogo-biznesa-/ (дата обращения: 15.10.2025).
27. Глава 11. Факторы социально-экономического развития и конкурентоспособности регионов. URL: https://uchebniki.ws/regionalnaya_ekonomika/glava_faktori_sotsialno-ekonomicheskogo_razvitiya_konkurentosposobnosti_regionov (дата обращения: 15.10.2025).
28. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов. Раздел «Теория менеджмента». dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=10842 (дата обращения: 15.10.2025).
29. Культура управления как фактор успеха бизнеса. URL: https://upravlyaem.com/kultura-upravleniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Особенности менеджмента в современных российских компаниях. ekonomika.snauka.ru. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4514 (дата обращения: 15.10.2025).
31. Чистяков М.В. Социально-экономические основы управления персоналом. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/kaf_upravleniya_personalom/Documents/Chistyakov_M_V__Sotsialno-ekonomicheskie_osnovy_upravleniya_personalom.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
32. Особенности менеджмента в малом бизнесе. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-menedzhmenta-v-malom-biznese (дата обращения: 15.10.2025).
33. Факторы социально-экономического развития России в условиях модернизации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-sotsialno-ekonomicheskogo-razvitiya-rossii-v-usloviyah-modernizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
34. МАЛЫЙ БИЗНЕС В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ: КРИТЕРИИ ПРИМЕНЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНЫХ НАЛ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/malyy-biznes-v-ekonomike-rossii-kriterii-primeneniya-spetsialnyh-nal (дата обращения: 15.10.2025).
35. Дымникова А. Виды и особенности предпринимательской деятельности. Культура Архангельской области. URL: https://www.cultura29.ru/upload/iblock/c19/c192d6e42b271d441113ed76b251433f.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
36. Инвестиции в ОЭЗ: действующие льготы, судебные риски и грядущие изменения. nalogoved.ru. URL: https://nalogoved.ru/art/6344 (дата обращения: 15.10.2025).
37. Государство и частный бизнес в условиях экономических санкций. БНТУ. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/49527/gosudarstvo_i_chastnyy_biznes_v_usloviyakh_ekonomicheskikh_sanktsiy_problema.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 15.10.2025).
38. Особенности управления персоналом в малом и среднем бизнесе. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-v-malom-i-srednem-biznese (дата обращения: 15.10.2025).
39. Социальная ответственность бизнеса: что такое КСО, виды, практическая реализация. top-personal.ru. URL: https://www.top-personal.ru/article/19598-sotsialnaya-otvetstvennost-biznesa-chto-takoe-kso-vidy-prakticheskaya-realizatsiya (дата обращения: 15.10.2025).
40. Кадровая политика в системе управления малым предприятием. elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38198751 (дата обращения: 15.10.2025).
41. СОСТОЯНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. Вестник МГПУ «Экономика». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyanie-antikrizisnogo-upravleniya-malyh-i-srednih-predpriyatiy-v-rossiyskoy-federatsii-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 15.10.2025).
42. Современные системы мотивации в России и их особенности, инструменты и факторы. up-business.ru. URL: https://up-business.ru/blog/sovremennye-sistemy-motivatsii-v-rossii-i-ih-osobennosti-instrumenty-i-faktory/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Антикризисная стратегия для малого бизнеса. Профит консалтинг. URL: https://profit-online.ru/antikrizisnaya-strategiya-dlya-malogo-biznesa (дата обращения: 15.10.2025).
44. Корпоративная социальная ответственность: как отечественные компании отвечают на запросы общества. EcoStandard.journal. URL: https://ecostandard.ru/articles/korporativnaya-sotsialnaya-otvetstvennost-kak-otechestvennye-kompanii-otvechayut-na-zaprosy-obshchestva/ (дата обращения: 15.10.2025).
45. 12 этических принципов ведения дела в России. Google Docs. URL: https://docs.google.com/document/d/1_w_hM3fK160f-1R2VvL6PjJ8N9I0P9X0/edit (дата обращения: 15.10.2025).
46. Корпоративная социальная ответственность компании в России. Нескучные финансы. URL: https://www.fincult.info/articles/korporativnaya-sotsialnaya-otvetstvennost-kompanii-v-rossii/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Корпоративная социальная ответственность в России: тенденции, проблемы, решения. e-koncept.ru. URL: https://e-koncept.ru/2016/56712.htm (дата обращения: 15.10.2025).
48. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ИП ШТОЛЬ А.Р. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-malym-predpriyatiem-na-primere-ip-shtol-a-r (дата обращения: 15.10.2025).
49. Малый, средний и крупный бизнес: разница, как выстраивать системность в зависимости от размера. Нескучные финансы. URL: https://www.fincult.info/articles/malyy-sredniy-i-krupnyy-biznes-raznitsa-kak-vystraivat-sistemnost-v-zavisimosti-ot-razmera/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Что делать компании в кризис. Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/chto-delat-kompanii-v-krizis-61439.html (дата обращения: 15.10.2025).
51. Антикризисное управление: что такое, как работает и из чего состоит? НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/antikrizisnoe-upravlenie-chto-takoe-kak-rabotaet-i-iz-chego-sostoit/ (дата обращения: 15.10.2025).
52. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. Пермский национальный исследовательский политехнический университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnaya-otvetstvennost-biznesa-v-sovremennoy-rossii-social-responsibility (дата обращения: 15.10.2025).
53. Антикризисное управление: виды, стратегии, когда необходимо. Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10492-antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem (дата обращения: 15.10.2025).
54. Особенности управления предприятиями малого бизнеса. Scloud. URL: https://scloud.ru/blog/osobennosti-upravleniya-predpriyatiyami-malogo-biznesa/ (дата обращения: 15.10.2025).
55. Адаптация компаний к рыночным условиям. kpms.ru. URL: https://www.kpms.ru/management_systems/adaptation_to_market_conditions.htm (дата обращения: 15.10.2025).
56. Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-menedzhmenta-na-predpriyatiyah-malogo-biznesa (дата обращения: 15.10.2025).
57. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kadrovoy-politiki-organizatsiy-malogo-biznesa-v-period-pandemii (дата обращения: 15.10.2025).
58. Восемь методов стратегического планирования для достижения целей. Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/strategic-planning-methods (дата обращения: 15.10.2025).
59. Стратегическая гибкость компании: как адаптироваться к переменам и добиться успеха в стремительно меняющемся мире. 42CLOUDS. URL: https://42clouds.com/blog/strategicheskaya-gibkost-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Адаптация бизнеса к стремительно меняющимся условиям рынка: пошаговая инструкция повышения мобильности компании за счет современных стратегий. Синаптик. URL: https://synaptic.ru/blog/adaptatsiya-biznesa-k-rynku/ (дата обращения: 15.10.2025).
61. Динамика внешней среды и адаптация предприятия к рыночным условиям. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamika-vneshney-sredy-i-adaptatsiya-predpriyatiya-k-rynochnym-usloviyam (дата обращения: 15.10.2025).
62. Стратегическое планирование: ключевые навыки для молодых бизнесменов. nastavnichestvo.su. URL: https://nastavnichestvo.su/blog/strategicheskoe-planirovanie-klyuchevye-navyki-dlya-molodykh-biznesmenov (дата обращения: 15.10.2025).
63. Этические принципы этичного поведения и устойчивого развития компании. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6681 (дата обращения: 15.10.2025).
64. АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37016200 (дата обращения: 15.10.2025).
65. Что обязательно нужно включить в стратегический план компании? Стратегическое планирование в бизнесе. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=076zU071F4U (дата обращения: 15.10.2025).
66. Кадровая политика малых и средних предприятий. Журнал «Концепт». URL: https://e-koncept.ru/2016/96330.htm (дата обращения: 15.10.2025).
67. В чем разница между управлением крупной корпорации и малого бизнеса? Яндекс Нейро. URL: https://dzen.ru/a/Zg27vM3xBCm0G9_ (дата обращения: 15.10.2025).
68. Какие системы мотивации применяются в современных российских компаниях. ekonomika.snauka.ru. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 15.10.2025).
69. Рейтинг российских компаний по качеству управления персоналом. raex-rr.com. URL: https://raex-rr.com/ESG/ESG_news/rejting_rossijskih_kompanij_po_kachestvu_upravleniya_personalom (дата обращения: 15.10.2025).
70. Проблему нехватки кадров ощущают около 80% российских работодателей. Интерфакс Россия. URL: https://www.interfax-russia.ru/news/517676 (дата обращения: 15.10.2025).
71. Основные этические принципы. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_425330/e4d34f0c60963c65a04593c66f6cfb0b23089d81/ (дата обращения: 15.10.2025).
72. Методы стратегического планирования. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6681 (дата обращения: 15.10.2025).
73. Эффективные способы мотивации сотрудников в организации. Happy Job. URL: https://happyjob.ru/hr-blog/sposoby-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 15.10.2025).
74. Топ 10: Системы мотивации персонала на предприятии. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B_%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0 (дата обращения: 15.10.2025).
75. Проблема кадрового дефицита по-прежнему актуальна для 8 из 10 компаний. CNews. URL: https://www.cnews.ru/news/2025/10/14/problemu_kadrovogo_defitsita_po-prezhnemu_oshchushchayut (дата обращения: 15.10.2025).