Особенности организации дополнительных услуг на туристических предприятиях: комплексный анализ и перспективы развития

В условиях стремительно меняющегося рынка и усиления конкуренции в индустрии туризма, способность туристических предприятий не только удовлетворять базовые потребности клиентов, но и превосходить их ожидания, становится критически важной для выживания и процветания. Современный турист ищет не просто размещение или перелет, а комплексный опыт, обогащенный разнообразными опциями и персонализированным сервисом. Именно здесь на первый план выходят дополнительные услуги, которые из второстепенного элемента превратились в мощный инструмент формирования конкурентных преимуществ, повышения экономической эффективности и построения долгосрочных отношений с потребителями.

По данным TravelLine, в городских отелях средний чек бронирований с дополнительными услугами, не входящими в тариф, выше на 35%, а в загородных — на 36% по сравнению с бронированиями только с проживанием. Этот факт ярко иллюстрирует непосредственное и значимое влияние дополнительных услуг на финансовые показатели предприятий, поскольку они не только увеличивают доход, но и сигнализируют о готовности предприятия инвестировать в комфорт и удовлетворенность клиента. Однако, за этими цифрами стоит сложный механизм организации, управления и постоянной адаптации к меняющимся запросам рынка и технологическим инновациям.

Цель настоящего исследования — провести комплексный анализ теоретических и практических аспектов организации дополнительных услуг на туристических предприятиях, выявить их роль в повышении конкурентоспособности и экономической эффективности, а также определить ключевые перспективы развития в условиях цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Определить сущность, виды и классификации дополнительных услуг в контексте туристической отрасли, а также проанализировать нормативно-правовую базу, регулирующую их предоставление.
2. Рассмотреть теоретические подходы и модели управления сервисными процессами, применимые к организации дополнительных услуг.
3. Оценить экономическое значение дополнительных услуг для туристических предприятий, демонстрируя их влияние на доходность и конкурентоспособность.
4. Изучить стратегии и лучшие практики формирования оптимального предложения дополнительных услуг, а также особенности их менеджмента и ценообразования.
5. Исследовать влияние инновационных технологий и концепций персонализации на развитие рынка дополнительных услуг.
6. Разработать методы оценки эффективности организации дополнительных услуг и проанализировать их роль в формировании клиентской лояльности.

Объектом исследования выступают туристические предприятия, осуществляющие деятельность по предоставлению услуг в сфере туризма и гостеприимства.

Предметом исследования являются особенности организации, управления и развития дополнительных услуг на этих предприятиях.

Структура работы включает введение, пять основных глав, заключение и список использованных источников. Каждая глава последовательно раскрывает обозначенные задачи, переходя от теоретических основ к практическим аспектам, инновационным тенденциям и вопросам оценки эффективности.

Теоретические основы организации дополнительных услуг в туризме

В основе успешного функционирования любого туристического предприятия лежит глубокое понимание природы предоставляемых услуг. Туризм, по своей сути, представляет собой сложный комплекс взаимодействий, где каждая деталь, от базового размещения до мельчайшей дополнительной опции, формирует общее впечатление и ценность для потребителя, не говоря уже о долгосрочных выгодах для бизнеса. Изучение теоретических основ организации дополнительных услуг позволяет заглянуть за ширму повседневной практики, понять логику управленческих решений и оценить стратегический потенциал этих, на первый взгляд, второстепенных элементов.

Понятие и классификация дополнительных услуг на туристических предприятиях

Туристская услуга, в отличие от материального товара, — это эфемерный, но при этом крайне значимый результат деятельности туристического предприятия, направленный на удовлетворение многообразных потребностей путешественника. Её ключевое отличие заключается в неразрывности процесса производства и потребления: услуга возникает в момент её оказания и не может существовать отдельно. Это обстоятельство диктует особые требования к её организации, качеству и управлению.

Само туристическое предприятие представляет собой самостоятельно хозяйствующий субъект, наделенный правами юридического лица, чья деятельность ориентирована на создание и реализацию продукции, выполнение работ и, конечно, оказание услуг, призванных организовать досуг, рекреацию, отдых и лечение. Эти предприятия могут быть дифференцированы по множеству признаков.

Типология туристических предприятий:

• Туроператоры: Эти игроки рынка выступают в роли архитекторов путешествий. Они не просто продают, но и комбинируют свои собственные и сторонние услуги (размещение, транспорт, экскурсии) в целостный, новый туристский продукт — комплексный тур. Их деятельность охватывает весь цикл: от разработки концепции до продвижения на массовый или индивидуальный спрос.
• Турагентства: Выступают в роли связующего звена между туроператором и конечным потребителем. Их основная функция — продвижение и розничная продажа готовых турпродуктов, а также отдельных услуг других предприятий индустрии туризма, за что они получают комиссионное вознаграждение.
• Предприятия первичных услуг: Их существование напрямую зависит от туризма (например, гостиницы, специализированные турбюро).
• Предприятия вторичных услуг: Для них туризм является лишь одним из направлений коммерческой деятельности (например, городские рестораны, универсальные транспортные компании).

Вне зависимости от типа, любое туристическое предприятие предлагает два основных вида услуг:

1. Основные туристские услуги: Это фундамент путешествия, регламентированный договором на туристское обслуживание и путевкой. Как правило, они включают размещение, питание, транспортные услуги (включая трансфер) и экскурсионные услуги. Без них турпродукт не мыслим.
2. Дополнительные туристские услуги: Это те опции, которые придают путешествию индивидуальность, комфорт и расширенный функционал. Они не входят в стоимость основного тура и приобретаются за дополнительную плату по желанию туриста. Фактически, это «вишенка на торте», призванная удовлетворить специфические или внезапно возникшие потребности гостя.

Классификация дополнительных услуг может быть многомерной, отражая их разнообразие и функциональное назначение:

Критерий классификации	Примеры дополнительных услуг
По функциональному назначению	Услуги общественного питания (доставка в номер, организация банкетов), торговые (сувенирные лавки, продуктовые магазины), развлекательные (дискотеки, казино), бытовые (стирка, химчистка, глажка), услуги связи (интернет, телефон), транспортные (вызов такси, бронирование билетов), медицинские, банковские.
По способу предоставления	Услуги, предоставляемые собственными силами предприятия (ресторан отеля, фитнес-зал), и услуги, предоставляемые сторонними организациями по договору (вызов такси, аренда автомобиля).
По степени обязательности	Услуги, обязательные для определенного класса (например, круглосуточная служба приема в 3-звездочном отеле), и услуги, предлагаемые опционально.
По цели удовлетворения потребностей гостя	Услуги питания (организация завтраков, буфет), культурного и спортивно-оздоровительного характера (бассейн, тренажерный зал, спа-процедуры), связи и информации (бизнес-центр, конференц-зал), торговые (магазины), медицинские (вызов врача), банковские.

Следует отметить условность деления услуг на основные и дополнительные. То, что в одном отеле является дополнительной услугой, в другом, более высокого класса, может входить в базовый пакет. Каждый отель вправе самостоятельно устанавливать нормы обслуживания, исходя из своей стратегии и целевого сегмента.

Отдельного внимания заслуживают комплиментарные услуги. Они, хоть и не оплачиваются гостем напрямую и не входят в перечень бесплатных услуг, являются мощным инструментом маркетинга. Их цель — демонстрация повышенного внимания, реклама и удержание клиентов. Это может быть приветственный напиток, небольшой подарок или эксклюзивный доступ к определенной зоне.

Правовая основа предоставления услуг в туризме закреплена в ряде нормативно-правовых актов. ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования» определяет туристскую услугу как результат деятельности по удовлетворению потребностей туриста в организации и осуществлении тура или его отдельных составляющих.

Ключевым документом, регламентирующим номенклатуру услуг для различных категорий предприятий, является Постановление Правительства РФ N 158 от 16.02.2019 «Об утверждении Положения о классификации гостиниц». Этот документ устанавливает детальные требования к гостиницам, классифицируя их по «системе звезд» (от «без звезд» до «пяти звезд»). Он регламентирует не только требования к зданиям, номерному фонду и общественным помещениям, но и к перечню дополнительных услуг.

Например:

• Гостиница (отель) определяется как имущественный комплекс, предоставляющий услуги размещения и, как правило, питания, имеющий службу приема и оборудование для оказания дополнительных услуг.
• Для 3-звездочного отеля обязательны круглосуточная служба приема, служба хранения багажа, доступ к интернету в общих зонах, химчистка, стирка, глажка, круглосуточное водоснабжение, эффективное кондиционирование и отопление, предоставление средств личной гигиены, телевизор и уборка номеров.
• 4-звездочная гостиница предполагает наличие более широкого спектра услуг: фитнес-зал (возможно, с бассейном), магазины, бизнес-центр, конференц-зал, швейцар, а также помощь с бронированием билетов, вызовом такси и переводом документов.
• Хостел, как вид гостиницы, может включать многоместные номера (не более 12 мест), общие помещения для гостей и предоставляет услуги питания с ограниченным выбором блюд и/или кухонное оборудование, а также, по возможности, дополнительные услуги.

Эти нормативы подчеркивают, что объем и разнообразие дополнительных услуг напрямую коррелируют с уровнем комфорта отеля и его классностью, формируя ожидания потребителя и определяя его выбор.

Модели и концепции управления сервисными процессами

Управление сервисными процессами в индустрии туризма — это сложная задача, требующая не только интуиции, но и глубокого понимания теоретических моделей. Эти модели служат своего рода картой, помогающей ориентироваться в динамичной среде услуг, выявлять «узкие места» и разрабатывать эффективные стратегии.

Одной из фундаментальных концепций является модель сервисного треугольника, предложенная Карлом Альбрехтом и Ронни Земке. Она визуализирует три ключевых компонента, необходимых для успешного предоставления услуг:

1. Компания (Стратегия): Отражает общую философию и стратегию компании в отношении сервиса. Это не просто набор правил, а корпоративная культура, ценности и стандарты, которые определяют, как компания взаимодействует с клиентами и сотрудниками.
2. Сотрудники (Внутренний маркетинг): Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами. Их мотивация, обучение, компетентность и отношение к работе напрямую влияют на качество предоставляемых услуг. Внутренний маркетинг здесь означает работу с сотрудниками как с внутренними клиентами, стимулирование их вовлеченности и удовлетворенности.
3. Клиенты (Внешний маркетинг): Конечные потребители услуг. Их ожидания, восприятие и обратная связь являются движущей силой для совершенствования сервиса. Внешний маркетинг направлен на формирование правильных ожиданий и донесение ценности услуг до клиентов.

В центре этого треугольника находится качество сервиса. Модель подчеркивает, что ни один из этих элементов не может работать изолированно. Эффективная стратегия сервиса требует согласованных усилий по всем трем направлениям. В контексте дополнительных услуг, это означает, что даже самая инновационная услуга не будет успешной без хорошо обученного персонала и адекватного позиционирования для целевой аудитории.

Другой важной концепцией является модель Gap-анализа качества услуг (The Gaps Model of Service Quality), разработанная Парасураманом, Зейтамль и Берри. Эта модель фокусируется на разрывах (gaps), которые могут возникать между ожиданиями клиентов и фактическим предоставлением услуг. Выделяются пять основных разрывов:

1. Разрыв между ожиданиями потребителей и восприятием руководства: Руководство может неправильно понимать, что именно ценят клиенты и что они ожидают от дополнительных услуг.
2. Разрыв между восприятием руководства и спецификациями качества услуг: Даже если руководство понимает ожидания, оно может не суметь транслировать их в четкие стандарты и спецификации для персонала.
3. Разрыв между спецификациями качества услуг и фактическим предоставлением услуг: Сотрудники могут не соответствовать установленным стандартам из-за недостаточного обучения, мотивации или ресурсов.
4. Разрыв между фактическим предоставлением услуг и внешними коммуникациями: Обещания, данные в рекламе или информационных материалах (внешний маркетинг), могут не соответствовать реальному опыту клиента.
5. Разрыв между ожидаемыми и воспринимаемыми услугами: Это итоговый разрыв, который клиент ощущает непосредственно, сравнивая свои ожидания с полученным опытом.

Применение Gap-анализа к дополнительным услугам позволяет туристическим предприятиям систематически выявлять и устранять проблемы на каждом этапе сервисного цикла. Например, если клиенты ожидают круглосуточную доставку еды в номер, а руководство считает, что достаточно до 22:00, возникает первый разрыв. Если же стандарты установлены, но персонал не обучен или перегружен, возникает третий разрыв.

Факторы, влияющие на особенности организации и управления дополнительными услугами:

• Специфика продвижения и продаж: Дополнительные услуги часто требуют иной маркетинговой стратегии, чем основные. Для загородных отелей, например, критично важно донести до гостей информацию о доступных активностях на территории (прокат инвентаря, конные прогулки, рыбалка), формируя целостное представление о досуге. Для городских отелей акцент может быть сделан на бизнес-услугах, спа-процедурах или гастрономических предложениях.
• Целевая аудитория и её потребности: Разные сегменты туристов имеют разные ожидания и финансовые возможности. Молодежь может интересоваться развлекательными опциями, бизнес-туристы — конференц-залами и быстрым интернетом, семьи с детьми — услугами няни и детскими клубами. Оптимальное предложение дополнительных услуг не должно навязываться, а быть привлекательным, соответствуя потребностям конкретной аудитории. Для этого необходимо четко представлять целевую группу, её демографические характеристики, предпочтения и готовность платить.
• Сезонность: Курортные отели сильно зависят от сезонных изменений спроса, что влияет на востребованность определенных дополнительных услуг (например, пляжные развлечения летом, лыжные трассы зимой). Городские отели менее подвержены этим колебаниям и могут стабильно предлагать фитнес-центры, спа и бассейны, а также расширять сезон за счет предоставления бизнес-услуг, таких как организация конференций, семинаров и деловых встреч.
• Уровень конкуренции: Насыщенность рынка требует постоянного анализа предложений конкурентов и поиска уникальных услуг, способных выделить предприятие.
• Материально-техническая база и кадровый потенциал: Наличие необходимого оборудования и квалифицированного персонала напрямую определяет, какие дополнительные услуги могут быть организованы и на каком уровне качества.

Таким образом, эффективное управление дополнительными услугами — это постоянный процесс анализа, планирования, реализации и контроля, основанный на глубоком понимании как теоретических моделей, так и специфических факторов, характерных для конкретного туристического предприятия и его рыночного окружения.

Роль дополнительных услуг в повышении конкурентоспособности и экономической эффективности туристических предприятий

В современном мире, где путешествия стали доступнее, а конкуренция в индустрии гостеприимства достигла небывалых высот, туристические предприятия уже не могут полагаться исключительно на базовые услуги. Дополнительные опции превратились из приятного бонуса в стратегический императив, оказывающий прямое влияние на финансовое благополучие и рыночное положение. Анализ экономической отдачи и конкурентных преимуществ, которые приносят дополнительные услуги, позволяет осознать их истинную ценность.

Экономическое значение дополнительных услуг для предприятия

Дополнительные услуги — это не просто способ улучшить клиентский опыт, это мощный драйвер роста дохода и повышения маржинальности туристического бизнеса. Их влияние на экономические показатели трудно переоценить.

Увеличение среднего чека и общей прибыли:

• Один из наиболее очевидных эффектов — увеличение среднего чека бронирования. По данным экспертов, в среднем, дополнительные услуги повышают средний чек на 1,71%. Однако, эта цифра может значительно варьироваться в зависимости от типа объекта и специфики услуг. Так, TravelLine отмечает, что в городских отелях бронирования с дополнительными услугами, не входящими в тариф, демонстрируют средний чек на 35% выше, чем бронирования только с проживанием. В загородных отелях этот показатель ещё выше — 36%. Для санаториев, где многие услуги уже включены в тариф, бронирования с дополнительными опциями всё равно показывают рост среднего чека на 21%.
• Такой прирост в среднем чеке, умноженный на высокую маржинальность многих дополнительных услуг, приводит к более значительному росту общей прибыли. Например, выручка от сдачи номерного фонда в классической гостинице редко превышает 50% от общего дохода. Остальные, часто доминирующие, доходы генерируются ресторанами, барами, услугами по организации конференций и банкетов, спа-центрами, арендаторами и прочими дополнительными предложениями. В целом, доля дохода от дополнительных услуг в общей структуре доходов гостиницы может превышать 1/3.

Снижение рисков и повышение финансовой устойчивости:

• Развитие системы дополнительных услуг позитивно влияет на микроэкономику предприятия, не только увеличивая прибыль, но и снижая зависимость от основного источника дохода — сдачи номерного фонда. Это особенно важно в условиях рыночной волатильности или сезонных колебаний спроса на проживание. Если основной доход проседает, диверсифицированные источники от дополнительных услуг могут смягчить удар.
• Кроме того, наличие разнообразного спектра услуг позволяет более гибко управлять ценовой политикой и предлагать различные пакеты, что привлекает разные сегменты клиентов и способствует стабильности финансовых потоков.

Пример структуры доходов гостиницы (гипотетические данные):

Источник дохода	Доля в общей выручке (%)	Маржинальность (%)	Вклад в прибыль (%)
Проживание в номерном фонде	55	60	33
Рестораны и бары	20	45	9
Конференции и банкеты	10	55	5,5
Спа и фитнес	5	70	3,5
Прочие доп. услуги	10	50	5
Итого	100		56

Примечание: Данные являются гипотетическими и приведены для иллюстрации концепции. Реальные показатели могут значительно отличаться в зависимости от отеля, его класса, местоположения и бизнес-модели.

Как видно из таблицы, даже при относительно меньшей доле в выручке, высокомаржинальные дополнительные услуги (например, спа и фитнес) могут приносить существенный вклад в общую прибыль.

Дополнительные услуги как фактор конкурентоспособности

Внедрение и эффективная организация дополнительных услуг — это не просто финансовое решение, а стратегический шаг к укреплению позиций на рынке и формированию устойчивого конкурентного преимущества.

Занятие более высокой ниши и привлечение клиентов:

• Разнообразие и разносторонность перечня дополнительных гостиничных услуг позволяют туристическому предприятию одерживать победу в сложной конкурентной борьбе. Внедрение уникальных и востребованных опций делает предприятие более привлекательным, позволяя ему занять более высокую нишу на рынке. Например, отель, предлагающий помимо стандартного набора услуг эксклюзивные кулинарные мастер-классы, тематические туры или услуги личного шопинг-ассистента, выделяется на фоне конкурентов, которые ограничиваются лишь базовыми предложениями.
• Внедрение дополнительных услуг является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности гостиницы, позволяя привлекать больше клиентов, получать дополнительный доход и удерживать их, создавая положительные впечатления.

Влияние на факторы конкурентоспособности и имидж:

• Конкурентоспособность предприятия определяется множеством факторов: расположением, качеством номерного фонда, звездностью, инфраструктурой, стоимостью, но наличие и качество дополнительных услуг становятся все более существенными. В эпоху информационного изобилия и высоких ожиданий потребителей, стандартный набор услуг уже не удивляет. Клиенты ищут добавленную ценность.
• Расширение спектра дополнительных услуг напрямую влияет на имидж предприятия. Отель, который предлагает широкий выбор услуг, воспринимается как более современный, клиентоориентированный и статусный. Например, наличие бизнес-центра с современным оборудованием и возможностью организации конференций не только привлекает корпоративных клиентов, но и повышает общий уровень восприятия отеля.
• Уникальные онлайн-услуги, которые невозможно забронировать через агрегаторы или другие каналы продаж, увеличивают ценность прямых продаж. Это может быть эксклюзивный доступ к определенным услугам или возможность бронирования специфических опций только через официальный сайт отеля. Такие предложения не только стимулируют прямые бронирования, но и помогают выстраивать более эффективные программы лояльности, предлагая постоянным гостям эксклюзивные промокоды или доступ к особым услугам, которые ценятся выше стандартных скидок. Популярные дополнительные услуги, покупаемые гостями через онлайн-каналы, включают завтрак, парковку, релакс-услуги (массаж, спа, бассейн), проживание с животными, услуги прачечной, поздравления (оформление номера, заказ цветов), услуги для детей, трансфер, дополнительную уборку номера и сувениры.

Таким образом, дополнительные услуги — это не просто источник дополнительной выручки, а стратегический инструмент, который позволяет туристическому предприятию не только выживать, но и процветать в условиях жесткой конкуренции, формируя уникальное предложение и укрепляя свои позиции на рынке.

Организация и управление дополнительными услугами: стратегии и лучшие практики

Эффективная организация и управление дополнительными услугами — это искусство баланса между потребностями клиентов, возможностями предприятия и рыночными тенденциями. Это процесс, требующий стратегического мышления, гибкости и постоянного анализа. От того, насколько грамотно выстроены эти процессы, зависит не только удовлетворенность гостей, но и финансовый успех туристического предприятия.

Методы формирования оптимального предложения дополнительных услуг

Формирование оптимального предложения дополнительных услуг начинается с глубокого понимания рынка и своих клиентов. Это не хаотичный набор опций, а тщательно продуманная стратегия, направленная на создание ценности.

Процесс разработки продуктовой стратегии:

1. Анализ существующих услуг и внутреннего потенциала: Прежде всего, необходимо оценить, какие дополнительные услуги уже предоставляются, насколько они востребованы и какую прибыль приносят. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы: материально-техническую базу, квалификацию персонала, финансовые возможности. Это позволяет понять, что можно улучшить, а что требует кардинальных изменений.
2. Анализ услуг конкурентов: Изучение предложений конкурентов — это непрерывный процесс. Какие уникальные услуги они предлагают? Что пользуется наибольшим спросом? Какие их дополнительные услуги вызывают положительные или отрицательные отзывы? Этот анализ помогает выявить «слепые зоны» на рынке и найти ниши для дифференциации.
3. Анализ актуальных тенденций рынка: Туристический рынок постоянно меняется. Важно отслеживать глобальные и локальные тренды: рост интереса к экотуризму, персонализированным впечатлениям, цифровым услугам, здоровому образу жизни. Например, спрос на услуги спа и фитнес-центров постоянно растет, что делает их важной составляющей предложения.
4. Проведение опросов среди постояльцев: Самый прямой способ понять, что нужно клиентам, — это спросить у них. Опросы (как онлайн, так и офлайн), анкеты в номерах, фокус-группы, анализ отзывов в интернете — всё это предоставляет ценную информацию о потребностях, предпочтениях и финансовых возможностях целевой аудитории. Дополнительные услуги не должны навязываться клиентам, но оптимальное предложение делает их привлекательными именно потому, что они отвечают реальным запросам.
5. Формирование пакета услуг: На основе собранной информации разрабатывается базовый уровень продуктов и комплекс дополнительных услуг. Важно рассмотреть возможность формирования тематических пакетов (например, «романтический уикенд», «бизнес-пакет», «семейный отдых»), которые создают дополнительную ценность и стимулируют комплексные продажи.
6. Разработка продуктов-новинок и специализированных продуктов: Инновации и уникальность — ключи к успеху. Это могут быть как совершенно новые услуги, так и модификации существующих, адаптированные под специфические запросы.

Примеры успешной практики организации различных видов дополнительных услуг:

• Спа и фитнес-центры: Внедрение полноценных спа-комплексов, бассейнов и фитнес-залов стало нормой для отелей высокой категории. Гостиницы, расположенные в городах, менее подвержены сезонным изменениям, чем курортные, и могут круглогодично предлагать такие услуги, привлекая не только постояльцев, но и местных жителей по клубным картам.
• Конференц-залы и бизнес-услуги: Для отелей, ориентированных на бизнес-сегмент, аренда площадей для проведения конференций, семинаров, банкетов, а также предоставление услуг бизнес-центра (копировальные услуги, переводчик) являются критически важными. Эти услуги также помогают расширить сезон, привлекая корпоративных клиентов в низкий туристический сезон.
• Экскурсионные услуги: Для отеля «Ока» в Нижнем Новгороде было предложено ввести такую услугу, как экскурсии. Хотя конкретные результаты не всегда детализированы, в целом, организация экскурсий — одна из наиболее востребованных дополнительных услуг, особенно в курортных регионах, где туристы ищут познавательный опыт. Регулярное обновление экскурсионных программ, адаптация под разные целевые группы (пешие, автобусные, гастрономические, исторические) способствует удержанию клиентов и повышению лояльности.
• Персонализированные поздравления и мероприятия: Оформление номера к особому событию (день рождения, годовщина), заказ цветов, организация небольшого сюрприза — эти «мелочи» создают незабываемые впечатления и значительно повышают лояльность.
• Услуги для детей: Детские комнаты, услуги няни, специальные меню, анимационные программы — крайне важны для семейных отелей.
• Вендинговые автоматы и сувенирные магазины: Простые, но эффективные способы увеличения дохода и удовлетворения потребностей в быстром доступе к необходимым товарам.

Особенности менеджмента и ценообразования дополнительных услуг

Управление дополнительными услугами — это комплексный процесс, который включает в себя не только их разработку, но и эффективное ценообразование, продвижение и контроль качества.

Подходы к определению платных и бесплатных услуг:

• Менеджмент гостиницы определяет, за что взимать оплату и цену услуги, а какой сервис оказывать бесплатно. Это стратегическое решение, которое зависит от позиционирования отеля, его звездности, целевой аудитории и конкурентной среды. Например, Wi-Fi в номере когда-то был дополнительной платной услугой, а сегодня является практически обязательным и бесплатным стандартом для большинства отелей.
• Обязательные услуги по классификации: Постановление Правительства РФ N 158 четко регламентирует, какие услуги должны быть бесплатными для определенных категорий гостиниц (например, ежедневная уборка номера, круглосуточная служба приема).
• Комплиментарные услуги: Как уже упоминалось, это услуги, которые не оплачиваются гостем, но предоставляются для повышения лояльности и создания положительного имиджа (например, приветственный напиток, ранний заезд/поздний выезд при наличии свободных номеров).

Методы доведения информации до гостя:

• Реклама отеля: Уже на этапе бронирования или выбора отеля информация о спектре дополнительных услуг должна быть доступна. Это могут быть буклеты, веб-сайт, социальные сети.
• Информационные материалы в номерах: В каждом номере должен быть подробный перечень всех доступных услуг с указанием их стоимости, времени работы и способов заказа. Это может быть папка с информацией, телевизионный канал отеля или интерактивная система.
• Персонал: Сотрудники службы приема и размещения, консьержи, официанты должны быть хорошо информированы о всех услугах и уметь предложить их гостям, не навязывая, а демонстрируя их ценность.

Специфика продвижения и продаж для разных типов туристических объектов:

• Городские отели: Часто ориентированы на бизнес-туристов и короткие остановки. Здесь актуальны услуги, связанные с работой и быстрым досугом: бизнес-центры, прачечная, доставка еды, такси, экспресс-спа-процедуры. Продвижение может быть нацелено на удобство и экономию времени.
• Загородные отели и курорты: Гости приезжают сюда за отдыхом и развлечениями. Важно заранее информировать о доступных активностях на территории (прокат велосипедов, лодок, рыбалка, пешие маршруты, детские клубы, анимация, экскурсии). Продвижение фокусируется на релаксе, впечатлениях и разнообразии досуга. Менеджменту важно знать, чем гости смогут заняться на территории, чтобы эффективно предлагать эти опции.
• Санатории и оздоровительные центры: Основной акцент делается на медицинских и оздоровительных услугах. Дополнительные услуги здесь могут включать специализированные процедуры, консультации узких специалистов, диетическое питание, культурные мероприятия.

Эффективный менеджмент и продуманное ценообразование дополнительных услуг — это непрерывный цикл, который требует адаптации к меняющимся потребностям рынка, анализу конкурентов и, главное, глубокого понимания своей целевой аудитории.

Инновации и перспективы развития рынка дополнительных услуг в туризме

В мире, где технологии развиваются со скоростью света, индустрия туризма и гостеприимства не может оставаться в стороне. Инновации — это не просто модное слово, а ключевой фактор, определяющий будущее дополнительных услуг. Они позволяют не только оптимизировать текущие процессы, но и создавать совершенно новые, уникальные предложения, которые меняют саму суть взаимодействия туриста с предприятием.

Влияние цифровых технологий на развитие дополнительных услуг

Цифровые технологии кардинально меняют подходы к организации дополнительных услуг, делая их более персонализированными, доступными и эффективными. Современные потребители ожидают высокотехнологичного подхода на каждом этапе — от момента онлайн-бронирования до выезда из отеля.

1. Дополненная и виртуальная реальность (AR/VR): Эти технологии открывают беспрецедентные возможности для предоставления расширенных услуг.
   • Виртуальные туры по отелю и номерам: Потенциальные гости могут совершить VR-прогулку по отелю, оценить номера, рестораны, спа-центр еще до приезда, что значительно повышает прозрачность и доверие.
   • AR-гиды и интерактивные экскурсии: В отеле AR может использоваться для навигации, предоставления информации о достопримечательностях или истории здания. Туристы могут использовать свои смартфоны, чтобы «увидеть» исторические объекты в их первоначальном виде или получить дополнительную информацию о предметах искусства в музее.
   • Обучение персонала: VR-тренажеры позволяют эффективно обучать сотрудников стандартам обслуживания, реагированию на нестандартные ситуации, работе с новым оборудованием, значительно сокращая время и затраты на подготовку.
2. Биометрические системы: Внедрение технологий распознавания лиц и отпечатков пальцев упрощает множество процессов и повышает безопасность.
   • Упрощенная регистрация и доступ: Гости могут регистрироваться и получать доступ в номера без ключей и карт, используя биометрические данные.
   • Персонализированные услуги: Система может автоматически узнавать гостя и предлагать его любимые напитки в баре или активировать персональные настройки в номере.
   • Упрощенная оплата: Биометрические данные могут использоваться для оплаты услуг на территории отеля, делая процесс более быстрым и безопасным.
3. Голосовые технологии и виртуальная помощь: Голосовые ассистенты (как в номерах, так и через мобильные приложения) становятся консьержами нового поколения.
   • Заказ услуг: Гости могут голосом заказывать еду в номер, бронировать столик в ресторане, записываться на спа-процедуры, запрашивать дополнительные полотенца или информацию о местных достопримечательностях.
   • Управление номером: Голосовые команды позволяют регулировать освещение, температуру, открывать шторы.
4. Автоматизация услуг и киоски самообслуживания: Позволяют гостям самостоятельно управлять своим пребыванием, сокращая время ожидания и снимая нагрузку с персонала.
   • Самостоятельное бронирование и оплата: Киоски позволяют регистрироваться, выбирать номер, оплачивать проживание и дополнительные услуги без обращения к администратору.
   • Выдача ключей: Автоматизированные системы могут выдавать электронные ключи или карты от номеров.
5. Технология блокчейн: Хотя её применение в туризме пока находится на ранней стадии, блокчейн имеет огромный потенциал.
   • Безопасность платежей и защита от мошенничества: Децентрализованная и неизменяемая природа блокчейна может обеспечить высокий уровень безопасности транзакций, устраняя посредников и снижая комиссии.
   • Программы лояльности: Токенизированные баллы или бонусы на блокчейне могут быть более гибкими, ликвидными и удобными для использования.
   • Идентификация и проверка подлинности: Блокчейн может использоваться для безопасного хранения данных о клиентах и их предпочтениях, а также для проверки подлинности билетов и ваучеров.
6. «Умные» системы управления номерами: Эти системы позволяют гостям контролировать различные аспекты своего пребывания через мобильные приложения или настенные панели.
   • Управление комфортом: Регулировка освещения (яркость, цвет), температуры, влажности, открытие/закрытие штор.
   • Энергоэффективность: Системы могут автоматически отключать освещение или кондиционирование, когда гость покидает номер, что снижает эксплуатационные расходы.
   • Персонализированные настройки: Система запоминает предпочтения гостя и автоматически настраивает номер к его приходу.
7. Большие данные, аналитика и ИИ: Эти инструменты являются основой для всех вышеперечисленных инноваций.
   • Оценка эффективности и изучение клиентов: Отели активно используют большие данные и аналитику для изучения поведения клиентов, рыночных тенденций и оценки эффективности своих услуг.
   • Персонализация предложений: Передовая аналитика, машинное обучение и интеллектуальный анализ данных позволяют обрабатывать информацию в реальном времени, оптимизировать услуги, эффективно распределять ресурсы и прогнозировать будущие потребности. Это позволяет предлагать гостям именно те дополнительные услуги, которые им наиболее интересны, основываясь на их предыдущих бронированиях, предпочтениях и даже поведении на сайте.
   • Оптимизация цен: ИИ может анализировать спрос и динамически корректировать цены на дополнительные услуги, максимизируя доход.

Исследования показывают, что в отелях высокой категории аспекты, связанные с дополнительными услугами, не всегда соответствуют ожиданиям потребителей, что указывает на потребность в их постоянном улучшении и адаптации с использованием инноваций.

Персонализация и новые концепции услуг

Эра массового туризма постепенно уходит в прошлое, уступая место индивидуализированному подходу. Персонализация становится не просто трендом, а обязательным условием для формирования лояльности и конкурентного преимущества. Действительно, в условиях, когда потребитель ищет уникальный опыт, способность предприятия предугадывать и удовлетворять индивидуальные запросы становится решающей.

1. Значимость персонализации: Персонализация в туризме подразумевает постоянное обновление клиентских профилей и использование данных для формирования кастомизированных предложений. Это означает не просто обращение по имени, а глубокое понимание потребностей каждого гостя и предложение ему тех услуг, которые максимально соответствуют его интересам и ожиданиям. Надежная технологическая платформа (CRM-системы, аналитические инструменты) здесь играет ключевую роль.
2. CRM-системы: Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) являются краеугольным камнем персонализации.
   • Сбор и хранение данных: CRM-системы собирают и хранят информацию о предпочтениях гостей, истории их бронирований, отзывах, используемых услугах.
   • Создание индивидуализированных предложений: На основе этих данных система может генерировать персонализированные рекомендации, например, предложить спа-процедуры гостю, который ранее интересовался оздоровительным туризмом, или забронировать столик в ресторане, кухня которого соответствует его предпочтениям.
   • Автоматизированные рассылки: CRM позволяет настраивать автоматизированные рассылки с персонализированными предложениями, поздравлениями с днем рождения или специальными акциями для постоянных клиентов.
3. Примеры инновационных услуг, демонстрирующие тренды в развитии:
   • Роботы-помощники: В некоторых отелях уже используются роботы, которые могут выполнять функции администраторов, предоставляя информацию об услугах, ресторанах, достопримечательностях. Они также могут доставлять запрошенные предметы (например, воду, полотенца) в номер, освобождая персонал для более сложных задач.
   • Специализированные хабы для пассажиров с особыми потребностями: Авиакомпании, такие как «Эмирейтс», активно внедряют новые услуги для пассажиров с особыми потребностями. Это включает создание специализированных хабов на сайтах с информацией об условиях путешествия, предложение сенсорных аксессуаров и антистресс-игрушек для детей с аутизмом, а также адаптацию транспорта и условий для людей с ограниченными возможностями. Этот тренд отражает растущее внимание к инклюзивности и социализации в туризме.
   • Эко- и устойчивые услуги: Растущий запрос на устойчивый туризм стимулирует появление дополнительных услуг, связанных с минимизацией экологического следа: прокат электромобилей, организация пеших и велосипедных туров, использование местных и органических продуктов в ресторанах, системы сбора и переработки отходов.

Инновации в организации дополнительных услуг — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий инвестиций, исследований и готовности к экспериментам. Те предприятия, которые смогут интегрировать передовые технологии и персонализированные подходы в свою сервисную модель, обеспечат себе устойчивое конкурентное преимущество в будущем.

Оценка эффективности организации дополнительных услуг и формирование лояльности клиентов

Внедрение дополнительных услуг, сколь бы инновационными и привлекательными они ни были, не имеет смысла без систематической оценки их эффективности. Более того, конечной целью любой сервисной стратегии является не только получение прибыли, но и формирование устойчивой лояльности клиентов — того самого фактора, который обеспечивает долгосрочное развитие и стабильность предприятия.

Индикаторы эффективности и методы их оценки

Чтобы понять, насколько успешно организованы дополнительные услуги, необходимо определить четкие метрики и методы их измерения.

Ключевые показатели эффективности (KPI) организации дополнительных услуг:

1. Доля дохода от дополнительных услуг в общей выручке: Один из наиболее прямых показателей. Позволяет отслеживать, насколько активно гости пользуются дополнительными опциями и какой вклад они вносят в финансовое благополучие предприятия.
2. Средний чек бронирования с дополнительными услугами: Как уже отмечалось, наличие дополнительных услуг может значительно повышать средний чек. Отслеживание этого показателя помогает оценить, насколько эффективно продаются эти услуги.
3. Маржинальность отдельных видов дополнительных услуг: Позволяет выявить наиболее прибыльные услуги и скорректировать ценовую политику или маркетинговые усилия.
4. Коэффициент конверсии предложений дополнительных услуг: Сколько гостей, которым были предложены дополнительные услуги, фактически их приобрели.
5. Уровень удовлетворенности клиентов дополнительными услугами (CSI — Customer Satisfaction Index): Измеряется через опросы и обратную связь. Высокий CSI свидетельствует о качестве и востребованности услуг.
6. Индекс лояльности клиентов (NPS — Net Promoter Score): Показывает готовность клиентов рекомендовать отель друзьям и знакомым. Дополнительные услуги, создающие положительные впечатления, напрямую влияют на NPS.
7. Количество повторных бронирований: Прямой индикатор лояльности и удовлетворенности.
8. Количество и характер негативных/позитивных отзывов: Анализ отзывов по конкретным дополнительным услугам помогает выявить слабые места и зоны роста.

Методы сбора и анализа обратной связи от клиентов:

• Опросы и анкеты: Могут проводиться как онлайн (через email после выезда), так и офлайн (бумажные анкеты в номерах или на стойке регистрации). QR-коды с анкетами становятся всё более популярным и удобным способом сбора обратной связи, позволяя гостям быстро поделиться впечатлениями со своих мобильных устройств.
• Анализ негативных отзывов (с помощью ИИ): Специализированные платформы и алгоритмы искусственного интеллекта способны автоматически анализировать огромные объемы текстовых отзывов на различных площадках (Booking.com, TripAdvisor, Google Reviews) и выявлять повторяющиеся паттерны недовольства, скрытые причины проблем и тенденции. Это позволяет оперативно реагировать и устранять болевые точки.
• Прямое общение с персоналом: Обученный персонал (ресепшн, консьержи, менеджеры по работе с гостями) может собирать ценную информацию в процессе непосредственного общения.
• Анализ активности в социальных сетях: Мониторинг упоминаний отеля и его услуг в социальных сетях дает представление о публичном имидже и настроениях клиентов.
• Сквозная аналитика: Это комплексный подход, объединяющий данные из разных источников (системы бронирования, CRM, маркетинговые кампании, данные о продажах дополнительных услуг) для анализа всего пути гостя — от знакомства с услугами до покупки. Сквозная аналитика формирует отчетность по эффективности рекламных каналов, прибыли и общей результативности продаж, позволяя принимать обоснованные управленческие решения.

Программы лояльности как инструмент удержания и привлечения клиентов

В условиях высокой конкуренции лояльность клиентов становится одним из самых ценных активов туристического предприятия. Это не просто повторные бронирования, а эмоциональная привязанность и предпочтение одной компании при каждой покупке продукта или услуги.

Детальное рассмотрение концепции лояльности и программ лояльности:

• Лояльность — это многогранное понятие, включающее поведенческий аспект (повторные покупки) и аттитюдный (положительное отношение, готовность рекомендовать).
• Программы лояльности — это структурированные маркетинговые инструменты, разработанные для поощрения повторных покупок и долгосрочных отношений с клиентами. В сфере туризма они могут включать бонусные баллы за полеты, скидки в ресторанах для участников программы, что формирует благожелательность клиента и стимулирует перекрестные продажи.
• Коалиционные программы лояльности — это партнерства между несколькими компаниями (например, отель + авиакомпания + ресторан + прокат автомобилей), которые позволяют клиентам накапливать и тратить бонусы в разных местах, что значительно расширяет их ценность и привлекает новых покупателей за счет взаимообмена информацией с партнерами.

Статистические данные, подтверждающие экономическую целесообразность программ лояльности:

• Стоимость привлечения vs. удержания: Привлечение нового клиента обходится в 5-10 раз дороже, чем удержание уже существующего. Это фундаментальный принцип маркетинга, который подчеркивает важность программ лояльности.
• Влияние на доходность: Программы лояльности способны генерировать значительный доход для отелей. Члены таких программ приносят от 30% до 60% дохода от номеров и, как правило, платят более высокие среднесуточные тарифы (ADR). Более того, даже 5% удержание клиента может увеличить прибыль до 95%.
• Потребительские предпочтения: Опросы показывают, что в Великобритании 56% туристов готовы бронировать номера в отелях, где они будут получать бонусные баллы. В России для более чем 30% путешественников имеет значение принадлежность к клубу или наличие накопительной карты лояльности.
• Преимущества программ лояльности (по данным опросов): персонализация и удобство, простота схемы работы, возможность корректировать маршрут, оплачивать часть расходов баллами, получать информацию о направлениях и персональные рекомендации. Программы лояльности также предлагают приобретение дополнительных услуг, которыми потребитель не пользовался ранее, тем самым расширяя их использование.

Роль мотивации персонала в повышении качества клиентского опыта и формировании лояльности:

• Высокая квалификация обслуживающего персонала напрямую коррелирует со статусом отеля. Недостаточно просто предложить широкий спектр дополнительных услуг; важно, чтобы они были предоставлены на высочайшем уровне.
• Мотивация персонала улучшает клиентский опыт: Довольные и мотивированные сотрудники более внимательны, вежливы и готовы решать проблемы, что напрямую влияет на впечатления гостя.
• Повышение рейтинга и привлечение гостей: Согласно данным института «Анкетолог», 43% клиентов выбирают компании с рейтингом не ниже 4,5 звезд. Падение рейтинга ниже этой отметки может привести к потере до двух из пяти потенциальных гостей. Правильная мотивация персонала, повышающая качество клиентского опыта, является ключевым фактором для улучшения рейтинга и привлечения гостей без дополнительных затрат на маркетинг.
• Соответствие ожиданиям: Отели высокой категории должны уделять больше внимания подготовке персонала и дополнительным услугам, так как эти аспекты часто не соответствуют ожиданиям потребителей.

Таким образом, оценка эффективности дополнительных услуг и разработка комплексных программ лояльности — это неразрывные части стратегии успешного туристического предприятия. Они позволяют не только измерять текущие результаты, но и формировать фундамент для устойчивого развития, основанного на глубоком понимании и удовлетворении потребностей клиента.

Заключение

Исследование «Особенности организации дополнительных услуг на туристических предприятиях» позволило всесторонне рассмотреть одну из ключевых движущих сил современной индустрии гостеприимства. В условиях растущей конкуренции и стремительно меняющихся запросов потребителей, дополнительные услуги перестали быть второстепенным элементом, превратившись в стратегический инструмент повышения конкурентоспособности и экономической эффективности.

Мы определили, что туристская услуга – это уникальный продукт, неразрывно связанный с процессом его потребления. Дополнительные услуги, в свою очередь, представляют собой гибкий и разнообразный комплекс опций, приобретаемых по желанию туриста, который значительно расширяет основной турпродукт. Детализированная классификация этих услуг, будь то по функциональному назначению, способу предоставления или цели удовлетворения потребностей, подчеркивает их многогранность. Анализ нормативно-правовой базы, такой как ГОСТ Р 50690-2000 и Постановление Правительства РФ N 158, выявил строгие требования к номенклатуре услуг, особенно для отелей различных категорий, что формирует базовые стандарты качества и ожиданий.

Была продемонстрирована неоспоримая экономическая значимость дополнительных услуг. Статистические данные убедительно показывают, что они способны увеличивать средний чек бронирования на 1,71% в целом, а в городских и загородных отелях этот показатель может достигать 35-36%. Их высокая маржинальность существенно влияет на общую прибыль, причем доля дохода от дополнительных услуг в общей структуре доходов гостиницы часто превышает 1/3, диверсифицируя финансовые потоки и снижая риски. Эти услуги не просто приносят доход, но и выступают мощным фактором конкурентоспособности, позволяя предприятиям занимать более высокие ниши, привлекать и удерживать клиентов, а также формировать уникальный имидж.

В части организации и управления были рассмотрены эффективные стратегии формирования оптимального предложения. Процесс разработки продуктовой стратегии, включающий анализ конкурентов, рыночных тенденций и опросы постояльцев, является ключевым для создания востребованных услуг. Примеры успешной практики – от спа-центров и конфе��енц-залов до экскурсий и персонализированных поздравлений – иллюстрируют многообразие подходов. Отмечена важность грамотного ценообразования и информирования гостей, а также специфика продвижения для различных типов туристических объектов.

Особое внимание уделено инновациям, которые формируют будущее рынка дополнительных услуг. Внедрение цифровых технологий, таких как AR/VR, биометрические системы, голосовые помощники, киоски самообслуживания, блокчейн и «умные» системы управления номерами, не только оптимизирует сервис, но и открывает двери для совершенно новых клиентских впечатлений. Использование больших данных, аналитики и ИИ для глубокой персонализации предложений, а также развитие новых концепций услуг (роботы-помощники, специализированные хабы для пассажиров с особыми потребностями) подчеркивают динамичность отрасли.

Наконец, была всесторонне проанализирована оценка эффективности дополнительных услуг и их роль в формировании лояльности клиентов. Мы выявили ключевые KPI, такие как доля дохода, средний чек и CSI, а также методы сбора обратной связи, включая инновационные подходы вроде анализа негативных отзывов с помощью ИИ. Программы лояльности были представлены как незаменимый инструмент удержания и привлечения клиентов, чья экономическая целесообразность подтверждена статистикой: привлечение нового клиента в 5-10 раз дороже удержания существующего, а члены программ лояльности приносят до 60% дохода от номеров. Подчеркнута критическая роль мотивированного персонала, качество работы которого напрямую влияет на клиентский опыт и рейтинг предприятия.

Рекомендации для туристических предприятий по совершенствованию организации дополнительных услуг:

1. Систематический анализ потребностей: Регулярно проводить глубокие исследования рынка и опросы целевой аудитории для выявления актуальных и потенциально востребованных дополнительных услуг.
2. Инвестиции в технологии: Активно внедрять цифровые инновации (CRM, аналитические платформы, системы персонализации, элементы «умного» отеля) для повышения эффективности, снижения издержек и улучшения качества сервиса.
3. Персонализация предложений: Развивать индивидуализированные предложения, основанные на данных о предпочтениях клиентов, для создания уникального клиентского опыта и повышения лояльности.
4. Развитие программ лояльности: Создавать и совершенствовать программы лояльности, предлагая не только скидки, но и эксклюзивные услуги, привилегии и партнерские бонусы для стимулирования повторных бронирований.
5. Обучение и мотивация персонала: Инвестировать в постоянное обучение персонала, развивая его клиентоориентированность, профессиональные навыки и мотивацию, так как именно человеческий фактор является ключевым в формировании положительного клиентского опыта.
6. Мониторинг и оценка эффективности: Регулярно отслеживать KPI, анализировать обратную связь и оперативно корректировать стратегию предоставления дополнительных услуг, используя сквозную аналитику и ИИ для выявления скрытых проблем.

Перспективы дальнейших исследований в этой области включают более глубокий анализ влияния конкретных инновационных технологий (например, блокчейн в управлении лояльностью или AR/VR в виртуальных экскурсиях) на экономические показатели туристических предприятий. Также перспективным направлением является изучение адаптации стратегий дополнительных услуг для различных нишевых сегментов туризма (например, медицинский, экологический, инклюзивный туризм) и разработка универсальных моделей их оценки в условиях быстро меняющегося глобального рынка.

Список использованной литературы

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. Киев: Альтерпресс, 2007. 329 с.
2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2006. 200 с.
3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект-Пресс, 2007. 254 с.
4. Бреев Б. Развитие сферы гостиничных услуг // Российский экономический журнал. 2006. № 10. С. 56-60.
5. Глебов А. Конкурентоспособность // Маркетинг. 2006. С. 11.
6. Демидов Л. Основные тенденции в развитии гостиничного бизнеса // Отель. 2007. №13. С. 42-43.
7. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: Академия, 2007. 224 с.
8. Зорин И. В., Квартальнов В. А. Туристический бизнес и гостиничное хозяйство. М.: Финансы и статистика, 2009. 401 с.
9. Котлер Ф., Боуэн Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов. М.: ЮНИТИ, 2008. 932 с.
10. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт-М, 2005. 224 с.
11. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2006. 187 с.
12. Медлик С. Гостиничный бизнес. М.: Юнити, 2007. 239 с.
13. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ. Теория и практика. М.: Электроника, 2006.
14. Пивоварова М. С. Стратегия привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. 2006. №2(5). С. 63-68.
15. Роман М. И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учебно-методическое пособие. Владимир: ВГУ, 2007. 195 с.
16. Сервисная деятельность: Учебное пособие / под ред. В.К. Романович. М.: ДИС, 2005. 160 с.
17. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: Учебное пособие. М.: Магистр, 2007. 493 с.
18. Уокер Д. Введение в гостеприимство. М.: ЮНИТИ, 2008. 463 с.
19. Фарафонова М. Вот это номер // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. 2005. №6/21. С. 34-37.
20. Федцов В. Г. Культура сервиса: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2006. 421 с.
21. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2007. 399 с.
22. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2008. 168 с.
23. Янкевич В. С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. М.: Финансы и статистика, 2008. 416 с.
24. Вперёд к приключениям: как развивать лояльность клиентов в сфере туризма. Sendsay, 2025. URL: https://sendsay.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-klientov-v-sfere-turizma/
25. ВИДЫ И РОЛЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ. Elibrary, 2021. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47475306
26. Внедрение дополнительных услуг как фактор повышения конкурентоспособности средства размещения (на примере базы отдыха ООО «Хвалынская). Allbest.ru, 2017. URL: https://other.allbest.ru/other/00966465_0.html
27. Внедрение инновационных технологий для улучшения эффективности работы компаний туристической и гостиничной отрасли. АПНИ, 2020. URL: https://apni.ru/article/1179-vnedrenie-innovatsionnykh-tekhnologij-dlya
28. Глава 1 Роль дополнительных услуг в совершенствовании гостиничного сервиса. Studfile.net, 2014. URL: https://studfile.net/preview/4405380/page:14/
29. Дополнительные услуги в гостиницах, стирка в отеле, доставка еды и напитков, кабельное телевидение, наличие сейфа в номере. Сравни.ру, 2024. URL: https://www.sravni.ru/enciklopediya/info/dopolnitelnye-uslugi-v-gostinice/
30. Дополнительные услуги как способ повышения эффективности предприятий гостиничного бизнеса. КиберЛенинка, 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dopolnitelnye-uslugi-kak-sposob-povysheniya-effektivnosti-predpriyatiy-gostinichnogo-biznesa
31. Инновации в гостиницах: умный номер, роботы и экономия. Bnovo, 2024. URL: https://www.bnovo.ru/blog/innovacii-v-gostinicah/
32. Инновационные технологии автоматизации индустрии гостеприимства. Libra-hospitality.ru, 2024. URL: https://libra-hospitality.ru/blog/innovacionnye-tehnologii-avtomatizatsii-industrii-gostepriimstva/
33. Как продавать дополнительные услуги в гостинице, чтобы увеличивать доход? Bnovo, 2024. URL: https://www.bnovo.ru/blog/kak-prodavat-dopolnitelnye-uslugi-v-gostinitse/
34. Как увеличить доход гостиниц в Москве: дополнительные услуги. Альтера Инвест, 2023. URL: https://alterainvest.ru/rus/blog/kak-uvelichit-dokhod-gostinits-v-moskve/
35. Какую роль играют дополнительные услуги в развитии туристического бизнеса? Яндекс Нейро, 2025. URL: https://yandex.ru/search/question/Какую_роль_играют_дополнительные_услуги_в_развитии_туристического_бизнеса/e522ff61-d700-4740-8f92-ec7a242c75a4
36. Ключевые показатели эффективности: управление отелем, KPI, гостиница. Яндекс Путешествия, 2024. URL: https://travel.yandex.ru/journal/upravlenie-otelem-kpi-gostinica/
37. Основные и дополнительные услуги. Studfile.net, 2014. URL: https://studfile.net/preview/4405380/page:2/
38. Основные и дополнительные услуги в сфере туризма. Studfile.net, 2016. URL: https://studfile.net/preview/7161864/
39. Основные и дополнительные услуги в сфере туризма. Туристические заметки, 2023. URL: https://turizm.ru/osnovnye-i-dopolnitelnye-uslugi-v-sfere-turizma/
40. Основные и дополнительные услуги в туризме: транспортное обслуживание. Tourlib.net, 2012. URL: https://tourlib.net/books_tourism/osnovy_turizma_6.htm
41. Персонализация услуг. TAdviser, 2023. URL: https://www.tadviser.com/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9F%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D1%83%D1%81%D0%BB%D0%B3
42. Понятие и правовая природа туристкой услуги и туристского продукта. АПНИ, 2020. URL: https://apni.ru/article/1301-ponyatie-i-pravovaya-priroda-turistkoj
43. Продажа дополнительных услуг в отеле или гостинице: 10 примеров. TravelLine, 2023. URL: https://www.travelline.ru/blog/articles/prodazha-dop-uslug-v-otele/
44. РАЗВИТИЕ КОМПЛЕКСА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ В ГОСТИНИЦЕ. КиберЛенинка, 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kompleksa-dopolnitelnyh-uslug-v-gostinitse
45. Расширение спектра дополнительных услуг как фактор повышения конкурентоспособности средства размещения (на примере отеля «Marco Polo»). Allbest.ru, 2018. URL: https://other.allbest.ru/other/00645091_0.html
46. СИСТЕМА ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННОГО СЕРВИСА КАК ОДНО ИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. КиберЛенинка, 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-personalizirovannogo-servisa-kak-odno-iz-konkurentnyh-preimuschestv-gostinichnogo-predpriyatiya
47. Сущность и виды дополнительных гостиничных услуг. СтудМир, 2016. URL: https://studme.org/151101/turizm/suschnost_vidy_dopolnitelnyh_gostinichnyh_uslug
48. Технологии в гостиничном бизнесе: современные тренды и перспективы. Bnovo, 2024. URL: https://www.bnovo.ru/blog/tekhnologii-v-gostinichnom-biznese-sovremennye-trendy/
49. Туристские предприятия. Студент-Сервис, 2024. URL: https://student-service.ru/spravochniki/turistskie-predpriyatiya/
50. Туристские предприятия первичных туристских услуг. Туристическая библиотека, 2008. URL: https://tourlib.net/books_tourism/naumova3-3.htm
51. Туристическая фирма (турфирма, туристическая компания): словарь по туризму. Туроператор АС-тревел, 2023. URL: https://www.as-travel.ru/info/slovar/turfirma.php
52. Туристское предприятие. Travel.ru, 2024. URL: https://www.travel.ru/form/predpriyatie.html
53. Удобная CRM система для туристического бизнеса. U-on.ru, 2024. URL: https://u-on.ru/
54. Факторы, влияющие на развитие и организацию гостиничного дела. Studme.org, 2016. URL: https://studme.org/168449/turizm/faktory_vliyayuschie_razvitie_organizatsiyu_gostinichnogo_dela
55. Формирование лояльности как инструмент повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия. Туристическая библиотека, 2017. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/loyalnost.htm
56. Формирование программ лояльности туристских дестинаций. Elibrary.ru, 2022. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49460298
57. Формирование лояльности клиентов организаций (на примере организаций, предоставляющих туристские услуги). DsLib.net, 2021. URL: https://www.dslib.net/marketing/formirovanie-lojalnosti-klientov-organizacij-na-primere-organizacij-predostavlajushih.html
58. 10 инновационных технологий, влияющих на будущее гостиничного бизнеса в 2025 году. Новости мира инноваций, 2025. URL: https://inno.news/articles/10-innovatsionnykh-tekhnologiy-vliyayushchikh-na-budushchee-gostinichnogo-biznesa-v-2025-godu
59. ВНЕДРЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО ТИПА. Студенческий научный форум, 2021. URL: https://scienceforum.ru/2021/article/2018041838
60. Тема 5. Туристское предприятие. Витебский государственный университет им. П. М. Машерова, 2023. URL: http://www.vsu.by