Организационное поведение в туристических фирмах: теоретические основы, факторы влияния и современные стратегии совершенствования

В 2023 году внутренний туристический поток в России достиг 78 миллионов поездок, что на 20% превысило показатели предыдущего года, а на 2024 год прогнозируется дальнейший рост до 90 миллионов. Эти впечатляющие цифры не просто отражают динамичное развитие отрасли; они служат ярким индикатором её колоссального потенциала и одновременно ставят перед туристическими фирмами беспрецедентные вызовы. В условиях такого бурного роста, усложнения структуры рынка и изменения потребительских предпочтений, вопрос эффективного управления человеческими ресурсами и организационным поведением выходит на первый план, требуя глубокого осмысления и адаптации.

Настоящая академическая работа призвана не только систематизировать теоретические основы организационного поведения, но и адаптировать их к уникальной специфике туристической индустрии. Для студента или аспиранта, занимающегося менеджментом, управлением персоналом или туризмом, глубокое понимание этих процессов критически важно для формирования компетенций, необходимых для успешной профессиональной деятельности и подготовки качественной курсовой работы. Мы сосредоточимся на изучении ключевых теоретических концепций, анализе специфических факторов влияния, особенностей внутриорганизационного взаимодействия, а также методов диагностики и совершенствования организационного поведения, учитывая актуальные вызовы и тенденции, характерные для современной российской туриндустрии.

Основная цель работы — предоставить исчерпывающий и аналитически глубокий материал, который поможет не только понять, но и эффективно управлять сложными поведенческими процессами в туристических фирмах, способствуя их устойчивому развитию и конкурентоспособности. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных понятий к прикладным методикам, завершаясь обзором влияния современных тенденций и практическими рекомендациями.

Теоретические основы организационного поведения в туристическом бизнесе

Организационное поведение — это сложный танец индивидуальных устремлений и коллективных действий, разворачивающийся на сцене любой социальной организации. В условиях туристического бизнеса этот танец приобретает особые, порой экзотические, черты, требующие глубокого осмысления базовых концепций. Ведь за каждым успешно проданным туром, за каждым довольным клиентом стоит целая симфония скоординированных усилий, где каждый участник играет свою роль, и любое диссонансное движение может повлиять на весь результат.

Понятие и сущность организационного поведения

Прежде чем погрузиться в мир туристических фирм, необходимо определить, что же такое организационное поведение в своей основе. Это дисциплина, изучающая индивидуальные и коллективные формы поведения людей, включенных в структуру социальной организации, в контексте организованной трудовой деятельности. Это не просто описание того, что люди делают, но и попытка понять, почему они это делают, как их действия влияют на организацию и как эти действия можно оптимизировать, что критически важно для повышения общей эффективности.

Организационное поведение рассматривается на трех взаимосвязанных уровнях:

1. Индивидуальный уровень: Фокусируется на поведении каждого отдельного сотрудника – его мотивации, восприятии, ценностях, установках, принятии решений и стрессоустойчивости. В турфирме это может быть способность менеджера по продажам адаптироваться к разным типам клиентов, его личная мотивация к достижению планов или реакция на стресс в пиковый сезон, что напрямую влияет на качество обслуживания.
2. Групповой уровень: Исследует динамику взаимодействия между людьми в группах – командную работу, конфликты, лидерство, коммуникации, принятие групповых решений. В туристическом агентстве это может быть сплоченность команды, работающей над сложным корпоративным туром, или конфликты между менеджерами из-за распределения «горячих» клиентов, которые могут снизить продуктивность.
3. Организационный уровень: Анализирует, как структура, культура, процессы и стратегии организации влияют на поведение сотрудников и групп. Для турфирмы это может быть влияние плоской или иерархической структуры на скорость принятия решений, воздействие корпоративной культуры на лояльность персонала или адаптация к новым рыночным условиям, определяющие общую стратегию развития.

Все эти уровни не существуют изолированно, а переплетаются, формируя общую картину организационного поведения, где каждое звено влияет на целое.

Организационная структура и корпоративная культура как детерминанты поведения

Два мощнейших фактора, незримо, но постоянно формирующих поведенческие паттерны в любой организации, включая туристическую фирму, – это её организационная структура и корпоративная культура. Они словно архитектура и душа здания, где происходит вся рабочая жизнь, определяя, насколько комфортно и продуктивно в нём будет находиться.

Организационная структура — это не просто схема с квадратиками и линиями, это скелет, система, которая позволяет людям работать вместе для достижения общей цели. Она определяет распределение обязанностей, полномочий, каналы коммуникации и иерархию. В турфирме структура может быть:

• Линейной: Четкая иерархия, каждый подчинен одному руководителю. Эффективна для небольших агентств с простыми процессами.
• Функциональной: Отделы формируются по функциям (продажи, маркетинг, бухгалтерия). Хорошо для специализации, но может страдать от межфункциональных барьеров.
• Матричной: Сочетание функциональной и продуктовой/проектной структуры. Может использоваться для крупных туроператоров, работающих над множеством проектов одновременно, но порождает двойное подчинение.

Выбор структуры напрямую влияет на скорость принятия решений, уровень централизации, автономию сотрудников и их взаимодействие. Например, в бюрократизированной структуре инициатива может быть подавлена, тогда как в более гибкой – поощряться, что особенно важно для инновационных турпродуктов.

Корпоративная культура – это нечто более глубокое и эфемерное. Это совокупность моделей поведения, которые организация приобретает в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Это неписаные правила, ценности, убеждения, ритуалы и символы. В турфирме корпоративная культура может проявляться в:

• Ориентации на клиента: Все сотрудники искренне стремятся превзойти ожидания туриста.
• Инновационности: Поощрение новых идей для создания уникальных турпродуктов.
• Командной работе: Взаимопомощь и поддержка между коллегами, особенно в высокий сезон.
• Эмоциональном интеллекте: Способность сотрудников эффективно управлять своими эмоциями и понимать эмоции клиентов.

Сильная, позитивная корпоративная культура значительно облегчает работу, особенно в условиях стресса и высокой нагрузки, способствует лояльности персонала и снижает текучесть кадров, становясь мощным конкурентным преимуществом.

Специфика туризма как объекта изучения организационного поведения

Туристическая индустрия — это уникальный организм, чьи физиологические особенности делают изучение организационного поведения в ней особенно увлекательным и сложным. Здесь обычные управленческие подходы часто требуют тонкой настройки, а иногда и полного пересмотра, поскольку стандартные решения могут оказаться неэффективными.

Во-первых, туризм — это сложная социально-экономическая система, подверженная влиянию множества факторов, которые различны по силе и формам влияния. Это не просто продажа билетов, это создание комплексного опыта, затрагивающего множество смежных отраслей: от транспорта и гостиничного бизнеса до общественного питания, развлечений и страхования. Это приводит к появлению так называемых туристских кластеров, которые объединяют множество предприятий для создания интегрированного туристского продукта. Например, в России активно развиваются Крымский, Алтайский, Тульский кластеры, а также туристско-рекреационные кластеры на территории Печенгского округа, «Имандра» и «Арктический. Плато Путорана». В 35 субъектах РФ ведется строительство 45 туристско-рекреационных и автотуристских кластеров. Такая взаимосвязанность требует от персонала турфирм не только глубоких знаний своего продукта, но и развитых навыков координации, коммуникации и адаптации к изменениям в работе партнеров, ведь любой сбой в одном звене может нарушить всю цепочку.

Во-вторых, специфика управления в туристской отрасли определяется большими масштабами индустрии, сложностью взаимосвязей между ее составляющими и нечеткостью целей управленческого воздействия. Турфирмы часто ориентируются на заявленные, а не на фактические потребности туристов. Масштабы российской туриндустрии впечатляют: внутренний туристический поток в 2023 году составил 78 млн поездок, с прогнозом роста до 90 млн в 2024 году, а потенциал к 2030 году оценивается в 140 млн поездок в год. Количество туроператоров в России в феврале 2024 года достигло 2,4 тыс., а общее число туристических компаний в сентябре 2024 года превысило 45,2 тыс. К июлю 2025 года количество МСП в туристической сфере увеличилось на 12% за три года до 76,5 тыс., а оборот внутреннего туризма за лето 2024 года составил 917 млрд рублей. Такая динамика и масштаб требуют от персонала высокой адаптивности и стрессоустойчивости, чтобы эффективно справляться с постоянно меняющимися условиями.

В-третьих, туризм — это явление, которое трудно прогнозировать и измерять из-за специфических свойств туристических услуг и продукта. Эти свойства оказывают прямое влияние на организационное поведение:

• Неосязаемость: Туристические услуги нельзя потрогать или увидеть до покупки. Это требует от сотрудников турфирм умения «продавать мечту», используя яркие описания, визуализации и собственный энтузиазм.
• Неразрывность производства и потребления: Услуги оказываются и потребляются одновременно. Менеджер по работе с клиентами, гид или администратор отеля являются частью самого продукта, их поведение напрямую влияет на восприятие туриста, становясь ключевым элементом его опыта.
• Изменчивость: Качество услуг может варьироваться в зависимости от условий (например, настроение персонала, погода, непредвиденные обстоятельства). Это требует от сотрудников гибкости, умения быстро решать проблемы и поддерживать высокий стандарт обслуживания даже в неидеальных условиях.
• Несохраняемость: Услуги невозможно складировать. Незаполненные места в отеле или самолете, непроданные экскурсии — это безвозвратные потери. Это создает давление на персонал, стимулируя к максимальной эффективности продаж и загрузки.
• Ситуационность и индивидуальность: Туристический продукт создается под конкретного клиента в конкретной ситуации. Это требует от персонала высокого уровня персонализации, внимания к деталям и глубокого понимания индивидуальных потребностей.
• Зависимость от времени и пространства: Продукт тесно привязан к географическому расположению и расписанию.
• Негибкость производства: Объекты размещения, достопримечательности не могут быть перемещены. Это означает, что персонал должен быть готов работать в заданных условиях и использовать имеющиеся ресурсы максимально эффективно.

Особенность организации работы с клиентами в туристическом бизнесе, представляющая собой совокупность действий по образованию и совершенствованию взаимосвязей между туристическими предприятиями и потенциальными и существующими клиентами, напрямую зависит от всех этих специфических свойств. Современные тенденции в России (2024 год) показывают рост внутреннего туризма, востребованность событийных и авторских туров, развитие глэмпингов и караванинга, персонализацию предложений и рост популярности онлайн-сервисов бронирования. Все это формирует особый ландшафт для организационного поведения, требующий от сотрудников постоянного обучения, адаптации и клиентоориентированности, чтобы соответствовать запросам постоянно меняющегося рынка.

Обзор ключевых теорий и моделей организационного поведения

Чтобы эффективно анализировать и совершенствовать организационное поведение в турфирмах, необходимо опираться на проверенные временем теоретические концепции, которые служат своего рода картой для навигации в сложном мире человеческих взаимодействий. Ведь без понимания глубинных механизмов сложно выстроить эффективную систему управления.

1. Мотивационные теории: Они объясняют, что движет людьми и почему они прилагают усилия для достижения тех или иных целей.
• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу: Предполагает, что люди стремятся удовлетворить потребности от низших (физиологические, безопасность) к высшим (социальные, уважение, самоактуализация). В турфирме это может означать, что сначала сотрудники нуждаются в стабильной зарплате и безопасных условиях труда, а затем — в признании, возможностях для карьерного роста и интересной работе, позволяющей реализовать свой потенциал.
• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на гигиенические (зарплата, условия труда, политика компании – их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие не мотивирует) и мотивирующие (достижения, признание, ответственность, возможности роста – именно они стимулируют к высокой производительности). Для турфирмы это означает, что помимо достойной зарплаты и комфортного офиса, необходимо предоставлять сотрудникам возможность проявлять инициативу, реализовывать творческие идеи в разработке туров, получать обратную связь и видеть перспективы развития.
• Теория справедливости Стейси Адамса: Утверждает, что люди сравнивают соотношение своих «вкладов» (усилия, навыки) и «результатов» (зарплата, признание) с аналогичными соотношениями у других. Если воспринимается несправедливость, это снижает мотивацию. В коллективе турфирмы важно прозрачное распределение бонусов и нагрузок, чтобы избежать чувства обиды и демотивации.
2. Теории лидерства: Объясняют, как руководители влияют на подчиненных и каковы характеристики эффективного лидерства.
• Ситуационные модели (например, Фидлера, Херси-Бланшара): Утверждают, что не существует универсального «лучшего» стиля лидерства. Эффективность зависит от конкретной ситуации, характеристик подчиненных и особенностей задачи. Руководитель турфирмы должен быть гибким: в период «горящего» сезона, когда все предельно ясно, может подойти более директивный стиль, а при разработке нового, креативного турпродукта — более поддерживающий и демократический.
• Теория трансформационного лидерства: Фокусируется на лидерах, которые вдохновляют и мотивируют сотрудников к достижению выдающихся результатов, выходя за рамки их личных интересов. Такой лидер в туризме может вдохновить команду на создание по-настоящему уникальных и социально значимых проектов.
3. Теории групповой динамики: Исследуют процессы, происходящие внутри групп, и их влияние на поведение индивидов.
• Модель стадий развития команды Такмена: Описывает типичные стадии, через которые проходит команда: формирование (forming), шторм (storming), нормирование (norming), выполнение (performing) и расформирование (adjourning). Понимание этих стадий помогает руководителю турфирмы эффективно управлять командами, работающими над временными проектами или запускающими новые направления.
• Теория социального обмена: Предполагает, что взаимодействие между людьми строится на обмене ресурсами (материальными, социальными, психологическими). Взаимодействие «руководитель-подчиненный» и «коллега-коллега» в турфирме будет более эффективным, если обе стороны воспринимают обмен как справедливый и взаимовыгодный.

Применение этих теорий позволяет не только диагностировать существующие проблемы в организационном поведении турфирмы, но и разрабатывать целенаправленные стратегии для их решения, повышая эффективность работы и удовлетворенность персонала, что в конечном итоге сказывается на прибыли.

Факторы влияния на формирование организационного поведения туристических фирм

Организационное поведение туристической фирмы — это не замкнутая система, а живой организм, который постоянно взаимодействует с окружающей средой. Подобно дереву, которое черпает питательные вещества из почвы и реагирует на изменения погоды, турфирма формирует свои поведенческие паттерны под влиянием внешних и внутренних факторов. Понимание этих влияний, особенно в контексте динамичной российской действительности, ключ к эффективному управлению, ведь без этого невозможно предвидеть и адаптироваться к грядущим изменениям.

Внешняя среда и ее воздействи�� на турфирмы

Среда организации традиционно разделяется на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и факторов, влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Она состоит из макроокружения и непосредственного окружения (микросреды).

Макроокружение:

Макроокружение формирует общие условия функционирования туристского предприятия и характеризуется широким спектром факторов, которые, как ветер, могут либо наполнить паруса, либо создать шторм, что требует от компаний постоянной готовности к изменениям.

• Демографические факторы: В России наблюдается старение населения и снижение рождаемости, что изменяет структуру туристического спроса. Например, большинство въездных туристов из западных стран — женщины (около 60%), молодежь предпочитает бюджетные путешествия с активным общением, люди среднего возраста ценят комфорт и содержательные экскурсии, а туристы «третьего возраста» нуждаются в комфорте и персональном внимании. Эти особенности требуют от турфирм адаптации своих продуктов и стратегий маркетинга, что, в свою очередь, влияет на обучение персонала, его коммуникативные навыки и понимание потребностей разных целевых групп.
• Экономические факторы: Рост уровня жизни населения в России ведет к увеличению продолжительности отпусков и их финансового обеспечения. Инвестиции, политическая стабильность и повышение доходов населения стимулируют развитие туризма. Важным трендом является ослабление рубля, которое делает зарубежные поездки менее доступными, тем самым стимулируя рост внутреннего туризма. Это смещение акцентов требует от сотрудников переориентации на внутренние направления, глубокого изучения российских регионов и разработки конкурентоспособных предложений.
• Природно-географические факторы: Россия обладает колоссальными природными ресурсами, привлекательными для любителей активного отдыха, велотуристов, пеших туристов и горнолыжников. От Алтайских гор до Камчатских вулканов, от Карелии до Байкала — каждый регион предлагает уникальные возможности. Турфирмы, специализирующиеся на этих направлениях, должны формировать команды, обладающие специфическими знаниями и навыками для работы с «приключенческим» туризмом, ведь без таких экспертов сложно создать по-настоящему привлекательный продукт.
• Социально-культурные факторы: Растущий интерес к изучению России, ее достопримечательностей и культуры подпитывает развитие внутреннего туризма. Событийный туризм, проведение многочисленных фестивалей и тематических мероприятий (например, фестиваль «Арбузный» в Соль-Илецке или «Полюс холода» в Оймяконе) активно способствуют развитию регионального туризма. Также наблюдается формирование и поддержание туристического бренда регионов за счет местной идентичности, например, через этно-деревни в Чувашии и Татарстане или локальные продукты. Это влияет на необходимость развития у персонала компетенций в области культурной грамотности и умения продвигать уникальные региональные особенности.
• Научно-технические факторы: Предоставляют новые возможности, такие как виртуальные туры, расширенные возможности онлайн-бронирования и другие цифровые инновации, которые повышают комфорт и удобство путешествий. Персонализация предложений на основе анализа данных о предыдущих поездках становится проще с развитием технологий. Персонал турфирм должен быть обучен работе с новыми цифровыми инструментами и готов к постоянной адаптации к технологическим изменениям.
• Политико-правовые факторы: Включают меры государственной поддержки, такие как субсидирование авиаперевозок и продвижение малоизвестных туристических направлений. Важную роль играют отмена визового режима с некоторыми странами и введение электронных виз. Развитие отрасли регулируется Федеральным законом № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и национальным проектом «Туризм и индустрия гостеприимства», который был продлен до 2030 года с общим бюджетом более 500 млрд рублей из федерального бюджета и привлечением внебюджетных источников. Эти факторы требуют от турфирм постоянного мониторинга законодательства и быстрой адаптации к новым правилам и возможностям, чтобы использовать их во благо бизнеса.
• Экологические факторы: Стимулируют развитие экологического и сельского туризма, а также осознанных путешествий. Растет спрос на эко-отели, туры на фермерские хозяйства и экологически чистые маршруты, что формирует новый формат туризма, ориентированный на устойчивое развитие и бережное отношение к природе. Это направление требует от персонала не только знаний об экологических принципах, но и способности транслировать эти ценности клиентам.

Микросреда:

Непосредственное окружение, или микросреда, — это те субъекты и факторы, с которыми турфирма взаимодействует напрямую и ежедневно. Они оказывают более локальное, но не менее значимое влияние на организационное поведение, поскольку определяют повседневную оперативную деятельность.

• Посредники: Туроператоры, турагенты, онлайн-платформы. Взаимодействие с ними определяет условия реализации турпродукта, скорость обработки заявок, комиссионную политику.
• Рынки поставщиков: Авиакомпании, железнодорожные и автобусные перевозчики, гостиницы, санатории, глэмпинги, предприятия общественного питания (рестораны, кафе), компании, предлагающие развлекательные услуги, экскурсионное обслуживание и страхование. На эффективность деятельности туристической фирмы существенным образом влияют факторы внешней среды, обусловленные необходимостью тесного взаимодействия с этими предприятиями. Любые изменения в тарифах, условиях сотрудничества или качестве услуг поставщиков напрямую отражаются на работе персонала турфирмы, требуя от них гибкости в формировании предложений и оперативности в решении возникающих проблем.
• Рынки сбыта: Целевые сегменты клиентов, их предпочтения, покупательная способность. Персонал должен постоянно анализировать эти данные, чтобы адаптировать свои предложения.
• Конкуренты: Другие турфирмы, их стратегии, сильные и слабые стороны. Понимание конкурентной среды стимулирует к инновациям, улучшению качества обслуживания и повышению эффективности работы.

Все эти элементы микросреды формируют поведенческие стратегии турфирмы, заставляя сотрудников быть более гибкими, клиентоориентированными, оперативными и конкурентоспособными, что позволяет компании оставаться на плаву в условиях жесткой борьбы за клиента.

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда является составной частью самой организации и всегда оказывает прямое воздействие на ее деятельность, формируя уникальный «внутренний климат». Если внешняя среда — это ветер, то внутренняя — это двигатель, который определяет, насколько эффективно турфирма движется вперед, и от его состояния зависит скорость и направление движения.

Основными элементами внутренней среды туристской фирмы являются:

• Персонал: Самый ценный ресурс. Его квалификация, мотивация, отношение к работе, уровень стресса и текучесть кадров напрямую влияют на качество услуг.
• Финансы: Достаточность оборотных средств, инвестиции, финансовые показатели.
• Материальные ресурсы: Офисное оборудование, технологии, информационные системы.
• Маркетинг: Стратегии продвижения, каналы сбыта, узнаваемость бренда.
• Технологии: Используемое программное обеспечение, системы бронирования, CRM-системы.
• Организационная структура: Как уже упоминалось, она определяет потоки информации и распределение власти.
• Цели и задачи: Миссия, видение, стратегические и тактические цели компании.

Все эти элементы взаимосвязаны и формируют уникальное лицо турфирмы, определяя её конкурентоспособность.

Влияние социально-культурных факторов на персонал

Знание социально-культурных факторов важно, так как они влияют на внутреннюю среду предприятия, особенно на отношение сотрудников к работе. В условиях кадрового дефицита в туристической отрасли России, который может достигнуть 400 тыс. человек к 2030 году, эти факторы приобретают особую остроту, ставя под угрозу темпы развития индустрии.

• Квалификация выпускников и образовательные программы: Несоответствие образовательных программ требованиям рынка труда приводит к тому, что выпускники вузов и колледжей не обладают необходимыми практическими навыками. Это требует от турфирм дополнительных инвестиций в обучение и переобучение персонала, что влияет на мотивацию и лояльность сотрудников.
• Неконкурентоспособные зарплаты: Зачастую зарплаты в туристической отрасли не соответствуют уровню ответственности и нагрузке, особенно в пиковые сезоны. Это негативно сказывается на отношении сотрудников к работе, их удовлетворенности и является одной из ключевых причин высокой текучести кадров. В таких условиях организационное поведение может характеризоваться снижением инициативы, эмоциональным выгоранием и пассивностью, что затрудняет достижение стратегических целей.
• Престиж профессии: Общественное восприятие профессии в туризме также влияет на приток молодых специалистов. Повышение престижа профессии, улучшение условий труда и карьерных перспектив может изменить эту ситуацию, привлекая более квалифицированные кадры.

Роль научно-технических достижений и имиджа

Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов. Последние научно-технические достижения, такие как виртуальные туры и расширенные возможности онлайн-бронирования, а также цифровые инновации, значительно повышают комфорт и удобство для туристов. Развитие технологий также упрощает персонализацию предложений на основе анализа имеющихся данных о предыдущих путешествиях клиентов. Это требует от персонала постоянного обучения и адаптации к новым инструментам, чтобы не отставать от темпов развития рынка.

Внутренние факторы формируют корпоративную культуру турфирмы, которая облегчает работу как в обычных условиях, так и в высокий туристский сезон. Сильная, позитивная культура, основанная на взаимопомощи, клиентоориентированности и инновациях, становится мощным конкурентным преимуществом, способствуя удержанию талантов и повышению лояльности клиентов.

Наконец, имидж турфирмы позволяет достичь заметных конкурентных преимуществ и является одним из основных способов увеличения прибыли. Позитивный имидж способствует привлечению большего числа туристов, формированию лояльности клиентов и увеличению среднего чека, что, в свою очередь, приводит к росту прибыли. Конкурентные преимущества, достигаемые благодаря сильному имиджу, включают повышение узнаваемости бренда и доверия потребителей. Сотрудники, гордящиеся своей компанией, демонстрируют более высокое качество обслуживания и вовлеченность в рабочий процесс, что напрямую влияет на общую производительность.

Таким образом, организационное поведение в туристической фирме — это результат сложного взаимодействия между внешними условиями, внутренними ресурсами и стратегическими решениями, требующий постоянного анализа и адаптации для поддержания конкурентоспособности и успешного развития.

Взаимодействие в туристических фирмах: особенности отношений «руководитель-подчиненный» и «коллега-коллега»

В туристическом бизнесе, где каждая улыбка, каждое слово и каждый жест могут определить успех или провал, качество взаимодействия между людьми внутри компании приобретает особую, почти сакральную, значимость. Это не просто обмен информацией, это ткань, из которой соткан клиентский опыт, фундамент корпоративной культуры и двигатель инноваций, способный как вознести компанию к вершинам, так и привести к её краху.

Стили управления и их эффективность в туризме

Взаимодействие между руководителем и подчиненным — это краеугольный камень любой организационной структуры. Стиль управления – это совокупность приемов, которые руководитель использует по отношению к своим подчиненным, и его эффективность определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей задачи. В туристической фирме, где динамика работы высока, а стрессовые ситуации не редкость, выбор стиля управления может иметь решающее значение для достижения успеха.

Рассмотрим несколько распространенных стилей и их применимость в туризме:

• Авторитарный стиль управления: При нем руководитель пользуется в основном собственным опытом, полностью или частично игнорируя мнение подчиненных, а выполнение работы обеспечивается путем взысканий или вознаграждений.
  • Преимущества: Авторитарный стиль может быть весьма полезен на начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей, или в кризисных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий (например, при форс-мажоре с туристами за границей).
  • Недостатки: Основной недостаток авторитарного стиля заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат и приводит к текучести кадров. В туризме, где важны креативность в разработке новых продуктов и гибкость в работе с клиентами, это может быть критически опасно, подавляя инновации.
• Патерналистский стиль: Лидер патерналистского стиля рассматривает всех сотрудников в отделе или компании как одну семью, играет роль «отца» и заботится о внеслужебных проблемах подчиненных.
  • Преимущества: Этот стиль может создать сильную лояльность и чувство принадлежности, что особенно ценно в сфере услуг, где эмоциональная вовлеченность персонала напрямую влияет на качество обслуживания. Сотрудники чувствуют себя защищенными и ценными.
  • Недостатки: Может привести к инфантильности подчиненных, несамостоятельности в принятии решений и размыванию границ между личными и рабочими отношениями, что в долгосрочной перспективе снижает их профессиональный рост.
• Демократический (коллегиальный) стиль: Руководитель активно вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, поощряет их инициативу и самостоятельность.
  • Преимущества: Стимулирует творческую инициативу, повышает мотивацию и удовлетворенность сотрудников, улучшает социально-психологический климат. В туризме это способствует разработке инновационных турпродуктов и повышению качества обслуживания.
  • Недостатки: Может замедлить процесс принятия решений, особенно в условиях дефицита времени. Требует высокого уровня компетенции и ответственности от подчиненных, что не всегда возможно.

Модель поведения руководителя фиксируется в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации: поступки, рассказы, жаргон, символы и символические действия. Например, если руководитель постоянно подчеркивает ценность клиента и проявляет эмпатию, это становится частью негласных правил поведения для всей команды, формируя корпоративный этикет.

Делегирование полномочий и принятие коллегиальных решений

В динамичной среде туристического бизнеса, где объемы информации и задач растут экспоненциально, делегирование полномочий и принятие коллегиальных решений становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми инструментами управления. Они позволяют эффективно распределять нагрузку и использовать весь потенциал команды.

Делегирование полномочий – это передача части своих задач и прав подчиненным. Это не только разгружает руководителя, но и развивает персонал, повышает их ответственность и вовлеченность. Однако, нежелание руководителей делегировать полномочия может быть вызвано рядом причин:

• Заблуждение «Я это сделаю лучше»: Руководитель считает, что никто не справится с задачей так хорошо, как он сам.
• Погружение в повседневную работу: Отсутствие времени на обучение и контроль делегированных задач.
• Отсутствие доверия к подчиненным: Страх, что сотрудники не справятся или допустят ошибки.
• Боязнь риска: Нежелание нести ответственность за возможные неудачи подчиненных.

С другой стороны, подчиненные избегают ответственности, если:

• Считают удобнее спросить руководителя, чем принимать решение самостоятельно.
• Боятся критики за ошибки.
• Ощущают отсутствие информации/ресурсов для выполнения задачи.
• Перегружены работой.
• Не уверены в себе.
• Не видят положительных стимулов или вознаграждения за проявление инициативы.

Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, особенно в условиях неопределенности и необходимости инноваций. Руководитель должен умело направлять персонал к достижению целей организации и делегировать полномочия для решения задач. Эффективность коллегиальных решений в туризме может быть подтверждена через повышение качества обслуживания, разработку инновационных турпродуктов и улучшение клиентского опыта. Например, коллективное обсуждение идей по созданию уникальных маршрутов или совершенствованию сервиса (например, внедрение новых цифровых инструментов для работы с клиентами) может привести к более креативным и востребо��анным предложениям на рынке. Совместное мозговое штурм при разработке тематических туров или решений для сложных запросов клиентов часто приводит к более полным и оригинальным решениям, обеспечивая конкурентное преимущество.

Формирование эффективного взаимодействия в коллективе

Эффективное взаимодействие руководителя с сотрудниками способствует достижению общих целей, удовлетворению потребностей обеих сторон и формированию положительного климата в коллективе. Это не просто обмен любезностями, а целенаправленный процесс, обладающий рядом ключевых характеристик, и осознание которых позволяет создать по-настоящему сильную команду:

• Двусторонность: Включает активную обратную связь. Руководитель не только дает указания, но и слушает предложения, замечания, опасения подчиненных.
• Целенаправленность: Направлено на решение конкретных задач и достижение организационных целей.
• Адаптивность: Учитывает различия в характерах, стилях работы, уровне компетенций сотрудников.
• Конструктивность: Способствует развитию отношений, разрешению конфликтов, поиску оптимальных решений.

Эффективное взаимодействие руководителя положительно влияет на:

• Удовлетворенность и лояльность сотрудников: В туристической отрасли это особенно важно, так как сфера туризма, гостиниц и общественного питания в России является одной из проблемных по текучести кадров, войдя в топ-6 отраслей по спросу на персонал летом 2025 года. Улучшение взаимодействия может значительно снизить этот показатель.
• Производительность: Четкое понимание задач, своевременная обратная связь и поддержка способствуют более эффективному выполнению работы.
• Креативность и инновационность: Вдохновленные сотрудники готовы предлагать новые идеи для турпродуктов, улучшать процессы, находить нестандартные решения для запросов клиентов.
• Снижение текучести кадров, конфликтности и стресса в коллективе: Благоприятный психологический климат, основанный на доверии и уважении, минимизирует негативные явления.

В условиях туристической индустрии, где каждый сотрудник является лицом компании, эффективное взаимодействие становится не просто инструментом управления, а конкурентным преимуществом, способным значительно повысить качество обслуживания и финансовые показатели. Что мешает вашей команде достичь нового уровня взаимодействия?

Диагностика, оценка и совершенствование организационного поведения в турфирме

Для того чтобы туристическая фирма не только выживала, но и процветала в условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся требований рынка, необходимо не просто реагировать на проблемы, но и проактивно их диагностировать, оценивать и целенаправленно совершенствовать организационное поведение. Это akin к регулярному медицинскому осмотру для живого организма, который позволяет выявить скрытые недуги и укрепить слабые места, прежде чем они станут критическими.

Комплексный анализ потенциала турфирмы

Прежде чем приступать к точечным изменениям, необходим всесторонний взгляд на компанию. Анализ потенциала туристской фирмы должен включать все сферы ее деятельности:

• Менеджмент: Оценка эффективности управленческих процессов, стилей лидерства, принятия решений.
• Маркетинг: Анализ рыночной позиции, эффективности рекламных кампаний, каналов сбыта, понимания целевой аудитории.
• Технология производства: Оценка используемых IT-систем, процессов бронирования, формирования турпродукта.
• Персонал: Квалификация, мотивация, удовлетворенность, текучесть кадров, система обучения и развития.
• Финансы: Анализ прибыльности, ликвидности, платежеспособности, инвестиционной привлекательности.
• Организационная культура: Ценности, нормы, принципы взаимодействия, степень сплоченности коллектива.

Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. Только на основе такой комплексной картины можно выработать научно обоснованные и практически применимые рекомендации, направленные на устойчивое развитие.

Инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды

Для систематизации информации, полученной в ходе комплексного анализа, применяются проверенные временем инструменты стратегического анализа:

• PEST-анализ: Используется для анализа макроокружения (Политические, Экономические, Социально-культурные, Технологические факторы). Он позволяет выявить ключевые внешние тренды и угрозы, которые могут повлиять на турфирму в долгосрочной перспективе, например, изменение государственной политики в сфере туризма.
• Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера: Применяется для анализа непосредственного окружения (микросреды). Эти пять сил — угроза появления новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и интенсивность конкуренции — помогают понять структуру отрасли и источники конкурентных преимуществ.
• SWOT-анализ: Синтезирует результаты анализа внешней (Opportunities – возможности, Threats – угрозы) и внутренней (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны) среды для выработки стратегических решений. Для турфирмы это может быть выявление сильных сторон в уникальности турпродукта, слабых сторон в низкой цифровизации, возможностей в росте внутреннего туризма и угроз в изменении геополитической ситуации.

Для оценки возможностей (из SWOT-анализа) применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, где по осям откладывается:

1. Степень влияния возможности на деятельность организации (от низкой до высокой).
2. Вероятность того, что организация сможет ею воспользоваться (от низкой до высокой).

Это позволяет приоритизировать возможности и сосредоточить ресурсы на наиболее перспективных направлениях, минимизируя риски.

Методы оценки персонала и их цели

Поскольку персонал является сердцем турфирмы, его регулярная оценка критически важна для понимания текущего состояния организационного поведения. Методы оценки персонала включают:

• Аналитический метод:
  • Анкетирование и опросники: Позволяют собрать информацию об удовлетворенности работой, мотивации, отношениях в коллективе, восприятии корпоративной культуры.
  • Характеристики и мнения коллег: Оценка сотрудника его непосредственным руководителем и коллегами.
  • Беседы и интервью: Глубинное общение позволяет выявить личные качества, стремления, проблемы и ожидания сотрудника.
  • Психологические тесты: Оценка личностных качеств, компетенций, уровня стрессоустойчивости, склонности к командной работе.
• Практический метод: Проверка пригодности на основе результатов работы. Это может быть анализ KPI (ключевых показателей эффективности), таких как количество проданных туров, объем выручки, количество обработанных заявок, уровень удовлетворенности клиентов.
• Имитационный метод: Решение конкретных ситуаций (кейс-стади). Сотрудникам предлагаются реальные или гипотетические проблемы, с которыми они могут столкнуться в работе, и оценивается их способность найти эффективное решение, проявить креативность и навыки командной работы.

Оценка работника служит следующим целям:

• Административным: Принятие решений о повышении, понижении, переводе, ротации кадров.
• Информационным: Информирование сотрудника о его уровне работы, сильных сторонах и зонах роста.
• Мотивационным: Поощрение сильных работников, выявление потенциальных лидеров, стимулирование к саморазвитию.

Факторный анализ для оценки деятельности турфирмы

Для более глубокого понимания причин изменения доходов компании и возможности сравнить их со средними данными по рынку, используется факторный анализ. Это мощный инструмент для выявления истинных драйверов роста или падения, позволяющий принимать обоснованные управленческие решения.

Для оценки причин изменения доходов турфирмы может быть применен метод цепных подстановок. Этот метод позволяет определить влияние отдельных факторов на общее изменение результативного показателя, исключая совокупное воздействие других факторов. Например, изменение выручки (В) турфирмы может быть разложено на влияние изменения количества реализованных туров (К), средней цены тура (Ц) и доли дополнительных услуг (Д).

Рассмотрим пошаговое применение метода:

1. Определение исходных данных:
• Базисный период (0):
  • К₀ = 100 туров
  • Ц₀ = 50 000 руб.
  • Д₀ = 1,1 (то есть, выручка от дополнительных услуг составляет 10% от стоимости туров)
  • В₀ = К₀ × Ц₀ × Д₀ = 100 × 50 000 × 1,1 = 5 500 000 руб.
• Отчетный период (1):
  • К₁ = 120 туров
  • Ц₁ = 55 000 руб.
  • Д₁ = 1,15
  • В₁ = К₁ × Ц₁ × Д₁ = 120 × 55 000 × 1,15 = 7 590 000 руб.
2. Расчет общего изменения выручки:
   • ΔВ = В₁ — В₀ = 7 590 000 — 5 500 000 = 2 090 000 руб.
3. Расчет влияния каждого фактора методом цепных подстановок:
   • Изменение выручки за счет количества туров (ΔВ_К):
     • Предполагаем, что изменилось только количество туров, остальные факторы остаются на базисном уровне.
     • В’_К = К₁ × Ц₀ × Д₀ = 120 × 50 000 × 1,1 = 6 600 000 руб.
     • ΔВ_К = В’_К — В₀ = 6 600 000 — 5 500 000 = 1 100 000 руб.
     • Вывод: Увеличение количества туров привело к росту выручки на 1 100 000 руб.
   • Изменение выручки за счет средней цены тура (ΔВ_Ц):
     • Предполагаем, что изменилась средняя цена, а количество туров на отчетном уровне, доля доп. услуг на базисном уровне.
     • В’_Ц = К₁ × Ц₁ × Д₀ = 120 × 55 000 × 1,1 = 7 260 000 руб.
     • ΔВ_Ц = В’_Ц — В’_К = 7 260 000 — 6 600 000 = 660 000 руб.
     • Вывод: Увеличение средней цены тура привело к росту выручки на 660 000 руб.
   • Изменение выручки за счет доли дополнительных услуг (ΔВ_Д):
     • Предполагаем, что изменилась доля дополнительных услуг, а количество туров и средняя цена на отчетном уровне.
     • ΔВ_Д = В₁ — В’_Ц = 7 590 000 — 7 260 000 = 330 000 руб.
     • Вывод: Увеличение доли дополнительных услуг привело к росту выручки на 330 000 руб.
4. Проверка:
   • Сумма влияний факторов = ΔВ_К + ΔВ_Ц + ΔВ_Д = 1 100 000 + 660 000 + 330 000 = 2 090 000 руб.
   • Это равно общему изменению выручки (ΔВ), что подтверждает корректность расчетов.

Таким образом, этот метод позволяет детально проанализировать, какой именно фактор (например, рост количества проданных туров, повышение средней цены или увеличение доли дополнительных услуг) оказал наибольшее влияние на изменение общей выручки турфирмы за определенный период. В нашем примере наибольший вклад внесло увеличение количества реализованных туров. Модели для оценки деятельности туристского бизнеса позволяют измерить влияние каждого фактора на доходы компании и скорректировать стратегии на следующий плановый период. В моделях оценки деятельности туристского бизнеса обычно рассматриваются такие факторы, как объем туристического потока, средний чек, сезонность, конкурентная среда, качество услуг, уровень цифровизации и эффективность маркетинговых кампаний. Измерение влияния каждого фактора позволяет выявить ключевые драйверы роста или спада доходов. Например, анализируя изменение среднего чека в зависимости от внедрения персонализированных предложений, турфирма может скорректировать свою стратегию продвижения для максимизации прибыли.

Стратегии совершенствования организационного поведения

На основе проведенной диагностики и оценки, турфирма может разработать и реализовать стратегии, направленные на совершенствование организационного поведения. Эти стратегии должны быть гибкими и учитывать постоянно меняющиеся условия рынка.

• Реорганизация: Реорганизация в компании, хотя и может вызывать беспокойство у работников, естественна и необходима для ее развития, являясь признаком прогрессивной направленности высшего управленческого руководства к умелому разрешению проблем, связанных с новыми условиями внутренней и изменяющейся внешней среды. Это может быть изменение организационной структуры, перераспределение функций, внедрение новых отделов (например, отдела по цифровому развитию).
• Стратегический менеджмент: Эффективная туристская деятельность невозможна без использования разнообразных приемов и методов стратегического менеджмента. Хорошо разработанная и научно обоснованная стратегия развития и ее реализация на практике являются залогом успешной деятельности организаций в сложных условиях неопределенности внешней и внутренней среды. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между ними.
• Принципы лидерства и качество обслуживания: Концепция обеспечения высокого качества обслуживания в сфере туризма базируется на принципах лидерства в принятии решений, где руководство доносит свое видение до служащих и убеждает их следовать ему. Это означает, что лидеры должны быть образцом клиентоориентированности, вдохновлять персонал и создавать условия для постоянного повышения качества услуг, что является залогом успеха.

Совершенствование организационного поведения — это непрерывный процесс, требующий гибкости, готовности к изменениям и постоянного внимания к самым ценным активам компании — ее сотрудникам и ее клиентам, ведь именно они определяют будущее бизнеса.

Влияние современных тенденций на организационное поведение и адаптацию в туризме

Мир туризма никогда не стоял на месте, но последние годы принесли изменения, сравнимые с тектоническими сдвигами. От цифровой революции до глобальной пандемии, от меняющихся запросов потребителей до растущего экологического сознания – все это переформатирует ландшафт индустрии, а вместе с ним и организационное поведение внутри туристических фирм. Компании, которые не смогут адаптироваться к этим вызовам, рискуют остаться за бортом.

Цифровая трансформация в туризме: возможности и вызовы

Цифровая трансформация стала ключевым фактором в изменении индустрии туризма, позволяя ей стать более эффективной, конкурентоспособной и доступной для клиентов. Это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное изменение способов работы, взаимодействия и предоставления услуг, требующее от компаний полной перестройки.

• Снижение затрат и рост производительности: Широкое использование цифровых технологий способствует снижению затрат на производство (например, за счет автоматизации процессов бронирования, сокращения бумажного документооборота), росту производительности труда (менеджеры могут обрабатывать больше заявок) и повлекло изменение потребительского поведения туристов, предъявляющих высокие требования к цифровому сопровождению путешествий.
• Онлайн-сервисы бронирования: После ухода Booking и Airbnb, российские платформы, такие как Яндекс.Путешествия, Островок, Ozon Travel, быстро адаптировались, существенно упростив процесс выбора отелей для клиентов. В 2024 году количество онлайн-бронирований отелей и других объектов размещения в сервисах «МТС Travel» и Bronevik.com увеличилось на 32% год к году, а в «Яндекс путешествиях» — на 41%. Этот тренд требует от персонала турфирм умения работать с агрегаторами, оперативно обновлять информацию и быть готовыми к конкуренции с онлайн-гигантами.
• Big Data Analytics: Позволяют отелям и туристическим компаниям анализировать поведение туристов, чтобы оптимизировать свои услуги и предложения. Используя данные о ранних путешествиях клиентов, компании могут формировать персонализированные предложения, что способствует оптимизации услуг и повышению их востребованности. Это требует от сотрудников аналитических навыков и умения интерпретировать данные.
• Искусственный интеллект (ИИ): Используется для персонализации услуг, таких как рекомендации по турам и отелям, а также для автоматизации процессов бронирования и оплаты. В российской туриндустрии ИИ применяется для улучшения клиентского опыта, например, через интеллектуальные чат-боты для бронирования и поддержки, а также системы рекомендаций туров и отелей на основе предпочтений пользователя. Персонал должен научиться работать в связке с ИИ, используя его для повышения эффективности и фокусируясь на более сложных, требующих человеческого подхода задачах.
• Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Открывают новые возможности для предварительного знакомства клиентов с туристическими направлениями и услугами. Технологии VR/AR в российском туризме используются для создания иммерсивных виртуальных туров по достопримечательностям и отелям, позволяя потенциальным клиентам заранее «погрузиться» в атмосферу будущего путешествия и принять более информированное решение. Это создает новые каналы для продвижения и требует от менеджеров умения презентовать продукт с использованием этих технологий.

Несмотря на активное внедрение, уровень цифровизации организации туристической отрасли в России значительно отстает от потребностей потребителей в сфере цифровизации туристических услуг. Для ее преодоления предусмотрена реализация федерального проекта «Цифровизация туриндустрии» в рамках нацпроекта «Туризм и индустрия гостеприимства». Для эффективного взаимодействия в соответствии с меняющимися потребностями, туристические организации должны адаптировать свои системы и процессы к гибкой структуре, поддерживающей современные формы цифрового взаимодействия.

Изменение потребительского поведения и новые ожидания туристов

Поведение потребителей изменилось кардинально, и эти изменения напрямую влияют на требования к персоналу турфирм, диктуя новые правила игры на рынке.

• Сдвиг в сторону онлайн-покупок: Произошел заметный сдвиг в поведении потребителей: все большее число людей предпочитают онлайн-покупки традиционным посещениям турфирм. Доля онлайн-бронирований отелей и других видов размещения в России значительно выросла. Это требует от турфирм развивать онлайн-каналы, улучшать интерфейсы сайтов и мобильных приложений, а также обучать персонал работе с цифровыми клиентами.
• Требование бесперебойного и интегрированного обслуживания: Потребители ожидают бесперебойного и интегрированного обслуживания клиентов независимо от выбора личного канала (онлайн, телефон, офис), что создает серьезную проблему для компаний туристической отрасли. Сотрудники должны уметь работать в многоканальной среде, обеспечивая единый высокий стандарт обслуживания.
• Стремление к уникальным и подлинным впечатлениям: Современные туристы стремятся к получению уникальных и подлинных впечатлений, индивидуализированных маршрутов, эко-туризма, этнотуризма и участия в культурных фестивалях. В России растет спрос на экотуризм, сельский туризм и авторские туры в необычные места. Событийные путешествия, включая фестивали (например, «Арбузный» в Соль-Илецке или «Полюс холода» в Оймяконе), набирают популярность. Также наблюдается повышенный интерес к регионам Арктики, Сибири и Дальнего Востока. Это требует от персонала турфирм креативности, глубоких знаний региональных особенностей и умения создавать по-настоящему индивидуальные предложения.
• Забота о здоровье и личностный рост: Растет спрос на экологичные решения, заботу о здоровье и возможность для личностного роста. В 2024 году наблюдается рост спроса на эко-отели и туры на фермерские хозяйства, что отражает общую тенденцию к осознанным путешествиям и заботе об окружающей среде. Интерес к «сонному туризму» также показатель: согласно опросу 2024 года, 58% путешественников выбираются в поездку, чтобы выспаться, что предъявляет к отелям требования по расположению в тихом месте, наличию сада/парка и удобству кроватей/матрасов. Персонал должен быть осведомлен об этих трендах и уметь предлагать соответствующие продукты.

Постпандемийные реалии и адаптация туристических фирм

Пандемия COVID-19 стала беспрецедентным шоком для туристической отрасли, вызвав глубокие изменения в поведении как компаний, так и потребителей, и заставив переосмыслить многие привычные подходы.

• Экономические последствия: Пандемия привела к резкому снижению глубины продаж туров и низкой динамике раннего бронирования, изменив потребительское поведение на рынке. В 2020 году убытки российской туристической отрасли составили 2,1 трлн рублей. Это потребовало от турфирм быстрой перестройки бизнес-процессов, сокращения издержек и поиска новых источников дохода.
• Изменение предпочтений: После пандемии предпочтения и поведение путешественников изменились в сторону привычных, предсказуемых и надежных предложений. Увеличился спрос на внутренний туризм, а также на туры с гибкими условиями отмены. Это требует от персонала повышенной эмпатии, умения работать с неопределенностью и предлагать максимально безопасные и проверенные варианты.
• Необходимость адаптации: Кризис, вызванный пандемией, показал необходимость поиска эффективных организационно-экономических механизмов адаптации в туризме. Сложные макроэкономические условия и вынужденные ограничительные меры актуализировали различные формы государственной и региональной поддержки сферы туризма. Правительством РФ были введены меры поддержки, такие как освобождение туроператоров, реализующих туры по России, от уплаты НДС до 30 июня 2027 года. В 2024 году 85 регионам РФ было выделено 6,2 млрд рублей в виде субсидий на создание и модернизацию туристической инфраструктуры. Также осуществляется программа льготного кредитования инвестиционных проектов в сфере туризма. Турфирмы должны активно использовать эти механизмы и быть готовыми к быстрому изменению стратегий в ответ на внешние вызовы, чтобы не упустить новые возможности.

Глобализация и устойчивое развитие

Последние десятилетия характеризуются усилением глобализационных процессов и ростом экологической осведомленности, которые также оказывают значительное влияние на индустрию туризма, формируя новые этические и деловые стандарты.

• Глобализация: Стимулирует индустрию туризма к инновациям и адаптации к различным культурным потребностям. Турфирмы должны учитывать культурные особенности туристов из разных стран, предлагать мультикультурные продукты и формировать команды, обладающие межкультурной компетенцией. Расширение географии туристического спроса (например, рост интереса к регионам Арктики, Сибири и Дальнего Востока) требует от персонала новых знаний и умений, чтобы успешно работать с разнообразной аудиторией.
• Экологическая осведомленность и устойчивое развитие: Эти факторы формируют запрос на ответственный туризм. Растет спрос на эко-отели, туры на фермерские хозяйства, маршруты, минимизирующие негативное воздействие на окружающую среду. Турфирмы, которые интегрируют принципы устойчивого развития в свою деятельность (сокращение отходов, поддержка местных сообществ, продвижение этического туризма), получают конкурентное преимущество. Это требует от персонала не только знаний об экологических практиках, но и способности продвигать эти ценности среди клиентов.

Современные тенденции требуют от туристических компаний не просто выживания, а проактивной адаптации. Это означает постоянное обучение персонала, развитие новых компетенций, внедрение инноваций и готовность к быстрой трансформации организационной структуры и корпоративной культуры в ответ на меняющийся мир, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов.

Заключение

Исследование организационного поведения в туристических фирмах позволило нам пройти путь от фундаментальных теоретических концепций до детализированного анализа актуальных вызовов и перспектив. Мы убедились, что в динамичной и многогранной индустрии туризма, где внутренний поток в России в 2023 году достиг 78 миллионов поездок, а потенциал к 2030 году оценивается в 140 миллионов, эффективное управление человеческим фактором становится не просто желательным, а критически необходимым условием успеха.

Мы определили организационное поведение как комплекс индивидуальных и коллективных форм поведения, протекающих в рамках трудовой деятельности. Показали, что его формирование находится под мощным влиянием как организационной структуры, так и корпоративной культуры, которые определяют неписаные правила и ценности компании. Особое внимание было уделено специфике туризма как объекта изучения: его тесной связи с другими отраслями (формирование кластеров), сложностью и нечеткостью целей управленческого воздействия, а также уникальным свойствам туристических услуг – неосязаемости, неразрывности производства и потребления, изменчивости и несохраняемости. Эти особенности требуют от персонала турфирм особой гибкости, клиентоориентированности и стрессоустойчивости, что напрямую влияет на качество обслуживания.

Анализ факторов влияния выявил их многомерность. Внешняя среда, представленная макроокружением (демографические сдвиги, экономические тенденции, государственная поддержка, научно-технические прорывы, политико-правовые рамки, экологические тренды) и микросредой (посредники, поставщики, конкуренты), создает как возможности, так и угрозы, требующие постоянной адаптации организационного поведения. Внутренняя среда, включающая персонал, финансы, маркетинг и технологии, формирует основу для реакции на эти внешние воздействия. Мы подчеркнули влияние социально-культурных факторов, таких как кадровый дефицит и конкурентоспособность зарплат в российской туриндустрии, на мотивацию и текучесть кадров.

В разделе о взаимодействии мы рассмотрели различные стили управления – авторитарный, патерналистский, демократический – и их последствия для коллектива. Было показано, что эффективное взаимодействие, основанное на делегировании полномочий и коллегиальных решениях, способно значительно повысить качество обслуживания, стимулировать инновации и снизить текучесть кадров. Причины нежелания делегировать со стороны руководителей и избегания ответственности со стороны подчиненных были детально проанализированы.

Для диагностики, оценки и совершенствования организационного поведения предложен комплексный подход, включающий анализ потенциала турфирмы по всем сферам деятельности, использование инструментов стратегического анализа (PEST, Портер, SWOT) и методов оценки персонала (аналитический, практический, имитационный). Особое практическое значение представляет факторный анализ методом цепных подстановок для оценки изменения доходов, который позволяет точно определить вклад каждого фактора (количество туров, цена, доп. услуги) и скорректировать стратегии.

Наконец, мы исследовали влияние современных тенденций:

• Цифровая трансформация (онлайн-сервисы, Big Data, ИИ, VR/AR) кардинально меняет процессы, снижает затраты и повышает конкурентоспособность, но требует преодоления отставания в цифровизации российской туриндустрии.
• Изменение потребительского поведения в сторону онлайн-покупок, запроса на уникальные, персонализированные и экологичные впечатления, а также рост «сонного туризма», диктует новые требования к обслуживанию.
• Постпандемийные реалии сформировали запрос на предсказуемые и надежные предложения, актуализировав меры государственной поддержки для адаптации отрасли.
• Глобализация и экологическая осведомленность стимулируют к инновациям и устойчивому развитию.

Практические рекомендации для туристических предприятий вытекают из этих выводов:

1. Инвестиции в цифровизацию и обучение персонала: Активное внедрение и освоение новых технологий (CRM, ИИ-помощники, VR-презентации) для оптимизации процессов и улучшения клиентского опыта.
2. Развитие гибкой корпоративной культуры: Поощрение инициативы, коллегиального принятия решений и адаптивного лидерства для стимулирования креативности и повышения устойчивости в условиях перемен.
3. Персонализация и создание уникальных продуктов: Фокус на авторских, событийных, экологических турах, учитывающих новые запросы потребителей.
4. Управление талантами и развитие персонала: Создание системы мотивации, обучения и карьерного роста для преодоления кадрового дефицита и снижения текучести кадров.
5. Стратегическое планирование с учетом внешних факторов: Постоянный мониторинг макро- и микросреды, активное использование государственных программ поддержки.

Перспективы дальнейших исследований в данной области включают более глубокое изучение влияния ИИ на структуру рабочих мест и компетенции персонала в туризме, разработку новых моделей оценки эффективности организационного поведения в условиях удаленной работы и анализ долгосрочных социокультурных изменений, формирующих будущий туристический спрос. Только непрерывное развитие и адаптация позволят туристическим фирмам процветать в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Ахметова А.Р. Организационная деятельность туристской фирмы: Краткий конспект лекций. URL: https://kpfu.ru/docs/F811400263/organizacionnaya_deyatelnost_turistskoj_firmy.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
2. Бунаков О.А., Габдрахманов Н.К., Рожко М.В. Стратегический менеджмент в туризме: учебное пособие. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37016584 (дата обращения: 06.11.2025).
3. Ванеева И.В. Поведение потребителя на рынке туристских услуг. URL: https://tourlib.net/books_marketing/potreb_poved.htm (дата обращения: 06.11.2025).
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2008.
5. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2006. 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: Изд. МГУ, 2006. 418 с.
7. Взаимодействие руководитель — подчиненный. URL: https://business-partner.ru/article/vzaimodeystvie-rukovoditel-podchinennyy/ (дата обращения: 06.11.2025).
8. Внутренняя и внешняя среда предприятий в туристской индустрии. URL: https://infourok.ru/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-predpriyatiy-v-turistskoy-industrii-4375003.html (дата обращения: 06.11.2025).
9. Гаврилова Т.В. Управленческий труд в условиях рынка. Новосибирск, 2002.
10. Гладков И.С. Менеджмент. М., 2003.
11. Гончаров В.И. Менеджмент. Минск: Мисанта, 2003.
12. Гупзлов В.К. Управление рабочим временем. М.: Финансы и статистика, 2006.
13. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Москва, 2002.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н., 2006.
15. Есимова Д.Д., Гайнутдинов Д. Особенности системы управления в организациях сферы туризма // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sistemy-upravleniya-v-organizatsiyah-sfery-turizma (дата обращения: 06.11.2025).
16. Иванов Л.П. Менеджмент. М., 2003.
17. Ионина А.А., Чмырь Е.Н. Отчет по производственной практике 43.02.10 Туризм. URL: https://www.vsuet.ru/upload/ib/b0d/b0df3513361a3554e2f9d869279589d8.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
18. Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
19. Кондрацкая Т.А. Оценка деятельности в туристском бизнесе: возможности факторного анализа // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-deyatelnosti-v-turistskom-biznese-vozmozhnosti-faktornogo-analiza (дата обращения: 06.11.2025).
20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008. 472 с.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва, 2006.
22. Методы оценки персонала. URL: https://tourlib.net/books_management/ocenka_personala.htm (дата обращения: 06.11.2025).
23. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008.
24. Новолодская Г.И. Новые формы работы туристических предприятий в условиях пандемии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-formy-raboty-turisticheskih-predpriyatiy-v-usloviyah-pandemii (дата обращения: 06.11.2025).
25. Оборин М.С., Сарян А.А. Организационно-экономические основы адаптации туризма к кризисным условиям // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionno-ekonomicheskie-osnovy-adaptatsii-turizma-k-krizisnym-usloviyam (дата обращения: 06.11.2025).
26. Организация туристской деятельности. URL: https://www.academia-moscow.ru/catalogue/4827/4836/?ELEMENT_ID=43236 (дата обращения: 06.11.2025).
27. Особенности управления персоналом в организациях индустрии туризма разных стран. URL: https://tourlib.net/books_tourism/uprav_personal_tur_19.htm (дата обращения: 06.11.2025).
28. Охотский Е.В., Анисимов Е.Ш. Книга кадрового работника кадровой службы. М.: ОАО изд. «Экономика», 2006. 494 с.
29. Порядок анализа и методы оценки текущего состояния туристской фирмы // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/poryadok-analiza-i-metody-otsenki-tekuschego-sostoyaniya-turistskoy-firmy (дата обращения: 06.11.2025).
30. Раицкий К.А. Экономика предприятия. 2002.
31. Разработка управленческих решений в туристических организациях. URL: https://www.cfin.ru/management/control/decisions_in_tourism.shtml (дата обращения: 06.11.2025).
32. Ромашов О.В. Социология труда: учебное пособие. М.: Гардарика, 2008.
33. Самыгин С.И., Стопяренко П.Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 512 с.
34. Составляющие внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность сервисной и туристской фирмы. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38138769 (дата обращения: 06.11.2025).
35. Теория системного менеджмента / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова. Москва: Экзамен, 2002.
36. Трансформация потребительского поведения: что гости ждут от современных курортов. URL: https://rs-millcreek.ru/2025/04/26/transformacziya-potrebitelskogo-povedeniya-chto-gosti-zhdut-ot-sovremennyih-kurortov/ (дата обращения: 06.11.2025).
37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2006. С. 101.
38. Туристская организация и ее структура: методические материалы. URL: https://infourok.ru/turistskaya-organizaciya-i-ee-struktura-metodicheskie-materiali-4374929.html (дата обращения: 06.11.2025).
39. Хамирзова С.К., Кумпилова А.Р., Калашникова С.В., Хачемизова Э.А., Харченко Д.Е., Лебедева С.А. Направления цифровой трансформации индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/napravleniya-tsifrovoy-transformatsii-industrii-gostepriimstva-i-turizma-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 06.11.2025).
40. Шухно Е.В. Организационное поведение и его основные модели // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-povedenie-i-ego-osnovnye-modeli (дата обращения: 06.11.2025).
41. Эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными: основы профессионального общения. URL: https://nipkef.ru/about/blog/effektivnoe-vzaimodejstvie-rukovoditelya-s-podchinennymi-osnovy-professionalnogo-obshcheniya/ (дата обращения: 06.11.2025).