Планирование деятельности российских коммерческих банков в современных условиях: теоретические основы, регуляторные аспекты и передовые методологии

В условиях беспрецедентных экономических трансформаций, геополитической турбулентности и стремительной цифровизации, роль планирования для российских коммерческих банков становится не просто важной, а жизненно необходимой. Современный банковский сектор сталкивается с вызовами, которые еще недавно казались немыслимыми: от ужесточения регуляторных требований и санкционного давления до необходимости быстрой адаптации к новым технологическим ландшафтам и изменению потребительского поведения. В этой динамичной среде стратегическое, тактическое и оперативное планирование превращаются в компас, позволяющий банкам не только выживать, но и находить новые точки роста, обеспечивая устойчивое развитие и финансовую стабильность.

Цель данной работы — провести комплексное исследование планирования деятельности российских коммерческих банков, систематизировав его теоретические основы, детально проанализировав специфическое российское регуляторное поле, выявив актуальные проблемы и продемонстрировав перспективные направления совершенствования. Мы погрузимся в мир банковских стратегий и бюджетов, чтобы понять, как формируется будущее финансовых учреждений, какие правила игры диктует Центральный банк, и как инновационные подходы помогают преодолевать турбулентность.

В ходе исследования будут последовательно решены следующие задачи:

• Систематизация ключевых теоретических подходов и концепций планирования в коммерческом банке.
• Обзор и анализ нормативно-правовых актов, регулирующих процесс планирования в российском банковском секторе.
• Раскрытие специфики стратегического, тактического и оперативного планирования, включая методы и инструменты.
• Идентификация актуальных вызовов и проблем, с которыми сталкиваются российские коммерческие банки.
• Предложение перспективных направлений совершенствования системы планирования на основе передового опыта и современных технологий.

Настоящее исследование призвано стать путеводителем для понимания сложного, но критически важного механизма планирования, который лежит в основе успеха любого коммерческого банка в современной России.

Теоретические основы и сущность планирования в коммерческом банке

Планирование в коммерческом банке – это не просто составление графиков и прогнозов, это фундаментальный процесс, пронизывающий всю структуру организации и являющийся краеугольным камнем эффективного управления. Как дирижер управляет оркестром, задавая ритм и направление, так и планирование задает вектор развития банка, обеспечивая гармонию всех его операций, что является залогом финансовой стабильности и роста в условиях постоянно меняющегося рынка.

Понятие и функции коммерческого банка

Прежде чем углубляться в специфику планирования, важно ясно определить, что представляет собой субъект нашего анализа — коммерческий банк. По своей сути, коммерческий банк — это негосударственное кредитное учреждение, основная цель деятельности которого заключается в получении прибыли. Он выступает в роли финансового посредника, привлекая денежные средства (депозиты) от населения и предприятий и размещая их в виде кредитов и инвестиций. Фактически, это юридическое лицо, которому на основании лицензии, выдаваемой Банком России, и действующего законодательства предоставлено право осуществлять на коммерческой основе широкий спектр банковских операций.

Среди ключевых функций коммерческого банка выделяют:

• Привлечение денежных средств во вклады (депозиты), что формирует его основную ресурсную базу.
• Размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет в виде кредитов, инвестиций, межбанковских операций.
• Осуществление расчетов по поручению клиентов.
• Выпуск, покупка, продажа, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами.
• Операции с иностранной валютой, драгоценными металлами и камнями.
• Предоставление гарантий и поручительств.

Таким образом, коммерческий банк — это сложный многофункциональный организм, чья деятельность охватывает практически все сферы экономики, обеспечивая ее кровеносную систему ликвидностью и инвестициями. Что из этого следует? Любые изменения во внешней или внутренней среде мгновенно отражаются на его деятельности, требуя гибкого и адекватного планирования для поддержания устойчивости.

Сущность, цели и задачи планирования в банковской деятельности

Если коммерческий банк — это организм, то планирование — его нервная система, координирующая все действия. В широком смысле, планирование — это процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов. В более узком контексте банковской деятельности, под планированием деятельности банка понимается формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка, определяющих его будущее финансовое состояние, а также путей, способов и средств его достижения. Это систематическая подготовка решений, связанных с будущим банковской организации.

Сущность планирования заключается в научно обоснованном руководстве развитием кредитной организации посредством использования системы плановых документов. Оно обеспечивает оптимальность функционирования, определяет вектор развития, предвосхищает будущее и концентрирует усилия всех членов организации для достижения общих целей. Конечным результатом планирования всегда является «план» – дорожная карта, позволяющая наиболее рационально использовать имеющиеся экономические ресурсы.

Цели планирования многогранны и взаимосвязаны:

• Обеспечение устойчивого роста и развития: Планирование задает долгосрочные ориентиры, позволяющие банку наращивать активы, расширять клиентскую базу и укреплять позиции на рынке.
• Повышение прибыльности: Через оптимизацию доходов и расходов, управление процентной маржой и эффективное распределение ресурсов.
• Управление рисками: Интеграция планирования с риск-менеджментом позволяет заблаговременно выявлять и минимизировать кредитные, рыночные, операционные и другие риски.
• Оптимизация использования ресурсов: Рациональное распределение финансовых, кадровых и технологических ресурсов для достижения максимальной эффективности.
• Адаптация к изменениям внешней среды: Гибкое планирование позволяет банку оперативно реагировать на меняющиеся экономические условия, регуляторные требования и технологические инновации.
• Координация деятельности подразделений: Обеспечение согласованности действий всех структурных единиц банка для достижения единых целей.

Задачи планирования, в свою очередь, конкретизируют цели и включают:

• Прогнозирование будущих финансовых показателей (доходов, расходов, прибыли, ликвидности).
• Разработку стратегических программ и проектов развития.
• Формирование бюджетов для различных подразделений и видов деятельности.
• Установление контрольных показателей и лимитов для операционной деятельности.
• Мониторинг исполнения планов и анализ отклонений.
• Разработку корректирующих мероприятий при необходимости.

Планирование распространяется на все элементы банковской сферы, на все деятельности, на все процессы или отношения, которые осуществляются в нем, будь то клиентский сервис, кредитование, инвестиции или управление персоналом. Продолжительность планового периода определяется банком самостоятельно и не имеет жестких ограничений, но на практике зависит от специфики банка, его стратегических задач, стабильности внешней среды и особенностей банковского продукта.

Принципы банковского планирования

Эффективное планирование опирается на ряд универсальных принципов, которые, подобно законам физики, обеспечивают его надежность и результативность. Современное планирование предусматривает два взаимодополняющих подхода: анализ и выбор стратегических позиций, и детализация этих позиций в реальном масштабе времени, что обеспечивает взаимодействие оперативного и стратегического управления.

Ключевые принципы планирования включают:

1. Принцип ограничивающего фактора. Этот принцип гласит, что для достижения целей необходимо выявить и сосредоточить усилия на устранении наиболее критических факторов, которые препятствуют этому. Например, для банка такими ограничивающими факторами могут быть ограниченность капитала для выдачи новых кредитов, дефицит квалифицированного IT-персонала для внедрения новых цифровых сервисов или высокая стоимость привлечения ликвидности. Планирование должно быть направлено на преодоление этих узких мест.
2. Принцип содействия достижению целей. Все частные планы и цели структурных подразделений банка должны быть подчинены и способствовать достижению общих стратегических целей организации. Это означает, что план развития отдела розничного кредитования должен работать на увеличение прибыльности банка в целом, а не только на рост объема выданных кредитов любой ценой.
3. Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование охватывает период времени, необходимый для выполнения принятых обязательств, а также учет будущих последствий текущих решений. Например, выдача долгосрочных кредитов сегодня обязывает банк иметь стабильную ресурсную базу на протяжении всего срока кредита, а также учитывать потенциальные риски процентной ставки и ликвидности в будущем.
4. Принцип участия. Этот принцип подразумевает вовлечение сотрудников разных уровней в процесс планирования. Такой подход не только повышает мотивацию, но и обеспечивает более реалистичное и всестороннее понимание возможностей и ограничений, поскольку сотрудники на местах часто обладают уникальными знаниями о процессах. Например, менеджеры клиентских отделов могут внести ценные предложения по улучшению продуктов, исходя из потребностей клиентов.
5. Принцип гибкости. В условиях динамично меняющейся внешней среды план не может быть догмой. Принцип гибкости означает возможность корректировки планов при изменении условий, не допуская их полной отмены. Банк должен иметь механизмы для оперативной перестройки стратегии, например, при внезапном изменении ключевой ставки ЦБ РФ или введении новых регуляторных требований.
6. Принцип непрерывности. Планирование — это не одноразовое событие, а постоянный, циклический процесс. Постоянный мониторинг, анализ и корректировка планов позволяют банку оставаться актуальным и эффективным. По завершении одного планового периода сразу же начинается подготовка к следующему, создавая своего рода «бесконечную ленту» планирования.
7. Принцип точности. Планы должны быть максимально точными и конкретными, основываясь на максимально достоверных данных и реалистичных прогнозах. Использование некачественной или устаревшей информации может привести к ошибочным решениям и серьезным финансовым потерям. Это требует от банка развитых систем сбора, обработки и анализа данных.

Эти принципы формируют надежную методологическую основу для разработки эффективных планов в банковской сфере, позволяя кредитным организациям успешно ориентироваться в сложных экономических условиях.

Виды и специфика банковского планирования в российской практике

В сложном мире банковского дела планирование не является монолитным процессом. Это многогранная система, в которой различные виды планирования, подобно шестеренкам в сложном механизме, тесно взаимодействуют, обеспечивая движение всего учреждения к поставленным целям. В российском банковском менеджменте различают несколько ключевых видов, каждый из которых имеет свою специфику и горизонт планирования.

Система планирования и ее уровни

Система планирования в банке представляет собой теснейшую логическую и информационную взаимосвязь всех видов планирования и соответствующих процедур, являющихся элементами единого планового процесса. Её можно представить как многоуровневый механизм, где каждый уровень детализирует и конкретизирует задачи, поставленные на более высоком уровне.

Традиционно выделяют следующие уровни планирования:

1. Первый уровень: Стратегическое планирование. Это самый высокий уровень, определяющий долгосрочное видение, миссию и основные направления развития банка. Горизонт планирования может составлять от 3 до 5 лет и более.
2. Второй уровень: Тактическое планирование. Оно служит мостом между стратегией и операционной деятельностью, детализируя стратегические цели в конкретные мероприятия и проекты на среднесрочную перспективу (обычно 1-3 года).
3. Третий уровень: Финансовое планирование. Этот вид планирования пронизывает все уровни, но особенно тесно связан с тактическим, формируя бюджеты и финансовые прогнозы. Оно отвечает за управление денежными потоками и ресурсами.
4. Оперативное планирование. Хотя оно не всегда выделяется как отдельный «уровень» в иерархии, оперативное планирование, как правило, является частью тактического и финансового планирования. Оно детализирует их на краткосрочную перспективу (от дня до квартала) и обеспечивает ежедневное управление деятельностью банка, контролируя соблюдение установленных лимитов и нормативов.

Помимо этих основных видов, в теории банковского менеджмента упоминаются и другие, более специализированные виды планирования:

• Маркетинговое планирование, направленное на разработку стратегий продвижения банковских продуктов и услуг, определение целевых сегментов рынка, анализ конкурентов и формирование ценовой политики. Например, планирование запуска нового ипотечного продукта с определенными условиями.
• Сметное планирование, представляющее собой детализацию финансовых показателей в виде смет доходов и расходов для отдельных подразделений, центров ответственности или конкретных проектов, обеспечивая контроль за расходованием средств. Это может быть смета расходов на содержание IT-отдела или на проведение рекламной кампании.
• Планирование персонала, которое включает определение потребности в кадрах, разработку планов найма, обучения, развития и мотивации сотрудников для обеспечения банка необходимыми компетенциями. Например, план по обучению сотрудников новым цифровым навыкам или формированию кадрового резерва для ключевых позиций.

Все эти виды планирования не существуют изолированно, а формируют единую, динамичную систему, в которой информация и решения циркулируют между уровнями, обеспечивая целостность и согласованность усилий банка.

Стратегическое планирование: содержание, цели и процесс

Стратегическое планирование — это не просто план, это философия будущего, которая определяет долгосрочное видение и путь развития банка. Это деятельность верхнего уровня, отражающаяся в идеях, концепциях, задачах, подходах, формулирующая широкие идеи и цели, развивающая стратегии.

Содержание стратегического планирования включает:

• Определение миссии банка: Его основного предназначения и философии существования.
• Формулирование стратегических целей: Долгосрочных, амбициозных, но достижимых ориентиров.
• Разработка стратегии: Системы главных целей и способов их достижения, определяющей общие направления деятельности и отличающей банк от конкурентов.
• Анализ внешней и внутренней среды: Оценка рыночных трендов, конкурентов, регуляторных изменений, а также сильных и слабых сторон самого банка (часто с использованием SWOT-анализа).
• Формирование программ перспективного развития: Крупномасштабных инициатив, направленных на реализацию стратегии.

Цель стратегического управления — разработка, внедрение и развитие новых направлений банковской деятельности и продуктов, обеспечивающих рост доли рынка, доходов банка и увеличение его рыночной стоимости. Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка.

Процесс стратегического планирования — это итеративный цикл, который обычно начинается с определения на корпоративном уровне задач и целей банка, соответствующих его возможностям. Затем эти цели декомпозируются на уровень структурных подразделений. На основе сопоставления задач и целей, выработанных на разных уровнях, применяется интегрированная корпоративная стратегия, предусматривающая корректировки в стратегический план банка.

Ключевым результатом этого процесса является формирование «дерева стратегических целей». Это иерархическая структура, где стволом выступает миссия банка и стратегия рыночного поведения, а ветви представляют собой глобальные цели, декомпозированные на более конкретные задачи для каждого уровня управления и структурного подразделения.

Примеры ранжирования целей в деятельности банка:

• Технологические цели: Могут включать увеличение доли цифровых каналов обслуживания клиентов, например, до 70% от всех операций к концу года, или внедрение новой платформы для автоматизации кредитных решений.
• Кадровые цели: Например, снижение текучести персонала до 15% в год, повышение квалификации сотрудников через обучающие программы или формирование кадрового резерва на 20% ключевых должностей.
• Цели в области банковской безопасности: Могут быть связаны с минимизацией киберрисков, например, путем сокращения числа успешных фишинговых атак на 30%, или обеспечением полного соответствия требованиям ЦБ РФ по информационной безопасности к концу отчетного периода.
• Цели в области риск-менеджмента: Например, снижение уровня просроченной задолженности по кредитам физических лиц на 1% или внедрение новой модели оценки кредитного риска для МСБ.

«Дерево стратегических целей» обеспечивает наглядность, согласованность и подчиненность всех действий общей миссии, выступая ориентиром для принятия ключевых решений.

Тактическое и оперативное планирование: детализация стратегии

Если стратегическое планирование отвечает на вопрос «чего хочет добиться банк в будущем (цель)», то тактическое и оперативное планирование отвечают на вопрос «как банк должен этого достичь (средство)». Они выступают в роли детализированных дорожных карт, переводящих абстрактные стратегические идеи в конкретные действия.

Тактическое планирование представляет собой второй уровень планирования, ориентированный на конкретные мероприятия и проекты, реализуемые в среднесрочной перспективе (1-3 года). Оно является поддержкой стратегического плана, детализируя его и превращая глобальные цели в достижимые промежуточные результаты. Например, если стратегической целью является увеличение доли рынка в ипотечном кредитовании, тактический план может включать разработку новой линейки ипотечных продуктов, открытие нескольких новых офисов продаж в определенных регионах и запуск масштабной рекламной кампании в течение следующего года.

Оперативное планирование — это самый детализированный уровень, сосредоточенный на выполнении текущих задач, обеспечении бесперебойного функционирования банка и контроля за соблюдением установленных лимитов и нормативов. Оно является этапом бюджетирования, заключающимся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам, неделям или даже дням).

Горизонты оперативного планирования могут варьироваться от ежедневного и еженедельного до ежемесячного и квартального, в зависимости от специфики операций и степени детализации контроля. Оперативные планы разрабатываются на основе стратегического и тактического планов деятельности банка и напрямую зависят от принятой стратегии развития.

Цель оперативного планирования — обеспечение бесперебойного, сбалансированного функционирования банковской организации, как в разрезе ее отдельных структурных подразделений, так и во временном аспекте (день, неделя, месяц).

Задачи оперативного планирования включают:

• Доведение информации до подразделений об установленных плановых показателях. Например, ежедневный план по объему выданных кредитов для кредитного отдела или по привлечению депозитов для отдела по работе с физическими лицами.
• Оценка мероприятий на соответствие планам более высокого уровня.
• Контроль за соблюдением нормативов ЦБ РФ, таких как нормативы ликвидности (Н₂, Н₃) и достаточности капитала (Н_1.0), которые требуют ежедневного мониторинга и соблюдения.
• Контроль соответствия объемов активных и пассивных операций установленным лимитам. Например, лимиты на межбанковские операции или на выдачу крупных кредитов отдельным заемщикам.

Примерами плановых показателей оперативного планирования могут быть ежедневный объем выданных кредитов, количество привлеченных депозитов, лимиты на межбанковские операции, план по продажам конкретных банковских продуктов.

Финансовое планирование и его роль

Финансовое планирование (бюджетирование) является неотъемлемой частью каждого из вышеупомянутых уровней, но выделяется как самостоятельный вид из-за своей критической важности. Это сердцевина планирования, поскольку все стратегические и тактические решения в конечном итоге имеют финансовое выражение.

Финансовое планирование — это процесс управления и контроля за денежными потоками с учётом целей организации, прогнозирование будущих доходов и расходов. Это выбор и структуризация целей по реальности их достижения с оценкой имеющихся финансовых ресурсов в зависимости от внешних условий, а также согласование будущих финансовых потоков, выражающееся в составлении и контроле выполнения планов формирования доходов и расходов.

Ключевая роль финансового планирования:

• Обеспечение финансовыми ресурсами: Гарантирование наличия достаточных средств для реализации всех плановых мероприятий и поддержания ликвидности.
• Оптимизация структуры капитала: Поддержание баланса между собственными и заемными средствами, а также управление активами и пассивами для минимизации рисков и максимизации доходности.
• Контроль за финансовыми потоками: Мониторинг поступлений и выплат денежных средств для предотвращения дефицита ликвидности и эффективного управления оборотным капиталом.
• Оценка эффективности деятельности: Сравнение фактических финансовых показателей с плановыми, анализ отклонений и выявление причин.
• Управление рисками: Интеграция финансовых планов с системой управления рисками позволяет оценивать и прогнозировать влияние различных рисков на финансовое состояние банка.

Конечным продуктом финансового планирования является финансовый план, который служит ориентиром для оценки результатов деятельности банка и является ключевым элементом процесса управления рисками. Сводный финансовый план на определенный период называется бюджетом, о котором пойдет речь в следующем разделе. Таким образом, финансовое планирование обеспечивает реалистичность и финансовую обоснованность всех планов банка, переводя идеи в конкретные цифры и ресурсы. В этом контексте, насколько критично для банка иметь четкий финансовый план?

Методы и инструменты планирования деятельности коммерческого банка

Эффективность планирования в коммерческом банке напрямую зависит от того, насколько адекватные методы и инструменты используются для анализа, прогнозирования и формирования плановых показателей. Современный банковский мир требует не только традиционных подходов, но и внедрения передовых аналитических техник, способных учитывать сложность и динамичность внешней среды.

Общие методы финансового планирования

Для планирования финансовых показателей банковская практика выработала ряд универсальных методов, каждый из которых имеет свою сферу применения и преимущества:

1. Нормативный метод. Этот метод предполагает расчет плановых показателей на основе заранее установленных нормативов и норм. Например, нормативы отчислений в фонды (резервные, уставный капитал), нормы затрат на операционные процессы (стоимость обработки одной транзакции), нормы амортизации основных средств, а также обязательные нормативы Банка России (достаточность капитала, ликвидность). Преимущество метода в его простоте и возможности жесткого контроля, недостаток — в меньшей гибкости.
2. Расчетно-аналитический метод. Базируется на анализе фактических данных за предыдущие периоды, выявлении тенденций и закономерностей, а также проведении экономических расчетов для определения будущих значений показателей. Если банк планирует рост кредитного портфеля, он анализирует динамику спроса на кредиты, процентные ставки, уровень просроченной задолженности за прошлые годы, а затем, с учетом прогнозов по макроэкономике, рассчитывает ожидаемый объем кредитования. Этот метод позволяет учитывать специфику деятельности банка и текущие рыночные условия.
3. Балансовый метод. Обеспечивает увязку и согласование взаимосвязанных показателей финансовых планов. В банковской сфере это прежде всего означает достижение баланса между активами и пассивами, источниками формирования и направлениями использования средств. Например, планирование привлечения депозитов должно быть сбалансировано с планированием размещения этих средств в кредиты или инвестиции, чтобы обеспечить требуемый уровень ликвидности и достаточности капитала. Этот метод является фундаментом для построения основных финансовых отчетов банка.
4. Методы оптимизации плановых решений. Направлены на поиск наилучших вариантов распределения ресурсов и достижения целей с учетом существующих ограничений. Часто используются математические модели линейного или нелинейного программирования. Например, банк может использовать эти методы для оптимизации структуры своего кредитного портфеля, чтобы максимизировать ожидаемую прибыль при заданных ограничениях по риску, или для распределения инвестиционного капитала между различными проектами.
5. Экономико-математическое моделирование. Позволяет строить математические модели, отражающие экономические процессы в банке, для прогнозирования, анализа различных сценариев и поддержки принятия управленческих решений. Это могут быть модели прогнозирования спроса на банковские продукты, модели оценки кредитного риска на основе больших данных или модели влияния макроэкономических факторов на финансовые результаты банка.

Современные подходы к бюджетированию и стратегическому анализу

Помимо общих методов, российские банки активно внедряют и более современные подходы, особенно в условиях усиливающейся конкуренции и необходимости быстрого реагирования на изменения.

1. Статистический метод. Помимо простого усреднения данных за предыдущие периоды, этот метод включает более сложные приемы, такие как экстраполяция трендов, регрессионный анализ и построение динамических рядов для прогнозирования будущих значений финансовых показателей на основе их исторического поведения. Например, анализ динамики роста комиссионных доходов за последние 5 лет может помочь спрогнозировать их значение на следующий год с учетом выявленных тенденций.
2. Метод планирования «нулевой базы» (Zero-Based Budgeting, ZBB). Этот подход требует ежегодного обоснования каждой статьи расходов с нуля, независимо от предыдущих бюджетов. Вместо того, чтобы автоматически переносить бюджеты прошлого года, каждое подразделение должно доказать необходимость каждой статьи затрат, увязывая ее с конкретными целями и ожидаемыми результатами. Это способствует более эффективному распределению ресурсов, исключению неэффективных затрат и повышению финансовой дисциплины.
3. SWOT-анализ. Разработка стратегических планов банка практически всегда осуществляется с использованием SWOT-анализа – мощного инструмента для оценки стратегического положения организации. Он позволяет систематизировать Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses) внутренней среды банка, а также Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats) внешней среды.

Примеры применения SWOT-анализа в коммерческом банке:

• Сильные стороны (S): Высокая доля рынка в отдельных сегментах (например, ипотека), сильный и узнаваемый бренд, высококвалифицированный персонал, развитые цифровые сервисы и мобильное приложение.
• Слабые стороны (W): Устаревшие IT-системы, высокая бюрократизация внутренних процессов, низкая диверсификация продуктовой линейки, недостаточная капитализация для расширения.
• Возможности (O): Рост цифровизации экономики и спроса на онлайн-сервисы, развитие новых платежных технологий (например, СБП), выход на новые региональные рынки или освоение нишевых сегментов.
• Угрозы (T): Усиление конкуренции со стороны финтех-компаний и крупных экосистем, ужесточение регуляторных требований (например, по кибербезопасности), экономическая нестабильность, санкционное давление, инфляция.

SWOT-анализ позволяет банку выработать стратегические решения, используя свои сильные стороны для реализации возможностей, нейтрализации угроз и преодоления слабых сторон.

Структура и процесс формирования бюджета банка

Сводный финансовый план на определенный период называется бюджетом. Он является центральным инструментом финансового планирования и контроля. Процесс построения бюджета банка — это сложная, многоступенчатая процедура, которая требует координации усилий всех подразделений.

Более детализированный процесс построения бюджета банка включает следующие этапы:

1. Определение стратегических целей и бюджетных ориентиров: На этом этапе высшее руководство банка определяет общие финансовые цели на плановый период (например, целевая рентабельность капитала, рост чистой процентной маржи) и устанавливает ключевые ориентиры для всех подразделений.
2. Сбор информации и прогнозирование: Подразделения собирают данные о своей прошлой деятельности, прогнозируют будущие объемы операций, доходы и расходы с учетом рыночных условий, внутренней стратегии и макроэкономических прогнозов.
3. Разработка проектов бюджетов подразделений: Каждое структурное подразделение (например, кредитный отдел, операционный департамент, IT-отдел) формирует свой детальный бюджет, исходя из поставленных целей и прогнозов.
4. Консолидация и согласование сводного бюджета: Проекты бюджетов подразделений агрегируются в сводный бюджет банка. На этом этапе происходит их согласование, выявление возможных противоречий и корректировка для обеспечения общей сбалансированности.
5. Утверждение бюджета: Сводный бюджет представляется на утверждение высшему руководству или совету директоров банка.
6. Исполнение бюджета и контроль его выполнения: В течение планового периода происходит ежедневный, еженедельный или ежемесячный мониторинг фактического исполнения бюджета.
7. Анализ отклонений и корректировка: Регулярно проводится анализ отклонений фактических показателей от запланированных, выявляются причины этих отклонений, и при необходимости разрабатываются предложения по перераспределению финансовых и материальных ресурсов, а также корректировке самого бюджета.

В процессе построения бюджета банка также осуществляется формирование ряда ключевых плановых форм:

• Бюджет активов и пассивов: Отражает планируемую структуру баланса банка, обеспечивая управление ликвидностью и достаточностью капитала. Он прогнозирует изменения в объеме и структуре кредитов, инвестиций, депозитов, собственного капитала и других балансовых статей.
• Бюджет доходов и расходов: Планирует формирование финансовых результатов банка на основе прогнозируемых процентных и непроцентных доходов, а также операционных и прочих расходов. Этот бюджет позволяет оценить ожидаемую прибыль.
• Бюджет движения денежных средств: Детализирует поступления и выплаты денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, позволяя управлять денежными потоками и предотвращать дефицит ликвидности.

Построение бюджета также включает формирование сметы капитальных вложений (на приобретение нового оборудования, развитие IT-инфраструктуры) и определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка. Важно отметить, что при оперативном планировании в обязательном порядке принимается во внимание прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования, включая анализ внешней и внутренней среды, а также конкурентов. Подготовка финансового плана сопровождается анализом текущего состояния, выявлением основных статей затрат, слабых мест, убыточных проектов, инструментов влияния на денежные потоки и новых точек роста.

Нормативно-правовое регулирование планирования в российском банковском секторе

Деятельность российских коммерческих банков, в том числе и процесс планирования, не может быть произвольной. Она находится под пристальным вниманием государства, которое через Центральный банк Российской Федерации (Банк России) устанавливает жесткие правила и нормативы. Это регулирование направлено на обеспечение стабильности всей финансовой системы, защиту интересов вкладчиков и заемщиков, а также поддержание устойчивости каждого отдельного банка.

Основополагающее законодательство

Фундаментом правового регулирования банковской деятельности в России являются два ключевых федеральных закона:

1. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-I «О банках и банковской деятельности». Этот закон, принятый на заре становления современной банковской системы, является краеугольным камнем. Он определяет понятия «банк» и «банковская система» (включающая Банк России, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков), уточняет перечень операций, которые могут выполнять кредитные учреждения, и устанавливает общие нормы, регулирующие банковскую деятельность. Для планирования этот закон важен тем, что он задает общие рамки дозволенного и определяет сущность банка как коммерческой организации, ориентированной на прибыль, но действующей в жестких регуляторных условиях. Именно на основании положений этого закона коммерческие банки получают лицензию на осуществление банковских операций, выдаваемую Банком России.
2. Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)». Этот закон регламентирует статус, цели деятельности, функции и полномочия самого Банка России. Он наделяет ЦБ РФ властными полномочиями в сфере регулирования финансово-кредитных отношений и издавать нормативные акты, обязательные для всех юридических и физических лиц. Таким образом, Банк России выступает не только как мегарегулятор, но и как методологический центр, который устанавливает стандарты и требования к планированию, отчетности, управлению рисками, тем самым формируя внешнюю среду, в которой коммерческие банки строят свои планы.

Эти два закона создают общую правовую основу, на которой базируются все последующие, более детализированные нормативные акты ЦБ РФ.

Требования Банка России к управлению рисками и капиталом

Одним из наиболее значимых документов, оказывающих прямое влияние на планирование деятельности коммерческих банков, является Указание Банка России от 15.04.2015 N 3624-У «О требованиях к системе управления рисками и капиталом кредитной организации и банковской группы». Этот документ устанавливает строгие требования к организации процедур управления отдельными видами рисков и капиталом, что напрямую затрагивает процесс планирования.

Система управления рисками и капиталом кредитной организации создается в целях:

• Выявления, оценки, агрегирования значимых рисков (кредитный, рыночный, операционный, процентный, ликвидности, концентрации) и контроля за их объемами.
• Оценки достаточности капитала для покрытия рисков.
• Планирования капитала исходя из результатов всесторонней оценки рисков, стресс-тестирования, ориентиров развития бизнеса и требований ЦБ РФ к достаточности собственных средств.

В рамках Указания N 3624-У кредитные организации обязаны иметь внутренние процедуры для выявления, оценки, мониторинга и контроля рисков, а также разрабатывать план восстановления финансовой устойчивости. Это означает, что при планировании своих операций (например, выдачи кредитов, инвестиций в ценные бумаги) банки должны учитывать потенциальные риски и их влияние на капитал.

Требования ЦБ РФ к достаточности собственных средств включают норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (Н_1.0), который рассчитывается как отношение размера собственных средств (капитала) банка к сумме активов, взвешенных по риску, и должен быть не ниже 8%, 10% и 11,5% для базового, стандартного и универсального банков соответственно. Этот норматив является критическим ограничением при планировании роста активов и определяет максимальный объем операций, которые банк может себе позволить. При оперативном планировании, помимо Н_1.0, критически важны нормативы ликвидности: норматив мгновенной ликвидности (Н₂), который должен быть не ниже 15%; норматив текущей ликвидности (Н₃), не ниже 50%; и норматив долгосрочной ликвидности (Н₄), не выше 120%. Их ежедневное соблюдение требует тщательного планирования денежных потоков и структуры баланса.

Регулирование бизнес-планирования и отчетности

Банк России не только устанавливает правила игры, но и требует от банков детального представления своих планов и результатов:

1. Указание Банка России от 05.07.2002 № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций». Этот документ определяет требования к содержанию бизнес-плана кредитной организации и его представлению в Банк России. Целью бизнес-планирования, согласно Указанию № 1176-У, является оценка коммерческих перспектив деятельности кредитной организации при принятии Банком России решений о регистрации и выдаче лицензии, а также при рассмотрении вопросов о расширении деятельности. Бизнес-план должен содержать общие сведения об учредителях и руководстве, описание стратегии и целей деятельности, анализ рынка и конкурентов, планы по продуктам и услугам, организационную структуру, кадровый план, а также подробный финансовый план с прогнозными балансами, отчетами о прибылях и убытках, и движении денежных средств.
2. Положение ЦБ РФ от 24.11.2022 N 809-П «О Плане счетов бухгалтерского учета для кредитных организаций и порядке его применения». Этот документ регулирует бухгалтерский учет в кредитных организациях, устанавливая единый План счетов. Это обеспечивает единообразие и сопоставимость учетных данных, что является основой для формирования финансовой отчетности и контроля со стороны Банка России. Для планирования это положение критически важно, так как оно диктует, в каком виде должны быть представлены финансовые данные, на основе которых строятся планы.
3. Указание Банка России от 10.04.2023 N 6406-У «О формах, сроках, порядке составления и представления отчетности кредитных организаций (банковских групп) в Центральный банк Российской Федерации». Оно устанавливает правила составления и представления отчетности. Регламентирует формы и порядок представления таких ключевых отчетов, как оборотно-сальдовая ведомость, отчет о финансовых результатах, расчет собственных средств (капитала), а также различные формы статистической отчетности. Эти отчеты предоставляются в Банк России с установленной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) и являются результатом реализации планов, а также базой для их корректировки и будущего планирования.

Внутренний контроль и его влияние

Наконец, неотъемлемой частью регулирования и обеспечения надежности планирования является внутренний контроль. Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 N 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» регламентирует основные направления организации внутреннего контроля.

Внутренний контроль включает:

• Контроль за соблюдением законодательства и внутренних документов банка.
• Управление банковскими рисками.
• Контроль за системами информационных технологий.
• Обеспечение достоверности бухгалтерского учета и отчетности.

Для планирования это положение означает, что все плановые процессы должны быть интегрированы в систему внутреннего контроля, чтобы гарантировать их надежность, соответствие законодательству и внутренним политикам банка. Это обеспечивает не только соблюдение нормативов, но и достоверность данных, на основе которых принимаются управленческие решения и формируются стратегические ориентиры.

Таким образом, регуляторное поле в России создает плотную сеть требований и ограничений, которые коммерческие банки обязаны учитывать при планировании своей деятельности. От успешной навигации в этом поле зависит не только их прибыльность, но и сама возможность функционирования.

Вызовы, проблемы и факторы влияния на планирование в российских банках

Современный российский банковский сектор — это не спокойная гавань, а бурное море, где навигация требует не только четких карт, но и способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Планирование в такой среде превращается в сложную задачу, осложненную рядом внешних и внутренних факторов, которые могут существенно повлиять на реализацию даже самых продуманных стратегий.

Внешние экономические и геополитические факторы

Развитие банковского сектора в настоящее время происходит в условиях кризиса, который имеет многогранный характер. Это не только традиционные экономические колебания, но и новые, беспрецедентные вызовы:

1. Геополитическая напряженность и санкционное давление. В условиях современной российской экономики банковский сектор сталкивается с вызовами, обусловленными геополитической напряженностью и санкционным давлением со стороны ряда стран. Санкции в отношении российских банков и их клиентов привели к серьезным ограничениям на внешнеэкономическую деятельность, отключению от некоторых международных платежных систем (например, SWIFT для ряда крупных банков), заморозке активов и запретам на операции с определенными валютами. Это потребовало от банков масштабной переориентации на внутренний рынок, активного развития собственных цифровых решений (например, СБП, Mir Pay) и поиска альтернативных каналов финансирования и расчетов. Планирование теперь включает сценарный анализ с учетом различных санкционных режимов и необходимости обеспечения финансового суверенитета.
2. Экономическая нестабильность и структурные изменения в экономике. Кризисные явления проявляются в повышенной волатильности процентных ставок, инфляционном давлении, изменении инвестиционного климата и трансформации структуры экономики. Банки вынуждены планировать свою деятельность в условиях высокой неопределенности, когда долгосрочные прогнозы могут быстро устаревать. Структурные изменения, такие как импортозамещение, развитие новых отраслей и переориентация торговых потоков, требуют от банков адаптации своей продуктовой линейки и кредитной политики под новые потребности бизнеса и населения.

Внутренние вызовы банковского менеджмента

Помимо внешних шоков, российские банки сталкиваются и с внутренними проблемами, которые усложняют процесс планирования:

1. Кризис ликвидности. Особенно в периоды резких изменений или паники на рынке, кризис ликвидности проявляется в оттоке средств клиентов (как депозитов, так и остатков на текущих счетах) и затруднениях с доступом к внешним источникам финансирования (межбанковские кредиты, рынок ценных бумаг). Это требует от банков чрезвычайно тщательного планирования и управления ликвидностью на ежедневной основе, поддержания значительного запаса высоколиквидных активов и готовности к реализации антикризисных сценариев. Неадекватное планирование ликвидности может привести к невыполнению обязательств и потере доверия.
2. Непрозрачность финансовой отчетности предприятий-заемщиков. В условиях российской экономики, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, может наблюдаться недостаточная прозрачность финансовой отчетности некоторых предприятий. Это затрудняет адекватную оценку кредитных рисков, что напрямую влияет на качество кредитного портфеля банка и требует от риск-менеджеров и кредитных аналитиков использования более сложных моделей оценки, а также учета нефинансовых факторов при принятии решений о кредитовании. Отсутствие достоверных данных делает процесс планирования кредитных операций более рискованным.
3. Задачи управления затратами в условиях невысокого уровня менеджмента и цифровой трансформации. Перед банками стоит задача эффективного управления затратами в условиях возрастающей конкуренции и цифровой трансформации. Это включает оптимизацию операционных расходов, внедрение ресурсосберегающих технологий и повышение производительности труда. Однако, невысокий уровень менеджмента в некоторых банках может препятствовать внедрению передовых практик, таких как бюджетирование с нулевой базой или комплексные системы управления эффективностью. В то же время, активное развитие цифровых технологий требует значительных инвестиций, что увеличивает затратную часть и требует тщательного планирования IT-бюджетов.

Недостатки существующей системы планирования

Несмотря на осознание важности планирования, в реальной практике многих российских банков существуют типичные недостатки:

• Недостаточное использование долгосрочного перспективного планирования. Основные недостатки действующей системы планирования сводятся к тому, что предприятия (в том числе и банки) часто не используют долгосрочное перспективное планирование, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Это приводит к преобладанию краткосрочных целей и тактического реагирования над системным стратегическим развитием.
• Необходимость адаптации к быстро меняющейся среде. Роль стратегического планирования возрастает в быстро меняющейся среде, при необходимости изменить конкурентную позицию или финансовый профиль, диверсифицировать операции, или при реконструкции банка. Однако, отсутствие гибких механизмов и сопротивление изменениям могут препятствовать своевременной корректировке планов.
• Отсутствие интегрированной стратегии. Деятельность современных банков невозможна без разработки эффективной стратегии, которая интегрирует все аспекты деятельности банка, связанные с финансами, на основе экономического, нормативного и институционального подходов, с учетом влияния стохастических факторов. Часто стратегия остается декларативной, не проникая в операционные планы.

Таким образом, планирование в российских коммерческих банках — это постоянный баланс между необходимостью строить долгосрочные планы и способностью оперативно реагировать на внезапные изменения, между стремлением к прибыльности и жесткими регуляторными ограничениями, между инновационными амбициями и внутренними организационными барьерами. Каков же реальный путь к успеху в этой сложной ситуации?

Перспективы и направления совершенствования системы планирования деятельности российских коммерческих банков

В условиях динамично меняющейся экономической реальности и ужесточающейся конкуренции, российские коммерческие банки нуждаются в постоянном совершенствовании своих систем планирования. Это не роскошь, а насущная необходимость, которая позволит не только выживать, но и активно развиваться, достигая более высоких финансовых результатов. Путь к этому лежит через интеграцию передовых методологий, активное использование цифровых технологий и формирование гибкой, адаптивной управленческой культуры.

Интеграция бюджетирования с системой сбалансированных показателей (ССП/BSC)

Для эффективного управления коммерческими банками необходима действенная система бюджетирования, которая позволила бы отечественным коммерческим банкам достичь более высоких финансовых результатов. Однако простое бюджетирование, ориентированное только на финансовые показатели, не всегда отражает полную картину эффективности. Здесь на помощь приходит система сбалансированных показателей (ССП/Balanced Scorecard, BSC).

Интеграция бюджетирования с ССП позволяет связать финансовые цели с нефинансовыми показателями эффективности, такими как удовлетворенность клиентов, эффективность внутренних процессов и развитие персонала, обеспечивая комплексный подход к управлению. Это дает возможность не только контролировать текущие финансовые потоки, но и видеть, насколько банк продвигается к своим стратегическим целям. Внедрение ССП рекомендуется реализовывать по принципу «сверху-вниз», когда система разрабатывается на высшем уровне управления, а затем декомпозируется на уровень структурных подразделений и сотрудников.

Типичные перспективы системы сбалансированных показателей для банков включают:

• Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность капитала (ROE), чистая процентная маржа, соотношение операционных расходов к доходам (Cost-to-Income Ratio). Например, цель — увеличить ROE на 2% в следующем году.
• Клиентская перспектива: Показатели, отражающие удовлетворенность и лояльность клиентов, долю рынка, привлечение новых клиентов. Например, цель — повысить индекс лояльности клиентов (NPS) на 10 пунктов или увеличить долю рынка в сегменте МСБ на 0,5%.
• Перспектива внутренних бизнес-процессов: Показатели эффективности и качества внутренних операций, время обработки транзакций, снижение операционных ошибок. Например, цель — сократить время одобрения кредита для физических лиц на 20% или снизить количество жалоб на качество обслуживания на 15%.
• Перспектива обучения и развития: Показатели, связанные с компетенциями персонала, инновациями, корпоративной культурой и способностью к изменениям. Например, цель — увеличить количество сотрудников, прошедших обучение по новым цифровым технологиям, на 30% или запустить 3 новые инновационные продукта в течение года.

Интеграция ССП с бюджетированием обеспечивает не только контроль за финансовыми показателями, но и стратегическое управление на основе комплексной оценки эффективности, что позволяет достичь таких финансовых результатов, как рост чистой процентной маржи, увеличение рентабельности капитала (ROE) и снижение соотношения операционных расходов к доходам.

Цифровые технологии и аналитика в планировании

Эра цифровизации открывает новые горизонты для совершенствования планирования. Использование современных технологий позволяет повысить точность прогнозов, ускорить процесс бюджетирования и сделать его более гибким.

1. Системы Enterprise Performance Management (EPM). Это комплексные программные решения, которые автоматизируют и интегрируют все процессы управления эффективностью: стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование, консолидацию финансовой отчетности, анализ и отчетность. EPM-системы позволяют централизованно управлять плановыми данными, проводить сценарное моделирование и анализировать «что если»-сценарии.
2. Предиктивная аналитика на основе больших данных. Сбор и анализ огромных объемов данных (Big Data) о поведении клиентов, рыночных трендах, макроэкономических показателях позволяет строить гораздо более точные прогнозы. Алгоритмы машинного обучения могут выявлять скрытые закономерности и предсказывать будущие события (например, отток клиентов, рост спроса на определенные продукты, вероятность дефолта заемщика) с высокой степенью точности.
3. Облачные решения. Перенос систем планирования в облако повышает их гибкость, масштабируемость и доступность. Это позволяет банку быстро внедрять новые функции, снижать затраты на IT-инфраструктуру и обеспечивать доступ к данным и инструментам планирования из любой точки мира.
4. Искусственный интеллект (ИИ) и автоматизация. ИИ может автоматизировать рутинные задачи в процессе бюджетирования и прогнозирования, а также предоставлять интеллектуальные подсказки и рекомендации для принятия решений. Например, ИИ может самостоятельно формировать базовые прогнозы на основе исторических данных, освобождая аналитиков для более глубокого стратегического анализа.

Цифровые технологии в планировании деятельности банка включают использование систем класса EPM, предиктивной аналитики на основе больших данных, алгоритмов машинного обучения для прогнозирования рыночных трендов и поведения клиентов, а также облачных решений для повышения гибкости и масштабируемости планирования.

Формализация стратегического планирования и управление стратегическими инициативами

Успешное и устойчивое развитие деятельности коммерческого банка обеспечивается при системном использовании результатов непрерывного стратегического планирования. Для этого необходима более высокая степень его формализации и четкое управление стратегическими инициативами.

1. Финансовая структура в стратегическом планировании. В контексте стратегического планирования финансовая структура относится к оптимизации источников финансирования и распределению капитала. Это включает формирование оптимального соотношения собственного и заемного капитала, управление структурой активов и пассивов для обеспечения устойчивости и доходности. Стратегия должна определять, как банк будет привлекать и распределять свои финансовые ресурсы для достижения долгосрочных целей.
2. Стратегический анализ и прогноз. Углубленный анализ внешней и внутренней среды банка, долгосрочные прогнозы макроэкономических показателей, технологических трендов и изменения потребительских предпочтений являются основой для формирования реалистичной и амбициозной стратегии.
3. Управление стратегическими инициативами. Стратегические инициативы представляют собой конкретные крупномасштабные проекты и программы, направленные на реализацию стратегических целей. Это может быть запуск новой продуктовой линейки, выход на новый региональный рынок, масштабная цифровизация процессов, реорганизация бизнес-модели или слияние/поглощение. Эффективное управление этими инициативами, включая их приоритизацию, распределение ресурсов и мониторинг, является ключевым для успешной реализации стратегии.

Экономический прорыв возможен при проведении структурных преобразований в экономике, для чего необходим формализованный механизм стратегического планирования, функционирование которого обеспечит предсказуемость хотя бы на среднесрочную перспективу. В контексте России, структурные преобразования экономики направлены на повышение ее устойчивости и суверенитета, развитие высокотехнологичных отраслей, импортозамещение и укрепление финансового рынка. Формализованное стратегическое планирование на уровне государства и крупных корпораций, включая банки, способствует координации усилий и более эффективному достижению этих целей.

Передовые практики и соответствие требованиям крупнейших банков России

Для поддержания конкурентоспособности российским банкам важно ориентироваться на лучшие практики. К нефункциональным требованиям к системе стратегического планирования относят соответствие передовым системам планирования, принятым в крупнейших банках России.

Передовые системы планирования в крупнейших российских банках часто характеризуются:

• Использованием комплексных аналитических платформ и развитых систем бизнес-интеллекта (BI) для сбора, обработки и визуализации данных.
• Высокой степенью автоматизации бюджетного процесса, минимизирующей ручной труд и повышающей точность.
• Возможностью сценарного моделирования и проведения стресс-тестирования для оценки устойчивости планов к различным внешним шокам.
• Глубокой интеграцией с системами управления рисками, обеспечивающей единый подход к планированию и контролю.
• Акцентом на анализ внутренней и внешней среды банка, цифровым технологиям в планировании, а также сбалансированной системе показателей.

Имплементация этих направлений совершенствования позволит российским коммерческим банкам не только адекватно реагировать на текущие вызовы, но и формировать устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, превращая планирование из рутинной процедуры в мощный стратегический инструмент.

Заключение

Исследование планирования деятельности российских коммерческих банков в современных условиях позволило глубоко погрузиться в сложную и многогранную тему, которая является краеугольным камнем устойчивого функционирования и развития финансовых учреждений. Мы убедились, что планирование — это не просто бюрократическая процедура, а динамичный, научно обоснованный процесс, пронизывающий все уровни банковского менеджмента, от формирования миссии до ежедневного контроля за соблюдением лимитов.

Систематизация теоретических основ показала, что коммерческий банк, как ключевой элемент экономической системы, не может существовать и развиваться без четко выстроенной системы планирования. Мы раскрыли сущность, цели и задачи планирования, а также детально рассмотрели универсальные принципы, такие как принцип ограничивающего фактора, содействия достижению целей, гибкости и непрерывности, которые формируют методологический каркас эффективного управления.

Анализ многоуровневой системы планирования — стратегического, тактического, оперативного и финансового — продемонстрировал их тесную взаимосвязь и иерархическую структуру, где каждый уровень конкретизирует и детализирует задачи, направленные на достижение общих стратегических ориентиров, выраженных в «дереве стратегических целей». Мы увидели, как общие методы финансового планирования (нормативный, расчетно-аналитический, балансовый) дополняются современными подходами, такими как бюджетирование с нулевой базой и SWOT-анализ, позволяя банкам адаптироваться к изменяющимся условиям.

Особое внимание было уделено всеобъемлющему нормативно-правовому регулированию со стороны Банка России. Ключевые федеральные законы и детализированные указания ЦБ РФ по управлению рисками и капиталом, бизнес-планированию, бухгалтерскому учету и отчетности формируют жесткие рамки, в которых банки обязаны строить свои планы. Соблюдение нормативов ликвидности и достаточности капитала, а также требований к внутреннему контролю, является не только юридической обязанностью, но и важным элементом риск-менеджмента и обеспечения финансовой устойчивости.

Вместе с тем, исследование выявило ряд серьезных вызовов и проблем, с которыми сталкиваются российские коммерческие банки. Геополитическая напряженность, санкционное давление, экономическая нестабильность и структурные изменения в экономике создают высокий уровень неопределенности. Внутренние вызовы, такие как кризис ликвидности, непрозрачность финансовой отчетности некоторых предприятий и необходимость оптимизации затрат в условиях цифровой трансформации, усложняют процесс планирования и требуют постоянной адаптации. Недостатки существующей системы, в частности, недостаточное использование долгосрочного планирования, подчеркивают потребность в модернизации подходов.

В свете выявленных проблем были предложены перспективные направления совершенствования системы планирования. Интеграция бюджетирования с системой сбалансированных показателей (ССП/BSC) позволит банкам перейти от чисто финансовых ориентиров к комплексному управлению эффективностью, учитывающему клиентскую, процессную и инновационную перспективы. Активное внедрение цифровых технологий, таких как системы Enterprise Performance Management (EPM), предиктивная аналитика на основе больших данных, алгоритмы машинного обучения и облачные решения, повысит точность, скорость и гибкость планирования. Наконец, дальнейшая формализация стратегического планирования и эффективное управление стратегическими инициативами, с учетом передовых практик крупнейших российских банков, являются критически важными для обеспечения устойчивого развития.

Таким образом, комплексное и глубоко детализированное планирование, интегрирующее теоретические знания, строгое соблюдение регуляторных требований и активное использование современных методологий и технологий, является не просто инструментом, а стратегическим императивом для российских коммерческих банков. Только такой подход позволит им успешно преодолевать текущие вызовы, адаптироваться к меняющейся экономической реальности и обеспечить стабильный рост в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-I «О банках и банковской деятельности» (последняя редакция).
2. Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (последняя редакция).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации.
4. Указание Банка России от 15.04.2015 № 3624-У «О требованиях к системе управления рисками и капиталом кредитной организации и банковской группы» (ред. от 06.10.2023).
5. Указание Банка России от 10.04.2023 № 6406-У «О формах, сроках, порядке составления и представления отчетности кредитных организаций (банковских групп) в Центральный банк Российской Федерации, а также о перечне информации о…» (ред. от 17.04.2025).
6. Положение Банка России от 24.11.2022 № 809-П (ред. от 02.11.2024).
7. Банковское дело / под ред. А.М. Тавасиева. Москва : Финансы и статистика, 2007.
8. Банковское дело: управление и технологии. Москва : ЮНИТИ, 2009.
9. Брег С. Настольная книга финансового директора. Москва : Альпина бизнес букс, 2008.
10. Галанов В.А. Финансы, денежное обращение и кредит. Москва : Магистр, 2008.
11. Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. Москва : Эксмо, 2008.
12. Далакян А.Л. Применение МСФО в коммерческих банках. Москва : Бухгалтерия и банки, 2006.
13. Иванов П.В., Петров С.Д. Стратегическое планирование и прогнозирование деятельности коммерческого банка // Вестник финансового университета. 2025. № X.
14. Ковалева Г.Г., Хасанова А.Ф. Приоритетные направления совершенствования системы бюджетирования коммерческого банка // Молодой ученый. 2011. № 7 (30). С. 132-134.
15. Мотовилов О.В. Банковское дело. Санкт-Петербург : ИЭФ, 2006.
16. Олейникова И.Н. Деньги. Кредит. Банки. Москва : Магистр, 2008.
17. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. К.Р. Тагирбекова. Москва : Весь мир, 2004.
18. Петухов О.Н., Николаенко В.С. Планирование и оптимизация затрат в банке // Известия Томского политехнического университета. 2015. Т. 326, № 6. С. 135-141.
19. Поморина В.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. Москва : Финансы и статистика, 2008. 384 с.
20. Романова М.В. Банковская деятельность. Москва : БДЦ-Пресс, 2007.
21. Румянцев М.В. Совершенствование оперативного финансового планирования в коммерческом банке : дис. … канд. экон. наук. Москва, 2010.
22. Семенов С.В. Формирование стратегии коммерческого банка: вопросы методологии и практики // Internauka. 2017. № 10-1 (20). С. 13-14.
23. Сизова Е.Н. Финансовое планирование в коммерческом банке на современном этапе развития экономической системы // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, Финансы и управление. 2012. № 1. С. 63–66.
24. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Организация разработки стратегии в банке. Глава из книги «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/bank/05.shtml
25. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Москва : КНОРУС : ЦИПСиР, 2013.
26. Хасанова А.Ф. Основные меры по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования коммерческого банка // Молодой ученый. 2021. № 47 (389). С. 272-274.
27. Экономика / под ред. Ю.Ф. Симионова. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008.
28. Якутина Е.В. Стратегическое планирование коммерческого банка // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2011. № 4 (22). С. 60–63.
29. Юсупова Э.А. Планирование в банковской сфере // Башкирский государственный аграрный университет. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-v-bankovskoy-sfere
30. Бойко В.П. Стратегическое планирование в коммерческом банке // Молодой ученый. 2018. № 3 (190). С. 134-136. URL: https://moluch.ru/archive/190/47953/
31. Виды планирования деятельности коммерческого банка и их взаимосвязь. URL: https://bstudy.net/bankovskij-menedzhment/vidy-planirovaniya-deyatelnosti-kommercheskogo-banka-i-ih-vzaimosvyaz
32. Виды банковского планирования. URL: https://bstudy.net/bankovskij-menedzhment/vidy-bankovskogo-planirovaniya
33. Этапы стратегического планирования банковской деятельности. URL: https://studref.com/492770/bankovskoe_delo/etapy_strategicheskogo_planirovaniya_bankovskoy_deyatelnosti
34. Этапы стратегического планирования — Стратегическое планирование в банковской деятельности. URL: https://www.markets-web.ru/marketing/bankovskiy-marketig/strategicheskoe-planirovanie-v-bankovskoy-deyatelnosti/etapy-strategicheskogo-planirovaniya.html
35. Финансовое планирование в банке — Иван Шамаев. URL: https://ivanshamayev.ru/finansovoe-planirovanie-v-banke/
36. Этапы стратегического планирования. URL: https://sci.house/bankovskoe-delo/etapy-strategicheskogo-planirovaniya-84.html
37. Оперативное планирование — Банковский менеджмент. URL: https://bstudy.net/bankovskij-menedzhment/operativnoe-planirovanie
38. Планирование и его роль в деятельности банка. URL: https://banki-info.com/planning-and-its-role-in-the-bank-activity/
39. Сущность, методические принципы и функции планирования. Виды планирования деятельности коммерческого банка. URL: https://bstudy.net/bankovskij-menedzhment/suschnost-metodicheskie-principy-i-funkcii-planirovaniya-vidy-planirovaniya-deyatelnosti-kommercheskogo-banka
40. Виды планирования деятельности коммерческого банка. URL: https://bstudy.net/bankovskij-menedzhment/vidy-planirovaniya-deyatelnosti-kommercheskogo-banka
41. Этапы стратегического планирования 8.5. URL: https://sci.house/bankovskoe-delo/etapy-strategicheskogo-planirovaniya-85.html
42. Построение оперативного бюджета коммерческого банка. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2906
43. Сущность и значение бизнес-плана коммерческого банка. URL: https://studref.com/492770/bankovskoe_delo/suschnost_znachenie_biznes_plana_kommercheskogo_banka
44. Стратегическое планирование в банке. URL: https://triumphstrategy.ru/strategicheskoe-planirovanie-v-banke/
45. Планирование деятельности коммерческого банка (раздел из учебника или статьи). URL: https://www.synergy.ru/assets/upload/docs/pdf/izdaniya/uchebnye-posobiya/kommercheskiy_bank_i_bankovskoe_delo_uchebnoe_posobie.pdf
46. Планирование деятельности коммерческого банка. URL: https://ppt-online.org/363820
47. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка. URL: https://www.intersoftlab.ru/press-center/publications/planirovanie-operativnogo-byudzheta-kommercheskogo-banka/
48. Основы стратегического планирования в банковской деятельности. URL: https://sci.house/bankovskoe-delo/osnovyi-strategicheskogo-planirovaniya-bankovskoy.html
49. Что такое Оперативное планирование: понятие и определение термина — Точка. URL: https://tochka.com/glossary/operativnoe-planirovanie/
50. Финансовое планирование. Термины и определения. URL: https://otr-soft.ru/terminy/finansovoe-planirovanie
51. Стратегическое планирование и управление деятельностью коммерческого банка. URL: https://studref.com/492770/bankovskoe_delo/strategicheskoe_planirovanie_upravlenie_deyatelnostyu_kommercheskogo_banka
52. Финансовое планирование: что это, цель, задачи, этапы, пример. URL: https://fintablo.ru/blog/finansovoe-planirovanie-chto-eto-tsel-zadachi-etapy-primer/
53. Нормативно-правовое регулирование отечественной банковской системы. URL: https://texty.org/articles/58362/normal/
54. Основные нормативные акты по банковскому делу — ПрофБанкинг. URL: https://profbanking.ru/articles/osnovnye-normativnye-akty-po-bankovskomu-delu/
55. Законодательные и нормативные акты — Банк России. URL: https://www.cbr.ru/banking_sector/normdocs/
56. Государственное регулирование деятельности коммерческих банков в Российской Федерации: проблемы и перспективы развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-regulirovanie-deyatelnosti-kommercheskih-bankov-v-rossiyskoy-federatsii-problemy-i-perspektivy-razvitiya
57. Правовое регулирование банковской деятельности — Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/docs/F1530919929/2.2_Pravovoe_regulirovanie_bankovskoj_deyatelnosti.pdf