Политика регулирования численности персонала на малых предприятиях: теория, особенности, оптимизация и совершенствование

В современной экономике, где малый бизнес выступает одним из ключевых драйверов инноваций, занятости и конкуренции, вопрос эффективного регулирования численности персонала приобретает стратегическое значение. Согласно статистическим данным, по состоянию на 2025 год, подавляющее большинство (96,2%) субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России составляют микропредприятия. Это обстоятельство формирует уникальные вызовы и определяет специфические особенности в управлении человеческими ресурсами, отличающие малый бизнес от его более крупных собратьев. Отсутствие формализованных HR-процедур, тесное взаимодействие руководителя с каждым сотрудником, необходимость в универсальных специалистах – все эти факторы диктуют свои правила игры в вопросах кадровой политики и регулирования численности.

Настоящая работа посвящена всестороннему исследованию теоретических и практических аспектов политики регулирования численности персонала на малых предприятиях. Мы стремимся не просто систематизировать существующие знания, но и предложить глубокий анализ специфических особенностей, методов, инструментов и стратегий, применимых именно в условиях малого бизнеса. Особое внимание будет уделено влиянию внешних и внутренних факторов, включая актуальные данные о последствиях кризисных явлений, таких как пандемия COVID-19, и критический анализ мер государственной поддержки. В конечном итоге, цель исследования — разработка конкретных предложений по совершенствованию кадровой политики и оптимизации численности персонала, которые будут способствовать устойчивому развитию и повышению конкурентоспособности малых предприятий. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных теоретических основ к специфике малого бизнеса, нормативно-правовому полю, практическим инструментам, проблемам и, наконец, к методам оценки эффективности, предоставляя комплексный и практико-ориентированный взгляд на заявленную тему.

Теоретические основы управления персоналом и кадровой политики

Управление персоналом и кадровая политика — это не просто набор административных процедур, а фундамент, на котором строится успех любой организации, следовательно, их осмысление на малых предприятиях, где каждый сотрудник на виду и имеет непосредственное влияние на бизнес-процессы, становится особенно критичным.

Понятие и сущность управления персоналом

В основе любой успешной компании лежит не только капитал или технологии, но и, прежде всего, люди. Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководящего состава, а также специалистов HR-подразделений, охватывающая разработку концепции, стратегии кадровой политики и методов работы с кадрами. Это комплексный процесс, включающий в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль над деятельностью сотрудников для достижения целей организации.

Исторически подход к управлению персоналом претерпевал значительные изменения. От простого «персонала» как совокупности работников, которых нужно лишь контролировать, до «человеческих ресурсов», которые рассматриваются как ценный актив, требующий инвестиций и развития. Однако, как отмечают некоторые исследователи, чрезмерное акцентирование на «ресурсном» подходе может привести к дегуманизации, когда люди воспринимаются исключительно как «объект», а не как «субъект» трудовых отношений, обладающий собственными потребностями, мотивацией и потенциалом. Современный подход стремится найти баланс, признавая как стратегическую ценность человеческого капитала, так и необходимость уважительного отношения к личности каждого сотрудника. Это означает, что успешное управление невозможно без глубокого понимания индивидуальных потребностей и стремлений каждого члена команды, что является ключевым для создания продуктивной и лояльной рабочей среды.

Кадровая политика: определение, цели, задачи и принципы

Если управление персоналом — это деятельность, то кадровая политика — это ее стратегический стержень, своего рода «дорожная карта», определяющая общие ориентиры и принципы взаимодействия с сотрудниками. Это не просто набор правил, а комплекс мер и подходов, направленных на формирование, поддержание и развитие кадрового состава, который будет оптимально соответствовать целям и задачам организации.

Основными элементами кадровой политики являются:

• Субъекты: Высшее руководство, которое определяет общее стратегическое направление, и служба управления персоналом (или лицо, выполняющее ее функции), отвечающая за реализацию политики.
• Объекты: Весь персонал организации, включая как линейных сотрудников, так и управленческий состав.
• Цели: Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Это означает не только привлечение новых талантов, но и удержание ценных сотрудников, их развитие и адаптацию к меняющимся условиям.
• Задачи: Включают обеспечение предприятия высококвалифицированными работниками, развитие персонала, совершенствование организации и стимулирования труда, а также обеспечение благоприятного социально-психологического климата.
• Принципы: Определяют этические нормы и базовые подходы к работе с кадрами, такие как справедливость, прозрачность, равные возможности, ориентация на долгосрочное сотрудничество и развитие.

Кадровая политика охватывает значительно более широкий спектр направлений, чем просто подбор и адаптация. Она включает маркетинг персонала (привлечение талантов), учет перемещений, поощрений и увольнений, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, а также делопроизводственное обеспечение всей системы управления персоналом.

Кадровое планирование как основа регулирования численности

В основе эффективной кадровой политики и успешного регулирования численности персонала лежит кадровое планирование. Это систематический процесс определения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, как количественных, так и качественных. Без кадрового планирования, регулирование численности превращается в реактивные, часто хаотичные действия, вызванные уже возникшими проблемами.

Кадровое планирование выполняет несколько критически важных функций:

1. Выявление потребностей: Оно помогает предвидеть, сколько сотрудников, с какими навыками и квалификацией потребуется организации в перспективе, исходя из ее стратегических планов (например, расширение производства, выход на новые рынки, внедрение новых технологий).
2. Предотвращение негативных ситуаций: Проактивное планирование позволяет избежать как дефицита, так и избытка персонала, что, в свою очередь, минимизирует риски сбоев в работе, переработок, увольнений или простоя.
3. Сохранение ресурсов: Оптимизированное планирование позволяет более эффективно распределять бюджет на оплату труда, обучение и развитие, избегая ненужных затрат.
4. Определение источников: Планирование позволяет заранее определить, откуда будут привлекаться необходимые кадры – из внутренних резервов (развитие текущих сотрудников) или из внешних источников (рынок труда).

Таким образом, кадровое планирование является неотъемлемым элементом любой зрелой кадровой политики, обеспечивающим ее системность и эффективность, что особенно важно для малых предприятий, где цена ошибки в кадровых вопросах может быть крайне высока. Ведь именно грамотное планирование формирует базу для решения проблем, связанных с дефицитом кадров и неопределенностью.

Специфические особенности управления численностью персонала на малых предприятиях

Малые предприятия, несмотря на их значительный вклад в экономику, функционируют по своим уникальным правилам, которые заметно отличают их HR-практики от крупного бизнеса. Эти особенности обусловлены размером, структурой, ресурсами и культурой таких организаций.

Особенности организационной структуры и взаимодействия с персоналом

Одной из наиболее ярких черт малого предприятия является тесное, практически семейное взаимодействие руководства с персоналом. Отсутствие многоуровневой иерархии, характерной для крупных корпораций, приводит к тому, что руководитель часто находится в прямом контакте с каждым сотрудником. Это имеет как свои плюсы, так и минусы:

• Плюсы: Быстрое принятие решений, оперативная обратная связь, высокая степень информированности сотрудников о делах компании, возможность индивидуального подхода к каждому работнику. Это позволяет решать задачи оперативно и без лишней бюрократической волокиты.
• Минусы: Отсутствие четко регламентированных кадровых документов и наличие системы неофициальных установок. Зачастую доминирует «ручное управление», где HR-политики могут носить субъективный характер, зависящий от личного видения акционера или руководителя. Это, в свою очередь, может приводить к возникновению конфликтов, если принципы принятия решений не ясны или воспринимаются как несправедливые.

В крупных организациях, как правило, есть HR-отдел или даже целая рекрутинговая команда. В малом же бизнесе работа с кадрами часто возлагается на одного-двух человек, включая самого руководителя. Это означает, что функции по подбору, адаптации, мотивации и увольнению могут выполняться человеком, не имеющим специализированного HR-образования, что повышает риск ошибок.

Роль универсального сотрудника и специфика карьерного развития

Малые предприятия часто работают в условиях ограниченных ресурсов, что диктует свои требования к персоналу. Здесь высоко ценится универсальность: работникам малого предприятия нередко приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, совмещать несколько ролей. Поэтому при отборе кадров руководитель часто смотрит не только на формальные доказательства компетентности, но и на потенциальную возможность выполнять множественные функции, а также на особенности личности, такие как гибкость, инициативность и способность к самоорганизации.

Специфика карьерного развития также отличается. Отсутствие многоуровневой организационной структуры на малом предприятии приводит к тому, что персонал воспринимает карьеру не как вертикальное продвижение по лестнице должностей, а скорее как расширение и усложнение функциональных обязанностей, рост профессионализма и, как следствие, увеличение заработной платы. Это требует от руководителей малых предприятий иных подходов к мотивации и развитию, нежели простое обещание повышения в должности.

Отсутствие формализованных HR-процедур и зависимость от работника

Как уже упоминалось, на малых предприятиях часто отсутствуют официальные документы по регламентации кадровой работы, а доминируют «неофициальные установки». Это может быть связано с рядом причин:

• Экономия ресурсов: Разработка и внедрение формализованных HR-процедур требует времени, знаний и финансовых вложений, которых у малого бизнеса часто нет.
• Низкий уровень бюрократизации: Хотя это позволяет решать задачи оперативно, отсутствие четких правил может создавать неопределенность для сотрудников и руководителя.
• «Ручное управление»: Подавляющее большинство (96,2%) субъектов МСП в России составляют микропредприятия (с доходом до 120 млн рублей в год и численностью до 15 человек), что усиливает тенденцию к «ручному управлению» и отсутствию формализованных HR-процедур.

Относительно высокая информированность работников о внутренних процессах, клиентах и особенностях работы руководителя, вкупе с уникальными навыками «универсальных» сотрудников, может ставить работодателя в некоторую зависимость от ключевых работников. Уход такого сотрудника может серьезно дестабилизировать работу малого предприятия, чего обычно не наблюдается в крупных организациях, где процессы более стандартизированы, а функции легко замещаются. Это подчеркивает критическую важность удержания талантов и развития лояльности в малом бизнесе. Стоит ли малому бизнесу, осознавая эти риски, продолжать полагаться исключительно на неформальные подходы?

Нормативно-правовое регулирование и критерии отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства в РФ

Понимание нормативно-правовой базы и критериев отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства (МСП) является краеугольным камнем для любого анализа кадровой политики в этом секторе. Именно эти критерии определяют, какие льготы и преференции доступны компании, что напрямую влияет на ее экономические возможности и, как следствие, на подходы к управлению персоналом и регулированию численности.

Актуальные критерии МСП по численности и доходу (на 2025 год)

В Российской Федерации статус субъекта малого и среднего предпринимательства регулируется Федеральным законом от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Согласно этому закону, а также с учетом актуализированных лимитов на 2025 год, существуют четкие критерии, по которым предприятия относятся к той или иной категории.

Критерии по средней численности работников:

• Микропредприятия: Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 15 человек включительно.
• Малые предприятия: Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек включительно.
• Средние предприятия: Средняя численность работников за предшествующий календарный год должна быть в пределах от 101 до 250 человек включительно. (Хотя наш фокус на малых, это важно для контекста).

Критерии по годовому доходу (без учета НДС) за предшествующий календарный год:

• Микропредприятия: До 120 млн рублей.
• Малые предприятия: До 800 млн рублей.
• Средние предприятия: До 2 млрд рублей.

Таблица 1: Критерии отнесения к субъектам МСП в РФ (актуально на 2025 год)

Категория МСП	Средняя численность работников (включительно)	Годовой доход (без НДС)
Микропредприятия	До 15 человек	До 120 млн рублей
Малые предприятия	До 100 человек	До 800 млн рублей
Средние предприятия	От 101 до 250 человек	До 2 млрд рублей

Важно отметить, что средняя численность работников определяется с учетом всех работников предприятия, включая филиалы, представительства, а также работников, оформленных по гражданско-правовым договорам и совместителей. Это позволяет получить наиболее полную картину фактической занятости в организации.

Дополнительные критерии и реестр МСП

Помимо численности и дохода, существуют также критерии, касающиеся структуры уставного капитала юридического лица:

• Суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов в уставном капитале не должна превышать 25%.
• Однако существуют исключения: например, если иностранные компании не являются офшорными и соответствуют критериям среднего бизнеса по доходу и численности, их доля может достигать 49%.

Важным элементом системы государственной поддержки и контроля является Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства (Единый реестр МСП). Его формирование происходит автоматически на основе данных, поступающих из Федеральной налоговой службы, Пенсионного фонда, Фонда социального страхования и других ведомств. Предпринимателям не требуется самостоятельно подавать сведения или писать заявления для включения в реестр, что существенно упрощает процедуру получения государственной поддержки и мониторинга их статуса.

Правовые последствия превышения лимитов численности

Строгое соблюдение установленных критериев имеет прямое влияние на экономическое благополучие малых предприятий. В случае, когда малое предприятие превышает среднюю численность сотрудников или лимиты по доходу, оно лишается льгот и мер поддержки, установленных действующим законодательством. Эта потеря статуса происходит не мгновенно, а на период нарушения и последующие три месяца. Таким образом, любое неконтролируемое увеличение штата без учета стратегических последствий может обернуться значительными финансовыми потерями для малого бизнеса, что делает регулирование численности не просто вопросом HR-политики, но и стратегическим финансовым решением.

Методы, инструменты и стратегии регулирования численности персонала на малых предприятиях

Эффективное регулирование численности персонала на малых предприятиях — это искусство баланса между ограниченными ресурсами и амбициозными целями. В условиях, когда каждый сотрудник на счету, а HR-отдел чаще всего отсутствует, применяются специфические методы и стратегии, отличные от крупного бизнеса.

Инструменты подбора и оценки персонала

Подбор персонала в малом и среднем бизнесе имеет свои особенности. Здесь фокус часто смещается с узкоспециализированных кандидатов на поиск универсальных сотрудников, способных совмещать несколько функций. Это объясняется необходимостью оптимизации затрат и гибкости в условиях меняющихся задач. Среди инструментов, используемых малыми компаниями, выделяют:

• Классические способы: Размещение вакансий на job-сайтах, в социальных сетях, через объявления.
• Рекомендации: Один из наиболее эффективных каналов для малого бизнеса, поскольку позволяет получить сотрудника, уже проверенного знакомыми, что снижает риски.
• Личная оценка руководителя: При отборе кадров руководитель часто смотрит не только на формальные доказательства компетентности (дипломы, опыт), но и на потенциальную возможность выполнять множественные функции, а также на особенности личности, такие как коммуникабельность, инициативность, лояльность и способность вписаться в небольшую команду.

После подбора и адаптации, критически важным становится разработка системы оценки эффективности труда. На малых предприятиях это может быть менее формализовано, чем в крупном бизнесе, но ее наличие необходимо для стимулирования персонала. Оценка позволяет не только определить вклад каждого сотрудника, но и выявить зоны для развития, обосновать систему вознаграждений и принимать объективные решения о численности. Для обеспечения «прозрачности» соблюдения исполнительской дисциплины работников, а также для защиты интересов как работодателя, так и сотрудников, на малом предприятии необходимо наладить кадровое делопроизводство. Это включает ведение трудовых книжек, договоров, приказов, должностных инструкций и других обязательных документов, что часто недооценивается в малом бизнесе.

Виды кадровой политики: от реактивной до активной

Кадровая политика может быть классифицирована по степени ее активности и реакции на изменения во внешней и внутренней среде. Различают четыре основных вида:

1. Пассивная кадровая политика: Характеризуется полным отсутствием прогнозирования кадровых потребностей. Организация реагирует на проблемы по мере их возникновения, например, ищет нового сотрудника только после увольнения предыдущего. Это наименее эффективный подход, часто приводящий к хаосу и снижению продуктивности.
2. Реактивная кадровая политика: Предприятие начинает реагировать на возникшие проблемы, но не пытается их предвидеть. Например, если возник дефицит кадров, активно ищутся способы его устранения, но системной работы по предотвращению таких ситуаций нет.
3. Превентивная кадровая политика: Организация способна предвидеть развитие кризисных ситуаций в сфере персонала, но не имеет достаточных ресурсов или инструментов для полноценного влияния на них. Предпринимаются шаги по смягчению возможных проблем, но не по их полному предотвращению.
4. Активная кадровая политика: Характеризуется проактивным подходом, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, располагает средствами для влияния на нее и постоянно анализирует внешние и внутренние факторы.

Активная кадровая политика, хотя и ведет к высоким расходам на хедхантинг, фонд оплаты труда и бенефиты, способствует развитию компании и опережению конкурентов. Организации с активной кадровой политикой рассматривают адаптацию двусторонне: как процесс включения сотрудника в команду и как возможность воспринять свежие идеи от новичков.

Развитие современной активной кадровой политики

Современной кадровой политике малого бизнеса, стремящегося к устойчивому развитию, характерны черты активной политики:

• Постоянное развитие: Непрерывное совершенствование подходов к управлению персоналом, обучение и развитие сотрудников.
• Активный ответ на вызовы рынка: Гибкость и адаптивность к изменениям на рынке труда, в технологиях и запросах потребителей.
• Внедрение инноваций: Использование современных HR-технологий, методов оценки и мотивации.
• Вовлечение человеческого ресурса в инновационный процесс: Рассмотрение сотрудников не как исполнителей, а как носителей идей и потенциальных участников развития компании.
• Использование социально-психологических методов: Помимо административных (метод «кнута») и экономических (метод «пряника»), активно применяются социально-психологические методы управления, такие как убеждение, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного микроклимата, наставничество и элементы геймификации для обучения и мотивации.

Таким образом, несмотря на ограничения, малые предприятия, осознающие ценность человеческого капитала, могут и должны стремиться к реализации активной кадровой политики, адаптируя ее под свои уникальные условия. Насколько глубоко малые предприятия готовы интегрировать эти подходы для обеспечения своего долгосрочного успеха?

Факторы влияния на кадровую политику и численность персонала малых предприятий

Политика регулирования численности персонала на малых предприятиях формируется под воздействием сложной системы взаимосвязанных факторов. Их учет позволяет выбрать оптимальные подходы, концепции и стратегии управления человеческими ресурсами, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Внешние факторы: законодательство, рынок труда, экономическая конъюнктура

Внешняя среда оказывает значительное давление на формирование кадровой политики любого предприятия, и малый бизнес не исключение.

• Законодательство: Трудовое законодательство РФ устанавливает рамки для всех кадровых процессов. Например, требования к охране труда, минимальному размеру оплаты труда, порядку оформления трудовых отношений, а также квоты для определенных категорий граждан (например, для инвалидов) напрямую влияют на численность и структуру персонала, а также на издержки. Несоблюдение законодательства чревато штрафами и юридическими последствиями, что особенно критично для малого бизнеса с его ограниченными ресурсами.
• Демографическая ситуация и рынок труда: Эти факторы определяют доступность рабочей силы, уровень конкуренции за таланты и среднюю заработную плату. В условиях дефицита кадров, который, как показали исследования, стал главной проблемой для 19% респондентов МСП в марте 2025 года, малые предприятия вынуждены конкурировать за сотрудников, предлагая более привлекательные условия, что влияет на численность и Фонд оплаты труда (ФОТ). Демографический спад или увеличение доли трудоспособного населения могут как облегчать, так и усложнять поиск персонала.
• Экономическая конъюнктура: Общее состояние экономики, уровень инфляции, процентные ставки, потребительский спрос – все это прямо или косвенно влияет на финансовое положение предприятия и его способность нанимать или удерживать сотрудников. В периоды экономического роста предприятия могут расширять штат, тогда как в условиях спада часто прибегают к сокращениям.

Внутренние факторы: стратегия, мотивация, организационная культура

Помимо внешних условий, существует ряд внутренних факторов, которые играют не менее важную роль в формировании кадровой политики.

• Стратегия организации: Является ли стратегия компании направленной на рост (экспансию), удержание рыночной доли, оптимизацию затрат или инновационное развитие? Каждая из этих стратегий требует разного подхода к численности и качеству персонала. Например, стратегия роста потребует активного набора новых сотрудников, тогда как стратегия оптимизации может привести к сокращению штата.
• Мотивационная политика в отношении персонала: Насколько эффективна система мотивации в компании? Она включает не только материальные стимулы (заработная плата, премии), но и нематериальные (признание, возможности развития, комфортный микроклимат). Слабая мотивация может привести к высокой текучести кадров и необходимости постоянно регулировать численность из-за увольнений.
• Взаимодействие с персоналом и организационная культура: В малых компаниях формализованной корпоративной культуры может не быть, или она выстраивается «по наитию». Однако именно здесь, в условиях тесного взаимодействия, организационная культура, основанная на доверии, открытости и общих ценностях, становится мощным инструментом удержания и развития персонала.

Влияние кризисных условий на численность персонала (на примере пандемии COVID-19)

Ярким примером критического влияния внешних факторов на кадровую политику малых предприятий стала пандемия COVID-19.

• Снижение количества предприятий: В условиях пандемии российский малый и средний бизнес оказался в наиболее сложной ситуации. Согласно статистике, наблюдалась значимая тенденция к снижению количества предприятий — около 36 тыс. единиц в месяц в 2020 году, с максимальным падением до 8% в июле-августе 2020 года. Это напрямую привело к сокращению численности занятого населения в секторе МСП.
• Негативная оценка влияния: 69% российских предпринимателей оценивали влияние пандемии на экономику как максимально негативное, при этом 73% остро нуждались в государственной поддержке.
• Меры государственной поддержки: Правительство РФ предприняло ряд мер, таких как льготные кредиты на зарплату сотрудникам, временные отсрочки по налогам, кредитные каникулы, отмена арендной платы за муниципальную собственность и снижение страховых взносов.
• Эффективность господдержки: Несмотря на усилия, эффективность мер государственной поддержки для малого и среднего бизнеса в период пандемии оценивалась негативно 17,1% опрошенных. Доля представителей малого бизнеса, обратившихся за господдержкой, увеличилась с 11% до 28%, однако 72% предпринимателей так и не стали взаимодействовать с государством по этому вопросу, что указывает на проблемы с доступностью или адекватностью предлагаемых мер. В некоторых отраслях, например, легкой промышленности, потребность в производственном и вспомогательном персонале велика из-за технологических особенностей, что может затруднять получение государственной поддержки, ориентированной на другие сектора.

Этот кейс наглядно демонстрирует, как внешние, непредсказуемые факторы могут кардинально изменить приоритеты кадровой политики, вынуждая предприятия прибегать к экстренным мерам по регулированию численности и поиску новых моделей выживания.

Проблемы и пути совершенствования управления численностью персонала в малом бизнесе

Управленческие проблемы в малом бизнесе стоят намного острее, чем в крупном. Ограниченные ресурсы, высокая зависимость от ключевых сотрудников и частое отсутствие профессиональных HR-служб создают специфический набор вызовов. Выявление этих проблем и разработка адекватных путей их решения являются ключевыми для устойчивого развития малых предприятий.

Проблема дефицита кадров и сокращения штата

Одной из наиболее острых проблем, с которой сталкивается малый бизнес, является дефицит кадров. Согласно последним исследованиям, 85% предприятий малого и среднего бизнеса столкнулись с дефицитом кадров в 2024 году, и эта проблема стала главной для 19% респондентов в марте 2025 года. В условиях дефицита, борьба за квалифицированных специалистов обостряется, что приводит к росту затрат на привлечение и удержание персонала.

Парадоксально, но одновременно с дефицитом кадров, в кризисных условиях часто используются классические методы работы с персоналом, такие как сокращение штата с целью экономии. Этот подход, хотя и может дать краткосрочный эффект в снижении издержек, в долгосрочной перспективе может усугубить проблему дефицита, привести к потере ценных сотрудников, снижению морального духа оставшегося коллектива и, как следствие, падению производительности и качества. Важно помнить, что люди составляют важнейшую часть любого бизнеса, и ценность кадров должна быть одной из самых приоритетных для компании, особенно в критических кризисных условиях. Ведь в конечном итоге, именно квалифицированные и мотивированные сотрудники являются залогом успешного преодоления любых трудностей.

Отсутствие коллективных договоров и социальная защита

На многих малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры. Это документ, который регулирует социально-трудовые отношения между работодателем и работниками, определяя их взаимные права, обязанности и гарантии. Отсутствие такого договора лишает работников дополнительной социальной защиты и может создавать ощущение уязвимости.

Последствия этого могут быть значительными:

• Снижение лояльности и мотивации: Работники могут чувствовать себя менее защищенными и ценными, что негативно сказывается на их лояльности и мотивации.
• Неопределенность: Отсутствие четких правил в таких вопросах, как оплата труда, режим работы, отпуска, увольнения, может приводить к конфликтам и недопониманию.
• Высокая текучесть кадров: В условиях отсутствия социальных гарантий, сотрудники могут быть более склонны искать работу в более крупных компаниях, предлагающих лучшие условия.

Недостаточное обучение и развитие персонала

Еще одной хронической проблемой малого бизнеса является недостаточное внимание к обучению и развитию персонала. Исследования показывают, что 7% компаний не оплачивают обучение сотрудников, а только 9% организаций обеспечивают постоянный доступ к внешним курсам для более чем 50% персонала. Это происходит из-за недооценки руководителями важности инвестиций в человеческий капитал или из-за отсутствия необходимых средств.

Последствия такой политики серьезны:

• Низкая квалификация: Сотрудники не успевают осваивать новые технологии и методы работы, что снижает конкурентоспособность предприятия.
• Отсутствие карьерного роста: Как отмечалось ранее, на малых предприятиях карьера часто воспринимается как расширение обязанностей. Без обучения это расширение невозможно.
• Потеря талантов: Амбициозные сотрудники, не видящие перспектив развития, могут уходить в другие компании.

Пути решения этой проблемы могут включать:

• Внутреннее наставничество: Использование опыта более старших и квалифицированных сотрудников для обучения новичков.
• Элементы геймификации: Внедрение игровых механик в процесс обучения и развития, что делает его более увлекательным и мотивирующим.
• Онлайн-курсы и вебинары: Использование доступных и относительно недорогих онлайн-ресурсов для повышения квалификации.
• Краткосрочные тренинги: Организация целевых тренингов по наиболее актуальным навыкам.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

Для совершенствования управления численностью персонала и кадровой политики в малом бизнесе, предлагаются следующие рекомендации:

1. Формализация кадровой работы: Несмотря на низкий уровень бюрократизации, необходимо наладить базовое кадровое делопроизводство. Это включает разработку должностных инструкций, положений о премировании, правил внутреннего трудового распорядка. Это обеспечит «прозрачность» и снизит риски конфликтов.
2. Внедрение систем оценки эффективности труда: Разработка простой и понятной системы оценки, учитывающей специфику малого предприятия, позволит объективно оценивать вклад каждого сотрудника и стимулировать его развитие.
3. Развитие корпоративной культуры: Формирование ценностей, которые будут объединять коллектив и создавать благоприятную атмосферу. Это может быть неформальная, но четко артикулированная система принципов, способствующая лояльности и вовлеченности.
4. Повышение квалификации персонала: Регулярное, пусть и в ограниченных масштабах, инвестирование в обучение. Это не только повысит квалификацию сотрудников, но и укрепит их лояльность. Примерами могут быть внутренние семинары, доступ к онлайн-библиотекам, оплата части стоимости внешних курсов.
5. Развитие управленческих компетенций руководителя: Поскольку HR-функции часто сосредоточены в руках руководителя, ему необходимо развивать свои компетенции в области управления персоналом, чтобы принимать более обоснованные и эффективные кадровые решения.

Эти меры, адаптированные под масштаб и ресурсы малого предприятия, помогут не только оптимизировать численность, но и создать более стабильный, мотивированный и продуктивный коллектив.

Оценка экономической и социальной эффективности регулирования численности персонала

Эффективное регулирование численности персонала немыслимо без систематической оценки его воздействия на экономические показатели предприятия и на социальное благополучие коллектива. Цель такой оценки — убедиться, что принимаемые кадровые решения не просто сокращают затраты, но и способствуют устойчивому развитию бизнеса.

Понятие и цель оптимизации численности персонала

Оптимизация численности персонала — это один из ключевых методов сокращения издержек бизнеса, направленный на повышение его экономической эффективности (рентабельности). Это не просто механическое сокращение людей, а грамотное распределение человеческих ресурсов, которое обеспечивает гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы при минимизации затрат на оплату труда и связанных с этим расходов.

Основная цель оптимизации численности – сведение количества персонала к минимуму при двух ограничениях:

1. Обеспечение производственной программы: Должно быть гарантировано качественное и своевременное выполнение всех необходимых работ и услуг.
2. Контроль затрат: Затраты на персонал не должны превышать заранее определенную величину, что позволяет управлять бюджетом и повышать рентабельность.

Повышение рентабельности бизнеса, как известно, возможно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Оптимизация численности относится ко второму пути, но должна быть реализована таким образом, чтобы не повредить первому.

Методы расчета оптимальной численности персонала

Для достижения оптимальной численности необходимо провести тщательный анализ, используя различные методы расчета:

1. Расчет на основе трудоемкости производственной программы: Этот метод предполагает определение общего объема работ, выраженного в человеко-часах или человеко-днях, необходимых для выполнения производственной программы. Затем этот объем делится на норму выработки одного сотрудника.

   Пример:
   Предположим, для изготовления 1000 единиц продукции требуется 2000 человеко-часов. Средняя норма выработки одного рабочего составляет 160 человеко-часов в месяц.

   Формула:
   ЧисленностьОптимальная = Общая_трудоемкость / Норма_выработки_на_1_сотрудника

   Расчет:
   ЧисленностьОптимальная = 2000 человеко-часов / 160 человеко-часов/месяц = 12.5 человек

   Это указывает на необходимость 13 человек (округляем в большую сторону) с учетом загрузки.

2. Расчет на основе управленческих функций: Определяется необходимый состав управленческого персонала исходя из сложности, характера и масштабов управленческих задач, а также степени автоматизации управленческих процессов.
3. Расчет по рабочим местам: Применяется для рабочих, где численность определяется количеством рабочих мест, которые требуют постоянного присутствия сотрудников.
4. Расчет по нормам обслуживания: Используется для вспомогательного персонала (уборщики, охранники, IT-специалисты), где численность определяется исходя из норм обслуживания определенных объектов или оборудования.
5. Экспертные оценки: В малом бизнесе, где данные могут быть ограничены, часто используются экспертные оценки опытных руководителей или внешних консультантов, которые опираются на свой опыт и аналогичные проекты.

При проведении расчетов необходимо всегда проследить, каким образом полученная расчетная численность персонала повлияет на конечные результаты деятельности организации. Нельзя сводить численность управленческого персонала к «критическому» минимуму, чтобы избежать ошибок и снижения качества работы, что может привести к еще большим потерям.

Экономические и социальные аспекты эффективности

Оценка эффективности регулирования численности охватывает два взаимосвязанных аспекта: экономический и социальный.

Экономическая эффективность:

• Сокращение расходов: Сокращение численности персонала напрямую уменьшает Фонд оплаты труда (ФОТ) и отчисления с него (страховые взносы). Кроме того, сокращаются все остальные расходы, связанные с персоналом: затраты на подбор, обучение, оснащение рабочих мест, социальные пакеты, административные расходы на HR-функции.
• Повышение рентабельности: Цель в том, чтобы сокращение численности проходило как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — с увеличением. Это часто достигается внедрением новой техники, технологии и оптимизацией деловых процессов, которые позволяют выполнять тот же объем работы меньшим числом сотрудников.
• Причины избыточной численности: Превышение численности персонала может быть обусловлено устаревшим или изношенным оборудованием, не самыми современными технологиями, требующими большого количества ремонтного и обслуживающего персонала. В таких случаях оптимизация численности должна сопровождаться модернизацией производства.

Социальная эффективность:

• Сохранение качества работы: Любая оптимизация численности должна гарантировать, что качество товаров или услуг не пострадает.
• Моральный дух коллектива: Решения о сокращении численности могут негативно сказаться на моральном духе оставшихся сотрудников, вызвать у них страх и неуверенность. Поэтому важно проводить такие процессы максимально прозрачно и этично, обеспечивая поддержку увольняемым сотрудникам (например, помощь в трудоустройстве).
• Ценность кадров: Важно помнить, что люди составляют важнейшую часть любого бизнеса. Нельзя рассматривать персонал исключительно как статью расходов. Долгосрочная социальная эффективность предполагает создание условий, при которых сотрудники чувствуют себя ценными, защищенными и мотивированными, что в конечном итоге приводит к повышению их продуктивности и лояльности.

Таким образом, эффективное регулирование численности персонала — это сложный процесс, требующий глубокого анализа, применения адекватных методик расчета и сбалансированного учета как экономических, так и социальных последствий. Для малых предприятий, где каждый человек на счету, этот баланс особенно важен.

Заключение

Исследование политики регулирования численности персонала на малых предприятиях выявило комплексную картину, где теоретические постулаты управления человеческими ресурсами преломляются через призму специфических условий и ограничений малого бизнеса. Мы проследили эволюцию понятий «управление персоналом» и «кадровая политика», подчеркнув их стратегическую значимость и роль кадрового планирования как основы эффективного регулирования.

Ключевые особенности малых предприятий, такие как тесное взаимодействие с руководством, необходимость в универсальных сотрудниках, специфическое восприятие карьерного роста и зачастую неформализованные HR-процедуры, оказывают определяющее влияние на формирование их кадровой политики. Особое внимание было уделено нормативно-правовому регулированию, где актуальные на 2025 год критерии отнесения к МСП по численности и доходу, а также правовые последствия их превышения, являются критически важными для экономического выживания и развития малого бизнеса.

Анализ методов, инструментов и стратегий показал, что, несмотря на ограниченные ресурсы, малые предприятия могут применять как классические, так и инновационные подходы к подбору, оценке и развитию персонала, стремясь к активной кадровой политике. Однако на этом пути существуют серьезные проблемы, включая хронический дефицит кадров (который, как отмечалось, в 2024-2025 годах стал главной проблемой для значительной части МСП), отсутствие коллективных договоров и недостаточное инвестирование в обучение и развитие персонала.

Влияние внешних факторов, таких как экономические кризисы (например, пандемия COVID-19, которая привела к значительному снижению числа малых предприятий и негативной оценке мер господдержки), и внутренних факторов (стратегия, мотивация, организационная культура) подчеркивает необходимость гибкости и адаптивности в кадровых решениях.

Предложенные пути совершенствования, включающие формализацию кадрового делопроизводства, внедрение систем оценки эффективности труда, развитие корпоративной культуры и систематическое обучение персонала, призваны помочь малым предприятиям преодолеть существующие вызовы.

Наконец, оценка экономической и социальной эффективности регулирования численности персонала показала, что оптимизация должна быть не просто сокращением затрат, а комплексным подходом, направленным на повышение рентабельности бизнеса при сохранении качества работы и учете социальной ценности каждого сотрудника. Методы расчета оптимальной численности, от трудоемкости до экспертных оценок, должны использоваться в сочетании с пониманием их долгосрочных последствий.

Таким образом, для устойчивого развития малого бизнеса критически важен комплексный, стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. Это не только позволит оптимизировать численность персонала и сократить издержки, но и создаст основу для формирования лояльного, высококвалифицированного и мотивированного коллектива, способного адаптироваться к меняющимся условиям рынка и обеспечивать конкурентное преимущество.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.12.2020) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (Статья 4). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Адамчук В.В. и др. Экономика и социология труда: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2001. 232 с.
3. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева [и др.]. СПб.: Питер, 2005. 272 с.
4. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: Гардарики, 2005. 224 с.
5. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. М.: Инфра-М, 2005. 81 с.
6. Ватолина Е.В., Демина М.Е. Особенности кадровой политики организаций малого бизнеса в период пандемии // Экономика и предпринимательство. 2021. № 6 (131). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kadrovoy-politiki-organizatsiy-malogo-biznesa-v-period-pandemii
7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие для учащихся средних специальных учебных заведений. 3-е изд. М.: Элит-2000, 2003. 304 с.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебное пособие для студентов вузов. М.: НОРМА ИНФРА, 2000. 120 с.
9. Елизаров Ю.Ф. Экономика предприятия: учебник. М.: Экзамен, 2005. 496 с.
10. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2005. 382 с.
11. Концепция кадровой политики и планирования // Что делать Консалт. 2022. URL: https://www.chto-delat.ru/dir/koncepcii-i-planirovanie/koncepciya-kadrovoj-politiki-i-planirovaniya/
12. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. Практ. зад.; учебное пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2006. 264 с.
13. Макашева З.М. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Гос. ун-т управления. М.: КноРус, 2004. 272 с.
14. Менеджмент персонала предприятия / под ред. В.В. Травина, В.А. Дятлова. М.: Дело, 2002. 189 с.
15. Методологические пояснения // Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Metod_Poyasneniya_MSPr_2019.pdf
16. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. 2-е изд. М.: Экзамен, 2004. 544 с.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективности; учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. М.: Экзамен, 2004. 256 с.
18. Оптимизация численности персонала // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/optimization.shtml
19. Особенности управления персоналом малого предприятия // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya/
20. Протасова Е.В. Кадровая политика малых и средних предприятий // Журнал «Концепт». 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-malyh-i-srednih-predpriyatiy
21. Прохорова С.А., Семенова В.А. Кадровая политика в системе управления малым предприятием (на пример) // Вестник Науки и Творчества. 2017. № 10 (22). С. 13-17. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-v-sisteme-upravleniya-malym-predpriyatiem-na-primer
22. Рзаитдинов Р.Р. Стратегия управления персоналом в малом бизнесе в условиях кризиса // Молодой ученый. 2021. № 16 (358). С. 188-191. URL: https://moluch.ru/archive/358/80173/
23. Ромашов О.В. Социология труда: учебное пособие для студентов вузов. М.: ГАРДАРИКА, 2004. 210 с.
24. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: учебник для вузов / под ред. проф. А.И. Рофе. М.: МИК, 2000. 345 с.
25. Саакян А.Д., Юрченко Е.Ю. Управление персоналом в предприятиях малого бизнеса // E-Scio. 2018. № 3 (18). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-predpriyatiyah-malogo-biznesa
26. Сувалова Т. В. Методы и подходы к оптимизации численности персонала // Управление. 2017. № 3 (17). С. 36-40. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-podhody-k-optimizatsii-chislennosti-personala
27. Управление персоналом / Егоршин А.П. Нижний Новгород, 2003. 289 с.
28. Управление персоналом на производстве: учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ, 2003. 381 с.
29. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180
30. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов. СПб.: Питер, 2005. 318 с.
31. Чернышова Н.С., Трегулова Н.Г. Особенности управления персоналом на предприятиях малого бизнеса // КиберЛенинка. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-na-predpriyatiyah-malogo-biznesa
32. Численность работников средних предприятий могут дифференцировать по отраслям // Гарант.РУ. 2016. URL: https://www.garant.ru/news/719541/
33. Экономика труда: учебник для вузов / под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. М.: Инфра-М, 2001. 352 с.
34. Экономика труда: учебник / под ред. В.В. Адамчука. М.: Финстатинформ, 2001. 215 с.