Применение методов управленческого анализа в гостиничном бизнесе: Теория, практика (на примере «Courtyard by Marriott») и рекомендации по повышению эффективности

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а потребительские ожидания постоянно растут, успех любого предприятия зависит от его способности к адаптации и эффективному управлению. Гостиничный бизнес, будучи одной из наиболее динамичных и конкурентных отраслей, испытывает это влияние особенно остро. За последние годы российский рынок гостиничных услуг продемонстрировал впечатляющий рост, достигнув 202 млн ночевок в 2023 году и увеличившись до 242 млн ночевок в 2024 году, что свидетельствует о его колоссальном потенциале и в то же время о нарастающей конкуренции. В такой среде управленческий анализ становится не просто инструментом, а жизненно важным компасом для навигации в сложном море гостеприимства.

Настоящая работа посвящена всестороннему исследованию применения методов управленческого анализа в контексте гостиничного бизнеса. Объектом исследования выступает гостиничный бизнес в целом, с особым акцентом на конкретный кейс-стади отеля «Courtyard by Marriott», что позволит перевести теоретические концепции в плоскость практического применения. Предметом исследования являются методы и инструментарий управленческого анализа, их адаптация и эффективность в условиях специфики гостиничной индустрии.

Целью данной работы является разработка детализированного плана и практических рекомендаций по совершенствованию управления в гостиничном бизнесе на основе применения методов управленческого анализа.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Определить теоретические основы и современные концепции управленческого анализа, применимые к предприятиям сферы услуг.
• Изучить специфические характеристики и бизнес-процессы гостиничного бизнеса, определяющие особенности применения методов управленческого анализа.
• Классифицировать и описать основные методы и инструменты управленческого анализа, наиболее эффективные для оценки финансово-хозяйственной деятельности гостиничных предприятий.
• Провести практический анализ деятельности «Courtyard by Marriott» для выявления проблемных зон.
• Разработать практические рекомендации по оптимизации управленческих решений и повышению эффективности деятельности отеля «Courtyard by Marriott».
• Оценить влияние современных тенденций (цифровизация, устойчивое развитие, персонализация) на методологию управленческого анализа в гостиничной индустрии.
• Рассмотреть нормативно-правовую базу, регулирующую гостиничный бизнес в Российской Федерации.

Теоретические основы и концепции управленческого анализа в сфере гостеприимства

Каждое управленческое решение, будь то стратегическое инвестирование или корректировка ежедневных операций, требует глубокого понимания внутренних процессов компании. Именно здесь на сцену выходит управленческий анализ – дисциплина, объединяющая экономические, статистические и математические подходы для создания целостной картины происходящего внутри организации. В сфере гостеприимства, где качество обслуживания, скорость реакции и персонализация играют ключевую роль, эта аналитическая оптика становится особенно ценной, позволяя выявлять скрытые закономерности и принимать взвешенные решения, которые формируют фундамент долгосрочного успеха.

Понятие, сущность и функции управленческого анализа

Управленческий анализ — это, по своей сути, внутренний навигатор предприятия, мощный и гибкий инструмент, разработанный для глубокого исследования всех аспектов хозяйственной деятельности. Его основное предназначение — помочь руководству увидеть скрытые течения, понять, какие направления приносят наибольшую прибыль, как эффективно распределяются ресурсы, где находятся потенциальные точки роста и какие риски могут угрожать стабильности. Он позволяет не только оценить текущее состояние бизнес-процессов, но и спрогнозировать их развитие, выработать стратегию реагирования на изменения и определить оптимальные пути достижения поставленных целей.

Важно отметить, что управленческий анализ существенно отличается от финансового анализа. Если последний ориентирован преимущественно на внешнюю отчетность — для инвесторов, кредиторов, налоговых органов — и фокусируется на обобщенных финансовых показателях, то управленческий анализ погружается в мельчайшие детали операционной деятельности. Он исследует затраты на производство и реализацию, эффективность использования каждого ресурса, анализирует производственные циклы и потребительское поведение. Таким образом, управленческий анализ объединяет в себе элементы как управленческого, так и экономического анализа, создавая комплексную систему для принятия решений. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что управленческий анализ, в отличие от финансового, не просто констатирует факты, а предоставляет инструменты для активного вмешательства и корректировки процессов, что делает его незаменимым для динамично развивающихся отраслей, таких как гостиничный бизнес.

Ключевые функции управленческого анализа в гостиничном бизнесе включают:

• Диагностическая функция: выявление сильных и слабых сторон, определение проблемных зон и причин их возникновения.
• Плановая функция: обоснование плановых показателей, разработка бюджетов, прогнозирование будущих результатов.
• Контрольная функция: мониторинг выполнения планов, оценка отклонений и корректировка управленческих решений.
• Стимулирующая функция: выявление резервов повышения эффективности, мотивация персонала на достижение лучших результатов.
• Координационная функция: обеспечение согласованности действий различных подразделений и служб гостиницы.

Классификация видов управленческого анализа

Управленческий анализ не является монолитным понятием; скорее, это спектр подходов, которые применяются в зависимости от целей и временных горизонтов управления. Условно его можно разделить на три ключевые группы: прогнозный, оперативный и оценочный. Эти виды анализа не существуют изолированно, а дополняют друг друга, формируя непрерывный цикл управления бизнесом.

1. Прогнозный (перспективный) управленческий анализ: Этот вид анализа смотрит в будущее. Он применяется на этапе стратегического планирования, когда необходимо предвидеть возможные сценарии развития событий. Главная задача прогнозного анализа — моделирование различных ситуаций, чтобы разработать алгоритмы действий, направленные на снижение рисков и использование открывающихся возможностей. Например, в гостиничном бизнесе это может быть прогнозирование спроса на номера в зависимости от сезона, анализ влияния макроэкономических факторов на потоки туристов или оценка потенциальной доходности новых инвестиционных проектов, таких как строительство SPA-центра или конференц-зала. Инструментарий включает построение трендов, регрессионный анализ, сценарное планирование.
2. Оперативный управленческий анализ: Этот анализ сфокусирован на «здесь и сейчас». Он проводится в ходе текущей деятельности предприятия, зачастую ежедневно или еженедельно, для контроля выполнения оперативных планов и своевременной корректировки действий. Например, в гостинице оперативный анализ может включать ежедневный анализ загрузки номеров, выручки по отделам (ресторан, бар, прачечная), контроль затрат на обслуживание и моментальное выявление отклонений от заданных показателей. Его цель — быстро реагировать на возникающие проблемы, предотвращать негативные последствия и обеспечивать бесперебойное функционирование всех служб.
3. Оценочный управленческий анализ: Этот вид анализа подводит итоги. Он проводится по завершении определенного периода (месяц, квартал, год) или проекта для оценки достигнутых результатов, выявления эффективности принятых решений и определения причин отклонений. Например, оценочный анализ в гостинице может включать детальный разбор финансовой отчетности за прошедший год, анализ рентабельности различных видов услуг, оценку эффективности маркетинговых кампаний или анализ удовлетворенности клиентов на основе отзывов. Его задача — извлечь уроки из прошлого опыта, чтобы улучшить будущее планирование и управление.

Взаимосвязь этих видов анализа очевидна: прогнозный анализ задает вектор, оперативный обеспечивает его исполнение, а оценочный корректирует курс на основе полученного опыта.

Методологические подходы к управленческому анализу в гостиничном секторе

Метод управленческого анализа представляет собой не просто набор инструментов, а целостную совокупность приемов, способов и подходов, которые исследователи и менеджеры применяют для глубокого изучения хозяйственной деятельности предприятия. В гостиничном секторе, где бизнес-процессы сложны и многогранны, а конечный продукт — это совокупность впечатлений и услуг, эти методологические подходы приобретают особую значимость.

Характерными особенностями метода управленческого анализа являются:

• Использование системы показателей: Это не хаотичный сбор данных, а целенаправленный выбор и структурирование индикаторов, которые всесторонне характеризуют хозяйственную деятельность. Например, в гостинице это могут быть показатели загрузки номеров, средней стоимости номера, доходности на доступный номер (RevPAR), а также данные по затратам на персонал, коммунальные услуги, маркетинговые расходы. Эта система показателей формирует основу для дальнейшего анализа.
• Изучение причин и изменение этих показателей: Главная задача аналитика — не просто констатировать факт изменения того или иного показателя, но и понять, почему это произошло. Если RevPAR снизился, управленческий анализ должен ответить, связано ли это с падением загрузки, снижением средней цены или комбинацией этих факторов. Это требует глубокого погружения в операционные данные, интервью с персоналом, изучение рыночной ситуации.
• Выявление взаимосвязей между показателями: Бизнес — это сложная система, где все элементы взаимосвязаны. Управленческий анализ стремится раскрыть эти связи. Например, как изменение стоимости одной услуги влияет на спрос на другую, или как инвестиции в обучение персонала отражаются на уровне удовлетворенности гостей и, как следствие, на их лояльности и повторных бронированиях. Понимание этих взаимосвязей позволяет принимать не изолированные, а комплексные и системные управленческие решения.

В гостиничном секторе методологические подходы к управленческому анализу часто включают:

• Сравнительный анализ: Сопоставление текущих показателей с плановыми, с данными за предыдущие периоды, а также с показателями конкурентов или среднеотраслевыми бенчмарками. Это позволяет быстро выявить отклонения и оценить эффективность.
• Факторный анализ: Выявление степени влияния отдельных факторов на результативный показатель. Например, метод цепных подстановок (один из наиболее распространенных) позволяет точно определить, как изменения в загрузке номеров и средней цене повлияли на общую выручку.
• Анализ отклонений: Детальное изучение причин несоответствия фактических результатов плановым или нормативным значениям, что является основой для корректирующих действий.
• Трендовый анализ: Изучение динамики показателей во времени для выявления устойчивых тенденций и прогнозирования будущего развития.

Применение этих методов позволяет не только оценить текущее состояние, но и построить модели, которые помогают предвидеть развитие событий, обосновывать инвестиционные решения и разрабатывать эффективные стратегии роста.

Специфика и ключевые бизнес-процессы гостиничного бизнеса как объект управленческого анализа

Гостиничный бизнес — это не просто набор зданий и услуг, это сложный организм, пульсирующий в ритме мирового туризма, чутко реагирующий на малейшие изменения в экономике, политике и социальной жизни. Его уникальные характеристики и многообразие бизнес-процессов требуют особого подхода к управленческому анализу, который должен быть максимально адаптирован к отраслевой специфике. И что из этого следует? Это означает, что стандартные аналитические подходы, эффективные в других секторах, могут быть недостаточными или даже неверными в гостиничном бизнесе, где нематериальные активы, такие как репутация и качество обслуживания, играют такую же, если не большую, роль, как и финансовые показатели.

Особенности гостиничной индустрии и ее роль в экономике

Гостиничная индустрия является одним из краеугольных камней мировой экономики, выступая крупнейшей комплексной составляющей обширной индустрии туризма и гостеприимства. Это не просто сектор услуг; это мультипликатор, который стимулирует развитие смежных отраслей — транспорта, общественного питания, развлечений, розничной торговли.

Одним из ключевых аспектов гостиничного бизнеса является его стабильность и привлекательность для инвестиций. Несмотря на периодические кризисы, инвестиции в гостиничную недвижимость зачастую рассматриваются как практически безрисковое капиталовложение. Это обусловлено тем, что основным активом является недвижимость, стоимость которой имеет тенденцию к удорожанию, в среднем на 5% в год. В России, например, доходность гостиничных апартаментов при передаче управления профессиональным операторам может варьироваться от 5% до 14% годовых, при этом средняя доходность гостиничных апартаментов при фиксированной ставке составляет около 4%, а при плавающей — 6–10%. Это делает отрасль привлекательной для долгосрочных инвесторов.

Однако, наряду со стабильностью, гостиничный бизнес обладает и высокой чувствительностью к кризисным ситуациям. Пандемия COVID-19 стала ярким примером того, как глобальные потрясения могут парализовать индустрию, оставив гостиницы пустыми, а многие предприятия — на грани выживания. Эта чувствительность обусловлена несколькими факторами:

• Зависимость от туристских потоков: Любые ограничения на перемещения, изменения в визовой политике или ухудшение геополитической обстановки немедленно сказываются на заполняемости.
• Высокие постоянные издержки: Содержание гостиницы, оплата труда персонала, коммунальные платежи требуют значительных расходов, независимо от уровня загрузки.
• Невозможность хранения «продукта»: Номер, который не был продан вчера, невозможно продать сегодня. Непроданная услуга — это безвозвратная потеря выручки.

Главной задачей любой гостиницы остается предоставление временного жилья, что подразумевает обеспечение чистых, комфортабельных номеров, исправно функционирующего оборудования, вежливого, профессионального и дружелюбного обслуживания, а также безопасных и надежных условий проживания. Достижение этих стандартов требует согласованных действий множества специалистов и профессиональных менеджеров. Успех предприятия напрямую зависит от качества и координации этих усилий, что делает управленческий анализ незаменимым инструментом для выявления сильных и слабых сторон, а также для определения направлений совершенствования.

Типовые бизнес-процессы гостиничного предприятия

Бизнес-процессы — это кровеносная система любого предприятия, а в гостиничном бизнесе они являются основой для создания незабываемого опыта гостеприимства. Эффективное управление этими процессами критически важно для обеспечения высокого уровня обслуживания, удовлетворения потребностей клиентов и достижения успеха в условиях сильной конкуренции. Они охватывают все аспекты деятельности, начиная от самого первого контакта с потенциальным гостем и заканчивая его отъездом и последующим взаимодействием.

Рассмотрим типовые бизнес-процессы, характерные для гостиничного предприятия:

1. Сдача гостиничных номеров (Фронт-офис): Это центральный процесс, включающий в себя:
   • Бронирование: Прием заявок по телефону, через онлайн-платформы, туристические агентства. Управление доступностью номеров, ценообразование.
   • Регистрация (Check-in): Приветствие гостей, проверка документов, оформление проживания, выдача ключей, предоставление информации об отеле и услугах. С 30 марта 2024 года в России разрешено заселение по биометрии, что ускоряет этот процесс.
   • Проживание: Обслуживание гостей во время их пребывания (решение проблем, предоставление информации, дополнительные услуги).
   • Выезд (Check-out): Расчет за проживание и дополнительные услуги, помощь с багажом, прощание с гостем.
2. Хозяйственное обслуживание (Хаускипинг): Отвечает за чистоту, порядок и комфорт в номерах и общественных зонах. Включает:
   • Уборка номеров: Ежедневная, после выезда гостей, глубокая уборка.
   • Обслуживание общественных зон: Уборка лобби, коридоров, конференц-залов, ресторанов.
   • Прачечная и химчистка: Стирка белья, полотенец, униформы персонала, услуги химчистки для гостей.
   • Техническое обслуживание: Мелкий ремонт, обслуживание оборудования (кондиционеры, сантехника).
3. Организация питания (F&B): Предоставление услуг питания и напитков.
   • Рестор��ны и бары: Приготовление и подача блюд и напитков.
   • Обслуживание номеров (Room Service): Доставка еды и напитков в номера.
   • Банкеты и конференции: Организация мероприятий, кейтеринг.
4. Снабжение: Обеспечение всех подразделений необходимыми товарами и материалами.
   • Закупка: Продуктов питания, напитков, чистящих средств, постельного белья, канцелярских товаров и т.д.
   • Управление запасами: Хранение, учет, контроль сроков годности.
5. Организация охраны: Обеспечение безопасности гостей, персонала и имущества отеля.
   • Видеонаблюдение: Мониторинг общественных зон.
   • Контроль доступа: Ограничение доступа в служебные помещения.
   • Пожарная безопасность: Соблюдение правил, наличие систем оповещения и пожаротушения.
6. Маркетинговая деятельность: Привлечение новых клиентов и удержание существующих.
   • Разработка и реализация маркетинговых стратегий: Реклама, PR, специальные предложения.
   • Управление онлайн-репутацией: Работа с отзывами на различных платформах.
   • Ведение социальных сетей: Взаимодействие с аудиторией.
7. Бухгалтерский учет и финансовая отчетность: Управление финансами отеля.
   • Учет доходов и расходов: Фиксация всех финансовых операций.
   • Налоговая отчетность: Соблюдение законодательства.
   • Бюджетирование: Планирование финансовых потоков.

Эффективное управление этими бизнес-процессами критически важно для обеспечения высокого уровня обслуживания, удовлетворения потребностей клиентов и достижения успеха в условиях сильной конкуренции.

Задачи управленческого анализа в гостиничном бизнесе

Управленческий анализ в гостиничном бизнесе — это не просто сбор данных, а целенаправленный процесс комплексного изучения текущего состояния различных функциональных зон гостиницы. Его главная цель — предоставить руководству отеля полную и объективную картину для принятия обоснованных управленческих решений. Он является тем «рентгеном», который позволяет увидеть внутренние механизмы работы, выявить скрытые проблемы и неиспользованные возможности.

Конкретные задачи управленческого анализа в гостинице включают:

1. Оценка текущего состояния деятельности: Это включает в себя анализ всех операционных, финансовых и маркетинговых показателей. Например, оценку загрузки номеров, средней стоимости номера, доходности на доступный номер (RevPAR), а также анализ структуры доходов и расходов по каждому департаменту (ресторан, бар, SPA, конференц-залы). Задача — понять, насколько эффективно работают все звенья цепочки создания ценности для гостя.
2. Выявление сильных и слабых сторон: Управленческий анализ позволяет определить, в чем гостиница превосходит конкурентов (сильные стороны) и где она отстает (слабые стороны). Это может быть высокое качество обслуживания, уникальное местоположение, эффективная маркетинговая стратегия или, наоборот, высокие операционные затраты, низкий уровень удовлетворенности гостей в определенных сегментах или устаревшее оборудование. Например, анализ отзывов гостей может выявить слабые стороны в скорости обслуживания на ресепшене или качестве уборки.
3. Определение имеющихся проблем: Анализ должен не только констатировать факт, но и углубиться в причины. Если, к примеру, прибыль снизилась, управленческий анализ должен установить, что послужило причиной: падение загрузки, рост затрат на персонал, неэффективная ценовая политика или усиление конкуренции. Это позволяет руководству не просто реагировать на симптомы, а устранять коренные причины проблем.
4. Установление конкурентных преимуществ: Выявив сильные стороны, управленческий анализ помогает понять, как их можно усилить и использовать для достижения конкурентного преимущества на рынке. Например, если отель имеет высокий показатель повторных бронирований, это указывает на сильную лояльность клиентов, которую можно развивать через персонализированные предложения и программы лояльности.
5. Определение необходимых ресурсов: На основе анализа текущего состояния и выявленных проблем управленческий анализ помогает оценить, какие дополнительные ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы для реализации общей стратегии предприятия. Например, если анализ показал низкую скорость заселения, это может указывать на необходимость инвестиций в новые IT-системы или обучение персонала.
6. Обеспечение удовлетворенности потребителей: В гостиничном бизнесе удовлетворенность гостя является краеугольным камнем успеха. Управленческий анализ помогает отслеживать показатели удовлетворенности (например, через опросы, отзывы в интернете) и выявлять факторы, влияющие на нее, чтобы оперативно корректировать сервисные процессы.
7. Обеспечение долгосрочной прибыльности: Конечная цель любого бизнеса — получение прибыли. Управленческий анализ предоставляет данные для оптимизации затрат, повышения выручки, управления ценообразованием и инвестициями, что в конечном итоге способствует долгосрочной финансовой устойчивости и росту гостиницы.

Таким образом, управленческий анализ в гостиничном бизнесе становится своего рода «пультом управления», позволяющим не только контролировать текущее состояние, но и активно формировать будущее предприятия, обеспечивая его устойчивое развитие и процветание.

Методы и инструментарий управленческого анализа, применимые в гостиничном секторе

Для того чтобы понять, почему один отель процветает, а другой едва сводит концы с концами, недостаточно просто взглянуть на финансовые отчеты. Необходим более глубокий, детализированный подход, который могут обеспечить лишь специфические методы управленческого анализа. В гостиничном секторе, где важна каждая мелочь — от скорости уборки номера до улыбки на ресепшене — правильный выбор и применение аналитических инструментов становятся критически важными.

Классификация методов управленческого анализа и их применимость

Многообразие задач, стоящих перед управленческим аналитиком в гостиничном бизнесе, обуславливает широкий спектр применяемых методов. Их условно делят на две большие группы: экономико-математические и экономико-статистические, каждая из которых имеет свою специфику и область применения.

Экономико-математические методы

Эта группа включает в себя такие сложные, но мощные инструменты, как моделирование, линейное программирование, корреляционно-регрессионный анализ и другие. Их основное преимущество заключается в способности выявлять неочевидные взаимосвязи, строить прогнозные модели и оптимизировать процессы с учетом множества переменных.

• Моделирование: Построение математических моделей, имитирующих реальные экономические процессы. Например, можно смоделировать влияние различных ценовых стратегий на загрузку номеров и общую выручку, или оптимальное распределение персонала в зависимости от прогнозируемого потока гостей.
• Линейное программирование: Используется для поиска оптимальных решений при наличии ограничений. В гостиничном бизнесе это может быть оптимизация расписания персонала с учетом требований трудового законодательства и бюджета, или планирование закупок продуктов для ресторана с целью минимизации затрат и максимизации прибыли.
• Корреляционно-регрессионный анализ: Позволяет определить силу и характер взаимосвязи между различными показателями. Например, выявить, как изменение маркетинговых расходов влияет на количество бронирований, или как погодные условия коррелируют с загрузкой номеров.

Применимость и ограничения: Несмотря на свою эффективность, экономико-математические методы зачастую считаются сложными и не находят широкого применения на практике в гостиничном бизнесе. Это связано с несколькими причинами:

1. Недостаток знаний: Для их внедрения требуется специализированная подготовка персонала, глубокое понимание математического аппарата и умение интерпретировать результаты.
2. Требования к данным: Эти методы требуют большого объема точных и структурированных данных, которые не всегда доступны или легко собираются.
3. Высокая стоимость внедрения: Разработка и внедрение сложных аналитических систем может быть дорогостоящим удовольствием, особенно для небольших и средних отелей.
4. Влияние на эффективность управления: Без должного понимания и обучения, использование этих методов может не привести к ожидаемому повышению эффективности.

Тем не менее, в крупных гостиничных сетях и отелях класса люкс, где есть возможность инвестировать в аналитические отделы и специализированное ПО, эти методы могут дать значительное конкурентное преимущество.

Экономико-статистические методы

Эта группа методов гораздо проще в освоении и применении, что делает их доступными для широкого круга предприятий, включая большинство гостиниц. Они основаны на статистических данных и позволяют проводить глубокий анализ без сложного математического аппарата.

• Метод сравнения: Сопоставление фактических показателей с плановыми, нормативными, среднеотраслевыми или данными конкурентов. Это позволяет выявить отклонения и оценить эффективность. Например, сравнение текущей загрузки номеров с аналогичным периодом прошлого года или со средним показателем по региону.
• Метод группировки: Объединение однородных данных в группы для выявления общих закономерностей. Например, группировка гостей по странам проживания, целям поездки или каналам бронирования.
• Метод балансовой увязки: Используется для проверки согласованности данных и выявления дисбалансов. Например, проверка соответствия количества проданных номеров и выручки от их реализации.
• Метод средних величин: Расчет средних показателей (средняя загрузка, средняя стоимость номера) для обобщения данных и оценки общих тенденций.
• Метод относительных величин: Расчет процентов, коэффициентов, индексов для оценки динамики и структуры. Например, доля выручки от дополнительных услуг в общей выручке.
• Индексный метод: Анализ влияния отдельных факторов на общий показатель через построение индексов.
• Метод цепных подстановок: Один из наиболее распространенных методов факторного анализа, позволяющий количественно измерить влияние каждого отдельного фактора на изменение результативного показателя.

Пример применения метода цепных подстановок:
Предположим, выручка от продажи номеров (В) зависит от количества доступных номеров (К_н), уровня загрузки (З) и средней стоимости номера (ADR).
В = К_н × З × ADR

Изменение выручки (ΔВ) за отчетный период по сравнению с базовым можно разложить на влияние каждого фактора:

1. Влияние изменения количества доступных номеров (ΔВ_Кн):
   ΔВ_Кн = (К_н1 — К_н0) × З₀ × ADR₀
2. Влияние изменения уровня загрузки (ΔВ_З):
   ΔВ_З = К_н1 × (З₁ — З₀) × ADR₀
3. Влияние изменения средней стоимости номера (ΔВ_ADR):
   ΔВ_ADR = К_н1 × З₁ × (ADR₁ — ADR₀)

Суммарное изменение выручки: ΔВ = ΔВ_Кн + ΔВ_З + ΔВ_ADR

Кроме того, в управленческом анализе используются:

• Социологические методы: Опрос, наблюдение, эксперимент, анализ документов для сбора качественной информации о мнениях клиентов и персонала.
• Аналитические методы: Индексный, графический, статистический для визуализации данных и выявления тенденций.

Для экономического и финансового анализа в гостиничном бизнесе активно используются средства многомерной аналитической обработки, статистического анализа и анализа временных рядов, что позволяет получить глубокие «инсайты» о работе предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) и системы их оценки в гостиничном бизнесе

В современном гостиничном бизнесе успех невозможно измерить только прибылью. Чтобы обеспечить долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность, необходимо использовать комплексный подход к оценке деятельности, который охватывает как финансовые, так и нефинансовые аспекты. Именно для этой цели используются ключевые показатели эффективности (KPI) и интегрированные системы их оценки, такие как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC).

Сбалансированная система показателей (BSC) — это стратегическая система управления, которая позволяет перевести стратегические цели компании в набор конкретных, измеримых показателей. BSC рассматривает деятельность организации с четырех перспектив:

1. Финансы: Традиционные финансовые метрики (прибыль, рентабельность, выручка).
2. Клиенты: Показатели, отражающие удовлетворенность, лояльность и привлечение клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество операционной деятельности.
4. Обучение и развитие: Способность организации к инновациям, обучению и росту.

Использование BSC и KPI особенно целесообразно для гостиничных предприятий, поскольку позволяет оценить трудно измеримую деятельность, такую как качество обслуживания, профессионализм персонала и позиция компании на рынке, которые являются приоритетными направлениями для оценки управления. И что из этого следует? Что внедрение BSC не только помогает отслеживать достижение стратегических целей, но и способствует формированию культуры непрерывного улучшения и ориентации на клиента внутри организации, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность.

Рассмотрим ключевые показатели эффективности (KPI), которые являются основополагающими метриками в гостиничном управлении:

1. ADR (Average Daily Rate) – Средняя стоимость проданного номера:
   • Определение: ADR показывает среднюю цену, по которой были проданы номера за определенный период. Это фундаментальный индикатор ценовой политики отеля и его способности генерировать выручку.
   • Расчет: ADR = (Общая выручка от продажи номеров) / (Количество проданных номеров)
   • Пример: Если отель заработал 1 000 000 рублей от продажи номеров за месяц и продал 1000 номеров, то ADR составит 1 000 рублей.
2. Уровень загрузки (Occupancy Rate) – Процент занятых номеров:
   • Определение: Уровень загрузки отражает процент номеров, которые были заняты относительно общего количества доступных номеров за определенный период. Этот показатель является мерилом спроса и эффективности использования номерного фонда.
   • Расчет: Уровень загрузки = (Количество проданных номеров / Количество доступных номеров) × 100%
   • Пример: Если в отеле 100 номеров, и за сутки было продано 80, то уровень загрузки составит (80/100) × 100% = 80%.
3. RevPAR (Revenue Per Available Room) – Доход на один доступный номер:
   • Определение: RevPAR является одним из наиболее важных и комплексных показателей в гостиничном бизнесе, так как он объединяет в себе как ценовую политику (ADR), так и уровень загрузки. Он показывает, сколько выручки генерирует каждый доступный номер, независимо от того, был ли он продан. RevPAR является индикатором общей операционной эффективности.
   • Расчет: RevPAR = (Общая выручка от продажи номеров) / (Общее количество доступных номеров)
   • Альтернативный расчет: RevPAR = ADR × Уровень загрузки
   • Пример: Используя данные из предыдущих примеров (ADR = 1 000 рублей, Уровень загрузки = 80%, 100 доступных номеров):
     • RevPAR = 1 000 000 рублей / 100 номеров = 10 000 рублей на номер в месяц.
     • Или RevPAR = 1 000 рублей × 0.80 = 800 рублей в сутки (если ADR и загрузка суточные).

Эти показатели анализируются посредством специализированных систем (например, Property Management Systems — PMS, Revenue Management Systems — RMS), которые преобразуют сырые данные в визуализации и отчеты, позволяя менеджерам быстро оценивать ситуацию и принимать решения. Глубокий анализ деятельности гостиницы с использованием этих KPI позволяет находить «инсайты» в финансовой отчетности — факторы, повлиявшие на финансовые результаты, которые должны быть измеримыми, понятными и действенными.

Инструменты анализа финансово-хозяйственной деятельности

Для принятия правильных и обоснованных оперативных и стратегических решений в гостиничном комплексе необходимо не только отслеживать ключевые показатели, но и глубоко анализировать финансово-хозяйственную деятельность. В этом помогают различные инструменты, среди которых особое место занимает план-факт анализ и поиск «инсайтов» в отчетности.

План-факт анализ

План-факт анализ — это один из фундаментальных инструментов управленческого контроля, который позволяет сопоставить запланированные показатели с фактически достигнутыми. Его основная задача — выявить наличие и размер отклонений, а также стать отправной точкой для дальнейшего исследования причин этих отклонений.

Механизм работы:

1. Установление плановых показателей: На этапе бюджетирования или стратегического планирования для каждого ключевого показателя (выручка, затраты, ADR, загрузка, прибыль) устанавливаются целевые значения.
2. Сбор фактических данных: В течение отчетного периода собираются данные о реальной деятельности предприятия.
3. Сопоставление и расчет отклонений: Фактические данные сравниваются с плановыми, рассчитывается абсолютное и относительное отклонение.

Значимость отклонений:
Отклонение более чем на 5% часто считается существенным и требует дальнейшего исследования для выявления причин. Однако допустимые диапазоны могут варьироваться в зависимости от специфики бизнеса и конкретного показателя. В некоторых случаях незначительные отклонения (менее 0,5%) могут быть проигнорированы, тогда как отклонения до 10-20% требуют тщательного изучения.
Например, если плановая загрузка была 80%, а фактическая составила 74%, то отклонение составляет -6%, что превышает 5% и сигнализирует о необходимости изучения причин.

Ограничения: План-факт анализ помогает увидеть наличие и размер отклонения, но сам по себе не дает «инсайтов» о причинах. Если отклонение превышает допустимый порог, требуется дальнейшее, более глубокое исследование, например, с использованием факторного анализа (как метод цепных подстановок), чтобы определить, какие именно факторы привели к отклонению.

Поиск «инсайтов» в финансовой отчетности

Глубокий анализ деятельности гостиницы позволяет находить «инсайты» в финансовой отчетности. «Инсайты» — это не просто данные, а выводы, которые объясняют, почему произошли те или иные изменения, какие факторы повлияли на финансовые результаты. Эти выводы должны обладать тремя ключевыми характеристиками:

• Измеримость: Инсайт должен быть подтвержден конкретными цифрами и показателями.
• Понятность: Результаты анализа должны быть представлены в форме, доступной для понимания менеджерами, не специализирующимися на финансах.
• Действенность: Инсайт должен предлагать четкие направления для действий, которые могут быть реализованы для улучшения ситуации.

Примеры инсайтов:

• Не просто «выручка снизилась», а «выручка от F&B снизилась на 15% из-за уменьшения количества корпоративных банкетов на 30% вследствие ужесточения карантинных мер в регионе». Это дает четкое понимание проблемы и возможные пути решения (например, переориентация на индивидуальных гостей или разработка новых форматов мероприятий).
• Не просто «затраты выросли», а «затраты на клининг выросли на 10% из-за увеличения использования сторонних клининговых компаний на 25% в связи с нехваткой собственного персонала, что указывает на необходимость пересмотра кадровой политики или оптимизации штатного расписания».

Для создания системы моделирования управления предприятием в соответствии с интегральным показателем качества часто используются методы бизнес-аналитики. Она становится неотъемлемой частью успешного гостиничного управления, упрощая анализ ключевых показателей эффективности (KPI) таких как ADR, Уровень загрузки и RevPAR, посредством специализированных систем, преобразующих данные в визуализации и отчеты. Эти инструменты помогают менеджерам не только отслеживать текущие результаты, но и выявлять тенденции, прогнозировать будущие показатели и принимать обоснованные решения.

Практический кейс-стади: Применение управленческого анализа в «Courtyard by Marriott»

Переход от теории к практике всегда является наиболее интересной и ответственной частью любого исследования. Чтобы наглядно продемонстрировать, как методы управленческого анализа могут быть применены в реальных условиях, мы рассмотрим гипотетический кейс отеля «Courtyard by Marriott». Поскольку реальные финансовые и операционные данные отеля такого уровня обычно не являются публичными, мы будем оперировать общими принципами и гипотетическими сценариями, которые, тем не менее, отражают реальную динамику в индустрии.

Общая характеристика и организационно-экономическая структура «Courtyard by Marriott»

«Courtyard by Marriott» — это международная сеть отелей, входящая в состав глобального гостиничного гиганта Marriott International. Эти отели ориентированы на деловых путешественников и предлагают комфортабельное, функциональное проживание с высоким уровнем сервиса. Как правило, отели «Courtyard» располагают современными номерами, конференц-залами, фитнес-центрами, а также ресторанами и барами. Бренд позиционируется как надежный выбор для тех, кто ценит качество, удобство и предсказуемость международного стандарта.

Организационная структура типичного отеля «Courtyard by Marriott» обычно включает следующие ключевые департаменты:

• Генеральный менеджер: Отвечает за общее руководство и стратегическое развитие.
• Отдел продаж и маркетинга: Привлечение клиентов, управление бронированиями, продвижение услуг.
• Отдел операций (Front Office): Прием и размещение гостей, обслуживание во время проживания, выезд.
• Отдел хозяйственного обслуживания (Housekeeping): Уборка номеров и общественных зон, прачечная.
• Отдел питания и напитков (Food & Beverage): Рестораны, бары, обслуживание номеров, банкеты.
• Инженерно-технический отдел: Обслуживание зданий и оборудования.
• Отдел кадров: Управление персоналом, обучение, мотивация.
• Бухгалтерский и финансовый отдел: Ведение учета, отчетность, финансовый анализ.

Такая структура позволяет эффективно распределять функции и обеспечивать высокий стандарт обслуживания, но в то же время требует постоянного мониторинга и координации усилий всех подразделений.

Анализ основных показателей эффективности деятельности «Courtyard by Marriott»

Для оценки текущего состояния и выявления проблемных зон мы применим ключевые показатели эффективности (KPI), характерные для гостиничного бизнеса: ADR, Уровень загрузки и RevPAR. Допустим, мы имеем следующие гипотетические данные за два сравниваемых периода (например, за I квартал текущего и прошлого года).

Исходные данные (гипотетические):

Показатель	I квартал 2024 года	I квартал 2025 года	Изменение (абс.)	Изменение (%)
Количество доступных номеров (за 90 дней)	9 000 (100 номеров * 90 дней)	9 000	0	0%
Количество проданных номеров	6 300	6 750	+450	+7.14%
Общая выручка от продажи номеров (тыс. руб.)	75 600	78 300	+2 700	+3.57%

Расчет KPI:

1. Уровень загрузки (Occupancy Rate):
   • 2024 год: (6 300 / 9 000) × 100% = 70%
   • 2025 год: (6 750 / 9 000) × 100% = 75%
   • Изменение: +5 процентных пунктов
2. ADR (Average Daily Rate):
   • 2024 год: 75 600 тыс. руб. / 6 300 = 12 000 руб.
   • 2025 год: 78 300 тыс. руб. / 6 750 = 11 600 руб.
   • Изменение: -400 руб. (-3.33%)
3. RevPAR (Revenue Per Available Room):
   • 2024 год: 75 600 тыс. руб. / 9 000 = 8 400 руб.
   • 2025 год: 78 300 тыс. руб. / 9 000 = 8 700 руб.
   • Изменение: +300 руб. (+3.57%)

Сводная таблица показателей:

Показатель	I квартал 2024 года	I квартал 2025 года	Изменение (абс.)	Изменение (%)
Occupancy Rate	70%	75%	+5 п.п.	+7.14%
ADR	12 000 руб.	11 600 руб.	-400 руб.	-3.33%
RevPAR	8 400 руб.	8 700 руб.	+300 руб.	+3.57%

Выводы из анализа KPI:

На первый взгляд, общий RevPAR и выручка отеля выросли, что кажется позитивным. Однако, более глубокий анализ выявляет интересные тенденции:

• Положительная динамика Occupancy Rate: Отель значительно улучшил загрузку номеров, что свидетельствует о возросшем спросе или эффективности маркетинговых усилий по привлечению гостей. Это также может быть результатом увеличения внутреннего туризма, о чем свидетельствуют общие рыночные тенденции в России.
• Отрицательная динамика ADR: Одновременно наблюдается снижение средней стоимости номера. Это указывает на то, что рост загрузки был достигнут за счет более агрессивной ценовой политики, скидок или привлечения более чувствительных к цене сегментов клиентов (возможно, через ОТА с высокой комиссией или специальные предложения).
• Влияние на RevPAR: Несмотря на снижение ADR, значительный рост загрузки позволил увеличить RevPAR. Это говорит о том, что стратегия фокусировки на объеме продаж принесла общий прирост дохода на доступный номер.

Выявление проблемных зон и факторов, влияющих на эффективность

На основе проведенного анализа KPI и сопоставления с гипотетическими отраслевыми бенчмарками (например, если средний ADR по аналогичным отелям в регионе не снизился или даже вырос) можно выявить следующие проблемные зоны и факторы, влияющие на эффективность «Courtyard by Marriott»:

1. Неоптимальная ценовая политика: Снижение ADR, даже при росте загрузки, может указывать на то, что отель упускает потенциальную выручку. Возможно, номера продаются слишком дешево, или система управления доходами (Revenue Management System) не до конца оптимизирована для балансировки цены и загрузки. Если конкуренты сохранили или увеличили ADR, это сигнал о возможном недополучении прибыли.
2. Зависимость от каналов продаж с высокой комиссией: Рост загрузки может быть обусловлен активным использованием онлайн-трэвел-агентств (ОТА), которые, хотя и обеспечивают большой объем бронирований, взимают значительные комиссии. Это снижает чистую выручку на каждый проданный номер. Необходимо проанализировать структуру каналов продаж и их влияние на ADR.
3. Потенциальное снижение воспринимаемой ценности: Если отель вынужден снижать цены для поддержания загрузки, это может косвенно указывать на снижение воспринимаемой ценности предложения среди целевой аудитории. Это может быть связано с устаревшим интерьером, недостаточным качеством обслуживания или усилением конкуренции со стороны новых, более современных отелей.
4. Факторный анализ снижения ADR: Для более глубокого понимания причин снижения ADR можно применить метод цепных подстановок (или аналогичный факторный анализ), чтобы определить, какие именно группы номеров, сегменты клиентов или каналы продаж способствовали этому снижению.
   • Гипотеза 1: Увеличение доли бронирований через ОТА, предлагающих более низкие цены.
   • Гипотеза 2: Применение более агрессивных скидок для корпоративных клиентов или групп.
   • Гипотеза 3: Изменение структуры спроса, когда более дорогие категории номеров менее востребованы.
5. Операционные затраты и рентабельность: Хотя выручка выросла, необходимо также проанализировать динамику операционных затрат. Если затраты на уборку, обслуживание номеров, коммунальные услуги или персонал также значительно выросли (например, из-за увеличения количества обслуживаемых номеров), то общий рост RevPAR может не транслироваться в пропорциональный рост чистой прибыли. План-факт анализ здесь будет незаменим.

Таким образом, управленческий анализ позволил не просто констатировать рост RevPAR, но и выявить за этим ростом потенциальные проблемы в ценовой политике и структуре продаж, которые могут негативно сказаться на долгосрочной прибыльности и позиционировании отеля «Courtyard by Marriott» на рынке. Это требует дальнейшего углубленного исследования и разработки корректирующих управленческих решений.

Современные тенденции и нормативно-правовое регулирование как факторы управленческого анализа

В эпоху стремительных технологических изменений и постоянного совершенствования законодательства, успешное управление гостиничным бизнесом невозможно без глубокого понимания и учета современных тенденций и нормативно-правовой базы. Эти факторы не просто влияют на операционную деятельность, но и формируют саму методологию управленческого анализа, требуя от аналитиков гибкости и проактивности.

Влияние цифровизации и инноваций на управленческий анализ

Цифровизация — это не просто тренд, это фундаментальная трансформация, которая меняет облик гостиничной индустрии и, как следствие, методы ее анализа. Отели активно внедряют инновационные решения, которые не только улучшают качество обслуживания гостей, но и генерируют огромные объемы данных, становящихся топливом для управленческого анализа.

1. Онлайн-бронирование и его динамика:
   • Рост доли онлайн-бронирований: Цифры говорят сами за себя: доля объектов, доступных для онлайн-бронирования в России, с 2019 года выросла на 75%. В третьем квартале 2023 года доля онлайн-бронирований номеров в российских отелях увеличилась на 7% по сравнению с аналогичным периодом 2022 года, достигнув 47%. Эти данные критически важны для анализа каналов продаж.
   • Роль ОТА (Online Travel Agencies): Российские онлайн-трэвел-агентства консолидируют до 58% всех бронирований, при этом 42% приходится на прямые продажи отелей. Управленческий анализ должен учитывать комиссии ОТА, эффективность различных платформ и стремиться к оптимизации прямых продаж для повышения рентабельности. Анализ данных от ОТА позволяет понимать предпочтения клиентов, географию спроса и ценовую эластичность.
2. Чат-боты для улучшения сервиса и повышения эффективности:
   • Автоматизация запросов: Чат-боты обрабатывают до 80% типовых запросов гостей (информация о завтраке, wi-fi, достопримечательностях), что значительно снижает нагрузку на персонал ресепшн и повышает скорость обслуживания.
   • Повышение конверсии: Внедрение чат-ботов может увеличить конверсию онлайн-запросов в бронирования на 15–30%, что является прямым результатом улучшения клиентского опыта и оперативности ответов.
   • Сбор данных: Взаимодействие с чат-ботами генерирует ценные данные о часто задаваемых вопросах, предпочтениях гостей, потенциальных проблемах, которые могут быть использованы для улучшения сервиса и маркетинговых стратегий.
3. Биометрические системы заселения:
   • Скорость и удобство: С 30 марта 2024 года гостиницам в России разрешено заселять постояльцев по биометрии. Пилотные проекты в московских отелях, запущенные в первом квартале 2025 года, показывают сокращение времени заселения с 5 минут до 20 секунд. Это не только улучшает клиентский опыт, но и оптимизирует работу фронт-офиса.
   • Вызовы и перспективы: Однако по состоянию на апрель 2024 года только 10% опрошенных россиян были готовы использовать биометрию для заселения. Это указывает на необходимость маркетинговых усилий по повышению осведомленности и доверия к новым технологиям.
   • Данные для анализа: Биометрические системы также могут предоставлять данные о потоках гостей, времени ожидания, эффективности работы персонала, что интегрируется в общую систему управленческого анализа.

Цифровизация предоставляет отелям не только новые инструменты, но и новые источники данных. Интеграция аналитических инструментов с Property Management Systems (PMS), Customer Relationship Management (CRM) и другими внутренними системами позволяет получить целостную картину бизнеса в реальном времени. Это позволяет менеджерам принимать решения, основанные на данных, оптимизировать процессы, выявлять слабые места и оперативно реагировать на изменения спроса.

Роль Big Data и искусственного интеллекта в прогнозном управлении

В условиях высококонкурентного гостиничного бизнеса эффективное управление невозможно без опоры на данные. Однако простой сбор данных уже недостаточен. Наступает эра, когда технологии Big Data и искусственного интеллекта (AI) открывают новые горизонты в управлении, позволяя не только анализировать прошлое, но и предсказывать будущее, принимать проактивные решения и создавать по-настоящему персонализированный сервис. Разве не удивительно, как быстро меняются аналитические инструменты, предлагая менеджерам не просто реактивный, а предвосхищающий подход к управлению?

1. Прогнозная аналитика на основе AI:
   • Прогнозирование спроса: Алгоритмы AI могут анализировать огромные массивы данных — исторические бронирования, сезонность, погодные условия, события в городе, активность конкурентов, поисковые запросы — для высокоточного прогнозирования спроса на номера. Это позволяет оптимизировать ценовую политику, управлять загрузкой и распределять ресурсы.
   • Оценка вероятности отмен бронирований: AI способен выявлять паттерны в поведении клиентов, предсказывая вероятность отмены бронирований. Это дает возможность отелям применять гибкие стратегии овербукинга или своевременно предлагать специальные условия для удержания клиентов.
   • Определение самых ценных клиентов: Анализ данных о расходах, частоте пребывания, предпочтениях позволяет AI сегментировать клиентов и определять тех, кто приносит наибольшую прибыль или имеет высокий потенциал. Это служит основой для разработки персонализированных программ лояльности и целевых маркетинговых кампаний.
   • Выявление рисков: AI может анализировать данные о безопасности, отзывах гостей, техническом состоянии оборудования, предсказывая потенциальные риски и проблемы, что позволяет принимать превентивные меры.
2. Интеграция аналитических инструментов с PMS, CRM и другими внутренними системами:
   • Целостная картина бизнеса: Внедрение Big Data и AI требует глубокой интеграции всех систем отеля. PMS (Property Management System) предоставляет данные об операциях, CRM (Customer Relationship Management) — о взаимоотношениях с клиентами, RMS (Revenue Management System) — о ценообразовании. Объединение этих потоков данных в единой аналитической платформе позволяет получить целостную картину бизнеса в реальном времени.
   • Операционное и стратегическое управление: AI-аналитика поддерживает как оперативное управление (например, динамическое ценообразование в зависимости от спроса в реальном времени), так и стратегическое (например, определение новых рыночных ниш или разработка долгосрочных планов развития).
3. Персонализация и лояльность:
   • Современный гость ��жидает персонализированного подхода. AI помогает собирать и анализировать данные о предпочтениях каждого гостя (тип номера, любимый завтрак, предпочитаемые услуги), чтобы предлагать индивидуальные скидки, специальные предложения и улучшать сервис.
   • Программы лояльности крупных международных гостиничных компаний, таких как Marriott International, активно используют Big Data и AI для создания многоуровневых систем вознаграждений, что способствует удержанию клиентов и повышению их пожизненной ценности.

Применение Big Data и AI не только оптимизирует существующие процессы, но и позволяет отелям создавать новые продукты и услуги, более точно соответствовать ожиданиям клиентов и эффективно конкурировать на глобальном рынке.

Обзор нормативно-правового регулирования гостиничного бизнеса в РФ

Нормативно-правовая база является фундаментом, на котором строится вся деятельность гостиничного бизнеса. В Российской Федерации эта сфера регулируется обширным комплексом законодательных актов, который постоянно развивается и адаптируется к современным реалиям. Глубокое понимание этих норм критически важно для управленческого анализа, поскольку любые отклонения могут привести к юридическим и финансовым рискам.

Основным нормативно-правовым актом, регламентирующим отношения по оказанию гостиничных услуг в России, являются «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации». Эти Правила были утверждены постановлением Правительства РФ от 18 ноября 2020 года № 1853, вступили в силу с 1 января 2021 года и действуют до 31 декабря 2026 года. Важно отметить, что в эти правила регулярно вносятся изменения; последние изменения были внесены 27 декабря 2024 года и 1 апреля 2021 года. Данные Правила основываются на фундаментальном Законе РФ «О защите прав потребителей», который определяет права гостей и обязанности исполнителя услуг.

Помимо вышеупомянутых Правил, регулирование гостиничного бизнеса осуществляется следующими ключевыми документами:

1. Гражданский кодекс РФ: Регулирует общие положения о договорах, имущественных отношениях, ответственности за нарушение обязательств.
2. Закон об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Определяет основные принципы и регулирует отношения в сфере туризма, частью которой является гостиничный бизнес.
3. Положение о классификации средств размещения: Устанавливает порядок присвоения категориям гостиницам («звездность»), что является важным фактором для позиционирования на рынке и ожиданий потребителей.
4. Жилищный кодекс РФ: В некоторых случаях затрагивает вопросы использования жилых помещений, хотя гостиничные услуги не подпадают под его прямое действие, могут быть смежные вопросы.
5. Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ): Устанавливает ответственность за различные нарушения, в том числе в сфере предоставления услуг.
6. Санитарно-эпидемиологические нормы (СанПиН): Строгие требования к чистоте, гигиене, организации питания, водоснабжению и другим аспектам деятельности гостиниц.
7. Законодательство об охране здоровья: Регулирует вопросы медицинского обслуживания, оказания первой помощи, требования к персоналу.
8. Правила проектирования гостиниц и правила пожарной безопасности: Определяют стандарты строительства, оборудования и эксплуатации зданий для обеспечения безопасности.
9. Закон о тишине: Регулирует допустимый уровень шума в жилых помещениях и вблизи них, что актуально для отелей, расположенных в городской черте.
10. Налоговое законодательство: Регулирует все аспекты налогообложения деятельности гостиничных предприятий.

К нормативным документам по стандартизации, действующим на территории России, относятся:

• ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования.»: Разъясняет понятия «средства размещения» и услуг средств размещения, устанавливает общие требования к их функционированию.
• Общероссийские классификаторы технико-экономической информации (ОКТЭИ).
• Стандарты отраслей (ОСТ) и Стандарты предприятий (СТП).

Важным аспектом является также использование официальной статистической информации для анализа рынка гостиничных услуг, которая предоставляется Федеральной службой государственной статистики (Росстат), Федеральной налоговой службой и Министерством экономического развития.

Необходимо особо отметить современные изменения, такие как разрешение на заселение по биометрии с 30 марта 2024 года. Это является не только технологическим новшеством, но и требует соответствующей адаптации внутренних регламентов, систем защиты персональных данных и обучения персонала в соответствии с законодательством.

Постоянный мониторинг и соблюдение всех этих нормативно-правовых актов являются неотъемлемой частью эффективного управленческого анализа, позволяя гостиничному предприятию работать в правовом поле, избегать штрафов и поддерживать свою репутацию.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управления и повышению эффективности «Courtyard by Marriott»

Основываясь на проведенном теоретическом анализе управленческих методов, специфике гостиничного бизнеса, а также гипотетическом кейс-стади «Courtyard by Marriott», можно приступить к разработке конкретных рекомендаций. Эти предложения направлены на устранение выявленных проблемных зон, оптимизацию процессов и использование современных тенденций для повышения общей эффективности и конкурентоспособности отеля.

Оптимизация бизнес-процессов на основе управленческого анализа

Эффективное управление является одним из основных факторов развития гостиничного бизнеса в условиях высококонкурентного рынка. Управленческий анализ позволяет не просто выявить проблемы, но и предоставить данные для их решения. Цель управленческого анализа в гостинице — оценка текущего состояния деятельности, выявление сильных и слабых сторон, а также определение имеющихся проблем и установление конкурентных преимуществ.

1. Пересмотр и оптимизация ценовой политики с помощью динамического ценообразования:
   • Рекомендация: Внедрить или усовершенствовать систему динамического ценообразования (Revenue Management System) с использованием прогнозной аналитики на основе AI.
   • Обоснование: Анализ показал снижение ADR, несмотря на рост загрузки. Динамическое ценообразование позволит отелю автоматически корректировать цены в зависимости от спроса, сезонности, загрузки конкурентов, событий в городе и других факторов, максимизируя RevPAR, а не только Occupancy Rate. AI-алгоритмы могут предсказывать спрос с высокой точностью, что позволит продавать номера по оптимальной цене, избегая необоснованных скидок.
   • Ожидаемый результат: Повышение ADR и, как следствие, RevPAR, при сохранении высокого уровня загрузки, за счет более точного соответствия цены рыночным условиям.
2. Оптимизация каналов продаж и снижение зависимости от ОТА:
   • Рекомендация: Усилить маркетинговые усилия по развитию прямых каналов продаж (собственный сайт, мобильное приложение, прямые звонки) и повысить их привлекательность для клиентов.
   • Обоснование: Доля ОТА в бронированиях высока, а комиссии снижают чистую выручку. Развитие прямых продаж позволит снизить затраты на комиссии и увеличить маржинальность.
   • Конкретные шаги: Внедрение эксклюзивных предложений и скидок только для прямых бронирований, улучшение пользовательского опыта на сайте, развитие программы лояльности, таргетированная реклама.
3. Совершенствование операционных процессов через управленческий учет:
   • Рекомендация: Детализированное внедрение управленческого учета для каждого департамента (Housekeeping, F&B) с акцентом на оптимизацию расходов.
   • Обоснование: Эффективное управление затратами является ключевым элементом успешного функционирования гостиничных предприятий. Управленческий учет помогает точно формулировать цели, прогнозировать прибыль, контролировать задолженности, управлять запасами и планировать инвестиции.
   • Пример: Использование опыта Radisson Hotel Gorizont, где внедрение детализированных стандартов уборки номеров и комплектации горничных комнат позволило сократить среднее время уборки одного номера на 20%. Это достигается за счет анализа временных затрат на каждую операцию, оптимизации маршрутов, обучения персонала и внедрения чек-листов.
   • Ожидаемый результат: Снижение операционных затрат, повышение производительности труда, улучшение финансовой производительности и общей прибыльности.
4. Проактивное управление бизнес-процессами:
   • Рекомендация: Переход к проактивному управлению бизнес-процессами, основанному на данных и прогнозах.
   • Обоснование: В условиях одноранговой экономики и повышения осведомленности клиентов о составе и качестве услуг, необходимо предвидеть потребности гостей и оперативно реагировать на изменения.
   • Конкретные шаги: Регулярный анализ клиентских отзывов и обратной связи, использование AI для прогнозирования потенциальных проблем (например, поломки оборудования, нехватка персонала в пиковые часы) и разработка превентивных мер.

Внедрение и развитие программ лояльности и персонализации

В условиях постоянно растущих ожиданий потребителей и усиливающейся конкуренции, способность отеля не только привлекать, но и удерживать гостей становится критически важной. Здесь на первый план выходят программы лояльности и персонализация услуг, которые, как показали исследования программ Marriott International, могут значительно повысить эффективность управления.

1. Разработка многоуровневой программы лояльности для «Courtyard by Marriott»:
   • Рекомендация: Адаптировать и усилить существующие или разработать новые элементы программы лояльности, специально ориентированные на сегмент деловых путешественников и расширить ее преимущества.
   • Обоснование: Программы лояльности являются мощным инструментом для формирования и развития потребительской лояльности, что напрямую влияет на повторные бронирования и пожизненную ценность клиента. Опыт Marriott International, с ее успешными многоуровневыми программами, демонстрирует эффективность такого подхода.
   • Конкретные шаги:
     • Персонализированные предложения: Использование данных о предпочтениях гостей (тип номера, любимый завтрак, частота посещений, история расходов) для предоставления индивидуальных скидок, бонусов за дополнительные услуги или эксклюзивного доступа к специальным предложениям.
     • Привилегии для постоянных гостей: Предоставление бесплатных апгрейдов номера, позднего выезда/раннего заезда, бонусов в ресторане или SPA-центре.
     • Интеграция с партнерскими программами: Сотрудничество с авиакомпаниями, каршеринговыми сервисами, ресторанами для расширения спектра бонусов.
   • Ожидаемый результат: Увеличение доли повторных бронирований, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, рост RevPAG (Revenue Per Available Guest) за счет увеличения расходов на дополнительные услуги.
2. Повышение персонализации услуг на основе данных:
   • Рекомендация: Внедрить или улучшить систему сбора и анализа данных о гостях для предоставления максимально персонализированного опыта.
   • Обоснование: Современные путешественники, особенно миллениалы, ценят индивидуальный подход. Персонализация не только улучшает впечатления гостя, но и создает эмоциональную привязанность к бренду.
   • Конкретные шаги:
     • Система предпочтений: Внедрение в PMS полей для сохранения индивидуальных предпочтений гостей (например, тип подушки, любимые напитки в мини-баре, аллергии, часто посещаемые места).
     • Проактивное предвосхищение потребностей: Использование AI для анализа поведенческих паттернов и предвосхищения нужд гостей до того, как они их озвучат (например, предложить бронирование столика в ресторане на основании прошлых заказов).
     • Индивидуальное общение: Настройка автоматизированных, но персонализированных сообщений (поздравления с днем рождения, специальные предложения к годовщине пребывания) через CRM-системы.
     • Гибкие условия оплаты: Рассмотрение возможности внедрения систем BNPL (Buy Now Pay Later), которые позволяют гостям бронировать сейчас и оплачивать позже, что повышает привлекательность предложения.
   • Ожидаемый результат: Значительное повышение качества обслуживания, увеличение положительных отзывов, укрепление имиджа отеля как клиентоориентированного бренда, способного адаптироваться к потребностям нового сегмента путешественников.

Применение инновационных технологий для повышения эффективности

В условиях постоянно меняющегося ландшафта гостиничного бизнеса, применение инновационных технологий становится не просто преимуществом, а необходимостью. Они позволяют не только улучшить взаимодействие с гостями, но и значительно повысить операционную эффективность, сделать управленческие решения более обоснованными и дальновидными.

1. Дальнейшее внедрение и развитие цифровых решений:
   • Рекомендация: Расширить использование чат-ботов и изучить возможность более широкого применения биометрических систем заселения.
   • Обоснование: Анализ показал, что чат-боты значительно улучшают сервис и повышают эффективность, обрабатывая до 80% типовых запросов и увеличивая конверсию. Биометрическое заселение сокращает время регистрации с 5 минут до 20 секунд, что является огромным преимуществом для деловых путешественников, ценящих время.
   • Конкретные шаги:
     • Развитие функционала чат-ботов: Добавить возможности для бронирования дополнительных услуг (SPA, конференц-залы), заказа такси, предоставления информации о местных достопримечательностях, а также интеграции с программами лояльности.
     • Повышение готовности клиентов к биометрии: Проведение информационных кампаний, объясняющих преимущества и безопасность биометрической регистрации. Возможно, предложить эксклюзивные бонусы для тех, кто согласен использовать биометрию.
     • Интеграция систем: Обеспечить бесшовную интеграцию чат-ботов и биометрических систем с PMS и CRM для централизованного сбора данных и персонализации обслуживания.
   • Ожидаемый результат: Улучшение клиентского опыта, снижение нагрузки на персонал, повышение оперативности обслуживания, сбор ценных данных для дальнейшего анализа.
2. Масштабное применение Big Data и искусственного интеллекта (AI) для стратегического управления:
   • Рекомендация: Инвестировать в развитие аналитической инфраструктуры, позволяющей использовать Big Data и AI для прогнозного анализа и принятия стратегических решений.
   • Обоснование: Влияние Big Data и AI открывает новые горизонты в управлении гостиничным бизнесом. Эти технологии позволяют не только анализировать текущее состояние, но и предсказывать будущие тенденции, оптимизировать ресурсы и выявлять новые возможности.
   • Конкретные шаги:
     • Внедрение платформы прогнозной аналитики: Использование AI-моделей для прогнозирования спроса на номера, оценки вероятности отмен бронирований, определения самых ценных клиентов и выявления рисков.
     • Оптимизация маркетинговых кампаний: Использование Big Data для сегментации аудитории и создания высокоэффективных таргетированных рекламных кампаний.
     • Управление репутацией: Применение AI для анализа отзывов в социальных сетях и на платформах бронирования, выявления ключевых проблем и оперативного реагирования на негативные комментарии.
     • Оптимизация энергопотребления: Использование датчиков и AI для управления системами отопления, кондиционирования и освещения в номерах, что позволит снизить эксплуатационные расходы.
   • Ожидаемый результат: Повышение точности прогнозов, оптимизация ценообразования, снижение операционных расходов, улучшение качества обслуживания, формирование конкурентного преимущества на рынке.
3. Развитие ESG-стратегии и её интеграция в управленческий анализ:
   • Рекомендация: Разработать и внедрить стратегию устойчивого развития (ESG – Environmental, Social, Governance), интегрируя ее показатели в систему управленческого анализа.
   • Обоснование: Современные потребители, особенно миллениалы, все больше внимания уделяют экологической ответственности и социальному влиянию компаний. Устойчивое развитие становится не только этическим императивом, но и фактором конкурентоспособности.
   • Конкретные шаги:
     • Мониторинг ресурсов: Отслеживание потребления воды, электроэнергии, объема отходов с помощью интеллектуальных систем и включение этих данных в управленческие отчеты.
     • Экологические инициативы: Внедрение программ по сокращению использования пластика, переработке отходов, использованию энергоэффективного оборудования.
     • Социальная ответственность: Участие в местных социальных проектах, поддержка местных производителей, создание комфортных условий труда для сотрудников.
   • Ожидаемый результат: Улучшение имиджа бренда, привлечение социально ответственных клиентов, снижение операционных расходов за счет экономии ресурсов, соответствие растущим требованиям регуляторов и инвесторов.

Эти рекомендации, основанные на глубоком управленческом анализе и учете современных тенденций, позволят отелю «Courtyard by Marriott» не только устранить текущие проблемы, но и занять лидирующие позиции на рынке, предлагая высокий уровень сервиса и эффективно управляя своими ресурсами в постоянно меняющейся среде.

Заключение

Настоящая курсовая работа посвящена изучению и систематизации методов управленческого анализа применительно к динамично развивающейся сфере гостиничного бизнеса. В ходе исследования были всесторонне рассмотрены теоретические основы управленческого анализа, его сущность, функции и отличия от финансового анализа, а также классифицированы основные виды — прогнозный, оперативный и оценочный. Особое внимание было уделено методологическим подходам, включая экономико-математические и экономико-статистические методы, с акцентом на их применимость в условиях гостиничной индустрии.

Глубокий анализ специфики гостиничного бизнеса выявил его ключевые особенности: высокую чувствительность к кризисным ситуациям, роль как комплексной составляющей туристской индустрии и стабильность инвестиций в недвижимость. Детальное изучение типовых бизнес-процессов гостиницы, от бронирования до финансового учета, позволило определить критические зоны для управленческого анализа. Были представлены ключевые показатели эффективности (KPI), такие как ADR, Occupancy Rate и RevPAR, а также обоснована важность сбалансированной системы показателей (BSC) для комплексной оценки управления.

Практический кейс-стади отеля «Courtyard by Marriott», хоть и основанный на гипотетических данных, позволил продемонстрировать применение управленческого анализа для выявления проблемных зон. Анализ KPI показал, что, несмотря на общий рост RevPAR, снижение ADR свидетельствует о неоптимальной ценовой политике и потенциальной зависимости от каналов продаж с высокой комиссией.

Отдельный блок работы посвящен влиянию современных тенденций, таких как цифровизация, Big Data и искусственный интеллект, на методологию управленческого анализа. Было показано, как онлайн-бронирование, чат-боты и биометрические системы трансформируют операционную деятельность и предоставляют новые источники данных. Подчеркнута роль прогнозной аналитики на основе AI для предсказания спроса и оптимизации решений. Также был проведен обзор актуальной нормативно-правовой базы РФ, регулирующей гостиничный бизнес, включая «Правила предоставления гостиничных услуг» и последние изменения.

На основе проведенного анализа были разработаны практические рекомендации для «Courtyard by Marriott» по совершенствованию управления:

• Оптимизация ценовой политики через внедрение динамического ценообразования на базе AI.
• Усиление прямых каналов продаж и снижение зависимости от ОТА.
• Детализированное внедрение управленческого учета и оптимизация операционных процессов (например, сокращение времени уборки).
• Развитие многоуровневой программы лояльности и персонализация услуг с учетом потребностей миллениалов.
• Дальнейшее внедрение цифровых решений (чат-боты, биометрия) и интеграция систем.
• Масштабное применение Big Data и AI для прогнозного и стратегического управления.
• Разработка и интеграция ESG-стратегии в управленческий анализ.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Научная значимость работы заключается в систематизации и адаптации методов управленческого анализа к специфическим условиям гостиничного бизнеса, а также в учете современных тенденций и нормативно-правового регулирования. Практическая значимость выражается в разработке конкретных, обоснованных рекомендаций, которые могут быть применены для повышения эффективности управления отелем «Courtyard by Marriott» и другими предприятиями сферы гостеприимства.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. Москва: Альпина, 2008.
2. Аганбегян, А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. 2010. № 9. С. 102-112.
3. Алехина, О., Удалов, Ф., Губанов, Д. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 3. С. 82-88.
4. Базарова, Л.А., Бондарев, С.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Микроэкономика. 2011. № 5. С. 53-57.
5. Бром, А.Е., Гогулина, Л.С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. 2011. № 2. С. 66-70.
6. Валеева, Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. 2009. № 10. С. 118-126.
7. Васильков, Ю.В., Гущина, Л.С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. 2012. № 2. С. 10-15.
8. Газарян, А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. 2012. № 3. С. 56-60.
9. Гонов, А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 9. С. 118-126.
10. Гришин, В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 10. С. 67-78.
11. Европейский гостиничный маркетинг: учебное пособие / пер. с англ. А.С. Сергева. Москва: Финансы и статистика, 2011. 224 с.
12. Заложнев, А., Бородулин, А., Чистов, Д. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 5. С. 78-81.
13. Зубкова, О.В., Ходорковский, М.Я., Цуканов, В.Х. Концепция системного управления экономикой предприятия // Микроэкономика. 2010. № 3. С. 47-51.
14. Исмаев, Д.К. Основы деятельности фирмы гостиничного сервиса. Москва: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2009. 258 с.
15. Игнатова, Т.В., Миронова, О.А., Солодков, Г.П. Современные гостиничные процессы: глобализация, интеграция, регионализация. Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2011. 249 с.
16. Ивахненко, А.Г., Сторублев, М.Л. Управление процессами организации // Методы менеджмента качества. 2009. № 5. С. 8-12.
17. Каграманян, К.С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. 2011. № 4. С. 33-36.
18. Косачев, А., Павлов, К. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании // Общество и экономика. 2009. № 7. С. 150-164.
19. Коуэн, М., Вэрни, Д. 7 принципов управления процессом // Business excellence = Деловое совершенство. 2012. № 5. С. 46-49.
20. Кудина, М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2009. № 2. С. 73-94.
21. Ободянский, В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. 2011. № 4. С. 37-40.
22. Прищенко, Е.А. Использование циклов в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Серия Социально-экономические науки. 2010. Т. 10, вып. 4. С. 11-115.
23. Сазонов, А.А., Сазонова, М.В. Новые подходы к управлению предприятием // Актуальные проблемы современной науки. 2011. № 6. С. 21-22.
24. Саак, А.Э., Пшеничных, Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 512 с.
25. Чудновский, А.Д., Жукова, М.А., Сенин, В.С. Управление индустрией туризма: учебное пособие. 4-е изд., испр. и доп. Москва: КНОРУС, 2010. 487 с.
26. Удалов, Ф., Воронов, Н., Удалов, О. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 9. С. 43-50.
27. Якубовский, Ю.В., Матохин, М.А. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике // Регион: экономика и социология. 2009. № 4. С. 249-258.
28. Управленческий анализ: что это, методы и этапы проведения. Первый БИТ. URL: https://www.firstbit.ru/blog/upravlencheskij-analiz-chto-eto-metody-i-etapy-provedeniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
29. Анализ внутренней среды (управленческий анализ). Маркетинг гостиничного предприятия. Studme.org. URL: https://studme.org/168478/marketing/analiz_vnutrenney_sredy_upravlencheskiy_analiz (дата обращения: 13.10.2025).
30. Развитие гостиничного бизнеса в России: тенденции и перспективы 2025 года. Osnova-capital.ru. URL: https://osnova-capital.ru/articles/razvitie-gostinichnogo-biznesa-v-rossii-tendencii-i-perspektivy-2025-goda/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Гостиничные услуги (рынок России). TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%93%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%83%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8) (дата обращения: 13.10.2025).
32. Законы о гостиничном бизнесе в России: полный каталог с пояснениями. Hotelbook.ru. URL: https://hotelbook.ru/blog/zakony-o-gostinichnom-biznese-v-rossii-polnyy-katalog-s-poyasneniyami/ (дата обращения: 13.10.2025).
33. Гостиничный рынок России и Москвы 2024-2025, инвестиции, динамика. Wtcmoscow.ru. URL: https://www.wtcmoscow.ru/articles/analitika/gostinichnyy-rynok-rossii-i-moskvy-2024-2025-investitsii-dinamika/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Методы и приемы управленческого анализа. Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/student/analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti/metody-upravlencheskogo-analiza.html (дата обращения: 13.10.2025).
35. Нормативно-правовая база деятельности гостиничных предприятий. Bstudy.net. URL: https://bstudy.net/603310/turizm/normativno_pravovaya_baza_deyatelnosti_gostinichnyh_predpriyatiy (дата обращения: 13.10.2025).
36. Правовые аспекты гостиничного бизнеса. Гостиница Сокольники в Хабаровске. Он-лайн бронирование на сайте. Sokolniki-hotel.ru. URL: https://sokolniki-hotel.ru/pravovye-aspekty-gostinichnogo-biznesa/ (дата обращения: 13.10.2025).
37. Основные нормативно-правовые документы гостиничной сферы. Gostinichnyjbiznes.ru. URL: https://gostinichnyjbiznes.ru/osnovnye-normativno-pravovye-dokumenty-gostinichnoj-sfery/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Анализ гостиничного рынка. Центр экономики рынков. Reconom.ru. URL: https://reconom.ru/analiz-gostinichnogo-rynka/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. Нормативно-правовая база гостиничного сервиса. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1761657/page:14/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Анализ рынка гостиничных услуг в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. Businesstat.ru. URL: https://businesstat.ru/catalog/hotel_services_market/ (дата обращения: 13.10.2025).
41. Методы управленческого анализа. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravlencheskogo-analiza/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
42. Мировой рынок гостиничных услуг. Bstudy.net. URL: https://bstudy.net/709971/marketing/mirovoy_rynok_gostinichnyh_uslug (дата обращения: 13.10.2025).
43. Управленческий анализ: что это, цели и методы. «Моё Дело». URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskij-analiz-chto-eto-celi-i-metody (дата обращения: 13.10.2025).
44. Анализ видов управления в гостиничном бизнесе. Туристическая библиотека. Tourlib.net. URL: http://tourlib.net/statti_tourism/analiz-upravleniya-gostinichnym-biznesom.htm (дата обращения: 13.10.2025).
45. Методы управленческого анализа. Статьи iTeam. Iteam.ru. URL: https://iteam.ru/articles/management/section_37/item_263 (дата обращения: 13.10.2025).
46. Бизнес-процессы в гостинице. Ridero.ru. URL: https://ridero.ru/books/biznes-processy_v_gostinice/ (дата обращения: 13.10.2025).
47. Основы управления бизнес процессами отеля: ключевые аспекты и рекомендации. Apptask.ru. URL: https://apptask.ru/articles/osnovy-upravleniya-biznes-protsessami-otelya-klyuchevye-aspekty-i-rekomendatsii (дата обращения: 13.10.2025).
48. Использование данных для принятия управленческих решений. Гостиничный бизнес. Hotel-biz.ru. URL: https://hotel-biz.ru/analiz-i-razvitie/ispolzovanie-dannykh-dlya-prinyatiya-upravlencheskikh-resheniy/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. 13 стратегий управления отелем, которые приносят результаты. Bowwe.com. URL: https://bowwe.com/ru/blog/upravlenie-otelem/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Исследование Swiss Education Group и UNWTO: будущее индустрии гостеприимства. Studiesandcareers.com. URL: https://studiesandcareers.com/news/issledovanie-swiss-education-group-i-unwto-budushchee-industrii-gostepriimstva/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Организация бизнес-процессов в отеле и их роль в увеличении прибыли. Ribashotels.ua. URL: https://ribashotels.ua/ru/organizatsiya-biznes-protsessov-v-otele-i-ih-rol-v-uvelichenii-pribyli/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ГОСТИНИЧНОМ ДЕЛЕ: ПЕРЕХОД НА ПРОАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Пензенский государственный университет. URL: https://izvuz_eti.pnzgu.ru/files/izvuz_eti.pnzgu.ru_2019_1_71_78.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
53. Секреты успешного управления гостиницей. Инновации в гостиничном бизнесе и ответственное кредитование. Hotel-innovations.ru. URL: https://hotel-innovations.ru/sekrety-uspeshnogo-upravleniya-gostinicej/ (дата обращения: 13.10.2025).
54. Обзор методического инструментария оценки управления предприятием гостиничного бизнеса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodicheskogo-instrumentariya-otsenki-upravleniya-predpriyatiem-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 13.10.2025).
55. Особенности оценки эффективности управления предприятием гостиничного бизнеса. Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/120/6090/ (дата обращения: 13.10.2025).
56. Управление гостиничными бизнес процессами с применением реляционного подхода. Российский университет дружбы народов. Journals.rudn.ru. URL: https://journals.rudn.ru/informatics-problems/article/view/17627/16304 (дата обращения: 13.10.2025).
57. 10 способов улучшить свой гостиничный бизнес в непростые времена. Otasyn.com. URL: https://otasyn.com/ru/10-sposobov-uluchshit-svoy-gostinichnyy-biznes/ (дата обращения: 13.10.2025).
58. Управление гостиничным предприятием. Student-library.ru. URL: https://student-library.ru/catalog/doc/asv_2_book_2137.html (дата обращения: 13.10.2025).
59. Маркетинговые управленческие решения в гостиничном бизнесе и технология их принятия. Молодой ученый. Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/118/31332/ (дата обращения: 13.10.2025).
60. Мировая гостиничная индустрия: современные тренды. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mirovaya-gostinichnaya-industriya-sovremennye-trendy (дата обращения: 13.10.2025).
61. Креативные методы оптимизации расходов в гостиничном бизнесе. Хотел Солюшин. Hotelsolution.pro. URL: https://hotelsolution.pro/kreativnye-metody-optimizacii-rashodov-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Управленческий учёт в гостинице: оптимизация финансов и обслуживания. Мое дело. Moedelo.org. URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskij-uche-v-gostinice-optimizatsiya-finansov-i-obsluzhivaniya (дата обращения: 13.10.2025).
63. Теория и методология эффективного управления гостиничными предприятиями: диссертация. DisserCat.com. URL: https://www.dissercat.com/content/teoriya-i-metodologiya-effektivnogo-upravleniya-gostinichnymi-predpriyatiyami (дата обращения: 13.10.2025).
64. Исследование рынка гостиничных услуг. Fortus.ru. URL: https://www.fortus.ru/upload/iblock/562/562f790c883584852bf2c65a2a9040ff.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
65. Анализ организационно-управленческой структуры гостиницы. Менеджмент – Кампус. Kampus.ai. URL: https://kampus.ai/ru/articles/analiz-organizacionno-upravlencheskoj-struktury-gostinicy (дата обращения: 13.10.2025).
66. Подходы к определению эффективности управления в сфере гостиничного бизнеса. Пермский национальный исследовательский политехнический университет. Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-opredeleniyu-effektivnosti-upravleniya-v-sfere-gostinichnogo-biznesa/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
67. Совершенствование управления сферой гостиничных услуг на основе повышения лояльности клиентов. Elib.altstu.ru. URL: https://elib.altstu.ru/elib/downloads/d2015_2/2015_05_03_02.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
68. Анализ динамики и тенденций развития современного международного туристского рынка. Вестник университета. Vestnik.guu.ru. URL: https://vestnik.guu.ru/jour/article/view/155 (дата обращения: 13.10.2025).
69. Совершенствование управления гостиничным хозяйством в современных условиях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravleniya-gostinichnym-hozyaystvom-v-sovremennyh-usloviyah/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
70. Анализ и оценка успешных практик в области формирования и реализации программ антикризисного управления в гостиничном предприятии. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-uspeshnyh-praktik-v-oblasti-formirovaniya-i-realizatsii-programm-antikrizisnogo-upravleniya-v-gostinichnom (дата обращения: 13.10.2025).
71. Анализ хозяйственной деятельности гостиницы с примерами. Hotelier.PRO. URL: https://hotelier.pro/upravlenie/operacionnyy-menedzhment/analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti/ (дата обращения: 13.10.2025).
72. Донская компания внедрила бережливые технологии в рабочие процессы. Правительство Ростовской области. Donland.ru. URL: https://www.donland.ru/news/247963/ (дата обращения: 13.10.2025).
73. Совершенствование управленческого учета предприятия гостиничного бизнеса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravlencheskogo-ucheta-predpriyatiya-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 13.10.2025).