Особенности реализации организационной функции в управлении: теоретические основы, практические аспекты и инновационные решения в условиях цифровой трансформации

Представьте, что до 70% организационных преобразований терпят неудачу, часто из-за сопротивления персонала. Эта поразительная статистика красноречиво говорит о том, насколько сложной и критически важной является организационная функция в управлении. В стремительно меняющемся мире, где конкуренция обостряется, а технологии развиваются с беспрецедентной скоростью, способность организации эффективно выстраивать свою деятельность становится не просто конкурентным преимуществом, но и условием выживания.

Организационная функция — это не просто механическое распределение задач. Это сложный, многогранный процесс, который определяет, как структура, ресурсы, люди и технологии взаимодействуют для достижения стратегических целей. От того, насколько грамотно она реализована, зависит не только операционная эффективность, но и адаптивность компании к внешним вызовам, ее способность к инновациям и, в конечном счете, ее долгосрочная прибыльность. Компании с сильной организационной функцией, согласно исследованиям, на 25% прибыльнее конкурентов в долгосрочной перспективе, демонстрируя на 21% более высокую прибыльность и на 17% более высокую производительность труда. Это неоспоримо подчеркивает ее центральную роль в современном менеджменте.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию особенностей реализации организационной функции в управлении. Мы рассмотрим ее теоретические основы, проследим эволюцию концепций, углубимся в принципы, методы и структуры, изучим важнейший аспект делегирования полномочий и роль руководителя. Особое внимание будет уделено факторам, влияющим на эффективность, проблемам и рискам, а также инновационным подходам и влиянию цифровой трансформации на организационную функцию в контексте 2025 года. Цель работы — системно раскрыть эти аспекты, предоставив студентам управленческих и экономических факультетов исчерпывающий материал для понимания и дальнейшего углубленного изучения этой фундаментальной управленческой дисциплины.

Теоретические основы и эволюция организационной функции

В основе любого успешного предприятия лежит четко выстроенная система, которая позволяет ему не просто существовать, но и развиваться, достигать поставленных целей. Именно эту роль выполняет организационная функция — один из столпов управленческой деятельности, без которого невозможно представить эффективное функционирование ни одного бизнеса. Каждая организация, независимо от размера и сферы деятельности, сталкивается с необходимостью структурировать свою работу, распределять обязанности и координировать усилия, чтобы двигаться вперед, и именно здесь кроется истинная ценность организационной функции.

Сущность и значение организационной функции в управлении

Организационная функция в своей основе является процессом упорядочения. Она призвана гармонизировать и структурировать все составляющие деятельности предприятия — от научно-технических и экономических до социальных аспектов. Главная цель – обеспечить, чтобы каждый элемент системы, будь то отдельный сотрудник, подразделение или менеджер, понимал свои задачи, полномочия и ответственность, а также то, как его деятельность вписывается в общую картину. Таким образом, организационная функция позволяет точно определить, кто и что должен делать, каким статусом обладает, и какие ресурсы ему доступны для выполнения заданий.

В рамках классического управленческого цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), предложенного У. Демингом, функция организации занимает центральное место в фазе «Do» – «реализуй». Если этап планирования (Plan) отвечает на вопросы «что делать?» и «каковы наши цели?», то функция организации отвечает на жизненно важные вопросы «кто и как будет реализовывать эти планы?» и «каким образом мы обеспечим упорядоченность и скоординированность действий?». Она является тем механизмом, который преобразует абстрактные стратегии и планы в конкретные действия и результаты, выступая средством достижения целей организации. Это не просто создание структуры, но и постоянная работа по ее адаптации, оптимизации и поддержанию жизнеспособности.

Историческая эволюция и основные теории организационной функции

Понятие организационной функции, как и менеджмента в целом, не возникло одномоментно. Оно развивалось на протяжении столетий, отражая изменения в экономике, технологиях и социуме. Его эволюцию можно проследить через призму различных школ управления:

1. Классическая школа управления (конец XIX – начало XX века). Отцы-основатели, такие как Анри Файоль и Фредерик Уинслоу Тейлор, рассматривали организационную функцию как строго иерархичный, рациональный процесс. Файоль, выделяя пять основных функций управления (планирование, организация, мотивация, координация, контроль), подчеркивал, что организация — это создание материального и социального организма предприятия. Его акцент делался на четком разделении труда, специализации, унификации задач и жесткой дисциплине. Целью было достижение максимальной эффективности за счет оптимизации структуры и процедур. Классическая концепция подразумевала однонаправленную передачу полномочий: от высших уровней к низшим, по принципу «сверху вниз».
2. Школа человеческих отношений (1930-е годы). С появлением работ Элтона Мэйо и его Хоторнских экспериментов фокус сместился с чисто структурных и рациональных аспектов на человеческий фактор. Было признано, что неформальные отношения, мотивация и удовлетворенность сотрудников играют огромную роль в производительности. Организационная функция стала рассматриваться не только как построение формальных связей, но и как создание благоприятного социального климата, способствующего сотрудничеству и вовлеченности.
3. Административная школа управления (середина XX века). Продолжая традиции классиков, такие мыслители, как Честер Барнард, внесли существенные коррективы. Барнард, например, сформулировал революционную для своего времени «концепцию принятия полномочий». В отличие от классического представления о передаче полномочий «сверху вниз», Барнард утверждал, что подчиненный имеет право отклонить требования начальника, если они противоречат его убеждениям, возможностям или целям организации. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, эффективность организационной функции стала зависеть не только от распоряжений руководства, но и от готовности и желания сотрудников их выполнять.
4. Системный подход (1950-1960-е годы). Эта школа предложила рассматривать организацию как открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, взаимодействующих с внешней средой. Организационная функция, в этом контексте, заключается в проектировании и поддержании таких структур и процессов, которые обеспечивают целостность системы, ее адаптацию к изменениям и эффективное преобразование ресурсов в результаты.
5. Ситуационный подход (1960-е годы и далее). Признавая, что не существует универсальных принципов управления, ситуационный подход утверждает, что оптимальная организационная структура и методы зависят от конкретных условий и факторов внешней и внутренней среды. Это означает, что организационная функция должна быть гибкой и адаптивной, постоянно перестраиваясь в зависимости от масштаба компании, ее стратегии, технологий, динамики рынка и культурных особенностей.

Таким образом, «менеджмент» стал обозначать не только область науки, но и практику управления людьми и организациями, а организационная функция трансформировалась из жесткой, иерархической модели в гибкий, адаптивный инструмент, учитывающий как рациональные, так и человеческие аспекты деятельности.

Принципы, методы и организационные структуры реализации функции

Эффективность организационной функции напрямую зависит от того, насколько глубоко руководство понимает и применяет фундаментальные принципы, а также насколько умело использует различные методы и структуры для достижения поставленных целей. Это архитектура, на которой строится вся деятельность предприятия, определяющая его способность быть устойчивым и одновременно гибким в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Фундаментальные принципы организационной деятельности

Организационная деятельность базируется на ряде универсальных принципов, которые, подобно законам физики, определяют ее устойчивость и эффективность:

• Целенаправленность: Этот принцип является краеугольным камнем. Он означает, что каждая часть организации, от высшего руководства до рядового сотрудника, и каждое подразделение должны работать в унисон, направляя свои усилия на достижение общей, единой цели предприятия. Без четко сформулированной и разделяемой всеми цели, организационная структура теряет смысл, а действия становятся хаотичными.
• Эластичность (Гибкость): В условиях постоянно меняющегося мира, организация должна быть способна адаптироваться. Эластичность требует поиска оптимального баланса между жесткими административными предписаниями и необходимой свободой действий сотрудников. Слишком жесткая структура может задушить инициативу и замедлить реакцию на изменения, слишком свободная – привести к потере управляемости.
• Устойчивость: Система управления должна быть спроектирована таким образом, чтобы выдерживать воздействия как извне (экономические кризисы, изменения на рынке, новые технологии), так и изнутри (смена кадров, внутренние конфликты), не разрушая своей структуры и не теряя способности к функционированию.
• Непрерывное совершенствование: Организация – это не статичное образование. Она требует постоянной «настройки» и оптимизации. Этот принцип подразумевает систематическую работу по анализу, оценке и улучшению процессов, структур и методов реализации управленческих решений.
• Системный подход: Он требует, чтобы при проектировании и управлении организацией учитывалась вся совокупность взаимосвязанных элементов. Все управленческие решения должны формировать целостную систему, реализующую все цели функционирования организации, а не только ее отдельные части.
• Управляемость: Этот принцип фокусируется на установлении оптимального соотношения между руководителем и числом его подчиненных. Он напрямую связан с понятием нормы управляемости (диапазона контроля).

Принцип объема контроля (нормы управляемости): Этот принцип гласит, что менеджер способен квалифицированно руководить и эффективно контролировать лишь ограниченное число подчиненных. Перегрузка руководителя приводит к снижению качества управления, недосмотру и ошибкам, а слишком малое число подчиненных — к неэффективному использованию его потенциала.

Детализация нормы управляемости:

• Оптимальный диапазон: Для руководителей среднего и высшего звена оптимальная норма управляемости часто колеблется в пределах 7 ± 2 человека. Для топ-менеджмента этот показатель может быть еще ниже — 3-5 человек, что обусловлено стратегическим характером их задач и высокой степенью неопределенности.
• Нижние уровни: На низших уровнях управления, особенно в стандартизированных производственных процессах, норма управляемости может быть значительно выше, достигая 25-30 человек, а при крупносерийном производстве – до 21-40 человек. Это объясняется меньшей сложностью и большей рутинностью выполняемых задач.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

• Тип и сложность задач: Чем сложнее и креативнее задачи, тем ниже должна быть норма управляемости. Для рутинных, стандартизированных операций она может быть выше.
• Опыт и квалификация сотрудников: Опытные и высококвалифицированные сотрудники требуют меньше контроля, что позволяет увеличить норму управляемости.
• Уровень автоматизации процессов: Внедрение автоматизированных систем и технологий может значительно увеличить норму управляемости (в 1,5-3 раза), поскольку часть контрольных функций берет на себя техника.
• Децентрализация полномочий: Чем больше полномочий делегировано на нижние уровни, тем меньше потребность в постоянном контроле со стороны высшего руководства, что позволяет расширить диапазон контроля.
• Эффективность систем коммуникаций: Четкие и оперативные каналы связи упрощают взаимодействие и контроль, позволяя менеджеру управлять большим числом подчиненных.

Эффект В. Грейкюнаса: В 1933 году В. Грейкюнас математически обосновал, что количество потенциальных межличностных отношений между руководителем и подчиненными, а также между самими подчиненными, растет в геометрической прогрессии с увеличением числа подчиненных. Это объясняет, почему даже небольшое увеличение штата может кратно усложнить коммуникацию и управление.

Например, если у руководителя 3 подчиненных, то число прямых связей равно 3, а общее число взаимодействий (прямых, перекрестных, групповых) составляет 18. Если же подчиненных 6, прямых связей 6, но общее число взаимодействий уже 222.

Таблица 1: Зависимость числа взаимодействий от количества подчиненных (по В. Грейкюнасу)

Число подчиненных (n)	Прямые связи (n)	Перекрестные связи [n(n-1)]	Групповые связи [n(2n-1 — 1)]	Всего связей [n(2n/2 + n — 1)]
1	1	0	0	1
2	2	2	2	6
3	3	6	9	18
4	4	12	28	44
5	5	20	75	100
6	6	30	186	222
7	7	42	441	504

Это подчеркивает критическую важность поддержания оптимальной нормы управляемости для сохранения эффективности и предотвращения управленческого хаоса.

Методы и инструменты организационного проектирования

Организационное проектирование – это архитектура управленческой функции. Оно включает в себя три основных этапа:

1. Деление организации на блоки по горизонтали: Этот этап определяет основные функциональные области (отделы маркетинга, производства, финансов, HR и т.д.) или дивизионы (по продукту, региону, клиенту).
2. Установление соотношений полномочий различных должностей: Здесь определяются вертикальные связи, иерархия, кто кому подчиняется, кто за что отвечает, а также объем прав и обязанностей каждой должности.
3. Определение должностных обязанностей: На этом этапе детализируются конкретные задачи, функции и ожидания от каждой позиции.

Ключевыми инструментами организационного проектирования являются:

• Положения об отделах и департаментах: Документы, описывающие цели, задачи, функции, структуру, права и ответственность каждого подразделения.
• Должностные инструкции: Детальные описания задач, обязанностей, прав и ответственности для каждой должности.
• Схемы организационных структур: Визуальные представления иерархии, подчиненности и взаимосвязей между подразделениями и должностями.

Правильно выстроенная организационная структура способствует упрощению процессов, улучшению коммуникации, повышению ответственности и адаптации к изменениям.

Типы организационных структур и их применение

Организационная структура — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Выбор структуры зависит от стратегических целей, масштаба, специфики деятельности и внешней среды организации.

Рассмотрим основные типы структур:

1. Функциональная структура:
   • Описание: Объединение сотрудников по общим функциям (например, отделы производства, маркетинга, финансов, персонала).
   • Преимущества: Высокая специализация, эффективное использование ресурсов внутри функции, снижение издержек за счет масштаба, повышение качества экспертной работы.
   • Недостатки: Медленная реакция на изменения рынка, трудности в координации между функциями, «силосная культура», когда отделы работают обособленно, препятствуя сквозному потоку ценности.
   • Применение: Подходит для стабильных сред, компаний с ограниченным ассортиментом продуктов или услуг, ориентированных на повышение качества и сокращение издержек.
2. Продуктовая (дивизиональная) структура:
   • Описание: Деление организации на относительно автономные дивизионы, каждый из которых отвечает за конкретный продукт, группу продуктов, географический регион или сегмент клиентов.
   • Преимущества: Быстрая реакция на и��менения рынка, четкая ответственность за продукт/регион, развитие менеджерских навыков в дивизионах, ориентация на лидерство на рынке и расширение продуктовой матрицы.
   • Недостатки: Дублирование функций и ресурсов между дивизионами, трудности в стандартизации, потенциальные конфликты между дивизионами за ресурсы.
   • Применение: Крупные, диверсифицированные компании, работающие на нескольких рынках или с широким ассортиментом продукции.
3. Матричная структура:
   • Описание: Объединение функционального и продуктового (или проектного) подходов. Сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю и руководителю проекта/продукта.
   • Преимущества: Высокая гибкость и адаптивность, эффективное использование специалистов, ориентация на быстрое развитие и внедрение новшеств, эффективное решение сложных, многогранных задач.
   • Недостатки: Двойное подчинение, потенциальные конфликты полномочий, высокая потребность в координации и коммуникации, сложность управления.
   • Применение: Проектно-ориентированные организации, компании, работающие в динамичных отраслях, требующих постоянных инноваций (например, IT, консалтинг, НИОКР).
4. Линейно-функциональная структура:
   • Описание: Сочетание линейного подчинения (единоначалие) с функциональными подразделениями, которые оказывают помощь линейным руководителям.
   • Применение: Средние и крупные предприятия, где требуется баланс между специализацией и четкой иерархией.
5. Проектная структура:
   • Описание: Создание временных команд для выполнения конкретных проектов.
   • Применение: Компании, реализующие уникальные, ограниченные по времени задачи.
6. Бригадная (кросс-функциональная) структура:
   • Описание: Организация работы в виде саморегулирующихся команд, ответственных за весь процесс или его значительную часть.
   • Применение: Компании, стремящиеся к повышению вовлеченности сотрудников, инновационности и быстрой адаптации.

Особенности применения структур в различных типах организаций:

• Государственные организации: Часто используют иерархические, линейно-функциональные структуры с жесткой регламентацией. Это обеспечивает стабильность, прозрачность и подотчетность, но может снижать гибкость и скорость принятия решений.
• Коммерческие организации: В зависимости от размера, отрасли и стратегии могут применять широкий спектр структур. Стартапы часто начинают с плоских, гибких структур, а крупные корпорации используют дивизиональные или матричные.
• Некоммерческие организации: Могут использовать гибкие, проектные или матричные структуры, особенно если их деятельность связана с реализацией многочисленных программ и привлечением волонтеров. Важен акцент на координации и миссии.

Выбор и адаптация организационной структуры — это динамичный процесс, который требует постоянного анализа и корректировки, чтобы организация оставалась эффективной и конкурентоспособной.

Делегирование полномочий и роль руководителя в организационной функции

В сердце любой эффективно организованной системы лежит не только четкое распределение задач, но и умение передавать ответственность, предоставляя сотрудникам свободу для их выполнения. Этот процесс, известный как делегирование, является одним из ключевых инструментов повышения эффективности, а его успешность во многом зависит от индивидуального стиля и подхода руководителя.

Делегирование полномочий: сущность, цели и принципы

Делегирование — это не просто перекладывание задач, а стратегический процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам, вместе с соответствующими полномочиями и ответственностью, для достижения конкретных целей организации. Это осознанное распределение власти и обязанностей, направленное на оптимизацию рабочего процесса и развитие человеческого капитала.

Основные цели делегирования:

1. Освобождение времени руководителя: Позволяет топ-менеджерам сосредоточиться на стратегически важных задачах, планировании, контроле и развитии, вместо рутинных операционных вопросов.
2. Повышение оперативности и качества решений: Предоставление возможности принять решение квалифицированному специалисту, находящемуся ближе к источнику проблемы и обладающему специфическими знаниями.
3. Развитие сотрудников: Способствует росту профессиональных навыков, инициативности, самостоятельности и ответственности подчиненных, готовя их к более высоким должностям.
4. Укрепление доверия и мотивации в команде: Демонстрирует уважение к компетенциям сотрудников, повышает их вовлеченность и лояльность к организации.
5. Повышение продуктивности: Распределение задач позволяет выполнить больший объем работы за то же время, улучшая общую производительность.

Принципы эффективного распределения полномочий:

• Скалярный принцип (принцип иерархии): Предполагает четкую иерархическую структуру власти, где полномочия передаются последовательно от высших к низшим уровням. Каждый сотрудник должен знать, кто его непосредственный руководитель, кому он подчиняется и за что отвечает.
• Принцип исключения: Подчиненным предоставляется максимальная свобода действий в рамках делегированных полномочий. Руководитель вмешивается только в исключительных случаях, когда возникают проблемы, выходящие за рамки компетенции сотрудника, или когда требуется стратегическое решение.
• Соответствие полномочий и ответственности: Объем делегированных полномочий должен строго соответствовать объему возлагаемой ответственности. Нельзя требовать от сотрудника выполнения задачи, не предоставив ему необходимых для этого ресурсов и прав.
• Единоначалие: Подчиненный должен получать указания только от одного руководителя, чтобы избежать конфликта приоритетов и дублирования усилий.
• Четкое определение задачи: Для успешного делегирования важно однозначно сформулировать задачу, ее цели, сроки и ожидаемый результат.

Проблемы и ограничения делегирования

Несмотря на очевидные преимущества, делегирование сталкивается с рядом препятствий:

Задачи, которые нельзя делегировать:

1. Стратегические управленческие функции: Определение миссии, видения, целей и общей стратегии организации.
2. Задачи особой важности и высокой степени риска: Решения, имеющие критическое значение для выживания и развития компании.
3. Актуальные, срочные и конфиденциальные проблемы: Вопросы, требующие немедленного вмешательства высшего руководства или сохранения строгой тайны.
4. Увольнение сотрудников, изменение структуры, утверждение бюджетов.

Типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при делегировании:

• Страх потерять контроль: Опасение, что сотрудник не справится или сделает работу не так, как хочется руководителю.
• Нежелание передавать «любимые» обязанности: Руководитель может испытывать удовольствие от выполнения определенных задач и не хочет от них отказываться.
• Сомнения в компетенциях сотрудников: Неуверенность в том, что подчиненные обладают достаточными знаниями, опытом или навыками.
• Риск выгорания при излишней нагрузке: Иногда руководители перегружают себя, потому что не доверяют делегированию.
• Неправильное делегирование: Может привести к ухудшению управляемости, невыполнению задач из-за нехватки опыта у подчиненных или возрастанию количества согласований, что замедляет процессы.

Влияние индивидуального стиля руководителя на реализацию организационной функции

Роль руководителя в организационной функции не ограничивается формальным распределением обязанностей. Его индивидуальный стиль управления напрямую влияет на успех организации, динамику ее развития, мотивацию сотрудников, их отношение к работе и социально-психологический климат в коллективе.

Различные стили управления и их влияние:

1. Авторитарный (директивный) стиль:
   • Характеристика: Руководитель единолично принимает решения, жестко контролирует выполнение, не допускает участия подчиненных.
   • Влияние на организационную функцию: Обеспечивает высокую скорость принятия решений в кризисных ситуациях. Подходит для простых, рутинных задач, где требуется строгое соблюдение инструкций. Однако подавляет инициативу, снижает мотивацию, замедляет развитие сотрудников и может привести к «бункеризации» и «силосной культуре» из-за недостатка горизонтальных связей.
2. Демократический (коллегиальный) стиль:
   • Характеристика: Руководитель активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, поощряет их инициативу и самостоятельность, создает атмосферу сотрудничества.
   • Влияние на организационную функцию: Способствует развитию сотрудников, повышает их мотивацию и лояльность, улучшает качество решений за счет коллективного разума, формирует гибкие и адаптивные структуры. Идеален для сложных, творческих задач, где важен обмен идеями. Однако может замедлять принятие решений и быть менее эффективным в кризисных ситуациях, требующих быстрых действий.
3. Либеральный (невмешивающийся) стиль:
   • Характеристика: Руководитель предоставляет сотрудникам полную свободу действий, минимально вмешиваясь в процесс работы.
   • Влияние на организационную функцию: Эффективен только в командах высококвалифицированных, самомотивированных профессионалов, способных к самоорганизации. В противном случае может привести к хаосу, отсутствию координации, дублированию функций и снижению общей эффективности.

Умение руководителя выбирать и адаптировать свой стиль в зависимости от ситуации, задачи и уровня зрелости команды является ключевым фактором успеха в реализации организационной функции. Эффективный лидер не только умеет делегировать, но и вдохновляет, развивает и координирует, создавая условия для максимальной реализации потенциала каждого члена команды.

Факторы, влияющие на эффективность организационной функции

Организация – это живой организм, который постоянно взаимодействует с внутренним и внешним миром. Эффективность его функционирования, особенно в части реализации организационной функции, определяется сложным переплетением внутренних и внешних факторов. Понимание этих факторов критически важно для принятия обоснованных стратегических решений и обеспечения устойчивого развития.

Внутренние факторы эффективности

Внутренние факторы – это те элементы, которые находятся под прямым контролем или влиянием самой организации. Их грамотное управление является основой для достижения высоких результатов.

1. Организационная структура: Как уже упоминалось, она определяет распределение обязанностей, ответственность, иерархию и механизмы принятия решений. Правильно спроектированная структура создает ясность, снижает дублирование функций и ускоряет принятие решений, что напрямую влияет на прибыльность и производительность.
2. Корпоративная культура: Это невидимый, но мощный фактор, включающий ценности, нормы, правила поведения и убеждения, которые определяют взаимодействие сотрудников и их отношение к работе. Сильная, поддерживающая культура, ориентированная на сотрудничество, инновации и результат, значительно повышает эффективность организационной функции. Например, культура открытости способствует более эффективному обмену информацией и снижает сопротивление изменениям.
3. Ресурсы: Эффективное использование ресурсов является фундаментальным для успеха.
   • Финансовые ресурсы: Достаточное финансирование позволяет инвестировать в развитие, технологии и персонал.
   • Технологии и оборудование: Современное оборудование и передовые технологии повышают производительность и качество. Пример Уфимского завода бурового оборудования, который благодаря внедрению современных методов организации труда и переносу оборудования добился роста производительности на 60% и сокращения времени производства на 80%, с экономическим эффектом более 7 миллионов рублей, наглядно демонстрирует мощь технологических инвестиций.
   • Человеческий капитал: Высококвалифицированный, мотивированный и обученный персонал – самый ценный актив. Инвестиции в обучение и развитие персонала могут повысить производительность труда на 15-30%. Например, компания Яндекс ежегодно тратит сотни миллионов рублей на программы обучения и развития сотрудников, понимая, что это инвестиции в будущее.
4. Управление и лидерство: Способности, опыт и стиль управления руководства компании оказывают значительное влияние на ее эффективность.
   • Стиль управления: Как уже было сказано, авторитарный, демократический или либеральный стили по-разному воздействуют на мотивацию сотрудников и социально-психологический климат. Демократический стиль, например, способствует вовлеченности и развитию, что делает организационную функцию более гибкой.
   • Компетентность руководства: Эффективные лидеры не только принимают правильные решения, но и вдохновляют, мотивируют и направляют команду.
   • Система корпоративного управления: Наличие эффективной системы корпоративного управления, обеспечивающей прозрачность, подотчетность и защиту интересов стейкхолдеров, также положительно влияет на общую производительность.

Внешние факторы и адаптация организации

Внешние факторы – это элементы внешней среды, на которые организация не может напрямую влиять, но должна учитывать их и адаптироваться к ним. Они формируют контекст, в котором функционирует организационная функция.

Внешние факторы можно разделить на:

1. Факторы прямого воздействия: Те, что непосредственно влияют на деятельность организации.
   • Рыночные условия и потребители: Изменение спроса, предпочтений потребителей, появление новых рыночных ниш требует быстрой адаптации продуктовой линейки и процессов.
   • Конкуренция: Действия конкурентов (ценовая политика, инновации, маркетинговые стратегии) заставляют организацию постоянно совершенствоваться и искать новые пути для повышения эффективности.
   • Законодательство и государственное регулирование: Новые законы, налоги, стандарты, экологические нормы могут существенно изменить правила игры и потребовать перестройки внутренних процессов.
   • Поставщики и партнеры: Надежность поставщиков, условия сотрудничества с партнерами влияют на стабильность производственных и сбытовых цепочек.
   • Государство и его структуры: Взаимодействие с государственными органами, включая проверки, разрешения и субсидии.
2. Факторы косвенного воздействия: Оказывают влияние на организацию опосредованно, через изменения в общих условиях.
   • Экономическая среда: Общий уровень инфляции, процентные ставки, темпы экономического роста, покупательная способность населения – все это формирует деловой климат.
   • Социально-политическая обстановка: Стабильность политической системы, социальные тренды, изменения в демографии и культуре могут повлиять на доступность рабочей силы, потребительское поведение и риски ведения бизнеса.
   • Технологические инновации: Появление новых технологий (например, искусственного интеллекта, блокчейна, автоматизации) создает как новые возможности, так и угрозы, требуя от организации постоянной цифровой трансформации и инновационного развития.
   • Международные отношения: Глобальные политические и экономические процессы, торговые войны, санкции могут оказывать существенное влияние на компании, работающие на международном рынке или зависящие от импорта/экспорта.

Понимание внутренних и внешних факторов помогает компаниям не только адаптироваться к изменениям, но и предвидеть их, принимать обоснованные стратегические решения, формировать гибкие организационные структуры и выстраивать эффективную организационную функцию. Внешнее окружение настолько нестабильно, что без глубокого анализа его переменных невозможно эффективное выполнение ни одной управленческой функции. Как же организациям удается сохранять устойчивость в этом постоянно меняющемся мире?

Проблемы и риски реализации организационной функции и пути их преодоления

Реализация организационной функции – это не всегда гладкий процесс. На пути к идеальной структуре и эффективному взаимодействию организации сталкиваются с многочисленными преградами, от человеческого фактора до структурных дисфункций. Игнорирование этих проблем может стоить компании дорого, вплоть до провала стратегических инициатив.

Сопротивление изменениям: причины, стадии и последствия

Одной из наиболее распространенных и мощных преград на пути к совершенствованию организационной функции является сопротивление изменениям. Это естественная реакция людей и систем на любые внешние или внутренние воздействия, которые нарушают привычный порядок вещей. Исследования показывают, что до 70% организационных преобразований не достигают поставленных целей, и зачастую именно из-за сильного сопротивления персонала.

Причины сопротивления изменениям:

1. Страх неизвестности: Люди предпочитают привычное, даже если оно не идеально, неопределенности будущего. Непонимание того, как изменения повлияют на их работу, статус или доходы, вызывает тревогу.
2. Недостаток информации и вовлеченности: Отсутствие четкой коммуникации о целях, причинах и процессе изменений порождает слухи и недоверие. Если сотрудники не чувствуют себя частью процесса, они будут ему сопротивляться.
3. Опасения за работу и статус: Страх потери рабочего места, снижения заработной платы, утраты влияния или изменения должностных обязанностей в худшую сторону.
4. Нежелание выходить из зоны комфорта: Изменения требуют освоения новых навыков, перестройки привычных алгоритмов работы, что вызывает дискомфорт и дополнительное напряжение.
5. Плохой опыт в прошлом: Если предыдущие попытки изменений были неудачными или принесли негативные последствия, сотрудники будут скептически относиться к новым инициативам.
6. Недоверие к руководителям: Отсутствие доверия к лидеру или менеджменту, который инициирует изменения, может привести к открытому или скрытому саботажу.
7. Экономический страх: Опасения, что изменения негативно скажутся на личном финансовом благополучии.
8. Неудобство и неопределенность: Изменения могут нарушать привычный рабочий ритм, приводить к временным неудобствам.
9. Угроза межличностным отношениям: Изменения могут разрушить устоявшиеся команды или социальные связи.

Стадии сопротивления изменениям:

Человек может проходить стадии сопротивления изменениям, схожие с кривой Кюблер-Росс, изначально описывающей реакцию на потерю, но применимой и к реакции на организационные изменения:

• Отрицание: «Этого не может быть», «Нас это не коснется».
• Гнев: «Почему именно мы?», «Это несправедливо!».
• Торг: Попытки договориться, предложить альтернативы, оттянуть неизбежное.
• Депрессия: Упадок настроения, апатия, ощущение безысходности.
• Принятие: Осознание неизбежности и начало адаптации к новым условиям.

Стратегии и методы преодоления сопротивления изменениям

Преодоление сопротивления требует целенаправленной, многоуровневой работы. Проекты, в которых эффективно управляют изменениями, в 5 раз чаще достигают своих целей. Для этого необходимо:

1. Анализ потенциального влияния изменений: До начала преобразований важно провести тщательную оценку того, на кого и как повлияют изменения, чтобы предвидеть возможные очаги сопротивления.
2. Эффективные методы работы с сопротивлением:
   • Информирование и общение: Четкое, своевременное и регулярное информирование о целях, причинах, ходе и ожидаемых результатах изменений. Открытый диалог, ответы на вопросы, объяснение «почему» и «что это даст».
   • Участие и вовлеченность: Привлечение сотрудников к планированию и реализации изменений. Это не только снижает сопротивление, но и позволяет использовать их знания и опыт.
   • Помощь и поддержка: Обучение новым навыкам, предоставление ресурсов, психологическая поддержка, помощь в адаптации к новым условиям.
   • Переговоры и соглашения: Компромиссы, предоставление дополнительных льгот или компенсаций тем, кто будет затронут изменениями.
   • Кооптация и манипуляция: Включение представителей групп сопротивления в управляющие комитеты или рабочие группы (кооптация); выборочное использование информации (манипуляция). Эти методы следует применять осторожно, так как они могут подорвать доверие.
   • Явное или неявное принуждение: Использование авторитета власти или угроза наказания. Этот метод эффективен для быстрого преодоления сильного сопротивления, но может вызвать длительное недовольство и ухудшить климат в коллективе.

Модели управления изменениями:

• 8-шаговая модель Коттера:
  1. Создание ощущения срочности.
  2. Формирование мощной управляющей коалиции.
  3. Разработка видения и стратегии изменений.
  4. Распространение видения изменений.
  5. Устранение препятствий для изменений.
  6. Достижение краткосрочных успехов.
  7. Закрепление улучшений и продвижение новых изменений.
  8. Институционализация новых подходов в культуре.
• Модель ADKAR: Фокусируется на сотруднике:
  • Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений.
  • Desire (Желание): Стремление участвовать в изменениях.
  • Knowledge (Знания): Наличие знаний о том, как меняться.
  • Ability (Способность): Способность применять новые навыки.
  • Reinforcement (Закрепление): Укрепление изменений в долгосрочной перспективе.
• Модель Курта Левина («Размораживание – Изменение – Замораживание»):
  1. Размораживание: Подготовка к изменениям, осознание необходимости.
  2. Изменение: Внедрение новых методов, структур, процессов.
  3. Замораживание: Закрепление новых норм и практик в организационной культуре.

Другие проблемы и вызовы (дублирование функций, «силосная культура»)

Помимо сопротивления, организации сталкиваются с рядом структурных и культурных проблем:

1. Неэффективная организационная структура: Только 34% руководителей считают, что их организационная структура эффективно поддерживает корпоративную стратегию. Это может приводить к:
   • Дублированию функций: Когда несколько отделов или сотрудников выполняют одну и ту же работу, тратя ресурсы и время.
   • Конфликтам между сотрудниками и подразделениями: Из-за нечеткого распределения обязанностей, полномочий или конкуренции за ресурсы.
   • Низкой адаптивности к изменениям внешней среды: Жесткая, бюрократическая структура не позволяет быстро реагировать на новые вызовы.
2. «Бункеризация» и «силосная культура»: Это явление, когда отделы работают обособленно, фокусируясь исключительно на своих задачах и игнорируя интересы других подразделений или общие цели компании. Это препятствует сквозному потоку ценности, замедляет процессы и ухудшает качество продуктов/услуг для конечного потребителя.
3. Недостаточная коммуникация: Отсутствие или искажение информации приводит к недопониманию, ошибкам и снижению эффективности.
4. Неэффективное использование ресурсов: Недостаточная координация, отсутствие четких процедур или устаревшие технологии могут приводить к потере времени, денег и человеческого потенциала.

Пути преодоления проблем:

• Создание гибких организационных структур: Переход к более адаптивным моделям (матричные, проектные, сетевые структуры), способствующим более эффективному обмену информацией, межфункциональному взаимодействию и повышению ответственности.
• Регламентация и нормирование: Четкое определение процессов, функций, обязанностей и стандартов работы для устранения дублирования и повышения прозрачности.
• Разрушение «стен» между отделами: Внедрение кросс-функциональных команд, общих проектов, систем обмена знаниями и технологий, способствующих формированию единого сквозного потока формирования ценности для конечного потребителя.
• Улучшение систем коммуникаций: Внедрение современных инструментов (корпоративные порталы, мессенджеры, видеоконференции), проведение регулярных встреч и совещаний.
• Инвестиции в технологии и автоматизацию: Цифровизация процессов позволяет устранить рутинные операции, снизить вероятность ошибок и ускорить выполнение задач.

Комплексный подход к решению этих проблем, основанный на глубоком анализе, стратегическом планировании и активном вовлечении персонала, является залогом успешной реализации организационной функции в любой организации.

Инновационные подходы и цифровизация организационной функции

В 2025 году мир бизнеса переживает беспрецедентные изменения, движимые цифровой трансформацией. Это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное переосмысление всех аспектов деятельности организации, включая ее организационную функцию. Выживание и процветание компаний на современном глобальном рынке напрямую зависят от их способности адаптироваться к этим вызовам и активно внедрять инновационные решения.

Цифровая трансформация как фактор оптимизации организационной функции

Цифровая трансформация – это комплексный процесс внедрения цифровых технологий во все операции организации, фундаментальное переосмысление клиентского опыта, бизнес-моделей и операционных процессов. Это не просто дань моде, а необходимое условие выживания компаний на современном глобальном рынке. Актуальные данные за 2024 год свидетельствуют о масштабе этого процесса в России:

• 79% российских компаний находятся на разных стадиях цифровой трансформации своих ключевых процессов. Из них 22% уже полностью интегрировали цифровые технологии, а 34% находятся на начальной стадии.
• Объем инвестиций в цифровую трансформацию в России вырос на 80% за последние четыре года, превысив 4 миллиарда рублей.
• Общие расходы российских компаний на цифровизацию в 2024 году составили 5,24 триллиона рублей, увеличившись на 29,5% по сравнению с 2023 годом.

Эти цифры подтверждают, что цифровая трансформация – это не будущее, а настоящее. Она влияет на организационную функцию, требуя не только адаптации к технологическим новшествам, но и становления соответствующих профессиональных знаний, умений и навыков у сотрудников. Цифровая организационная культура, формируемая в процессе трансформации, создает позитивную рабочую среду, способствует снижению операционных затрат, а также стимулирует создание новых продуктов и услуг.

Автоматизация бизнес-процессов и искусственный интеллект

Одним из ключевых направлений цифровой трансформации является автоматизация процессов. Это использование технологий для выполнения рутинных, повторяющихся бизнес-процессов с целью повышения эффективности, сокращения затрат и освобождения сотрудников для более стратегических и творческих задач. Автоматизация бизнес-процессов позволяет оптимизировать производительность сотрудников и повысить качество работы организации.

Особое место в этом процессе занимает искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО). Эти технологии становятся мощными драйверами инноваций в управлении организацией, позволяя находить и внедрять новые методы и подходы к решению задач, что играет ключевую роль в снижении издержек, повышении эффективности и прибыльности.

Влияние ИИ и МО:

• Значительный экономический эффект: 70% компаний, применяющих ИИ, подтверждают положительный эффект от его внедрения.
• Повышение производительности труда: По оценкам экспертов НИУ ВШЭ, внедрение цифровых технологий может привести к увеличению производительности труда в обрабатывающей промышленности на 15-20% к 2030 году.
• Оптимизация клиентской поддержки: ИИ-алгоритмы могут обрабатывать более 75% всего потока звонков в клиентской поддержке, предоставляя быстрые и точные ответы.
• Сокращение рутинных операций: В финансовой сфере ИИ может сократить количество андеррайтеров в банках на два порядка, автоматизируя процессы оценки рисков.
• Снижение затрат и ошибок: Автоматизация позволяет сократить затраты на трудозатраты, ускоряет выполнение задач, снижает вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором, и повышает качество продукции и услуг.

Статистика внедрения ИИ в России (2024 год):

• 34% российских компаний активно внедряли или уже использовали искусственный интеллект для решения бизнес-задач.
• 18% компаний планируют внедрение ИИ в 2025 году.
• Половина крупных российских компаний уже используют ИИ.
• 70% российских компаний используют генеративный искусственный интеллект.

Технологии, применяемые для автоматизации, включают обработку естественного языка (НЛП) для управления взаимодействиями (например, в чат-ботах) и машинное обучение для выявления тенденций и закономерностей в больших объемах данных, что позволяет принимать более обоснованные управленческие решения.

Цифровые инструменты и инновации в управлении персоналом

Для эффективной автоматизации бизнес-процессов и оптимизации организационной функции используются различные информационные системы:

• ECM (Enterprise Content Management): Управление корпоративным контентом, документами, архивами.
• BPM (Business Process Management): Управление бизнес-процессами, их моделирование, автоматизация и оптимизация.
• HRM (Human Resource Management): Управление кадровыми процессами, от найма до увольнения, обучение и развитие персонала.
• ERP (Enterprise Resource Planning): Комплексное управление ресурсами предприятия, объединяющее все ключевые бизнес-функции (финансы, производство, закупки, продажи). Современные ERP-системы расширяются за счет использования технологий ИИ и машинного обучения, обеспечивая интеллектуальную обработку и поддержку практически во всех областях бизнеса.
• ИСУП (Информационные Системы Управления Проектами): Инструменты для планирования, мониторинга и контроля проектной деятельности.

Особое внимание заслуживают инструменты low-code и no-code, которые позволяют быстро адаптировать и автоматизировать процессы компании под специфику организации без привлечения дорогостоящих разработчиков. Это демократизирует цифровизацию, делая ее доступной для более широкого круга компаний.

Инновации в управлении персоналом (HR):

Цифровизация радикально меняет подходы к управлению человеческим капиталом, что напрямую влияет на организационную функцию:

• Гибкий график работы и удаленные команды: Распространение гибридных и полностью удаленных моделей работы требует новых подходов к организации труда, коммуникации и контролю.
• Автоматизация HR-процессов: Использование цифровых инструментов для найма (ATS-системы), адаптации (онбординг-платформы), кадрового учета, обучения (LMS-системы) и мотивации сотрудников. Пример: разработка чат-бота для адаптации новичков в СКБ Контур, что сократило время адаптации с недель до нескольких дней.
• Геймификация: Внедрение игровых элементов в рабочие процессы для повышения вовлеченности, мотивации и обучения сотрудников.
• Предиктивная аналитика HR: Использование данных и ИИ для прогнозирования текучести кадров, выявления потенциальных проблем и оптимизации управления талантами.

Инновационные подходы и цифровая трансформация не просто изменяют отдельные элементы организационной функции, они перестраивают ее суть, делая ее более гибкой, интеллектуальной и ориентированной на непрерывное развитие в условиях динамичного мира.

Заключение

Организационная функция в управлении, как показало данное исследование, является не просто одним из элементов управленческого цикла, а фундаментальным архитектором успеха любой современной организации. От ее грамотной реализации зависит не только упорядочение деятельности и распределение ресурсов, но и способность предприятия к адаптации, инновациям и достижению стратегических целей. Мы проследили ее эволюцию от строгих классических моделей до гибких ситуационных подходов, подчеркнув, что эффективная организация всегда динамична и ориентирована на постоянное совершенствование.

Ключевым выводом работы является подтверждение взаимосвязи и взаимозависимости всех аспектов организационной функции. Принципы целенаправленности и управляемости, оптимальные нормы контроля, методы организационного проектирования и выбор адекватной структуры – все это формирует основу для эффективной работы. Однако теория без практики неполна. Поэтому особое внимание было уделено делегированию полномочий как важнейшему инструменту развития сотрудников и освобождения времени руководителя, а также влиянию индивидуального стиля лидерства на мотивацию и климат в коллективе.

Мы также убедились, что внешние и внутренние факторы играют решающую роль в определении эффективности организационной функции. Актуальные статистические данные, такие как 25% повышение прибыльности у компаний с сильной организационной функцией, наглядно демонстрируют ее практическую ценность. При этом было выявлено, что организации сталкиваются с серьезными проблемами, такими как сопротивление изменениям, которое является причиной провала до 70% трансформационных проектов, а также с дублированием функций и «силосной культурой». Преодоление этих вызовов требует комплексного подхода, использования проверенных моделей управления изменениями и активного вовлечения персонала.

Наиболее значимым аспектом современного этапа развития организационной функц��и является ее цифровая трансформация. В 2025 году это не просто тренд, а императив для выживания бизнеса. Объемы инвестиций в цифровизацию в России, широкое внедрение ИИ и автоматизации процессов, использование цифровых инструментов (ERP, BPM, HRM, low-code/no-code) и инновации в HR – все это свидетельствует о глубоком переосмыслении того, как организации структурируют свою работу и управляют людьми. Искусственный интеллект, подтверждающий положительный эффект в 70% случаев применения, становится неотъемлемой частью оптимизации бизнес-процессов и повышения производительности.

Таким образом, эффективная реализация организационной функции требует не только глубоких теоретических знаний, но и постоянной адаптации к меняющейся внешней среде, проактивной интеграции инновационных технологий и, что самое важное, чуткого учета человеческого фактора. Это непрерывный процесс, в котором задействованы все уровни управления и каждый сотрудник.

Для дальнейших исследований можно рассмотреть такие направления, как:

1. Влияние генеративного ИИ на формирование новых типов организационных структур и должностных обязанностей.
2. Специфика реализации организационной функции в условиях гибридных и полностью удаленных рабочих моделей.
3. Разработка метрик для оценки эффективности организационной функции в условиях высокой неопределенности и цифровой трансформации.
4. Сравнительный анализ организационных функций в различных отраслях экономики (например, в IT, производстве, сфере услуг) с учетом их специфических вызовов и инноваций.

Исследование этих направлений позволит глубже понять динамику развития организационной функции и ее роль в формировании устойчивых и конкурентоспособных организаций будущего.

Список использованной литературы

1. Волков Ю.Г., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология: Курс лекций. Ростов н/Д: Феникс, 1999.
2. Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. М.: ИНФРА-М, 1995.
3. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер с англ. М.: Дело, 1999.
4. Менеджмент организации: учебник / А.В.Тебекин, Б.С. Касаев. М.: КНОРУС, 2008.
5. Можаев А.В., Мингалев В.С. Административный менеджмент. М.: Гардарики, 2008.
6. Персональный менеджмент / С.Д. Резник и др. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Пряжников Н.С. Мотивы трудовой деятельности. М.: Издательский центр «Академия», 2008.
8. Практикум по возрастной психологии / Л.А. Головей, Е.Ф. Рыбалко. СПб.: Речь, 2002.
9. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.А. Бодалев, А.А.Деркач, Л.Г. Лаптев. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001.
10. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций. М.: Академия, 2006.
11. Резник С.Д. Управление персоналом. Пенза: ПГАСА, 1999.
12. Ромашов О.В. Социология труда и экономическая социология. М.: Гардарики, 2007.
13. Сергеев А.М. Организационное поведение. М.: Академия, 2005.
14. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. Ростов на Дону: Феникс, 2003.
15. Что такое делегирование полномочий: принципы, цели и секреты эффективности. URL: https://www.mirbis.ru/blog/chto-takoe-delegirovanie-polnomochiy-printsipy-tseli-i-sekrety-effektivnosti (дата обращения: 22.10.2025).
16. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать? URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/chto-takoe-soprotivlenie-izmeneniyam/ (дата обращения: 22.10.2025).
17. Организация как функция менеджмента. URL: https://studme.org/168481/menedzhment/organizatsiya_funktsiya_menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
18. Делегирование полномочий как показатель эффективности управления. URL: https://www.btgconsult.ru/delegirovanie-polnomochiy-kak-pokazatel-effektivnosti-upravleniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
19. Суть, цели, методы — основные принципы и правила делегирования в менеджменте, плюсы и минусы. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/delegirovanie-polnomochiy/ (дата обращения: 22.10.2025).
20. Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как руководителям с этим работать. URL: https://skillbox.ru/media/management/pochemu-sotrudniki-soprotivlyayutsya-izmeneniyam-i-kak-rukovoditelyam-s-etim-rabotat/ (дата обращения: 22.10.2025).
21. Организация как функция менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-kak-funktsiya-menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
22. Сопротивления изменениям у персонала: из-за чего возникает и как бороться. URL: https://icontext.ru/blog/soprotivlenie-izmeneniyam/ (дата обращения: 22.10.2025).
23. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. URL: https://www.analitic.ru/blog/soprotivlenie-izmeneniyam-i-metody-ego-preodoleniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
24. Делегирование полномочий как инструмент повышения эффективности команды. URL: https://www.btgconsult.ru/delegirovanie-polnomochiy-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-komandy/ (дата обращения: 22.10.2025).
25. Виды и формы сопротивления сотрудников изменениям в компании. URL: https://cabinetcrm.ru/blog/vidy-i-formy-soprotivleniya-sotrudnikov-izmeneniyam-v-kompanii/ (дата обращения: 22.10.2025).
26. Принципы осуществления функции организации. URL: https://studme.org/75940/menedzhment/printsipy_osuschestvleniya_funktsii_organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
27. Автоматизация процессов: ключ к эффективности. URL: https://www.sap.com/cis/insights/what-is-process-automation.html (дата обращения: 22.10.2025).
28. Организация как функция менеджмента. URL: https://psyera.ru/4130/organizaciya-kak-funkciya-menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
29. Внутренние и внешние факторы. URL: https://gantbpm.ru/wiki/vnutrennie-i-vneshnie-faktory/ (дата обращения: 22.10.2025).
30. Принципы осуществления функции организации. URL: https://studfile.net/preview/4477380/page:14/ (дата обращения: 22.10.2025).
31. ИННОВАЦИИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-oblasti-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 22.10.2025).
32. Инновации организационно-управленческие. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/innovation/79/%D0%98%D0%9D%D0%9D%D0%9E%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%98 (дата обращения: 22.10.2025).
33. Функция организации: ключевые аспекты и значение в управлении. URL: https://sky.pro/media/funkciya-organizacii/ (дата обращения: 22.10.2025).
34. Что такое цифровая трансформация, цифровая трансформация бизнеса? URL: https://www.sap.com/cis/insights/what-is-digital-transformation.html (дата обращения: 22.10.2025).
35. Автоматизация бизнес-процессов: как работает и зачем нужна. URL: https://sberbusiness.live/biznes/avtomatizatsiya-biznes-protsessov-kak-rabotaet-i-zachem-nuzhna (дата обращения: 22.10.2025).
36. Инновационный менеджмент в организации: модели, функции управления персоналом. URL: https://skillbox.ru/media/management/innovatsionnyy-menedzhment-v-organizatsii/ (дата обращения: 22.10.2025).
37. Организационно-управленческие инновации. URL: https://aup.ru/books/m220/3_1_2.htm (дата обращения: 22.10.2025).
38. Внутренние и внешние факторы. URL: https://www.sites.google.com/site/menedgment/vnutrennie-i-vnesnie-faktory (дата обращения: 22.10.2025).
39. Функция организации: основные направления и особенности. URL: https://eduhub.ru/blog/funkciya-organizacii-osnovnye-napravleniya-i-osobennosti (дата обращения: 22.10.2025).
40. Тема 14. Организация как функция менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/7187428/ (дата обращения: 22.10.2025).
41. Характеристика внутренней и внешней среды организации. URL: https://vc.ru/u/1484594-nakrutka-na-vc-ru/1090382-harakteristika-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 22.10.2025).
42. Организация как функция управления: понятие, этапы, принципы осуществления. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации. URL: https://studfile.net/preview/4462612/page:30/ (дата обращения: 22.10.2025).
43. Управление цифровой трансформацией организационной культуры и формирующих ее факторов в условиях цифровизации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-tsifrovoy-transformatsiey-organizatsionnoy-kultury-i-formiruyuschih-ee-faktorov-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
44. Что такое цифровая трансформация, оптимизация и единая система вовлечения. URL: https://habr.com/ru/companies/croc/articles/580138/ (дата обращения: 22.10.2025).
45. Какая организационная структура является наиболее эффективной. URL: https://platrum.ru/blog/organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 22.10.2025).
46. Тема 1 Сущность и содержание менеджмента. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/147291122.pdf (дата обращения: 22.10.2025).