Стратегический управленческий учет в России (2020–2025): методы, цифровая трансформация и перспективы ESG-интеграции

Управленческий учет (УУ) традиционно рассматривался как внутренняя система измерения и контроля затрат, однако в условиях глобальной экономической нестабильности, нарастающей цифровизации и усиления требований к устойчивому развитию бизнеса его роль претерпела радикальные изменения. На сегодняшний день УУ трансформируется из пассивного регистратора фактов в активный инструмент стратегического менеджмента.

Актуальность темы обусловлена необходимостью адаптации российских компаний к новым экономическим реалиям 2020–2025 годов, характеризующимся санкционным давлением, потребностью в импортозамещении ИТ-решений и растущим вниманием к нефинансовым показателям (ESG-факторам). Эффективная система управленческого учета становится ключевым конкурентным преимуществом, позволяя руководству принимать не только оперативные, но и дальновидные, стратегически обоснованные решения, что критически важно для обеспечения долгосрочной устойчивости бизнеса.

Целью данного исследования является разработка теоретико-практической модели современного управленческого учета, адаптированной к специфике российского бизнеса и интегрирующей новейшие методологии (Target Costing, ABC-костинг) с цифровыми технологиями.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить место и роль управленческого учета в системе менеджмента и провести разграничение с финансовым учетом.
2. Проанализировать эволюцию УУ от операционного к стратегическому вектору, детально рассмотрев современные методы учета затрат.
3. Оценить влияние цифровой трансформации на структуру и эффективность УУ в России, используя актуальные статистические данные рынка ERP-систем.
4. Выявить ключевые организационные и методологические проблемы адаптации УУ в российских компаниях.
5. Рассмотреть перспективы развития управленческого учета, включая интеграцию ESG-метрик и переход к интегрированной отчетности.

Структура работы включает введение, три взаимосвязанные главы, заключение и список использованных источников. Первая глава посвящена концептуальным основам и стратегической эволюции, вторая — анализу современных методов и цифровым трендам, а третья — проблемам адаптации, отраслевой специфике и перспективам ESG-интеграции.

Глава 1. Теоретические основы и эволюция управленческого учета в системе менеджмента

1.1. Роль и место управленческого учета: цели, функции и взаимосвязь с финансовым учетом

Управленческий учет (УУ) — это внутренняя, упорядоченная система сбора, регистрации, интерпретации, обобщения и предоставления информации, необходимой руководству компании для принятия обоснованных управленческих решений. Его главная цель не ограничивается простым расчетом себестоимости, а заключается в обеспечении информационной поддержки для достижения стратегических целей организации.

Место управленческого учета в системе управления органично встроено в управленческий цикл, включающий четыре основные функции:

1. Учет (Measuring): Сбор данных о затратах и результатах деятельности.
2. Планирование (Planning): Разработка бюджетов, смет, прогнозирование будущих затрат и доходов.
3. Анализ (Analyzing): Выявление отклонений фактических показателей от плановых (контроль и оценка).
4. Контроль (Controlling): Обеспечение выполнения стратегии и тактических планов.

УУ необходим для функционирования системы управленческого контроля — процесса, посредством которого руководство воздействует на деятельность организации с целью осуществления ее стратегии.

Характеристика	Управленческий учет (УУ)	Финансовый учет (ФУ)
Целевой пользователь	Внутренние пользователи (менеджеры, руководители)	Внешние пользователи (инвесторы, кредиторы, налоговые органы)
Регулирование	Отсутствуют строгие стандарты (определяется руководством)	Регулируется законодательством (ПБУ, МСФО)
Цель информации	Принятие оперативных и стратегических решений, контроль затрат	Формирование отчетности о финансовом положении и результатах
Обязательность ведения	Добровольно, определяется целесообразностью	Обязательно для всех юридических лиц
Периодичность	Любая (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)	Регламентирована (квартал, год)
Детализация	Высокая, по центрам ответственности, продуктам, процессам	Агрегированная, по компании в целом

Таким образом, если финансовый учет оперирует фактами прошлого и призван обеспечить прозрачность для внешних стейкхолдеров, то управленческий учет ориентирован на будущее, гибкость и максимальную детализацию для внутреннего контроля и принятия решений.

1.2. Эволюция управленческого учета: от традиционного учета затрат к стратегическому вектору

Эволюция управленческого учета отражает изменение приоритетов бизнеса, что повлекло за собой необходимость введения более гибких и точных методов калькулирования, о которых мы поговорим в Главе 2.

Традиционный управленческий учет (XX век) был преимущественно ориентирован на внутренние факторы и процессы. Его основными задачами являлись:

• Калькулирование себестоимости продукции (для целей оценки запасов и ценообразования).
• Контроль затрат и выявление неэффективности в рамках производственного процесса.

Однако в условиях глобальной конкуренции, быстрого технологического развития и сокращения жизненного цикла товаров (с конца 1980-х годов) традиционного подхода стало недостаточно.

Возник Современный стратегический управленческий учет. Ключевое отличие заключается в его внешней ориентации и фокусе на информационном обеспечении стратегических решений. Стратегический УУ систематически включает в анализ внешние факторы, такие как:

• Затраты и ценовая политика конкурентов.
• Изменения на рынке и в потребительском спросе.
• Оценка эффективности выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.

В рамках стратегического подхода, помимо финансовых, производится систематизированный учет нефинансовых факторов (например, качество, скорость выполнения заказа, удовлетворенность клиентов), что приводит к появлению таких инструментов, как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).

К новейшим системам управленческого учета, востребованным для стратегического управления в России, относятся Target Costing, Kaizen Costing, Activity-Based Costing (ABC), а также концепции Just-in-Time (JIT) и Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC). Разве эти инструменты не должны быть обязательными для любой компании, стремящейся к лидерству в своем сегменте?

1.3. Системы стратегического управленческого учета: Target Costing и Kaizen Costing

Внедрение стратегических методов, таких как ABC-костинг и Таргет-костинг, в российских компаниях, в основном, остается на уровне крупных промышленных предприятий и характеризуется сложностью из-за необходимости серьезной трансформации организационной и учетной структуры. И что из этого следует? То, что небольшие и средние компании часто недооценивают стратегический потенциал этих методов, предпочитая оставаться в рамках более простого, но менее точного традиционного учета.

Target Costing (Целевая стоимость)

Таргет-костинг — это не просто метод учета, а философия управления себестоимостью, направленная на снижение затрат на всем жизненном цикле продукта. Его уникальность в том, что он применяется на самом раннем этапе — при проектировании нового изделия.

В отличие от традиционного подхода, где цена формируется по формуле: Цена = Себестоимость + Прибыль, целевое ценообразование исходит из рынка:

Целевая цена = Цена, которую готов платить рынок

Отсюда выводится ключевая формула Таргет-костинга:

Целевая себестоимость = Целевая цена − Целевая прибыль

Если рассчитанная целевая себестоимость оказывается ниже прогнозируемой фактической себестоимости, то возникает «целевой разрыв», который необходимо устранить на стадии проектирования с помощью функционально-стоимостного анализа, реинжиниринга процессов или изменения дизайна продукта. Основной практический результат здесь — минимизация рисков выхода на рынок с неконкурентоспособной ценой.

Kaizen Costing (Кайзен-костинг)

Кайзен-костинг является логическим продолжением Таргет-костинга и применяется, когда продукт уже запущен в серийное производство.

Если Таргет-костинг сфокусирован на достижении целевой себестоимости до начала производства, то Кайзен-костинг нацелен на непрерывное снижение текущих производственных затрат в течение всего жизненного цикла продукта. Он ликвидирует разницу между сметной и целевой себестоимостью (так называемая «кайзен-задача»).

Метод базируется на японской философии «Кайзен» (постоянное совершенствование) и требует:

1. Установки ежемесячных/ежеквартальных целей по снижению затрат.
2. Привлечения всех сотрудников (от рабочего до менеджера) к поиску путей оптимизации.

Таким образом, Target Costing и Kaizen Costing образуют мощный тандем, обеспечивающий стратегическое управление затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Глава 2. Анализ современных методов учета затрат и влияние цифровой трансформации на УУ

2.1. Методы учета затрат: Директ-костинг и Стандарт-костинг

В большинстве российских компаний в качестве базовых методов учета затрат по-прежнему используются традиционные системы, позволяющие решать оперативные задачи планирования и контроля.

Директ-костинг (Direct Costing / Маржинальный учет)

Суть директ-костинга заключается в жестком разделении затрат на переменные и постоянные. В себестоимость продукции включаются только переменные затраты (прямые материалы, переменный труд, переменные накладные расходы). Постоянные же накладные расходы относятся непосредственно на финансовый результат (прибыль) того периода, в котором они возникли.

Преимущества для управленческих решений:

• Оперативный анализ: Метод позволяет мгновенно рассчитать маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами), что критически важно для принятия решений об ассортименте, минимальном объеме производства и ценообразовании в краткосрочном периоде.
• Контроль: Упрощается контроль за переменными затратами, поскольку они напрямую зависят от объема производства.

Стандарт-костинг (Standard Costing)

Данный метод основан на предварительном определении обоснованных норм расхода (стандартов) ресурсов (материалов, труда, накладных расходов) на единицу продукции.

Отклонение = Фактические затраты − Нормативные затраты

Метод Стандарт-костинг позволяет не просто регистрировать затраты, но и немедленно выявлять причины их отклонения от нормы (например, отклонение по цене материалов или по производительности труда). Это обеспечивает механизм оперативного контроля и способствует внедрению системы управления по отклонениям, что является ценным инструментом для оперативного менеджмента. Применение этого метода позволяет руководству сосредоточить внимание лишь на тех областях, где фактические показатели существенно расходятся с плановыми.

2.2. Activity-Based Costing (ABC) как инструмент точного калькулирования

В условиях усложнения производственных и управленческих процессов, когда доля косвенных (накладных) расходов значительно превышает долю прямых, традиционные методы, распределяющие накладные расходы пропорционально одному носителю (например, прямым затратам труда), дают значительные искажения в себестоимости.

ABC-костинг (Учет затрат по видам деятельности) решает эту проблему. Основной принцип: ресурсы потребляются не продуктами, а процессами (видами деятельности — activities), которые, в свою очередь, переносят затраты на продукты.

Этапы реализации ABC:

1. Идентификация видов деятельности: Определение ключевых процессов (например, настройка оборудования, контроль качества, обработка заказов).
2. Назначение затрат на виды деятельности: Сбор всех затрат, связанных с каждым видом деятельности.
3. Определение носителей затрат (Cost Drivers): Выбор фактора, который вызывает эти затраты (например, количество настроек для деятельности «Настройка оборудования»).
4. Распределение затрат на продукты: Затраты видов деятельности переносятся на конечные продукты пропорционально потреблению этими продуктами носителей затрат.

ABC-костинг обеспечивает точное калькулирование, особенно в многопродуктовых компаниях со сложной структурой накладных расходов. Его внедрение, однако, требует серьезной трансформации учетной системы и высокого уровня аналитических компетенций персонала.

2.3. Влияние цифровой трансформации на управленческий учет (2020-2025 гг.)

Цифровая трансформация, активно идущая в 2020–2025 годах, радикально меняет функции управленческого учета, переводя его из пассивного регистратора в проактивный, адаптивный инструмент стратегического управления.

ERP-системы и автоматизация

Внедрение интегрированных ERP-систем (Enterprise Resource Planning) является фундаментом цифровизации. ERP-системы (например, 1С:ERP, SAP) автоматизируют и объединяют процессы бухгалтерского, налогового и, что критически важно, управленческого учета, обеспечивая единое информационное пространство.

Российский контекст (2024-2025 гг.):

После ухода ряда крупных западных вендоров произошло перераспределение рынка в пользу отечественных решений. Объем российского рынка ERP-систем по итогам 2024 года оценивается в 90–100 млрд рублей. Доля отечественных решений составляет около 55–60%, причем доминирующее положение занимает платформа «1С», на которую приходится более 70–80% рынка отечественных ERP-продуктов.

Однако в сегменте крупнейших компаний (Enterprise) с высоким уровнем проникновения ERP (до 90% пользователей) российские решения занимают пока только 56% рынка. Это отражает сложность перехода с ушедших западных систем и наличие технологического долга. Отсюда важный нюанс: хотя доля отечественных систем растет, их адаптация в крупнейших корпорациях требует значительных ресурсов и времени.

Big Data и BI-инструменты

Использование технологий Больших данных (Big Data) и продвинутой аналитики (BI-инструментов — Business Intelligence) позволяет УУ выйти за рамки внутренних транзакций. Менеджеры могут обрабатывать массивы структурированной и неструктурированной информации из различных источников (социальные сети, датчики IoT, данные о поведении клиентов, макроэкономические показатели).

Это открывает возможности для:

• Прогнозного учета: Моделирование будущих сценариев затрат и доходов с высокой точностью.
• Непрерывного учета (Real-Time Accounting): Возможность получать управленческую отчетность не раз в месяц, а в режиме реального времени.

Цифровизация, таким образом, обеспечивает переход к адаптивному управленческому учету, способному быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

2.4. Требования к компетенциям специалистов УУ в условиях цифровой экономики

Трансформация УУ влечет за собой кардинальное изменение требований к специалистам в этой области. Профиль современного управленческого бухгалтера требует сочетания трех ключевых компетенций:

1. Учетные знания (Core Accounting): Глубокое понимание методологии учета затрат, бюджетирования, финансового анализа.
2. Технологическая грамотность (Digital Skills): Умение работать с интегрированными ERP-системами, понимание архитектуры данных, навыки работы с BI-инструментами (Tableau, Power BI) и базами данных.
3. Аналитические и стратегические навыки (Strategic Mindset): Способность не просто собирать данные, но интерпретировать их, выявлять причинно-следственные связи и участвовать в разработке стратегии.

Современный специалист УУ должен быть «мостом» между ИТ-департаментом, финансовой службой и топ-менеджментом.

Глава 3. Проблемы адаптации, отраслевая специфика и перспективы развития УУ в РФ

3.1. Ключевые проблемы внедрения и адаптации управленческого учета в России

Несмотря на очевидную пользу, внедрение эффективных систем УУ в России сталкивается с рядом организационных, методологических и кадровых барьеров.

Методологические и организационные проблемы

1. Смешение УУ и ФУ: В российских компаниях часто под управленческим учетом ошибочно понимается простая перегруппировка данных бухгалтерского учета, что приводит к отсутствию ориентации на реальные управленческие потребности.
2. Терминологическая неопределенность: Отсутствие единого, законодательно закрепленного терминологического аппарата создает методологическую разобщенность и затрудняет стандартизацию подходов.
3. Организационный отрыв: Неэффективное внедрение УУ часто связано с отрывом системы от других учетных и планировочных процессов, а также с неправильным выбором объектов калькулирования и центров ответственности.

Кадровые проблемы и парадокс стандарта

Серьезным барьером является дефицит квалифицированных кадров, способных обеспечить стратегический подход к УУ.

Парадоксально, но Приказом Минтруда России от 22.12.2014 N 1061н был утвержден профессиональный стандарт «Специалист (менеджер) по управленческому учету». Однако, несмотря на его наличие, востребованность и фактическое использование этого стандарта в отрасли остаются низкими. Это указывает на недостаточную унификацию профессии и отсутствие единого понимания функционала управленческого бухгалтера на практике.

Экономический контекст (2023-2025)

Анализ рынка финансового консалтинга показывает, что спрос на внедрение УУ растет медленно. Общие доходы крупнейших российских консалтинговых групп (включая финансовый консалтинг) по итогам 2023 года выросли номинально на 6%.

Для оценки реальной динамики необходимо скорректировать номинальный рост на уровень инфляции. По данным Росстата, официальный уровень инфляции в РФ в 2023 году составил 7,42%.

Расчет реального роста рынка консалтинга:

Реальный рост = (Номинальный рост − Уровень инфляции) / (1 + Уровень инфляции)

Подставив значения, получаем:

Реальный рост = (0.06 − 0.0742) / (1 + 0.0742) ≈ −0.0132

Таким образом, реальный рост доходов крупнейших консалтинговых групп в сегменте финансового консалтинга в 2023 году составил приблизительно −1,42%, что свидетельствует о стагнации рынка и осторожности бизнеса в инвестировании в сложные методологические проекты. Этот отрицательный показатель подтверждает, что, несмотря на рост запросов в области цифровизации, инвестиции в методологию управленческого учета остаются второстепенными для большинства компаний.

3.2. Отраслевая специфика организации управленческого учета

Организация УУ должна учитывать уникальные особенности отрасли, структуру затрат и ключевые управленческие задачи.

Отрасль	Ключевые особенности УУ	Актуальные инструменты
Торговля / Ритейл	Учет издержек обращения (расходы на логистику, хранение, сбыт). Важность оперативного анализа рентабельности товарных групп и отдельных магазинов.	Директ-костинг (для маржинального анализа), ABC (для распределения накладных расходов сети).
IT-компании	Доминирование интеллектуального труда и косвенных расходов. Актуальность учета затрат при аутсорсинге разработки и поддержки. Значительная часть спроса на ИТ-услуги приходится на государство и крупнейшие компании.	Учет по проектам, Калькулирование по этапам проекта. Высокая степень автоматизации (ERP).
Транспортные услуги	Необходимость оптимизации логистических затрат (топливо, амортизация, ремонт). Высокая доля постоянных затрат. Стратегическая важность планирования и нормирования.	Учет по центрам ответственности (маршруты, виды транспорта), УУ, объединенный с логистическим планированием.
Телекоммуникации	Большие объемы постоянных и полупеременных накладных расходов на инфраструктуру. Быстрые технологические изменения.	Target- и Kaizen-Costing (для новых услуг), Activity-Based Costing (для точного расчета стоимости услуг).

3.3. Перспективы развития: Интеграция ESG-метрик в управленческий учет

В XXI веке традиционная финансовая отчетность перестает быть исчерпывающей, поскольку инвесторы и регулирующие органы все чаще требуют информацию о нефинансовой устойчивости бизнеса. Этот тренд выражается в концепции ESG (Environmental, Social, Governance).

• E (Экология): Затраты и доходы, связанные с воздействием на окружающую среду (выбросы, потребление ресурсов, утилизация отходов).
• S (Социальная ответственность): Затраты на персонал, социальные программы, безопасность труда, отношения с местными сообществами.
• G (Корпоративное управление): Расходы на соблюдение этических норм, прозрачность управления.

Роль УУ в ESG-интеграции:

Управленческий учет становится первичным источником для сбора, измерения и анализа ESG-метрик. Например, для расчета экологических затрат (Environmental Costing) необходимо использовать механизмы УУ для точного распределения затрат на очистку, штрафы или инвестиции в «зеленые» технологии. Практическая ценность этого подхода заключается в том, что он позволяет трансформировать экологические риски в управляемые финансовые показатели.

Российский регуляторный контекст (2024-2025 гг.):

Перспективы развития ESG-отчетности в России активно формируются на государственном уровне:

1. Минэкономразвития РФ разработало Методические рекомендации, которые советуют ежегодно раскрывать социальные, управленческие и экологические показатели компаниям с выручкой от 10 млрд рублей.
2. Банк России (ЦБ РФ) и Московская биржа обсуждают возможность введения обязательного ESG-раскрытия для эмитентов первого и второго уровней листинга. Предполагается, что первые требования к раскрытию могут применяться уже к отчетности за 2024 год.

После введения санкций в 2022 году, в России в качестве нового ориентира развития ESG-финансирования названо сотрудничество с дружественными странами Азии и арабского мира, где ESG-факторы также становятся важным элементом инвестиционных решений.

3.4. Интегрированная отчетность как новая парадигма корпоративного управления

Интегрированная отчетность является логическим финалом процесса интеграции финансовой и нефинансовой информации. Это относительно новый вид корпоративной отчетности, который связывает стратегию, управление, эффективность и перспективы компании с ее внешним контекстом.

Интегрированная отчетность показывает, как организация создает стоимость в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, используя шесть основных видов капитала: финансовый, производственный, интеллектуальный, человеческий, социальный и природный. Данные управленческого учета, дополненные ESG-метриками, становятся основой для подготовки такой отчетности. Этот сдвиг позиционирует управленческий учет как стратегический инструмент для оценки устойчивого развития компании.

Заключение

Современный управленческий учет (УУ) в России в период 2020–2025 годов окончательно вышел за рамки традиционного учета затрат и приобрел стратегическую, проактивную и технологическую направленность.

Ключевые особенности современного управленческого учета:

1. Стратегическая ориентация: Произошел переход от внутренней концентрации на операционных решениях к внешне ориентированному стратегическому УУ. Востребованность таких методов, как Target Costing (для управления себестоимостью на этапе проектирования) и Kaizen Costing (для непрерывного снижения затрат), подтверждает этот вектор.
2. Точное калькулирование: Применение ABC-костинга позволяет преодолеть искажения, присущие традиционным методам, и обеспечить более точное распределение накладных расходов в условиях сложной производственной структуры.
3. Цифровая трансформация: Внедрение интегрированных ERP-систем (с доминированием отечественных решений, таких как «1С» на 70–80% рынка отечественных ERP-продуктов) и инструментов Big Data/BI-аналитики обеспечивает переход к непрерывному и прогнозному УУ. Это требует от специалистов сочетания учетных и ИТ-компетенций.
4. Проблемы адаптации: Внедрение УУ в России тормозится методологическими проблемами (смешение с ФУ) и организационными барьерами. Статистический анализ показал, что реальный рост рынка финансового консалтинга в 2023 году был отрицательным (−1,42%), что указывает на необходимость более активного стимулирования бизнеса к инвестициям в методологическое развитие.
5. ESG-ориентация: Перспективы развития УУ неразрывно связаны с интеграцией ESG-метрик. Российский регуляторный вектор (рекомендации Минэкономразвития, обсуждение обязательного раскрытия ЦБ РФ к отчетности за 2024 год) подтверждает, что ESG-учет станет неотъемлемой частью управленческой отчетности и основой для формирования интегрированной отчетности.

Выводы: Современный управленческий учет в российских компаниях — это комплексная, гибкая система, которая должна быть глубоко интегрирована в ИТ-инфраструктуру и ориентирована на создание стоимости не только через финансовые, но и через нефинансовые (ESG) факторы.

Рекомендации по дальнейшему исследованию: Целесообразно провести эмпирическое исследование эффективности внедрения стратегических методов (ABC/Target Costing) в разрезе конкретных российских отраслей (например, тяжелая промышленность или IT-сектор) после массового перехода на отечественные ERP-системы, чтобы оценить реальный экономический эффект от цифровой трансформации УУ.

Список использованной литературы

1. Блаженкова, Н. М. Методика организации стратегического управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2008. — N 4. — С. 66–68.
2. Блаженкова, Н. М. Организационно-методическая основа управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2009. — N 10. — С. 75–79.
3. Блаженкова, Н. М. Стратегический управленческий учет как информационная подсистема предприятия // Бухгалтерский учет. — 2008. — N 12. — С. 72–75.
4. Бороненкова, С. А. Управленческий учет : учебное пособие. — Москва, 2002. — 282 с.
5. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет : Учебник для вузов. — Москва : Финстатинформ, 2009. — 359 с.
6. Власова, Л. Управленческий учет // Экономика и жизнь. — 2010. — Май (N 1). — С. 31.
7. Волошин, Д. Методологические основы внутреннего аудита эффективности управленческого учета на предприятии // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — N 1. — С. 49–57.
8. Воронова, Е. Системы управленческого учета: развитие в условиях новых методов управления // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — N 9. — С. 45–52.
9. Воронова, Е. Управленческий учет и теория заинтересованных лиц // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — N 10. — С. 113–121.
10. Елакова, А. А. Таргет-костинг как инструмент управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2011. — N 12. — C. 106–108.
11. Ивашкевич, В. Б. Бухгалтерский управленческий учет : Учебник. — Москва : Юристъ, 2009. — 618 с.
12. Каверина, О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — Москва : Финансы и статистика, 2010. — 352 с.
13. Карпова, Т. П. Управленческий учет : Учебник для вузов. — Москва : ЮНИТИ, 2012. — 350 с.
14. Керимов, В. Э., Селиванов, П. В., Минина, Е. В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 4. — С. 134–142.
15. Копылова, Е. Финансовый, налоговый и управленческий учет: интегрированная система // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — N 7. — С. 79–83.
16. Пашигорева, Г. И., Савченко, О. С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2010. — N 19. — С. 63–66.
17. Пизенгольц, М. З. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2000. — N 19. — С. 60–62.
18. Удалова, З. В. Стратегический управленческий учет на основе прогноза развития // Бухгалтерский учет. — 2009. — N 12. — С. 69–71.
19. Хорнгрен, Ч. Т., Фостер, Дж., Датар, Ш. Управленческий учет : пер. с англ. — 10-е изд. — Санкт-Петербург : Питер, 2005. — 1008 с.
20. Хорнгрен, Ч. Т., Фостер, Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект : Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. — Москва : Финансы и статистика, 1995. — 416 с.
21. Чувикова, В. Система управления и стратегический управленческий учет // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — N 8. — С. 46–51.
22. Широбоков, В. Г., Костева, Н. Н., Барекова, Л. Н. Проблемы становления и развития управленческого учета в России // Вопросы статистики. — 2011. — N 12. — С. 62–70.
23. Chardonnet, L. Encyclopedia des technique de Gestion. Comptabilite analytique. — Paris: Delmas et C., 1972.
24. АНАЛИЗ ТРАДИЦИОННЫХ И СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УЧЕТА ЗАТРАТ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
25. ВЛИЯНИЕ ОТРАСЛЕВОЙ СПЕЦИФИКИ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ТОРГОВЛЕ [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
26. Глава 1. Управленческий учет в системе управления [Электронный ресурс] // bsu.by.
27. Исследование понятия, значения и роли управленческого учета [Электронный ресурс] // dis.ru.
28. Методы стратегического управленческого учета [Электронный ресурс] // synergy-journal.ru.
29. НОВЕЙШИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА [Электронный ресурс] // science-education.ru.
30. О СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОНТЕКСТЕ ЦИ [Электронный ресурс] // uprav-uchet.ru.
31. Особенности управленческого учета в ИТ-компаниях [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
32. Перспективные модели развития управленческого учета в России [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
33. Постановка и внедрение системы управленческого учёта на предприятии [Электронный ресурс] // moedelo.org.
34. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ [Электронный ресурс] // elibrary.ru.
35. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета. 10 лет спустя [Электронный ресурс] // fin-izdat.ru.
36. Проблемы развития управленческого учета в современных условиях [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
37. Рэнкинг компаний в области аутсорсинга учетных функций: бухгалтерский и налоговый учёт (2025 год) [Электронный ресурс] // raex-rr.com.
38. Система финансового и управленческого учёта [Электронный ресурс] // moedelo.org.
39. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // uprav-uchet.ru.
40. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ПОНИМАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
41. Сравнительный анализ методов учета затрат на производство продукции (работ, услуг) [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
42. Сравнительный анализ методов учёта затрат на промышленных предприят [Электронный ресурс] // urfu.ru.
43. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ МЕТОДОВ УЧЕТА ЗАТРАТ [Электронный ресурс] // elibrary.ru.
44. «стандарт-кост» и «директ-костинг»: преимущества и недостатки [Электронный ресурс] // tpu.ru.
45. Тренды и перспективы развития цифровизации в управленческом учете [Электронный ресурс] // sab2up.ru.
46. Управленческий учет в России: эволюция и текущее состояние в компаниях среднего бизнеса [Электронный ресурс] // elibrary.ru.
47. Управленческий учет затрат на логистику [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
48. Финансовый и управленческий учет: различия, взаимосвязь и анализ [Электронный ресурс] // daxin.by.
49. ЦИФРОВИЗАЦИЯ В БУХГАЛТЕРСКОМ УЧЕТЕ: ЭТАПЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ [Электронный ресурс] // w-science.com.