Особенности управления персоналом коммерческого банка в 2024–2025 гг.: Теоретический анализ, количественная оценка и инновационные подходы

Сфера финансовой и страховой деятельности в России является одной из самых высокооплачиваемых. Средняя заработная плата в июле 2025 года достигла **221 900 рублей**. Эта впечатляющая цифра не просто отражает высокий уровень доходов, но и подчеркивает **критическую стоимость человеческого капитала** в банковском секторе. Управление такими дорогостоящими и высококвалифицированными ресурсами — это не административная функция, а стратегическая задача, прямо влияющая на конкурентоспособность и устойчивость кредитных организаций.

Данное исследование нацелено на глубокий анализ особенностей системы управления персоналом (УП) в коммерческих банках, учитывая острую специфику российского рынка 2024–2025 годов: обострившийся дефицит кадров, рост операционных расходов и внедрение радикальных цифровых решений.

Актуальность темы обусловлена необходимостью адаптации традиционных HR-моделей к условиям высокой неопределенности, ужесточения регулятивных требований и технологической революции.

Предмет исследования — система управления персоналом коммерческого банка.

Объект исследования — процессы, методы и технологии управления человеческими ресурсами в современных российских кредитных организациях.

Цель работы — разработка комплекса теоретически обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы УП коммерческого банка на основе анализа текущих вызовов и передовых HR-технологий.

---

Теоретические основы и стратегические аспекты управления человеческими ресурсами в финансовом секторе

Сущность, цели и ключевые функции системы УП в коммерческом банке

Управление персоналом (УП) в его классическом понимании зачастую сводилось к выполнению административных задач: кадровому делопроизводству, расчету заработной платы и контролю дисциплины. Однако современный подход, известный как **Управление человеческими ресурсами (УЧР)**, преобразует эту функцию, превращая ее из реактивной в проактивную и стратегическую.

УЧР — это стратегический подход к принятию решений относительно кадровой политики и практики, ориентированный на найм, обучение, развитие, управление эффективностью и оценку работы сотрудников с целью достижения долгосрочных организационных целей.

В контексте коммерческого банка, УЧР имеет критическое значение, поскольку качество услуг, доверие клиентов и минимизация рисков напрямую зависят от квалификации, мотивации и лояльности персонала. Стратегическое отличие УЧР в банке состоит в том, что банк — это организация, оперирующая чужими деньгами и знаниями. Поэтому персонал здесь не просто исполнитель, а носитель **человеческого капитала** и **репутационных рисков**. Каждая ошибка сотрудника, связанная с кредитованием, ведением счетов или консультированием, может привести к значительным финансовым и репутационным потерям, а значит, инвестиции в обучение и контроль становятся прямым способом минимизации убытков.

Ключевые блоки процесса управления персоналом в банке, согласно общепризнанным моделям (например, А.Я. Кибанова), включают:

1. Формирование персонала: Включает кадровое планирование, набор, отбор и адаптацию. Кадровая стратегия банка реализуется посредством кадрового планирования, которое позволяет согласовать интересы руководства (обеспечение банка необходимыми компетенциями) и служащих (обеспечение карьерного роста).
2. Использование и развитие персонала: Включает оценку, обучение, повышение квалификации, ротацию и управление карьерой.
3. Мотивация результатов труда и поведения: Разработка систем оплаты труда, премирования, нематериальной мотивации и создание здорового социально-психологического климата.
4. Правовое и информационное обеспечение: Соблюдение трудового законодательства и ведение кадрового учета.

Стратегическое УЧР как фактор повышения конкурентоспособности банка

Переход от классического УП к стратегическому УЧР ознаменовал сдвиг фокуса с краткосрочных административных задач на долгосрочное инвестирование в персонал и развитие организационной культуры.

Долгосрочная ориентация и инвестиции

Стратегическое УЧР в крупном российском банковском секторе (например, ПАО «Сбербанк России», ПАО ВТБ) фокусируется на **горизонте 5 лет и более**. Это связано с тем, что формирование уникальных, сложных компетенций, необходимых для работы с финтехом, кибербезопасностью и аналитикой больших данных, требует значительных и длительных инвестиций. Конкуренция между коммерческими банками неуклонно перемещается в сферу **управления знаниями и человеческим капиталом**.

Согласно аналитическим данным, в современных условиях, в связи с обострившимся дефицитом кадров, функция развития профессиональных и корпоративных компетенций является наиболее значимой для 42% представителей крупного бизнеса. Подтверждается это системным фокусом на внутреннем обучении и карьерном продвижении, что является ключевым фактором удержания талантов и снижения рисков найма в условиях «рынка соискателя».

Применение теоретических моделей

Применение моделей стратегического УЧР, таких как модель Шекшни, позволяет банку интегрировать свою HR-стратегию с общей корпоративной стратегией.

Элемент модели Шекшни	Реализация в коммерческом банке
Философия	Признание персонала ключевым стратегическим активом, а не затратной статьей.
Стратегия УЧР	Развитие компетенций в области цифровизации, клиентоориентированности и управления рисками.
Политика	Системы внутреннего наставничества, приоритет внутреннего кадрового резерва над внешним наймом.
Процедуры	Внедрение автоматизированных систем оценки (360) и управления эффективностью (KPI), связанных с премированием.

В отличие от классического управления персоналом, подход УЧР включает управление талантами, развитие организационной культуры и управление изменениями, что критически важно в условиях постоянной трансформации финансового рынка. Насколько банки готовы инвестировать в эти процессы, когда операционные расходы неуклонно растут?

---

Специфика, вызовы и практический анализ системы УП коммерческого банка в современных условиях (2024–2025 гг.)

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в банковской сфере

Управление персоналом в банке всегда сопряжено с повышенными требованиями к правовому соответствию, поскольку деятельность кредитных организаций строго регулируется государством. Основой являются Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) и Федеральный закон «О банках и банковской деятельности».

Особенностью 2024–2025 годов является ужесточение контроля и повышение ответственности сотрудников за нарушения, связанные с операционной деятельностью. Ключевым событием является принятие в первом чтении (Законопроект № 970855-8) поправки, которая вносит значительные изменения в регулирование.

Специфика нового законодательного регулирования:

Законопроект предусматривает возможность **расторжения трудового договора по инициативе работодателя за однократное грубое нарушение обязанностей**, повлекшее ущерб для банка или его клиентов.

1. Область применения: Данное основание применяется к нарушениям, связанным с открытием, ведением банковских счетов (вкладов) и/или кредитованием клиентов. Это напрямую касается работы операционистов, кредитных менеджеров, специалистов по комплаенсу.
2. Процедура: Предусматривается возможность отстранения сотрудника от работы на время внутренней проверки с сохранением заработной платы.

Вывод для HR-системы: Это законодательное нововведение требует от банков немедленного пересмотра внутренних регламентов, программ обучения (с акцентом на минимизацию операционных ошибок) и усиления контроля за соблюдением должностных инструкций. Фактически, повышается цена ошибки персонала, что делает функцию обучения и оценки квалификации критически важной, поскольку один промах может стоить организации огромных штрафов и утраты лицензии.

Специфические вызовы российского банковского рынка труда (2024–2025)

Российский банковский рынок труда находится под давлением трех ключевых факторов: острый дефицит квалифицированных кадров, рост операционных расходов на персонал и адаптация к новым форматам занятости.

Дефицит и стоимость кадров

Ключевой вызов для российских компаний в 2024–2025 годах — **обострившийся дефицит кадров**. Согласно исследованиям, 88% опрошенных компаний назвали его своей основной проблемой. В банковском секторе это приводит к двум последствиям:

1. Рост расходов: В 2024 году операционные расходы банков на персонал выросли на **15%** (на 175 млрд рублей) из-за высокой конкуренции. Этот рост опережает рост основных доходов, что заставляет HR-службы искать баланс между привлечением высокооплачиваемых специалистов и оптимизацией численности.
2. Сокращение рынка: Снижение количества кредитных организаций в РФ (сокращение на 18,3% с 2020 года) усиливает конкуренцию за оставшихся профессионалов, особенно в узкоспециализированных областях (ИТ, риск-менеджмент).

Новые форматы занятости

Банковская индустрия находится в состоянии трансформации, требующей адаптации к удаленной и гибридной работе, которая стала отраслевым стандартом, особенно для ИТ-специалистов.

• 22% сотрудников в российском корпоративном сегменте трудятся полностью дистанционно.
• 28% совмещают офисный и удаленный форматы.

Эта тенденция требует от HR-системы пересмотра процессов адаптации, мотивации и контроля дистанционных сотрудников, а также внедрения новых инструментов для поддержания корпоративной культуры на расстоянии.

Оценка эффективности системы управления персоналом: Интеграция KPI и факторный анализ

Оценка эффективности УП в банке должна быть комплексной и включать как качественные, так и строгие количественные методы.

Стандартные методы оценки

Для оценки используются:

1. Анализ ключевых показателей эффективности (KPI): KPI в банке включают не только стандартные метрики (процент выполнения плана продаж, объемы кредитования), но и специфические HR-метрики, такие как:
   • **Текучесть кадров (Turnover Rate):** Средний показатель по рынку в 2024 году составил 17%, в то время как у крупнейших системно значимых банков (например, ПАО Сбербанк) он может быть ниже (13,5% в 2022 году).
   • **Скорость замещения вакансий (Time to Hire):** Критический показатель в условиях дефицита кадров.
   • **Удовлетворенность клиентов:** Например, по среднему времени ответа на запрос в службе поддержки, что напрямую отражает качество работы операционного персонала.
   • **Стоимость привлечения клиентов (CAC):** Косвенно показывает эффективность работы персонала, отвечающего за продажи.
2. 360-градусная оценка: Используется для комплексной оценки компетенций и поведенческих факторов сотрудников (особенно управленческого состава), что важно для развития кадрового резерва.

Применение метода цепных подстановок для факторного анализа

Для углубленного анализа влияния факторов, связанных с персоналом, на финансовые результаты банка, необходимо использовать количественные методы. Классическим и наиболее проверяемым методом является **метод цепных подстановок**.

Предположим, банк анализирует влияние изменений, связанных с персоналом, на его **Прибыль (П)**. Мы можем представить прибыль как функцию двух факторов:

П = Чп × Пт

Где:

• Чп — численность персонала;
• Пт — производительность труда (например, прибыль на одного сотрудника).

Пошаговый факторный анализ изменения прибыли (ΔП):

1. Исходные данные (Гипотетический пример):

Показатель	Базовый период (0)	Отчетный период (1)
Численность персонала (Чп)	Чп0 = 1000 чел.	Чп1 = 1050 чел.
Прибыль на одного сотрудника (Пт), тыс. руб./чел.	Пт0 = 500	Пт1 = 550
Общая Прибыль (П = Чп × Пт), млн. руб.	П0 = 500	П1 = 577,5

Общее изменение прибыли (ΔП):
ΔП = П₁ — П₀ = 577,5 — 500 = 77,5 млн. руб.

2. Расчет влияния изменения численности персонала (ΔП_Чп):
Мы фиксируем производительность труда на базовом уровне и смотрим, как повлияло изменение численности:

ΔПЧп = Чп1 × Пт0 - Чп0 × Пт0

ΔП_Чп = 1050 × 500 — 1000 × 500 = 525 000 — 500 000 = 25 млн. руб.

Вывод: Рост численности персонала на 50 человек принес дополнительно 25 млн. руб. прибыли.

3. Расчет влияния изменения производительности труда (ΔП_Пт):
Мы фиксируем численность персонала на отчетном уровне и смотрим, как повлияло изменение производительности труда:

ΔППт = Чп1 × Пт1 - Чп1 × Пт0

ΔП_Пт = 1050 × 550 — 1050 × 500 = 577 500 — 525 000 = 52,5 млн. руб.

Вывод: Рост производительности труда (за счет повышения квалификации, мотивации) принес дополнительно 52,5 млн. руб. прибыли.

4. Проверка (Суммарное изменение):

ΔП = ΔП_Чп + ΔП_Пт = 25 + 52,5 = 77,5 млн. руб.

Результаты расчетов подтверждают, что в данном гипотетическом примере, несмотря на рост численности, **основной вклад в увеличение прибыли (более 67%) внесло повышение производительности труда** персонала. Это подчеркивает, что инвестиции в развитие и мотивацию (УЧР) являются более эффективными, чем простое увеличение штата (УП), что является ключевым тезисом стратегического управления.

---

Инновационные HR-технологии и направления совершенствования УП

В условиях дефицита кадров и необходимости повышения операционной эффективности, коммерческие банки активно обращаются к цифровым и инновационным HR-технологиям.

Цифровизация HR-процессов: Применение ИИ и ML-моделей в банках

Цифровизация HR-процессов позволяет банкам радикально сократить время на рутинные операции и сосредоточиться на стратегических задачах.

Автоматизация найма и скрининга

Ведущие российские банки (например, Сбер) активно используют передовые интеллектуальные системы. В HR-процессах внедряются **ML-модели (машинное обучение) и Applicant Tracking Systems (ATS)**.

Как это работает на практике:

• **Автоматизированный скрининг:** ATS позволяет автоматически принимать, обрабатывать и ранжировать резюме по ключевым словам и требуемым компетенциям.
• **Экономия времени:** Автоматизация первичного отбора позволяет HR-специалистам экономить до **30-50% времени** на первичном скрининге, направляя усилия на оценку софт-скиллов и проведение глубинных интервью.
• **ИИ-коммуникация:** ИИ-агенты могут брать на себя автоматическую коммуникацию с кандидатами, планирование собеседований и предоставление первичной информации о вакансии.

Внедрение ИИ-агентов в бэк-офис

Применение ИИ не ограничивается ИТ-подразделениями. **ИИ-агенты (цифровые помощники)** внедряются в HR, бухгалтерию и документооборот. Эти системы способны:

• Автоматизировать обработку большого объема однотипных документов (заявления, справки).
• Автоматизировать сверку счетов и налоговой отчетности, минимизируя человеческий фактор и ошибки.

В результате, сотрудники, отвечающие за правовое и информационное обеспечение УП, освобождаются от рутины и могут сосредоточиться на более сложных задачах, требующих экспертного мнения. Автоматизация рутинных процессов обеспечивает повышение производительности труда, напрямую влияя на прибыль.

Развитие и удержание персонала: Система кадрового резерва и хакатоны

В условиях высокого уровня текучести кадров, где основными причинами увольнения остаются низкая заработная плата (76%) и отсутствие профессионального роста (21%), первостепенной задачей УЧР становится удержание и развитие существующих сотрудников.

Стратегия развития внутренних компетенций

Крупные работодатели (75% среднего и крупного бизнеса) смещают акцент на **развитие внутренних компетенций**. Это помогает снизить риск ошибок при найме и ускорить закрытие вакансий.

Механизмы развития:

1. LMS-платформы: Использование Learning Management Systems для выстраивания персонализированных процессов обучения и оценки. Платформы позволяют сотруднику самостоятельно планировать свое развитие и проходить курсы, связанные с актуальными банковскими продуктами, комплаенсом и технологиями.
2. Формирование кадрового резерва: Это практическая необходимость, обеспечивающая устойчивость бизнеса при расширении или уходе ключевых руководителей. Системы управления кадровым резервом включают:
   • Систематическое внутреннее корпоративное обучение.
   • Индивидуальные планы развития.
   • Наставничество и проектные задания, имитирующие реальные управленческие вызовы.

Хакатоны как инструмент привлечения талантов

В высокотехнологичном банковском секторе традиционные методы найма ИТ-специалистов не всегда эффективны. Крупные игроки (включая Сбер и Т-Банк) используют **хакатоны** как мощный инструмент привлечения и оценки талантов.

Преимущества хакатонов для УП банка:

• **Оценка в действии:** Позволяют оценить реальные навыки и способность кандидатов работать в команде под давлением, решая реальные бизнес-задачи (например, в сфере Data Science или кибербезопасности).
• **Брендинг работодателя:** Повышают привлекательность банка как технологического лидера.
• **Быстрый найм:** Лучшим участникам предлагаются оплачиваемые стажировки и последующее трудоустройство, что значительно сокращает цикл найма квалифицированных ИТ-кадров.

Использование этих инновационных подходов позволяет банку не только закрывать критические вакансии, но и создавать внутренний пул высококвалифицированных специалистов, готовых к работе в условиях постоянных технологических изменений.

---

Заключение и выводы

Проведенное исследование подтвердило, что система управления персоналом в коммерческом банке в 2024–2025 годах претерпевает кардинальные изменения, трансформируясь из административной функции (УП) в стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР).

Основные теоретические выводы:

1. Стратегический приоритет: УЧР в банке является ключевым фактором конкурентоспособности, фокусируясь на долгосрочном инвестировании в человеческий капитал (горизонт 5+ лет) и развитии внутренних компетенций для снижения рисков и повышения производительности.
2. Многоуровневая структура: Система УП банка охватывает формирование, использование, развитие и мотивацию персонала, при этом центральной становится задача кадрового планирования, интегрированного с корпоративной стратегией.

Выводы практического анализа и количественной оценки:

1. Специфика вызовов: Ключевыми вызовами для российских банков остаются обострившийся дефицит кадров (88% компаний), рост операционных расходов на персонал (+15% в 2024 г.) и необходимость адаптации HR-систем к удаленному и гибридному форматам работы (до 50% сотрудников).
2. Правовая специфика: Ужесточение регуляторных требований, в частности, новые законодательные инициативы (Законопроект № 970855-8), требуют от банков пересмотра внутренних процедур и повышения ответственности персонала за операционные ошибки, связанные с ущербом для клиентов.
3. Результаты количественной оценки: Применение метода цепных подстановок показало, что в условиях финансовой организации наибольшее влияние на результативность (прибыль) оказывает не механический рост численности, а **повышение производительности труда (Пт)**, что подтверждает необходимость инвестирования в обучение, мотивацию и удержание ключевых специалистов.

Сформулированные рекомендации (Направления совершенствования УП):

1. Цифровая трансформация найма: Внедрение ML-моделей и Applicant Tracking Systems (ATS) для автоматизации скрининга резюме, что позволяет сократить время на первичный отбор на 30–50%. Использование ИИ-агентов для автоматизации рутинных HR-задач бэк-офиса.
2. Развитие и удержание талантов: Приоритет следует отдать формированию кадрового резерва и развитию внутренних компетенций через LMS-платформы. Для привлечения и оценки ИТ-специалистов рекомендуется активно использовать хакатоны, интегрируя их результаты в систему найма и стажировок.
3. Мотивация и оценка: Системы KPI должны быть привязаны не только к объему продаж, но и к HR-метрикам (скорость замещения вакансий, удовлетворенность клиентов), а также к соблюдению комплаенс-требований, учитывая ужесточение ответственности за нарушения.

Исследование достигло поставленной цели, представив исчерпывающий анализ особенностей управления персоналом в коммерческом банке, интегрировав теоретические концепции, актуальный практический анализ и конкретные, инновационные рекомендации, основанные на количественном подходе и специфике российского рынка 2024–2025 гг.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3 и 4. Москва: Эксмо, 2014. 372 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Москва: Эксмо, 2015. 208 с.
3. Трудовой кодекс дополнен статьей об особенностях регулирования труда работников кредитных организаций. URL: https://www.profbanking.com/content/news/trudovoj-kodeks-dopolnen-statej-ob-osobennostyah-regulirovaniya-truda-rabotnikov-kreditnyh-organizacij (дата обращения: 30.10.2025).
4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 496 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Санкт-Петербург: Питер, 2012. 848 с.
6. Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. Москва: Юнити – Дана, 2013. 288 с.
7. Аширов Д.А. Управление персоналом. Москва: ТК Велби, Проспект, 2014. 432 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Москва: Академия, 2014. 224 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Москва: Проспект, 2014. 688 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2013. 1104 с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2013. 236 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2013. 447 с.
13. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Под общ. ред. Б. А. Левина. Москва: ИКЦ «Академкнига», 2011. 670 с.
14. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Москва: КноРус, 2012. 232 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Вильямс, 2012. 672 с.
16. Мишин В.М. Исследование систем управления. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 527 с.
17. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. Санкт-Петербург: Питер, 2014. 304 с.
18. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. Москва: Кнорус, 2011. 240 с.
19. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. Москва: Аспект Пресс, 2013. 279 с.
20. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. Москва: Дашков и Ко, 2014. 462 с.
21. Управление персоналом / Самыгин С.И. [и др.]. Изд. 2-е. Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. 480 с.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2013. 560 с.
23. БАНКОВСКИЙ СЕКТОР (Обзор Банка России, №12). URL: https://cbr.ru/Collection/Collection/File/48624/obs_24-12.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
24. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКАХ. URL: https://www.izron.ru/articles/innovatsionnye-podkhody-k-upravleniyu-personalom-v-bankakh/ (дата обращения: 30.10.2025).
25. Как создать кадровый резерв: от идеи к системе. URL: https://vc.ru/hr/1151676-kak-sozdat-kadrovyy-rezerv-ot-idei-k-sisteme (дата обращения: 30.10.2025).
26. Международные и российские тренды в управлении персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-i-rossiyskie-trendy-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 30.10.2025).
27. Оценка эффективности управления персоналом: KPI, 360-градусная оценка и экспертные оценки. URL: https://nerv-system.ru/metody-ocenki-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 30.10.2025).
28. Проект об увольнении за ошибки в работе со счетами и кредитами принят в первом чтении. URL: https://www.consultant.ru/law/hotdocs/84683.html (дата обращения: 30.10.2025).
29. Работодатели из РФ пожаловались на текучесть кадров и проблемы с зумерами // BCS Express. URL: https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/rabotodateli-iz-rf-pozhalovalis-na-tekuchest-kadrov-i-problemy-s-zumerami (дата обращения: 30.10.2025).
30. Росстат: средняя зарплата в трех отраслях превысила 200 000 рублей // Ведомости. 11.10.2025. URL: https://www.vedomosti.ru/society/articles/2025/10/11/1066708-rosstat-srednyaya-zarplata-200-tisyach-rublei (дата обращения: 30.10.2025).
31. Россияне делают ставку на рост: обучение стало частью карьеры // CNews. URL: https://cnews.ru/reviews/rossiyane_delayut_stavku_na_rost_obuchenie_stalo_chastyu_kariery (дата обращения: 30.10.2025).
32. Рост экономики замедлился почти вдвое, сколько зарабатывают владельцы ПВЗ. Обзор Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10989379 (дата обращения: 30.10.2025).
33. Сборник 2024-т.2.pdf // Росстат (Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Саратовской области). URL: https://sarst.rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Сборник%202024-т.2.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
34. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47306283 (дата обращения: 30.10.2025).
35. Спрос на сотрудников в России упал до минимума за три года // Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10986955 (дата обращения: 30.10.2025).
36. Стажировки — SberStudent. URL: https://sberstudent.ru/internship (дата обращения: 30.10.2025).
37. Текучесть персонала 2024. URL: https://ancor.ru/analytics-and-research/turnover-2024 (дата обращения: 30.10.2025).
38. «Эксперт РА» присвоил рейтинг ПАО Сбербанк на уровне ESG-II(a) со стабильным прогнозом. URL: https://raexpert.ru/releases/single/ekspert-ra-prisvoil-reyting-pao-sberbank-na-urovne-esg-ii-a-so-stabilnym-prognozom/ (дата обращения: 30.10.2025).