Совершенствование системы управления персоналом в малых предприятиях индустрии гостеприимства: современные вызовы, цифровизация и практические рекомендации

Введение

Индустрия гостеприимства, являясь одной из наиболее динамичных и клиентоориентированных отраслей экономики, критически зависит от качества человеческого капитала. В то время как крупные гостиничные сети обладают мощными, структурированными HR-департаментами, малые предприятия — мини-отели и бутик-гостиницы — вынуждены функционировать в условиях острейших кадровых ограничений.

Актуальность темы обусловлена не просто наличием дефицита кадров, а его кризисным обострением в постпандемийный период и в условиях высокой экономической турбулентности. По итогам сентября 2023 года, число вакансий в сфере туризма и ресторанно-гостиничного бизнеса в России выросло на 40% по сравнению с предыдущим годом, в то время как число резюме сократилось на 17%. Этот дисбаланс, отраженный в низком hh-индексе (около 3:1 при норме 5–6:1), свидетельствует об острейшем кадровом голоде, который напрямую угрожает операционной устойчивости и конкурентоспособности малых гостиниц. Именно поэтому внедрение эффективных, бюджетных HR-решений становится вопросом выживания.

Управление персоналом (УП) в мини-отелях имеет выраженную специфику: отсутствие выделенной HR-службы, многофункциональность сотрудников, ограниченные финансовые ресурсы и высокая текучесть кадров. Игнорирование этих особенностей и применение универсальных HR-стратегий, разработанных для крупного бизнеса, чревато финансовыми потерями и снижением стандартов сервиса.

Цель данной работы состоит в том, чтобы сформулировать актуальные теоретические и практические аспекты управления персоналом и разработать конкретные, бюджетно-ориентированные рекомендации по его совершенствованию применительно к малым предприятиям индустрии гостеприимства с учетом современных экономических и технологических вызовов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретико-методологические особенности HR-менеджмента в малом гостиничном бизнесе.
2. Проанализировать ключевые вызовы и проблемы, с которыми сталкиваются малые гостиницы (дефицит, текучесть, финансовые ограничения).
3. Обосновать возможности адаптации современных HR-технологий (КЭДО, ИИ) в условиях ограниченного бюджета.
4. Разработать стратегии нематериальной мотивации и развития корпоративной культуры, направленные на снижение текучести кадров.

Объектом исследования являются малые предприятия индустрии гостеприимства (мини-отели), а предметом исследования — система управления персоналом в данных организациях.

Теоретико-методологические основы управления персоналом в малом гостиничном бизнесе

Управление персоналом (УП) представляет собой комплексную деятельность, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, а также профессионального и социального развития. В контексте малого бизнеса, особенно в индустрии гостеприимства, классические функции УП претерпевают существенную трансформацию, переходя из формальной, структурированной плоскости в неформальную и адаптивную, что требует от руководства максимальной гибкости.

Специфика функций и структуры управления персоналом в мини-отелях

Ключевое отличие HR-менеджмента в малых гостиницах от крупных сетевых структур заключается в организационной структуре. В небольших отелях, как правило, должность HR-менеджера отсутствует. Это исключает возможность разработки и внедрения полноценных HR-функций, что часто оправдывается ограниченными размерами организации и финансовыми ресурсами.

Функции по управлению персоналом — найм, учет, мотивация, обучение и развитие — распределяются между высшим звеном:

HR-Функция	Исполнитель в крупной сети (HR-отдел)	Исполнитель в мини-отеле (до 50 номеров)
Планирование и Наем	Специалист по рекрутингу	Владелец или Генеральный менеджер
Кадровое делопроизводство	HR-менеджер/Специалист по КДП	Бухгалтер или Администратор
Обучение и Развитие	Тренинг-менеджер	Дежурный менеджер или Опытный сотрудник (неформально)
Мотивация и Оценка	Руководитель отдела/HR-бизнес-партнер	Владелец/Генеральный менеджер (в личном формате)
Проводник Корпоративной Культуры	HR-менеджер, Менеджер по коммуникациям	Владелец, Дежурный менеджер

Как видно из таблицы, в мини-отелях преобладает неформализованный подход. Отсутствие профессионального планирования потребности в персонале, стандартизированных процедур оценки и обучения снижает уровень сервиса и увеличивает вероятность реализации кадровых рисков. Обучение часто носит неформальный и добровольный характер, что усложняет миссию проводника корпоративной культуры и ведет к снижению стандартизации обслуживания. Игнорирование этой специфики чревато рыночными и финансовыми потерями из-за снижения эффективности внутренней HR-системы. Чтобы минимизировать эти риски, необходимо обратить особое внимание на цифровые HR-технологии.

Многофункциональность персонала как ключевая компетенция и ресурс

Многофункциональность (мультизадачность) является не просто особенностью, а критически важным требованием к персоналу малых гостиниц. В условиях ограниченного штата, когда невыгодно укомплектовывать узкоспециализированные штатные единицы (например, швейцара или отдельного маркетолога), каждый сотрудник должен быть способен выполнять широкий спектр обязанностей.

Наиболее ярким примером является администратор службы приема и размещения (СПиР). В мини-отеле он перестает быть просто регистратором и кассиром, превращаясь в гибридного специалиста, который должен обладать следующими компетенциями:

1. Оперативное управление: Способность координировать работу других служб (клининг, прачечная, ремонт) и принимать решения в отсутствие менеджера.
2. Продажи и Маркетинг: Умение работать с профессиональным программным обеспечением (PMS), управлять бронированиями, продавать дополнительные услуги и отвечать на отзывы гостей в социальных сетях.
3. Финансы и Документооборот: Навыки работы с кассой, ведения первичной документации и контроля расчетов.
4. Межличностное общение: Гибкость, самостоятельность, высокий уровень стрессоустойчивости.

Прототип Матрицы Компетенций для Администратора СПиР в Мини-отеле

Компетенция	Уровень важности (1 — низкий, 5 — критический)	Сфера применения
Работа с PMS (Channel Manager)	5	Бронирование, Тарифы, Отчетность
Разрешение конфликтных ситуаций	5	Гостевой сервис, Удержание клиента
Знание основ трудового/миграц. законодательства	4	Регистрация, Безопасность
Управление работой горничных	4	Контроль качества, Операционная эффективность
Навыки SMM и ответам на отзывы	3	Репутация отеля, Маркетинг

Многофункциональность, хотя и является бременем для сотрудника, может быть использована как мощный ресурс для его развития и карьерного роста. Это создает основу для горизонтального и вертикального продвижения, позволяя сотруднику изучать специфику работы различных служб и претендовать на менеджерские позиции. А не должно ли само руководство отеля использовать этот потенциал как ключевое преимущество для удержания наиболее ценных кадров?

Анализ ключевых вызовов и проблем управления персоналом в малых гостиницах

Современный HR-менеджмент в индустрии гостеприимства функционирует в условиях «идеального шторма», где специфические организационные ограничения малых форм бизнеса накладываются на общеотраслевые кризисные явления: острый кадровый дефицит и высокую текучесть кадров.

Острая кадровая проблема: дефицит и высокая текучесть персонала (по данным 2022-2023 гг.)

Индустрия гостеприимства традиционно сталкивается с нехваткой квалифицированных кадров. Однако, по данным отраслевых аналитиков и статистике портала hh.ru за 2023 год, проблема приобрела критический характер.

Дефицит кадров:
По итогам 2022 года, глобальный дефицит в индустрии составил около 400 тыс. человек. В России кадровый дефицит остро ощущается в сегменте линейного персонала (горничные, повара). В сентябре 2023 года количество вакансий в сфере туризма и ресторанно-гостиничного бизнеса увеличилось на 40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, в то время как число активных резюме сократилось на 17%.

Этот дисбаланс измеряется с помощью hh-индекса (соотношение резюме к вакансии). Рыночной нормой, при которой работодатель может выбирать, считается 5–6:1. В сентябре 2023 года этот индекс в сфере гостеприимства составлял около 3:1. Это означает, что на одну вакансию приходится всего три потенциальных кандидата, что является прямым индикатором острейшего дефицита кадров и смещения рынка в сторону соискателя. По оценкам экспертов, абсолютный дефицит линейного персонала может достигать 60–70 тыс. человек.

Текучесть кадров:
Высокая текучесть кадров (churn rate) остается бичом гостиничного бизнеса. В среднем, в отрасли 6% специалистов увольняются ежемесячно (данные 2023 года). Гостиничный бизнес и туризм вошли в топ-3 индустрий по уровню добровольной текучести кадров.

В малых гостиницах, особенно расположенных в курортных зонах, годовая текучесть среди обслуживающего персонала может достигать 80%. Такая динамика не только приводит к постоянным затратам на рекрутинг и обучение, но и подрывает качество сервиса, поскольку новым сотрудникам часто не хватает опыта и знаний для поддержания высоких стандартов. Следовательно, каждый уволившийся сотрудник обходится малому отелю в сумму, эквивалентную 2–3 месячным зарплатам на его поиск и адаптацию.

Основные причины добровольной текучести и организационные ограничения

Проблема текучести кадров в независимых мини-отелях является многофакторной, и ее анализ позволяет выявить ключевые зоны для совершенствования HR-системы.

1. Недостаточный уровень финансовой мотивации (Зарплатный разрыв):
Главной причиной ухода сотрудников из гостиничного бизнеса по-прежнему является недостаточный уровень оплаты труда. По данным на август/сентябрь 2023 года, средняя предлагаемая заработная плата в отрасли составляла около 39,9 тыс. рублей, в то время как ожидания соискателей находились на уровне 50 тыс. рублей. Этот разрыв в 10 тыс. рублей является критичным для линейного персонала и побуждает их искать работу в более высокооплачиваемых, хотя и менее престижных, сферах (например, в логистике или производстве).

2. Тяжелые условия труда и стресс:
Ненормированный рабочий график, необходимость работы в праздничные и выходные дни, а также высокая эмоциональная нагрузка, связанная с общением с требовательными гостями, делают эту работу стрессовой. В малых отелях, где один администратор может совмещать функции СПиР, ночного аудитора и диспетчера, уровень стресса значительно выше.

3. Ограниченные возможности профессионального развития:
В отличие от крупных сетей, мини-отели редко могут предложить четко выстроенные программы обучения, стажировок или вертикального карьерного роста. Сотрудники ощущают стагнацию, что особенно демотивирует молодых специалистов, ищущих профессиональное развитие.

4. Влияние сезонности:
Сезонность гостиничного бизнеса оказывает прямое влияние на подвижность штата. Пики увольнений часто приходятся на окончание высокого сезона, когда сотрудники, нанятые на временную работу, покидают отель, или на начало нового цикла, когда ожидаемое изменение оплаты труда не соответствует их запросам. Сезонность также усложняет формирование лояльности и долгосрочных отношений с персоналом.

Основные направления совершенствования системы управления персоналом в малых гостиницах

Совершенствование HR-системы в мини-отелях должно базироваться на двух принципах: бюджетная эффективность и максимальное использование многофункциональности персонала. Рекомендации должны быть направлены на сокращение рутинных операционных затрат и повышение лояльности сотрудников, что является прямым ответом на кризис дефицита и текучести кадров.

Адаптация цифровых HR-технологий для оптимизации затрат и повышения эффективности

Активная цифровизация является не просто трендом, а необходимостью, позволяющей малым предприятиям компенсировать отсутствие выделенного HR-специалиста. Современные HR-технологии берут на себя рутинные, трудоемкие задачи, высвобождая время генерального менеджера для стратегических вопросов.

1. Внедрение Кадрового электронного документооборота (КЭДО) как ключевой инструмент:
Для мини-отелей, где кадровое делопроизводство часто ведется бухгалтером или администратором в свободное от основных обязанностей время, КЭДО становится незаменимым решением.

Обоснование эффективности:

Внедрение КЭДО позволяет автоматизировать процессы создания и обработки документов (трудоустройство, отпуска, увольнения, приказы). Согласно статистике, это позволяет сократить временные затраты на кадровое делопроизводство до 70%, а расходы на печать, хранение и доставку документов — на 30–50%.

Таким образом, КЭДО позволяет повысить эффективность выполнения HR-функции (даже если ее выполняет один человек) в 2–3 раза, что эквивалентно найму (или высвобождению времени) дополнительного специалиста без увеличения фонда оплаты труда.

2. Использование ИИ и автоматизации для рутинных задач:
Малые гостиницы могут использовать недорогие или freemium-инструменты для автоматизации:

• Первичный скрининг кандидатов: Использование чат-ботов или систем анализа резюме для автоматического отбора кандидатов по заданным ключевым словам (например, знание PMS-систем, опыт работы в СПиР). Это сокращает время, которое генеральный менеджер тратит на ручной отсев.
• Автоматизированный расчет персонала: Использование модулей в гостиничных системах управления (PMS) или простых облачных сервисов для расчета необходимого числа горничных или администраторов в зависимости от фактической и прогнозируемой загрузки отеля. Это минимизирует ошибки планирования и помогает бороться с переработками, которые являются причиной текучести.
• Цифровой онбординг: Использование простых обучающих платформ или чат-ботов (например, на базе Telegram) для представления новому сотруднику информации о миссии компании, стандартах сервиса и бизнес-процессах. Это частично заменяет формальное наставничество и снижает нагрузку на дежурных менеджеров.

Стратегии нематериальной мотивации и развития корпоративной культуры для снижения текучести

Поскольку малые отели ограничены в возможностях конкурировать по уровню заработной платы с крупными сетями (зарплатный разрыв), акцент должен быть сделан на нематериальной мотивации, которая повышает лояльность и снижает добровольную текучесть.

1. Использование многофункциональности как основы для карьерного роста (Продвижение внутренних кандидатов):
Руководителям мини-отелей рекомендуется активно поощрять инициативу сотрудников, предоставляя им возможность изучать специфику работы других служб. Многофункциональность, как мы выяснили, это не только бремя, но и ресурс.

• Прозрачный «Горизонтально-Вертикальный» Рост: Создание четкой иерархии, где старт с линейных позиций (например, горничная или помощник администратора) рассматривается как ценный опыт, который позволяет перейти на менеджерскую должность.
• Накопление Компетенций: Сотруднику, который успешно освоил две-три смежных функции (например, СПиР + SMM), должна быть предложена должность «Старший администратор» с правом наставничества и соответствующей надбавкой. Это превращает многофункциональность из бремени в конкурентное преимущество и инструмент продвижения.

2. Наставничество со стороны руководства:
В условиях отсутствия HR-службы, личное участие генерального менеджера или владельца в наставничестве новых сотрудников является мощным инструментом удержания. Наставничество помогает сохранять знания внутри отеля, вдохновляет начинающих сотрудников и создает ощущение причастности к управлению. Демократический стиль управления, основанный на доверии и личном контакте, значительно повышает лояльность.

3. Гарантированная занятость как фактор лояльности:
Для борьбы с влиянием сезонности, малым гостиницам следует, по возможности, предоставлять персоналу гарантию сохранения занятости или минимального оклада в низкий сезон. Это может быть сочетание работы в отеле и выполнения административных задач (инвентаризация, обновление стандартов, глубокий клининг) в период минимальной загрузки. Гарантия стабильности является мощным противовесом нестабильной заработной плате.

Практические меры по улучшению условий труда и адаптации персонала

Низкозатратные, но эффективные меры, направленные на снижение стресса и формирование командного духа, являются критически важными для повышения результативности труда в мини-отелях.

1. Создание комфортных условий и снижение стресса:
Поскольку стрессовый характер работы является ключевой причиной текучести, необходимо инвестировать в комфорт персонала.

• Комната отдыха: Создание небольшой, но уютной комнаты отдыха (даже если это часть складского помещения) с возможностью расслабиться после смены. Эффективны могут быть настольные игры, недорогой массажер или даже VR-комплекты, помогающие отвлечься.
• Улучшение рабочего места: Обеспечение качественной униформой, удобной обувью и современным оборудованием.

2. Формирование корпоративной культуры через события:
Корпоративная культура устраняет проблемы во взаимодействии персонала и повышает вовлеченность. В малом отеле это не требует больших бюджетов:

• Календарь командообразующих мероприятий: Регулярные (например, раз в квартал) неформальные встречи, оплаченные отелем (совместный ужин, поход в кино или боулинг).
• Система признания заслуг: Регулярное публичное поощрение лучших сотрудников (например, «Сотрудник месяца»), даже если это сопровождается небольшим бонусом или дополнительным выходным.

3. Инвестиции в обучение и стажировки:
Для борьбы с проблемой нехватки квалифицированных специалистов необходимо активно сотрудничать с местными колледжами и ВУЗами, создавая программы оплачиваемых стажировок и практик. Это обеспечивает приток мотивированных молодых кадров, которые в будущем могут занять постоянные позиции, пройдя адаптацию и обучение на месте.

Заключение и выводы

Проведенное исследование позволило раскрыть актуальные теоретические и практические аспекты управления персоналом в малых предприятиях индустрии гостеприимства и разработать комплекс конкретных рекомендаций по совершенствованию HR-системы.

Основные выводы исследования:

1. Специфика HR-менеджмента в мини-отелях заключается в его неформализованности и отсутствии выделенной HR-службы. Функции УП распределены между высшим менеджментом и владельцем, что требует высокой степени самостоятельности и многофункциональности от каждого сотрудника.
2. Кризис кадров в сфере гостеприимства в 2023 году достиг критической отметки, о чем свидетельствует hh-индекс 3:1 и рост вакансий на 40%. Основные причины текучести кадров — зарплатный разрыв (10 тыс. руб.), ненормированный график и ограниченные возможности для профессионального развития.
3. Совершенствование системы УП требует акцента на бюджетно-эффективных цифровых решениях. Ключевым направлением является внедрение КЭДО, которое позволяет сократить временные затраты на кадровое делопроизводство до 70%, компенсируя отсутствие HR-специалиста.
4. Снижение текучести невозможно без эффективной нематериальной мотивации. Наиболее действенные стратегии для мини-отелей включают:
   • Прозрачное продвижение внутренних кандидатов, использующее многофункциональность как опыт для перехода на менеджерские позиции.
   • Внедрение наставничества со стороны руководства для повышения лояльности и сохранения корпоративных знаний.
   • Предоставление гарантированной занятости в низкий сезон для стабилизации штата.

Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в их прямой применимости в условиях ограниченного ресурсного потенциала малого гостиничного бизнеса. Внедрение предложенных мер позволит мини-отелям не только повысить эффективность операционной деятельности, но и укрепить свою конкурентоспособность за счет стабилизации штата, снижения затрат на рекрутинг и повышения качества обслуживания.

Дальнейшие перспективы исследования могут быть связаны с эмпирической оценкой эффективности внедрения КЭДО в малых гостиницах (кейс-стади), а также с разработкой более детализированных методик оценки компетенций многофункционального персонала.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.
2. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 512 с.
5. Гордин В.Э., Сушинская М.Д. Менеджмент сферы услуг. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007. – 271 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
8. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2006. – 240 с.
9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2007. – 384 с.
10. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 378 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.
12. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. – М: Дашков и К°, 2007. – 880 с.
13. Управление персоналом в гостиничном бизнесе: важность обучения // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 16.10.2025).
14. Совершенствование системы управления персоналом (на примере ИП Андре) // Core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk (дата обращения: 16.10.2025).
15. В гостиничном бизнесе появились проблемы с кадрами. Что делать для удержания персонала // Probusiness.io. URL: https://probusiness.io (дата обращения: 16.10.2025).
16. Управление персоналом на малых предприятиях в индустрии гостеприимства // Begemot.ai. URL: https://begemot.ai (дата обращения: 16.10.2025).
17. Управление персоналом отеля: система управления персоналом в гостиничном предприятии // Aleancollection.ru. URL: https://aleancollection.ru (дата обращения: 16.10.2025).
18. Ключевые особенности HR-менеджмента в сфере малого предпринимательства и их учет в практике управления // Moderncompetition.ru. URL: https://moderncompetition.ru (дата обращения: 16.10.2025).
19. Мотивация персонала в отеле // Skillcup.ru. URL: https://skillcup.ru (дата обращения: 16.10.2025).
20. Дипломная работа на тему: «Совершенствование системы управления персоналом на предприятиях гостеприимства (на примере ООО «Миротель»)». URL: https://xn--d1aux.xn--p1ai (дата обращения: 16.10.2025).
21. Проблемы в управлении персоналом отелей: привлекательность гостиничной индустрии и условия роста для молодых специалистов // Tohology.com. URL: https://tohology.com (дата обращения: 16.10.2025).
22. Цифровизация HR. Москва, 14 ноября 2025 г. // Mk-conference.ru. URL: https://mk-conference.ru (дата обращения: 16.10.2025).
23. Тренды HR-технологии 2025: перспективы для вашего бизнеса // Leverx.com. URL: https://leverx.com (дата обращения: 16.10.2025).
24. Текучка кадров в 2025 году: причины, последствия, решения // Easydocs.ru. URL: https://easydocs.ru (дата обращения: 16.10.2025).
25. Цифровизация HR 2025 // Cnconf.ru. URL: https://cnconf.ru (дата обращения: 16.10.2025).
26. Актуальные проблемы управления персоналом и кадрового делопроизводства // Tsutmb.ru. URL: https://tsutmb.ru (дата обращения: 16.10.2025).
27. Будущее в HR: насколько бизнес готов к внедрению цифровых HR-сервисов // Softlab.ru. URL: https://softlab.ru (дата обращения: 16.10.2025).