Анализ деятельности отдела сбыта предприятия: Структура и содержание курсовой работы

В условиях современной рыночной экономики эффективность сбытовой деятельности становится решающим фактором конкурентоспособности и финансовой устойчивости любого предприятия. Именно отдел сбыта обеспечивает приток денежных средств и формирует долгосрочные отношения с клиентами. Однако на многих предприятиях эта функция организована недостаточно системно, а процессы не автоматизированы, что ведет к снижению рентабельности. Настоящая курсовая работа посвящена теме «Отдел сбыта и реализации предприятия» и направлена на решение этой актуальной проблемы.

Объектом исследования выступает сбытовая деятельность условного производственного предприятия ООО «ПромРесурс». Предметом исследования являются методы и инструменты совершенствования этой деятельности. Цель работы — разработать практически применимые рекомендации по повышению эффективности функционирования отдела сбыта на основе комплексного анализа его текущего состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы управления сбытовой деятельностью.
• Провести детальный анализ организационной структуры и бизнес-процессов отдела сбыта на примере ООО «ПромРесурс».
• Выявить ключевые проблемы и точки роста с помощью SWOT-анализа.
• Разработать проектные рекомендации по внедрению современных информационных систем и оценить их экономическую эффективность.

Определив цели и задачи, необходимо заложить теоретический фундамент для дальнейшего анализа.

Раздел 1. Теоретико-методологические основы управления сбытовой деятельностью

1.1. Какую роль отдел сбыта играет в структуре современного предприятия

Сбытовая деятельность — это комплекс мероприятий, направленных на доведение продукции от производителя до конечного потребителя и организацию взаиморасчетов. Это не просто логистическая операция, а ключевая бизнес-функция, связывающая производственные мощности компании с рыночным спросом. Миссия отдела сбыта заключается в обеспечении стабильного и прогнозируемого потока доходов через эффективную реализацию товаров или услуг.

Место отдела сбыта в организационной иерархии может варьироваться. Чаще всего встречаются два варианта подчинения:

1. Подчинение коммерческому директору. Этот подход объединяет сбыт, закупки и маркетинг под единым руководством, что способствует созданию целостной коммерческой стратегии. Плюс — в синергии всех коммерческих функций. Минус — возможный крен в сторону операционных задач в ущерб стратегическому маркетингу.
2. Подчинение директору по маркетингу. В этой модели сбыт рассматривается как инструмент реализации маркетинговой стратегии. Это усиливает рыночную ориентацию компании и обеспечивает тесную связь между продвижением и продажами. Однако существует риск, что оперативные нужды отдела продаж могут быть недооценены.

Вне зависимости от структуры подчинения, эффективный отдел сбыта — это всегда многофункциональное подразделение. Типовая структура отдела сбыта включает в себя секторы или группы, ответственные за изучение спроса и рекламу, планирование и диспетчирование продаж, а также за операции по складированию, отгрузке и оформлению сопроводительной документации. Поняв место отдела в компании, логично перейти к детальному рассмотрению его внутренней работы и задач.

1.2. Ключевые функции и задачи, которые решает сбытовая служба

Функционал современного отдела сбыта выходит далеко за рамки простой отгрузки товара. Для систематизации его можно разделить на четыре основные группы, каждая из которых решает свой блок стратегических и тактических задач.

1. Аналитико-плановые функции:

• Изучение рынка: сбор и анализ информации о конъюнктуре, деятельности конкурентов, потребительских предпочтениях.
• Планирование продаж: разработка краткосрочных и долгосрочных планов реализации продукции в различных разрезах (по номенклатуре, регионам, клиентам).
• Формирование ассортиментной политики: участие в принятии решений о том, какие товары производить или закупать, основываясь на данных о спросе.

2. Операционные функции:

• Поиск и привлечение клиентов: активная работа по расширению клиентской базы.
• Обработка заказов: прием заявок, их регистрация, согласование условий и сроков поставки.
• Организация отгрузки: подготовка товара, оформление транспортных документов и контроль доставки продукции покупателю.

3. Контрольные функции:

• Мониторинг выполнения планов: регулярный контроль за достижением плановых показателей по объему продаж и выручке.
• Управление дебиторской задолженностью: отслеживание своевременности оплат от клиентов и работа с просроченными платежами.
• Анализ эффективности: оценка рентабельности продаж, работы отдельных менеджеров и каналов сбыта.

4. Коммуникационные функции:

• Взаимодействие с клиентами: проведение переговоров, консультирование, постпродажное обслуживание.
• Поддержание отношений с партнерами: работа с дистрибьюторами, дилерами, логистическими компаниями.
• Сбор обратной связи: получение от клиентов информации об удовлетворенности продуктом и сервисом для дальнейшего улучшения.

Эти функции наглядно демонстрируют, что главная задача службы — не просто продать, а обеспечить выполнение договорных обязательств с максимальной эффективностью и минимальными затратами. Эффективное выполнение этих функций невозможно без четкого стратегического вектора, который задается сбытовой политикой.

1.3. Что такое сбытовая политика и из каких элементов она состоит

Сбытовая политика — это совокупность стратегических принципов и тактических методов, которые компания использует для организации процесса реализации своей продукции. По сути, это свод правил, определяющий, что, кому, где, как и по какой цене компания будет продавать. Грамотно выстроенная сбытовая политика направлена на достижение долгосрочных целей, таких как обеспечение стабильного предпринимательского дохода, максимальное удовлетворение спроса и формирование положительного имиджа на рынке.

Сбытовая политика является комплексным понятием и состоит из нескольких взаимосвязанных элементов:

• Товарная политика: Определяет, какой ассортимент продукции будет предлагаться рынку. Включает в себя решения о качестве, дизайне, упаковке, брендинге и сервисном обслуживании товаров.
• Ценовая политика: Устанавливает подходы к ценообразованию. Сюда входят выбор стратегии (например, «снятие сливок» или «проникновение на рынок»), разработка системы скидок и бонусов, определение условий оплаты.
• Политика распределения (каналы сбыта): Решает, каким образом продукт будет доставляться до конечного потребителя. Это может быть прямой сбыт (через собственный отдел продаж), косвенный (через дилеров, дистрибьюторов) или смешанный.
• Коммуникационная политика (продвижение): Отвечает за информирование, убеждение и стимулирование потребителей. Включает в себя рекламу, PR, личные продажи и акции по стимулированию сбыта.

Каждый из этих элементов не существует в вакууме. Например, решение о выходе в премиум-сегмент (товарная политика) немедленно потребует установления высокой цены (ценовая политика), выбора эксклюзивных каналов дистрибуции и запуска соответствующей имиджевой рекламной кампании (коммуникационная политика).

Таким образом, сбытовая политика выступает в роли стратегической карты для отдела продаж, координируя все его действия и направляя их на достижение общих целей компании. Рассмотрев теоретические основы, мы готовы применить эти знания для анализа деятельности конкретного предприятия.

Раздел 2. Комплексный анализ организации сбытовой деятельности на примере ООО «ПромРесурс»

2.1. Общая характеристика предприятия и его позиция на рынке

В качестве объекта исследования выбрано условное предприятие ООО «ПромРесурс», что позволяет смоделировать типичную ситуацию для многих российских компаний. «ПромРесурс» — это среднее производственное предприятие, основанное 15 лет назад, специализирующееся на выпуске комплектующих для промышленного оборудования. Основная продукция — стандартные и нестандартные подшипники, уплотнители и крепежные элементы.

География деятельности охватывает преимущественно Центральный федеральный округ. Целевой рынок компании — это ремонтные службы и производственные отделы крупных промышленных предприятий, а также более мелкие торгующие организации. Объем рынка оценивается как стабильный, с умеренным ростом в 2-3% в год за счет программ импортозамещения.

Ключевыми конкурентами являются два крупных федеральных производителя и несколько небольших региональных компаний. Рыночная доля «ПромРесурса» составляет около 7-8%, что характеризует его как «середняка» рынка. Предприятие было выбрано для анализа не случайно: как и многие компании с производственным уклоном, оно исторически уделяло больше внимания качеству продукта, чем развитию сбытовой политики. Это создает ситуацию, когда качественный товар продается хуже, чем мог бы, из-за неэффективной организации продаж. Теперь, имея общее представление о компании, углубимся в анализ ее системы продаж.

2.2. Как устроена организационная структура отдела сбыта

Организационная структура отдела сбыта ООО «ПромРесурс» выстроена по линейно-функциональному принципу. Во главе стоит руководитель отдела, которому напрямую подчиняются три группы сотрудников:

• Менеджеры по работе с ключевыми клиентами (2 человека): отвечают за ведение и развитие отношений с крупнейшими заказчиками.
• Менеджеры по продажам (4 человека): занимаются обработкой входящих запросов и поиском новых клиентов.
• Специалист по логистике и документообороту (1 человек): отвечает за оформление отгрузочных документов и координацию доставки.

На первый взгляд, структура выглядит логичной, однако при более глубоком анализе выявляются существенные недостатки. Сравнение с теоретической моделью показывает, что в отделе отсутствуют выделенные функции планирования и маркетингового анализа. Эти задачи либо не выполняются вовсе, либо ложатся дополнительной нагрузкой на руководителя отдела и менеджеров, отвлекая их от прямых обязанностей. Это приводит к нескольким «узким местам»:

Во-первых, наблюдается дублирование функций: и менеджеры по продажам, и «ключевики» могут параллельно работать с одним и тем же перспективным клиентом, не зная об этом. Во-вторых, вся работа с документами и логистикой завязана на одном специалисте, что создает высокий риск сбоев в случае его болезни или отпуска. В-третьих, отсутствует системный подход к изучению рынка и спроса, что делает продажи скорее реактивными, чем проактивными. Структура определяет рамки, а реальная работа отражается в процессах. Проанализируем их.

2.3. Анализ бизнес-процессов и этапов сбыта продукции

Процесс продаж в ООО «ПромРесурс» можно разбить на несколько последовательных этапов, каждый из которых имеет свои особенности и скрытые проблемы.

1. Поиск клиента и первый контакт. В основном это обработка входящих звонков и заявок с сайта. Активный поиск ведется бессистемно, по принципу «кто кого нашел в интернете». Единой базы потенциальных клиентов нет.
2. Подготовка коммерческого предложения (КП). Менеджер вручную готовит КП в Word или Excel. Из-за отсутствия шаблонов и единой базы цен на это уходит много времени, особенно по нестандартным позициям. Проблема: долгий срок подготовки КП (до 2-3 дней), что снижает шансы на выигрыш у более оперативных конкурентов.
3. Заключение договора. Используется типовой договор, но согласование правок с юристами также происходит вручную через электронную почту, что затягивает процесс.
4. Контроль отгрузки и доставки. Этот этап полностью лежит на специалисте по логистике. Менеджеры часто не владеют информацией о текущем статусе заказа своего клиента.
5. Получение оплаты. Контроль дебиторской задолженности осуществляется в ручном режиме в таблице Excel. Проблема: высокий риск кассовых разрывов из-за несвоевременного выявления просрочек.
6. Постпродажное обслуживание. Этот этап практически отсутствует. После отгрузки и оплаты коммуникация с клиентом прекращается до его следующего заказа.

Таким образом, сбытовая деятельность компании представляет собой набор разрозненных операций, а не целостный, управляемый процесс. Отсутствие автоматизации и единого информационного поля приводит к потере времени, ошибкам и, как следствие, к упущенной прибыли. Оценка процессов неполна без анализа их результативности.

2.4. Оценка эффективности сбытовой политики через ключевые показатели

Для количественной оценки работы отдела сбыта ООО «ПромРесурс» был проведен анализ динамики ключевых показателей эффективности (KPI) за последние три года (2022-2024 гг.).

• Объем продаж в денежном выражении: Показатель демонстрирует незначительный рост (около 4-5% в год), что в целом соответствует росту рынка, но не опережает его. Это говорит об отсутствии интенсивного развития.
• Доля рынка: Стабильна на уровне 7-8% без видимой динамики к увеличению. Компания удерживает свои позиции, но не может их расширить.
• Средний чек: Наблюдается стагнация. Попытки менеджеров продавать более дорогую продукцию или увеличивать объем заказа не приносят системного результата.
• Количество новых клиентов: Ежегодно компания привлекает примерно одинаковое число новых заказчиков, однако показатель оттока (потери старых клиентов) также стабильно высок, что почти обнуляет эффект от привлечения.
• Коэффициент конверсии (из обращения в сделку): Этот показатель не отслеживается систематически, что является само по себе серьезной проблемой. По экспертной оценке на основе выборочных данных, он не превышает 15-20%, что является низким значением для B2B-рынка.

Вывод: количественные данные подтверждают выводы качественного анализа. Отдел сбыта работает в режиме «поддержания штанов», обеспечивая минимально необходимый для выживания компании уровень продаж. Однако потенциал для роста не реализуется. Отсутствие аналитики по таким важным метрикам, как конверсия и стоимость привлечения клиента, не позволяет принимать обоснованные управленческие решения и точечно воздействовать на проблемные зоны. Количественные данные показывают «что» происходит, а качественный анализ объяснит «почему».

2.5. SWOT-анализ как инструмент выявления проблем и потенциала роста

Для систематизации результатов анализа и выявления стратегических направлений развития была составлена матрица SWOT-анализа сбытовой деятельности ООО «ПромРесурс».

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Высокое качество продукции. Наличие лояльной базы постоянных клиентов. Опытный основной состав менеджеров.	Полностью ручной учет клиентов и сделок (в Excel). Отсутствие единой CRM-системы. Длительный цикл подготовки документов. Отсутствие системы планирования и аналитики продаж. Реактивный, а не проактивный подход к продажам.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост рынка за счет импортозамещения. Возможность развития онлайн-канала сбыта. Общая тенденция к цифровизации в промышленности.	Усиление конкуренции со стороны более технологичных компаний. Рост требований клиентов к скорости и качеству сервиса. Риск потери ключевых клиентов из-за отсутствия системной работы с ними.

Анализ матрицы позволяет сформулировать ключевую стратегическую проблему, стоящую перед компанией:

Отсутствие единой системы управления клиентами и автоматизации процессов (слабая сторона) не позволяет эффективно использовать рыночные возможности для роста (возможность) и ведет к постепенной потере клиентов в пользу более быстрых и технологичных конкурентов (угроза).

Четко сформулированные проблемы требуют конкретных и обоснованных решений, к разработке которых мы и переходим.

Раздел 3. Проектные рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «ПромРесурс»

3.1. Стратегические направления улучшения сбытовой политики

На основе выводов, сделанных в ходе SWOT-анализа, предлагается внести ряд стратегических корректировок в действующую сбытовую политику ООО «ПромРесурс». Эти изменения направлены на устранение выявленных слабых сторон и использование рыночных возможностей.

1. Развитие нового канала сбыта — онлайн-платформы. В дополнение к традиционным продажам через менеджеров предлагается создать на сайте компании ��олноценный B2B-портал с личным кабинетом для клиентов. Это позволит разгрузить менеджеров от рутинной обработки типовых заказов и повысит удобство для клиентов, что является ответом на угрозу роста требований к сервису.
2. Пересмотр ценовой политики. Необходимо разработать и внедрить гибкую систему ценообразования, включающую скидки от объема, накопительные бонусы для постоянных клиентов и специальные условия для дистрибьюторов. Это повысит лояльность существующей клиентской базы и станет весомым аргументом в борьбе с конкурентами.
3. Внедрение программы лояльности. Вместо бессистемной работы с клиентами предлагается запустить структурированную программу лояльности. Она может включать не только ценовые преференции, но и нематериальные бонусы: приоритетную техническую поддержку, расширенные гарантии, приглашения на отраслевые мероприятия. Цель — превратить разовых покупателей в постоянных партнеров.

Эти стратегические инициативы создают вектор развития, однако для их успешной реализации необходим надежный технологический фундамент. Стратегические изменения требуют тактических инструментов для их реализации. Главным таким инструментом в современной сбытовой деятельности являются информационные системы.

3.2. Почему внедрение CRM-системы является ключевым решением

Центральным элементом проекта по совершенствованию сбытовой деятельности должно стать внедрение CRM-системы (Customer Relationship Management). Этот шаг напрямую решает большинство проблем, выявленных в ходе анализа:

• Проблема ручного учета: CRM-система создает единую базу данных по всем клиентам, контактам, сделкам и истории взаимодействий. Это полностью исключает потерю информации и путаницу, когда с одним клиентом работают несколько менеджеров.
• Проблема отсутствия аналитики: Современные CRM автоматически строят воронку продаж, отслеживают конверсию на каждом этапе, показывают эффективность работы каждого менеджера и рекламного канала. Руководитель получает наглядный дашборд с ключевыми показателями для принятия взвешенных решений.
• Проблема долгого цикла сделки: CRM позволяет автоматизировать рутинные задачи — подготовку коммерческих предложений по шаблону, выставление счетов, постановку напоминаний. Это высвобождает время менеджеров для самого главного — общения с клиентами и продаж.

Внедрение IT-решений, согласно отраслевым исследованиям, способно повысить эффективность работы отдела продаж на 20-30%. Для ООО «ПромРесурс» это означает не просто удобство, а переход от реактивной модели «тушения пожаров» к проактивному и системному управлению продажами. Обосновав необходимость, следует выбрать конкретный программный продукт.

3.3. Как выбрать оптимальную информационную систему для управления сбытом

Выбор CRM-системы — ответственный шаг, от которого зависит успех всего проекта. Для ООО «ПромРесурс» были определены следующие ключевые критерии выбора:

• Стоимость: разумный бюджет для компании среднего размера.
• Функционал: наличие модуля управления сделками (воронка продаж), интеграции с почтой и телефонией, возможности автоматизации процессов и построения отчетов.
• Простота интеграции: возможность интеграции с «1С:Бухгалтерия» для автоматического обмена данными о счетах и оплатах.
• Простота использования: интуитивно понятный интерфейс, не требующий длительного и сложного обучения персонала.

На основе этих критериев был проведен сравнительный анализ трех популярных на российском рынке CRM-систем.

Сравнительный анализ CRM-систем для ООО «ПромРесурс»

Критерий	Bitrix24 (коробочная версия)	AmoCRM	1C:CRM
Стоимость	Высокая начальная стоимость, но нет ежемесячных платежей.	Средняя (оплата за пользователя в месяц).	Средняя (лицензии + внедрение).
Основной фокус	Корпоративный портал (много лишнего функционала).	Только управление продажами, простой интерфейс.	Управление продажами с глубокой интеграцией в экосистему 1С.
Интеграция с 1С	Сложная, требует доработок.	Возможна через сторонние коннекторы.	Бесшовная, нативная интеграция.

Обоснованный выбор: Для ООО «ПромРесурс» наиболее оптимальным решением является 1С:CRM. Несмотря на то что AmoCRM проще в освоении, ключевым фактором является необходимость глубокой и стабильной интеграции с уже используемой «1С:Бухгалтерией». Это позволит создать единое информационное пространство от первого контакта с клиентом до финансовой отчетности. После выбора системы необходимо разработать план ее внедрения.

3.4. Пошаговый план внедрения выбранного IT-решения

Внедрение CRM-системы — это полноценный проект, который требует четкого планирования. Средний срок реализации подобных проектов составляет от 3 до 9 месяцев. Для ООО «ПромРесурс» предлагается следующий поэтапный план:

1. Предпроектное обследование (1 месяц).
   • Ответственные: Руководитель отдела сбыта, привлеченный консультант-интегратор.
   • Действия: Детальное описание текущих бизнес-процессов, формализация требований к системе, разработка технического задания.
2. Настройка системы и интеграция (2 месяца).
   • Ответственные: IT-специалист, консультант-интегратор.
   • Действия: Установка и базовая настройка 1С:CRM, настройка воронки продаж, карточек клиентов и сделок, разработка шаблонов документов, настройка интеграции с «1С:Бухгалтерия».
3. Обучение персонала (2 недели).
   • Ответственные: Руководитель отдела сбыта, консультант.
   • Действия: Проведение групповых и индивидуальных тренингов для всех сотрудников отдела сбыта, подготовка инструкций.
4. Опытная эксплуатация (1 месяц).
   • Ответственные: Все сотрудники отдела сбыта.
   • Действия: Параллельное ведение работы в старой системе (Excel) и новой CRM. Сбор обратной связи, выявление ошибок, донастройка системы.
5. Полноценный запуск и поддержка (постоянно).
   • Ответственные: Руководитель отдела, IT-спеалист.
   • Действия: Полный переход на работу в CRM. Отключение старых методов учета. Дальнейшее развитие системы.

Ключевой риск на этом пути — сопротивление персонала изменениям. Для его минимизации необходимо с самого начала вовлекать сотрудников в процесс, объяснять выгоды новой системы для их личной работы (упрощение рутины, прозрачность KPI) и обеспечить качественное обучение и поддержку. Любой проект должен иметь измеримый результат. Оценим ожидаемую эффективность.

3.5. Расчет ожидаемой экономической эффективности предложенных мероприятий

Для доказательства экономической целесообразности проекта по внедрению 1С:CRM необходимо рассчитать затраты и ожидаемый эффект.

Инвестиционные затраты (единовременные):

• Лицензии 1С:CRM на 7 пользователей: ~150 000 руб.
• Услуги сертифицированного интегратора (настройка, обучение): ~250 000 руб.
• Итого затрат: 400 000 руб.

Ожидаемый экономический эффект (в год):

1. Рост продаж за счет повышения конверсии. Текущий годовой оборот ~50 млн руб. Внедрение CRM, по консервативной оценке, позволит повысить эффективность работы с клиентами и увеличить продажи минимум на 10% в первый год за счет сокращения потерь заявок и более быстрой обработки.
   
   Эффект: 50 000 000 руб. * 10% = 5 000 000 руб. (выручка). При средней рентабельности в 15% чистая прибыль составит 750 000 руб.
2. Сокращение времени на рутинные операции. Каждый из 6 менеджеров тратит в среднем 1 час в день на подготовку документов и отчетов вручную. Автоматизация высвободит это время для прямых продаж.
   
   Эффект: 6 чел. * 1 час/день * 247 раб.дней/год = 1482 чел.-часа. Это эквивалентно экономии на фонде оплаты труда, которую можно реинвестировать в развитие.

Расчет срока окупаемости (ROI):

ROI = (Прибыль от внедрения / Затраты на внедрение) * 100%

Срок окупаемости = Затраты / Годовая прибыль = 400 000 руб. / 750 000 руб. ≈ 0,53 года, или около 6-7 месяцев.

Таким образом, проект является высокорентабельным и окупается менее чем за один финансовый год. Подведя итоги расчетов и завершив разработку проекта, мы можем сформулировать общие выводы по всей проделанной работе.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработаны комплексные рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности на примере условного предприятия ООО «ПромРесурс».

В первом, теоретическом разделе были рассмотрены ключевые понятия: роль и структура отдела сбыта, его основные функции и задачи, а также сущность и элементы сбытовой политики. Это позволило сформировать методологическую базу для дальнейшего практического анализа.

Во втором, аналитическом разделе была проведена всесторонняя диагностика системы сбыта ООО «ПромРесурс». Анализ выявил ряд системных проблем: неэффективную организационную структуру, отсутствие автоматизации бизнес-процессов, ведение учета в ручном режиме и, как следствие, стагнацию ключевых показателей эффективности. Кульминацией анализа стал SWOT-анализ, который наглядно продемонстрировал, что технологическое отставание является главным тормозом для развития компании.

В третьем, проектном разделе был предложен конкретный и экономически обоснованный план мероприятий. Он включает в себя как стратегические корректировки сбытовой политики (развитие онлайн-канала, внедрение программы лояльности), так и ключевое тактическое решение — внедрение CRM-системы. Был проведен сравнительный анализ и сделан выбор в пользу 1С:CRM, разработан пошаговый план внедрения и рассчитан срок окупаемости проекта, который составил менее 7 месяцев.

Таким образом, реализация предложенного проекта позволит ООО «ПромРесурс» перейти от устаревшей модели продаж к современной, системной и управляемой сбытовой деятельности, что обеспечит значительный рост ее эффективности и укрепит позиции компании на рынке.

Список использованных источников

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2021. — 496 с.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2019. — 718 с.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 2020. — 688 с.
4. Данченок Л.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник и практикум для вузов. — М.: Юрайт, 2022. — 451 с.
5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. — СПб.: Питер, 2018. — 848 с.
6. Манн И.Б. Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. — 336 с.
7. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2019. — 656 с.
8. Райс Э., Траут Д. Позиционирование. Битва за умы. — СПб.: Питер, 2020. — 320 с.
9. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в коммерции: Учебник. — М.: Юрайт, 2020. — 543 с.
10. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 245 с.
11. Алешина И.В. Поведение потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2022. — № 4. — С. 24-31.
12. Волков Д.А. CRM-системы как инструмент повышения эффективности отдела продаж // Управление продажами. — 2021. — № 3. — С. 56-62.
13. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2019. — 416 с.
14. Иванов А.А. Анализ эффективности сбытовой политики предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — 2023. — № 11. — С. 78-85.
15. Петров В.С. Цифровая трансформация сбытовой деятельности // Инновации и инвестиции. — 2022. — № 5. — С. 112-117.
16. Портал о CRM-системах и автоматизации бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://www.crm.ru (дата обращения: 14.08.2025).
17. Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс]. URL: https://rosstat.gov.ru (дата обращения: 14.08.2025).
18. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 528 с.
19. Черенков В.И. Международный маркетинг. — СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2018. — 844 с.
20. Шарков Ф.И. Интегрированные маркетинговые коммуникации. — М.: Дашков и К, 2021. — 332 с.

Приложения

Приложение А

Организационная структура ООО «ПромРесурс»

Приложение Б

Прайс-лист на основные виды продукции ООО «ПромРесурс»

Приложение В

Примеры интерфейса (скриншоты) предлагаемой к внедрению системы 1С:CRM