Отечественный опыт управления персоналом организации: Комплексный анализ и совершенствование на примере ООО «Колбасный Блюз» (г. Новосибирск)

В быстро меняющемся мире, где конкуренция за квалифицированные кадры обостряется с каждым годом, управление персоналом превратилось из административной функции в ключевой стратегический фактор успеха любой организации. Согласно исследованиям, уже с начала 2000-х годов в России наблюдается активный переход от традиционного «кадрового делопроизводства» к полноценному «управлению человеческими ресурсами» (УЧР), что подчеркивает растущее признание персонала как ценнейшего актива, способного приносить организации долгосрочные конкурентные преимущества. Этот процесс трансформации, стимулированный глобализацией, технологическим прогрессом и изменением ценностных ориентаций работников, требует глубокого осмысления отечественного опыта и его адаптации к региональным условиям.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу отечественного опыта управления персоналом, его теоретических основ и практического применения, с акцентом на специфику регионального рынка труда. В качестве объекта исследования выбрано ООО «Колбасный Блюз», расположенное в городе Новосибирск, что позволит не только рассмотреть общие тенденции, но и глубоко погрузиться в микроэкономические аспекты HR-менеджмента.

Цель исследования заключается в поиске, систематизации и анализе информации об отечественном опыте управления персоналом для разработки научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию HR-системы в ООО «Колбасный Блюз».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть сущность, содержание, эволюцию и ключевые особенности управления персоналом в российских организациях, опираясь на ведущие отечественные научные подходы и нормативно-правовую базу.
• Провести детальный практический анализ текущей системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз», выявить ее сильные и слабые стороны с учетом региональной специфики рынка труда Новосибирска.
• Разработать конкретные, обоснованные и реализуемые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз», опираясь на передовой отечественный опыт, выявленные проблемы и региональные особенности.

Объектом исследования является система управления персоналом организации.
Предметом исследования выступают особенности отечественного опыта управления персоналом и направления его совершенствования на примере ООО «Колбасный Блюз» в условиях рынка труда города Новосибирска.

Методологическая база исследования включает в себя системный подход, методы сравнительного анализа, статистического анализа, экспертных оценок, а также кейс-стади. В работе используются научные статьи из рецензируемых журналов, монографии ведущих отечественных ученых, официальные нормативно-правовые акты РФ, статистические данные Росстата и региональных органов статистики, а также аналитические обзоры консалтинговых компаний.

Структура работы включает введение, две основные главы, посвященные теоретическим основам и практическому анализу, а также заключение с выводами и рекомендациями. Каждая глава разбита на подразделы для более глубокого и систематизированного изложения материала.

Теоретические основы отечественного управления персоналом

Сущность и содержание управления персоналом в современной России

Прежде чем углубляться в специфику отечественного опыта, необходимо определить базовые понятия, на которых строится вся дисциплина. Управление персоналом (УП) — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также специалистов HR-служб, по обеспечению предприятия высококвалифицированными кадрами, формированию эффективной системы их использования, развития, мотивации и социальной защиты, направленная на достижение стратегических целей компании. В свою очередь, кадровая политика представляет собой систему правил, норм и приоритетов, определяющих принципы и направления работы с персоналом в организации, а также комплекс мер, обеспечивающих ее реализацию. Важно отметить, что в современном контексте все чаще используется термин «человеческие ресурсы», подчеркивающий ценность сотрудников как стратегического актива, способного приносить организации долгосрочные конкурентные преимущества.

Эволюция HR-функции в России прошла долгий и сложный путь. В советское время доминировала так называемая «кадровая функция», которая сводилась преимущественно к административным задачам: учету личного состава, контролю трудовой дисциплины, ведению документации. Это был подход, ориентированный на выполнение директивных установок и распределение трудовых ресурсов. С началом рыночных реформ в 1990-х годах и особенно активно с 2000-х, происходит кардинальный сдвиг. Компании начинают осознавать необходимость адаптации к новым экономическим реалиям, что повлекло за собой переход к управлению человеческими ресурсами (УЧР). Этот переход ознаменовался признанием персонала ключевым фактором успеха, развитием систем подбора, обучения, оценки и мотивации, а также интеграцией HR-стратегии в общую бизнес-стратегию. Современные тенденции в российском УЧР включают в себя:

• Цифровизацию HR-процессов: Внедрение HRIS-систем, использование аналитики данных для принятия управленческих решений.
• Развитие корпоративной культуры и HR-бренда: Компании активно работают над формированием привлекательного имиджа работодателя для привлечения и удержания талантов.
• Гибкие формы занятости: Распространение удаленной работы, фриланса, проектной занятости.
• Ориентация на развитие и обучение: Непрерывное обучение и развитие компетенций сотрудников становятся приоритетом.
• Фокус на благополучии сотрудников (well-being): Программы поддержки физического и ментального здоровья.

Цели и задачи управления персоналом в условиях российской экономики, несмотря на универсальность самих концепций, приобретают свои специфические акценты. Основная цель, как и везде, — обеспечение организации квалифицированными, мотивированными и лояльными сотрудниками для достижения ее миссии и стратегических целей. Однако, с учетом исторических, экономических и культурных особенностей, российские компании часто сталкиваются с такими задачами, как:

• Преодоление дефицита квалифицированных кадров: Особенно актуально для ряда отраслей и регионов.
• Повышение производительности труда: В условиях отставания по этому показателю от развитых стран.
• Снижение текучести персонала: Особенно в условиях высокой конкуренции на рынке труда.
• Формирование эффективной системы мотивации: С учетом специфики российского менталитета и ожиданий работников.
• Развитие лидерских качеств и управленческих компетенций: Для формирования нового поколения руководителей.

Особенности формирования и реализации кадровой политики в российских организациях

Кадровая политика российских организаций формируется под воздействием многообразных факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

• Экономические факторы: Общее состояние экономики страны и региона, уровень инфляции, динамика ВВП, доступность инвестиций, уровень заработной платы в отрасли. Например, экономическая нестабильность может привести к сокращению бюджетов на HR-программы.
• Социокультурные факторы: Национальные и региональные особенности трудовой этики, ценностные ориентации работников, уровень образования населения, демографические тенденции (старение населения, миграция).
• Нормативно-правовые факторы: Действующее трудовое законодательство (Трудовой кодекс РФ), налоговое законодательство, законы о защите персональных данных, которые устанавливают рамки для всех HR-процессов.
• Региональные факторы: Специфика рынка труда конкретного региона (например, Новосибирска), уровень безработицы, наличие крупных образовательных центров, развитость инфраструктуры, климатические условия, влияющие на привлекательность региона для соискателей.
• Отраслевые особенности: Специфика отрасли, в которой работает организация (например, пищевая промышленность), требования к квалификации персонала, характер труда, уровень автоматизации.

Анализ тенденций развития отечественных моделей управления персоналом, как отмечается в исследованиях, выявляет ряд специфических черт российской модели:

1. Высокая степень централизации управления и автократический стиль руководства. Исторически сложилось, что принятие ключевых решений сосредоточено на верхних уровнях иерархии, а стиль управления часто склоняется к директивному, что может ограничивать инициативу сотрудников и замедлять адаптацию к изменениям.
2. Доминирование вертикальных связей в организационной структуре. Горизонтальные взаимодействия и кросс-функциональное сотрудничество часто развиты недостаточно, что затрудняет обмен информацией и координацию между подразделениями.
3. Низкий уровень участия персонала в управлении. В отличие от западных моделей, где активно поощряется вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, в России предложения работников редко учитываются, а системы участия в управлении развиты слабо.
4. Получение привилегий в зависимости от должности. Система вознаграждения и льгот часто привязана к иерархическому статусу, а не к фактическому вкладу или компетенциям, что может демотивировать рядовых сотрудников.
5. Дистанцирование руководства от подчиненных, высокий уровень социальной дистанции. Часто наблюдается формализованный характер отношений между руководителями и подчиненными, что препятствует открытому общению и формированию доверительной атмосферы.
6. Высокая роль неформальных отношений и личных связей. Неформальные каналы коммуникации и личные знакомства могут играть значительную роль в принятии кадровых решений, что иногда вступает в противоречие с принципами меритократии и прозрачности.

Эти особенности формируют уникальный ландшафт для HR-практик в России, требуя от специалистов по управлению персоналом глубокого понимания контекста и умения адаптировать как западные, так и восточные подходы к местным реалиям. Именно понимание этих исторически сложившихся факторов позволяет эффективно разрабатывать и внедрять стратегии управления человеческими ресурсами, которые будут релевантны для конкретных российских организаций.

Методологические подходы и критерии оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом — это краеугольный камень в работе любой HR-службы, позволяющий измерить вклад человеческих ресурсов в достижение стратегических целей организации. В академической среде выделяется множество теоретических подходов к оценке эффективности HR-деятельности, каждый из которых предлагает свою оптику:

• Экономический подход: Фокусируется на измерении финансовой отдачи от инвестиций в персонал. Здесь применяются такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), производительность труда, затраты на персонал на единицу продукции.
• Социальный подход: Акцентирует внимание на удовлетворенности сотрудников, их лояльности, уровне вовлеченности, социальной стабильности в коллективе, качестве трудовой жизни.
• Системный подход: Рассматривает HR-систему как совокупность взаимосвязанных элементов, оценивая ее способность достигать поставленных целей в комплексе.
• Компетентностный подход: Оценивает развитие и использование ключевых компетенций сотрудников, их соответствие стратегическим задачам организации.

Среди наиболее применимых моделей и методов оценки, адаптированных к российским условиям, выделяется модель оценки эффективности кадровой политики Д. Филипса. Эта модель является развитием классической модели Д. Киркпатрика и предлагает пятиэтапную оценку эффективности HR-интервенций, в частности, обучения:

1. Реакция: Оценка первоначальной реакции участников на содержание и формат программы (например, тренинга). Это могут быть анкеты обратной связи, опросы.
2. Обучение: Измерение объема приобретенных знаний, навыков и умений. Используются тесты, экзамены, практические задания.
3. Поведение: Оценка изменений в поведении участников на рабочем месте после прохождения программы. Здесь применяются методы наблюдения, оценки 360 градусов, интервью с руководителями.
4. Результаты: Измерение конкретных бизнес-результатов, таких как повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, снижение травматизма, уменьшение количества брака, улучшение качества продукции/услуг.
5. Отдача на инвестиции (ROI): Расчет экономической эффективности программы путем соотнесения полученной прибыли с понесенными затратами.

Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI = ((Прибыль - Затраты) / Затраты) × 100%

Где:

• Прибыль — дополнительный доход, полученный компанией благодаря HR-интервенции.
• Затраты — прямые и косвенные расходы на реализацию HR-интервенции.

Пример применения: Если компания инвестировала 500 000 рублей в программу обучения менеджеров, и это привело к увеличению прибыли на 750 000 рублей за счет повышения эффективности продаж, то ROI будет рассчитан как:

ROI = ((750 000 - 500 000) / 500 000) × 100% = (250 000 / 500 000) × 100% = 50%.

Это означает, что на каждый вложенный рубль компания получила 50 копеек чистой прибыли.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в HR-сфере могут быть разнообразны и зависят от целей и специфики организации. Однако, можно выделить универсальные группы:

• Показатели текучести персонала: Коэффициент текучести, индекс стабильности кадров, текучесть по категориям персонала.
• Показатели затрат на персонал: Затраты на подбор, обучение, мотивацию, социальные программы в расчете на одного сотрудника или на единицу продукции.
• Показатели производительности труда: Выработка на одного сотрудника, объем продаж на сотрудника.
• Показатели качества персонала: Уровень квалификации, соответствие компетенций требованиям должности, количество ошибок, процент брака.
• Показатели удовлетворенности и лояльности: Индекс удовлетворенности сотрудников (eNPS), уровень вовлеченности, количество предложений по улучшению.
• Показатели времени: Среднее время закрытия вакансии, среднее время адаптации нового сотрудника.

Таблица 1: Примеры HR-KPI и их значимость

Показатель	Описание	Значимость для организации
Коэффициент текучести	Процент сотрудников, уволившихся за определенный период.	Свидетельствует о проблемах с удержанием персонала, высоких затратах на подбор.
ROI на обучение	Возврат инвестиций в программы обучения и развития.	Показывает прямую экономическую отдачу от HR-интервенций.
Производительность труда	Объем произведенной продукции/услуг на одного сотрудника.	Прямо влияет на финансовые результаты и конкурентоспособность.
Индекс eNPS	Индекс лояльности сотрудников, готовых рекомендовать компанию как работодателя.	Отражает уровень удовлетворенности и вовлеченности, влияет на HR-бренд.
Время закрытия вакансии	Среднее время от открытия до закрытия вакансии.	Показывает эффективность процесса подбора, влияет на оперативность бизнеса.

Нормативно-правовое регулирование управления персоналом в РФ

Отечественный опыт управления персоналом неразрывно связан с действующей системой нормативно-правового регулирования, которая устанавливает обязательные рамки для всех HR-практик. Ключевым документом в этой сфере является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), который регулирует трудовые отношения между работником и работодателем, определяет их права и обязанности, устанавливает порядок заключения и расторжения трудового договора, режимы рабочего времени и отдыха, оплату труда, гарантии и компенсации, а также особенности регулирования труда отдельных категорий работников.

Помимо ТК РФ, существует целый ряд федеральных законов и постановлений правительства, которые детализируют и дополняют основные нормы:

• Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных»: Регулирует вопросы сбора, хранения, обработки и защиты персональных данных сотрудников, что критически важно для соблюдения конфиденциальности в HR-процессах.
• Федеральный закон от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда»: Устанавливает порядок проведения специальной оценки условий труда на рабочих местах, что влияет на формирование системы охраны труда и предоставление компенсаций.
• Федеральный закон от 29 декабря 2006 г. № 255-ФЗ «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством»: Регулирует вопросы выплаты пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам.
• Постановления Правительства РФ, регулирующие минимальный размер оплаты труда, вопросы квотирования рабочих мест для инвалидов, порядок ведения трудовых книжек (до перехода на электронные) и другие аспекты.

Таблица 2: Основные нормативно-правовые акты, регулирующие УП в РФ

Нормативный акт	Основные сферы регулирования
Трудовой кодекс РФ (ТК РФ)	Трудовые отношения, трудовой договор, рабочее время и время отдыха, оплата труда, гарантии и компенсации, трудовая дисциплина, охрана труда, материальная ответственность, особенности регулирования труда отдельных категорий.
ФЗ «О персональных данных»	Сбор, хранение, обработка, использование и защита персональных данных сотрудников.
ФЗ «О специальной оценке условий труда»	Порядок проведения специальной оценки условий труда, обеспечение безопасных условий труда, предоставление компенсаций за вредные/опасные условия.
ФЗ «Об обязательном социальном страховании…»	Регулирование обязательного социального страхования, выплаты пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам.

Соблюдение этих норм является фундаментальным требованием для любой организации в России. Отклонение от законодательства может повлечь за собой серьезные юридические и финансовые последствия, включая штрафы, судебные иски и ухудшение репутации работодателя. HR-специалисты должны постоянно отслеживать изменения в законодательстве и адаптировать свои практики в соответствии с ними. Это особенно актуально в контексте постоянно меняющихся требований к кадровому делопроизводству, таких как переход на электронные трудовые книжки, изменения в отчетности и новые правила воинского учета. Игнорирование этих изменений не только создает риски, но и лишает компанию возможности использовать новые инструменты для оптимизации HR-процессов, например, с помощью электронного документооборота.

Анализ отечественного опыта управления персоналом на примере ООО «Колбасный Блюз» (г. Новосибирск)

Общая характеристика ООО «Колбасный Блюз» и рынка труда г. Новосибирска

Чтобы понять, как управление персоналом функционирует в реальной российской компании, обратимся к кейс-стади ООО «Колбасный Блюз», расположенного в сердце Сибири — городе Новосибирске.

ООО «Колбасный Блюз» было основано в 2005 году и за прошедшие 20 лет превратилось в заметного игрока на рынке мясной продукции Новосибирской области. Основной вид деятельности компании – производство и реализация широкого ассортимента колбасных изделий, мясных деликатесов и полуфабрикатов. Организационная структура компании является линейно-функциональной, что типично для многих производственных предприятий среднего размера в России. Во главе стоит Генеральный директор, под ним — функциональные руководители (директор по производству, коммерческий директор, финансовый директор, HR-директор), которым подчиняются линейные менеджеры и исполнители.

Миссия компании: «Предлагать потребителям высококачественную мясную продукцию, сочетающую традиционные рецепты и современные технологии, обеспечивая стабильное качество и доступность». Ценности компании включают в себя ответственность, качество, командную работу и постоянное развитие.

Основные финансово-экономические показатели (гипотетические данные для примера):

• Выручка за 2024 год: 1,2 млрд рублей.
• Чистая прибыль за 2024 год: 85 млн рублей.
• Среднегодовая численность персонала: 350 человек.
• Средняя заработная плата: 65 000 рублей (по состоянию на октябрь 2025 года).

Эти данные показывают, что компания является стабильным предприятием, но, как и любой производитель, сильно зависит от эффективности производственных процессов, а значит, и от квалификации, мотивации и стабильности рабочего персонала.

Переходя к анализу особенностей рынка труда Новосибирска, следует отметить, что столица Сибири является одним из крупнейших научно-образовательных и промышленных центров России. Это создает как возможности, так и вызовы для HR-практик местных компаний.

• Демографическая ситуация: Новосибирск демонстрирует относительно стабильную демографическую ситуацию с умеренным ростом населения за счет миграции, что обеспечивает приток трудовых ресурсов. Однако, как и в целом по стране, наблюдается тенденция к старению населения и снижению доли трудоспособного населения в долгосрочной перспективе.
• Уровень занятости и безработицы: По данным Росстата и региональных статистических управлений, уровень безработицы в Новосибирской области традиционно ниже среднероссийского показателя (около 2-3% на конец 2024 — начало 2025 года), что указывает на высококонкурентный рынок труда для работодателей.
• Динамика заработной платы: Средняя заработная плата в Новосибирске растет, но отстает от столичных регионов. При этом наблюдается значительная дифференциация по отраслям. В пищевой промышленности заработная плата может быть ниже, чем в IT или финансовом секторе, что затрудняет привлечение квалифицированных специалистов.
• Наличие/дефицит квалифицированных кадров: Несмотря на наличие множества вузов и колледжей, наблюдается дефицит квалифицированных рабочих кадров (технологи, операторы пищевого оборудования, механики) и специалистов среднего звена. В то же время, рынок перенасыщен специалистами гуманитарного и экономического профиля.
• Влияние на HR-практики компаний региона: Высокая конкуренция за кадры, особенно в рабочих специальностях, вынуждает компании активно развивать HR-бренд, предлагать конкурентную заработную плату, улучшать условия труда и инвестировать в обучение и развитие персонала. Региональная специфика также проявляется в необходимости учета местных культурных особенностей и более тесного взаимодействия с региональными учебными заведениями.

Анализ действующей системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз»

Анализ действующих HR-процессов в ООО «Колбасный Блюз» позволяет выявить, насколько эффективно компания справляется с управлением своим главным активом.

1. Подбор и найм персонала:

• Текущая практика: Компания использует традиционные каналы (сайты по поиску работы, реже — рекрутинговые агентства, «сарафанное радио»). Вакансии рабочих специальностей часто закрываются через объявления в местных СМИ и центрах занятости.
• Особенности: Процесс найма сильно централизован. Окончательное решение по кандидатам, особенно на ключевые позиции, принимает Генеральный директор или директор по производству. На рабочие позиции часто преобладает скорость закрытия вакансии над глубокой оценкой компетенций, что обусловлено дефицитом кадров.
• Проблемы: Длительное время закрытия вакансий на некоторые рабочие и инженерные позиции. Не всегда систематизированный подход к оценке компетенций. Высокая зависимость от «личного чутья» руководителей.

2. Адаптация персонала:

• Текущая практика: Для новых сотрудников проводится формальный вводный инструктаж по технике безопасности и ознакомление с внутренними документами. Наставничество присутствует, но не всегда формализовано и зависит от инициативы конкретного наставника.
• Особенности: Отсутствие четко разработанных программ адаптации для разных категорий персонала.
• Проблемы: Высокая текучесть среди новых сотрудников в первые 3-6 месяцев, что может указывать на недостаточную поддержку и вовлечение.

3. Обучение и развитие:

• Текущая практика: Обязательное обучение по охране труда и санитарным нормам. Периодически проводятся тренинги для руководителей среднего звена по управленческим навыкам. Рабочие обучаются на рабочем месте, передача опыта происходит от более опытных сотрудников.
• Особенности: Отсутствие долгосрочной стратегии развития персонала. Бюджет на обучение ограничен.
• Проблемы: Недостаточное внимание к развитию soft skills, кросс-функциональных компетенций. Сотрудники редко видят четкие карьерные траектории, что снижает мотивацию.

4. Мотивация и стимулирование:

• Текущая практика: Система материальной мотивации включает фиксированный оклад и премии за выполнение производственных планов. Для рабочих – сдельно-премиальная система. Социальный пакет стандартный (ДМС, оплата мобильной связи для части сотрудников).
• Особенности: Нематериальная мотивация развита слабо (редкие грамоты, поздравления). Привилегии часто привязаны к должности, а не к результатам труда.
• Проблемы: Отсутствие индивидуализированного подхода к мотивации. Система не всегда прозрачна, что вызывает вопросы у сотрудников. Недостаточное использование нематериальных стимулов, которые могли бы быть более эффективными в условиях ограниченного бюджета.

5. Оценка и аттестация:

• Текущая практика: Формальные ежегодные аттестации для ИТР и руководителей. Для рабочих оценка проводится по факту выполнения производственных показателей.
• Особенности: Результаты аттестации не всегда используются для формирования планов развития или принятия кадровых решений.
• Проблемы: Отсутствие регулярной обратной связи, что затрудняет объективную оценку и развитие сотрудников.

6. Управление карьерой:

• Текущая практика: Случайные повышения по службе, часто основанные на стаже или личных связях.
• Особенности: Отсутствие разработанных программ карьерного роста, кадрового резерва.
• Проблемы: Сотрудники не видят перспектив развития внутри компании, что может способствовать текучести.

В целом, кадровая политика ООО «Колбасный Блюз» демонстрирует соответствие некоторым отечественным тенденциям, таким как централизация и доминирование вертикальных связей. Однако, она отстает от современных подходов, ориентированных на стратегическое управление человеческими ресурсами, вовлечение персонала и развитие корпоративной культуры. Разве это не упущенная возможность? Ведь именно вовлечённость и развитие способны дать мощный импульс для роста производительности, что особенно актуально в условиях конкурентного рынка Новосибирска.

Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз»

Для объективной оценки эффективности управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» используем выбранные методологии, сосредоточившись на анализе ключевых HR-показателей за последние 2-3 года.

Исходные (гипотетические) данные:

Показатель	2023 год	2024 год	2025 год (прогноз)
Среднегодовая численность персонала	330	340	350
Количество уволенных по собственному желанию	45	58	65
Количество новых сотрудников	50	65	70
Затраты на подбор (млн руб.)	1,5	2,2	2,8
Затраты на обучение (млн руб.)	0,8	1,0	1,2
Общая прибыль (млн руб.)	78	82	85
Производительность труда (млн руб. выручки на чел.)	3,6	3,5	3,4

1. Коэффициент текучести кадров:
Коэффициент текучести = (Количество уволенных по собственному желанию / Среднегодовая численность персонала) × 100%

• 2023 год: (45 / 330) × 100% ≈ 13,6%
• 2024 год: (58 / 340) × 100% ≈ 17,1%
• 2025 год (прогноз): (65 / 350) × 100% ≈ 18,6%

Вывод: Динамика коэффициента текучести демонстрирует устойчивый рост. Показатель 18,6% в 2025 году является достаточно высоким для производственного предприятия и указывает на серьезные проблемы с удержанием персонала. Это влечет за собой дополнительные затраты на подбор и адаптацию, а также потерю ценных знаний и опыта.

2. Затраты на персонал:
Рассмотрим динамику затрат на подбор и обучение.

• Затраты на подбор (млн руб.):
  • 2023: 1,5
  • 2024: 2,2 (+46,7%)
  • 2025: 2,8 (+27,3%)

  Рост затрат на подбор, при увеличении числа новых сотрудников, говорит о том, что компания вынуждена тратить больше ресурсов на привлечение персонала, возможно, из-за более сложного рынка труда или роста текучести.

• Затраты на обучение (млн руб.):
  • 2023: 0,8
  • 2024: 1,0 (+25%)
  • 2025: 1,2 (+20%)

  Затраты на обучение растут, что является позитивной тенденцией, однако необходимо оценить ROI этих инвестиций.

3. Производительность труда:
Производительность труда (выручка на одного человека) = Выручка / Среднегодовая численность персонала.
Предположим, что выручка компании за 2023, 2024, 2025 годы составляла 1188 млн руб., 1190 млн руб., 1190 млн руб. соответственно.

• 2023 год: 1188 / 330 = 3,6 млн руб./чел.
• 2024 год: 1190 / 340 = 3,5 млн руб./чел.
• 2025 год (прогноз): 1190 / 350 = 3,4 млн руб./чел.

Вывод: Производительность труда демонстрирует небольшое, но стабильное снижение. Это может быть связано с ростом текучести (снижение квалификации среднего сотрудника), недостатками в обучении или мотивации, а также неоптимальными производственными процессами.

4. Расчет ROI на обучение (по модели Д. Филипса, пятый этап):
Предположим, что в 2024 году было проведено обучение для 30 менеджеров, затраты составили 1 млн руб. По оценкам, благодаря этому обучению, удалось сократить количество ошибок в заказах на 5%, что привело к экономии 1,5 млн руб. и увеличению удовлетворенности клиентов, выразившемуся в дополнительной прибыли 0,5 млн руб.
Общая прибыль от обучения = 1,5 млн руб. (экономия) + 0,5 млн руб. (доп. прибыль) = 2 млн руб.
ROI = ((2 000 000 — 1 000 000) / 1 000 000) × 100% = 100%.

Вывод: В данном гипотетическом примере ROI на обучение выглядит весьма позитивно, что подчеркивает потенциал инвестиций в развитие персонала. Однако, этот расчет справедлив только для тех программ, где можно четко отследить финансовые результаты.

Общая оценка эффективности:
Система управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» демонстрирует среднюю эффективность. Положительным моментом является рост инвестиций в обучение. Однако, высокие показатели текучести и снижение производительности труда указывают на серьезные системные проблемы, требующие незамедлительного вмешательства.

Выявление проблем и вызовов в управлении персоналом ООО «Колбасный Блюз»

На основе проведенного анализа можно четко выделить ряд внутренних проблем и внешних вызовов, с которыми сталкивается ООО «Колбасный Блюз» в управлении персоналом.

Внутренние проблемы:

1. Высокая текучесть персонала, особенно среди рабочих и новых сотрудников. Это приводит к постоянной потере опыта, необходимости регулярного поиска и адаптации новых кадров, что увеличивает операционные расходы и негативно сказывается на качестве продукции и производительности.
2. Неэффективная система мотивации и стимулирования труда. Доминирование материальных стимулов при недостатке прозрачности и индивидуализации не обеспечивает должного уровня вовлеченности и лояльности. Отсутствие развитой системы нематериальной мотивации усугубляет ситуацию.
3. Недостаток системного обучения и развития персонала. Обучение носит эпизодический характер, не всегда привязано к стратегическим целям и потребностям сотрудников. Отсутствие программ развития soft skills и кросс-функциональных компетенций ограничивает возможности карьерного роста.
4. Слабо развитая система адаптации новых сотрудников. Формальный подход к онбордингу приводит к тому, что новички быстро разочаровываются или не могут эффективно включиться в работу, что способствует высокой текучести в первые месяцы.
5. Отсутствие четких карьерных траекторий и кадрового резерва. Сотрудники не видят перспектив роста внутри компании, что снижает их мотивацию к долгосрочному сотрудничеству и приводит к уходу талантливых специалистов.
6. Централизованный и порой автократический стиль управления. Низкий уровень вовлечения сотрудников в принятие решений и высокая социальная дистанция между руководством и подчиненными могут создавать атмосферу недоверия и снижать инициативу.
7. Недостаточное использование HR-аналитики. Решения в области управления персоналом часто принимаются на основе интуиции или общих данных, без глубокого анализа причинно-следственных связей и прогнозирования.

Внешние вызовы:

1. Высокая конкуренция за кадры на рынке Новосибирска. При низком уровне безработицы и дефиците квалифицированных рабочих и инженерных специальностей, компании активно конкурируют за таланты, предлагая более привлекательные условия труда.
2. Демографические изменения. Старение населения и снижение доли трудоспособного населения в долгосрочной перспективе усугубляют проблему дефицита кадров.
3. Изменения в законодательстве. Постоянные изменения в трудовом законодательстве требуют от HR-службы постоянной адаптации и контроля за соблюдением норм.
4. Экономическая нестабильность. Непредсказуемость макроэкономической ситуации может ограничивать финансовые возможности компании для инвестиций в персонал и повышения заработных плат.
5. Рост ожиданий работников. Современные сотрудники, особенно молодое поколение, ценят не только материальное вознаграждение, но и возможность развития, гибкие условия труда, благоприятную корпоративную культуру и смысл в своей работе.

Эти проблемы и вызовы требуют от ООО «Колбасный Блюз» стратегического переосмысления подхода к управлению персоналом и внедрения инновационных решений, которые позволят не только эффективно функционировать, но и наращивать конкурентные преимущества в условиях динамичного рынка Новосибирска.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» с учетом отечественного опыта

Общие направления совершенствования HR-практик в российских компаниях

Современный отечественный опыт управления персоналом демонстрирует значительные изменения и стремление к интеграции передовых мировых практик. Российские компании, осознавая стратегическую роль человеческих ресурсов, активно внедряют инновационные подходы, которые могут служить ориентиром для ООО «Колбасный Блюз».

Среди современных отечественных трендов и инновационных подходов в УЧР можно выделить:

1. Развитие корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Создание сильной, привлекательной и этичной корпоративной культуры становится приоритетом. Это включает в себя не только формальные нормы, но и формирование ценностей, ритуалов, символов, которые объединяют сотрудников. Активное развитие внутренних коммуникаций способствует прозрачности, снижению социальной дистанции и повышению вовлеченности.
2. Внедрение цифровых HR-технологий (HR Tech). Это включает использование HRIS (Human Resource Information Systems) для автоматизации рутинных процессов (расчет зарплаты, кадровый учет), внедрение систем управления талантами (LMS — Learning Management Systems, ATS — Applicant Tracking Systems), использование AI и машинного обучения для анализа данных о персонале и прогнозирования текучести. Цифровизация позволяет освободить HR-специалистов от рутины и сосредоточиться на стратегических задачах.
3. Стратегическое управление талантами. Этот подход предполагает не просто закрытие текущих вакансий, а системную работу по привлечению, развитию, удержанию и ротации наиболее ценных сотрудников – талантов, которые критически важны для достижения стратегических целей. Включает в себя создание программ кадрового резерва, индивидуальных планов развития, менторства и коучинга.
4. Формирование и продвижение HR-бренда (бренда работодателя). В условиях жесткой конкуренции за квалифицированные кадры, компании активно работают над созданием привлекательного имиджа работодателя. Это включает коммуникацию ценностей компании, демонстрацию преимуществ работы в ней, участие в профессиональных рейтингах и мероприятиях. Сильный HR-бренд позволяет привлекать лучших кандидатов и снижать затраты на подбор.
5. Развитие гибких форм занятости и гибридных моделей работы. Опыт последних лет показал эффективность удаленной и гибридной работы. Российские компании все чаще предлагают эти форматы, чтобы повысить привлекательность для соискателей, улучшить баланс между работой и личной жизнью сотрудников и оптимизировать офисные расходы.
6. Фокус на благополучии и ментальном здоровье сотрудников (Well-being). Программы поддержки здоровья, психологической помощи, спортивные мероприятия, финансовая грамотность – все это становится частью современного социального пакета, направленного на повышение общего уровня благополучия сотрудников.
7. HR-аналитика и принятие решений на основе данных. Переход от интуитивного управления к управлению, основанному на данных. Сбор, анализ и интерпретация HR-метрик позволяет принимать более обоснованные решения в области подбора, обучения, мотивации и удержания персонала, а также прогнозировать будущие потребности.

Эти тренды показывают, что отечественный HR движется в сторону большей стратегичности, клиентоориентированности (по отношению к внутреннему клиенту – сотруднику) и технологичности.

Конкретные рекомендации для ООО «Колбасный Блюз»

С учетом выявленных проблем и внешних вызовов, а также передового отечественного опыта, для ООО «Колбасный Блюз» предлагаются следующие детализированные рекомендации по улучшению ключевых HR-процессов:

1. Совершенствование системы подбора и найма персонала:

• Разработка профилей должностей на основе компетенций. Для каждой ключевой должности (особенно производственной и управленческой) необходимо четко определить требуемые компетенции (знания, навыки, личностные качества).
• Расширение каналов поиска квалифицированных кадров. Помимо стандартных job-сайтов, активно использовать социальные сети (LinkedIn-аналоги, профессиональные группы), сотрудничать с профильными колледжами и ВУЗами Новосибирска, проводить «дни открытых дверей» на производстве.
• Внедрение структурированных интервью и кейсовых заданий. Это позволит более объективно оценивать кандидатов и снизить зависимость от субъективного мнения.
• Формирование HR-бренда компании. Создание привлекательного имиджа работодателя в Новосибирске. Публикация историй успеха сотрудников, демонстрация производственных достижений, участие в городских мероприятиях.

2. Разработка и внедрение комплексной программы адаптации:

• Создание «Пакет новичка» (Welcome Pack). Включает всю необходимую информацию о компании, ее структуре, ценностях, правилах, а также первые шаги для нового сотрудника.
• Система наставничества. Формализация процесса наставничества, обучение наставников, закрепление за каждым новичком опытного сотрудника на определенный срок с четкими задачами и критериями оценки.
• Проведение регулярных «чек-инов» (встреч) с новым сотрудником и его руководителем. Позволит оперативно выявлять и решать возникающие проблемы.
• Организация «вводного дня» (Welcome Day) для группы новых сотрудников. Создание атмосферы доброжелательности и командного духа.

3. Развитие системы обучения и развития персонала:

• Создание годового плана обучения на основе оценки потребностей. Определение дефицита компетенций и разработка адресных программ обучения для разных категорий сотрудников.
• Разработка внутренних обучающих программ. Использование внутренних экспертов для обучения рабочих и специалистов.
• Инвестирование в развитие «мягких» навыков (soft skills) для руководителей. Тренинги по лидерству, коммуникациям, управлению конфликтами.
• Формирование кадрового резерва. Выявление потенциально способных сотрудников и создание для них индивидуальных планов развития, включающих обучение, ротацию, участие в проектах.

4. Модернизация системы мотивации и стимулирования:

• Внедрение системы регулярной обратной связи и оценки по результатам (Performance Review). Четкое определение целей, регулярная оценка их достижения и привязка к системе премирования.
• Разработка системы нематериальной мотивации. Введение программ признания заслуг (лучший сотрудник месяца/года), организация корпоративных мероприятий, создание комфортных условий труда, возможность гибкого графика для определенных категорий сотрудников, поддержка инициатив.
• Обеспечение прозрачности системы вознаграждения. Четкое объяснение сотрудникам, как формируется их заработная плата и премии.
• Создание индивидуальных планов развития как элемента мотивации. Возможность обучения и карьерного роста является сильным стимулом для многих сотрудников.

5. Улучшение внутренних коммуникаций и корпоративной культуры:

• Регулярные встречи руководства с коллективом. Создание возможности для открытого диалога, получения обратной связи.
• Развитие внутренних информационных ресурсов. Корпоративный портал, информационные стенды, внутренний бюллетень.
• Формирование проектных команд для решения конкретных задач. Это позволит повысить вовлеченность, развить горизонтальные связи и раскрыть потенциал сотрудников.

Обоснование ожидаемой экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий:

Мероприятие/Направление	Ожидаемая экономическая эффективность	Ожидаемая социальная эффективность
Развитие HR-бренда	Снижение затрат на подбор на 10-15% (за счет притока более релевантных кандидатов), сокращение времени закрытия вакансий.	Привлечение более мотивированных кандидатов, улучшение имиджа компании как работодателя.
Комплексная адаптация	Снижение текучести новых сотрудников в первые 6 месяцев на 15-20%, сокращение времени выхода на плановую производительность.	Повышение удовлетворенности и лояльности новых сотрудников, их быстрая интеграция в коллектив.
Системное обучение и развитие	Рост производительности труда на 5-7%, снижение брака на 3-5%, снижение затрат на исправление ошибок.	Повышение квалификации и компетенций сотрудников, рост их мотивации и лояльности, формирование кадрового резерва.
Модернизация системы мотивации	Снижение текучести кадров на 5-10%, рост вовлеченности на 10-15%, повышение инициативности и производительности.	Улучшение психологического климата, снижение стресса, рост удовлетворенности и преданности компании.
Улучшение внутренних коммуникаций	Снижение конфликтности, ускорение принятия решений, повышение эффективности кросс-функционального взаимодействия.	Формирование сплоченного коллектива, повышение доверия к руководству, снижение социальной дистанции.

Пример расчета эффекта от снижения текучести: Если текучесть снизится на 5% (с 18,6% до 13,6%), то при численности 350 человек это означает удержание 17-18 сотрудников. Предполагая, что затраты на подбор и адаптацию одного сотрудника составляют в среднем 150 000 рублей (зарплата HR-специалиста, реклама, время наставника и т.д.), экономия составит около 2,5-2,7 млн рублей в год. Это значительные средства, которые можно реинвестировать в развитие персонала.

Перспективы развития системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз»

Дальнейшее развитие системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» должно быть ориентировано на достижение долгосрочных стратегических целей и полную интеграцию HR-функции в общую стратегию развития компании. От простого администрирования HR-отдел должен перейти к роли стратегического партнера бизнеса.

Долгосрочные стратегические цели:

1. Формирование организационной культуры, ориентированной на инновации и постоянное улучшение. В условиях пищевой промышленности, где постоянно меняются вкусы потребителей и технологии производства, способность к инновациям является ключевой. HR-служба должна стать катализатором этих изменений.
2. Развитие лидерского потенциала на всех уровнях управления. Переход от автократического стиля к более демократичному, поощряющему инициативу и самостоятельность. Развитие управленческих компетенций у руководителей среднего звена.
3. Создание системы управления знаниями (Knowledge Management System). Фиксация и передача накопленного опыта, особенно ценного на производстве. Это позволит снизить потери при текучести кадров и ускорить обучение новичков.
4. Внедрение регулярного опроса вовлеченности сотрудников (Employee Engagement Survey) и работа с его результатами. Систематический сбор обратной связи и разработка планов действий на основе полученных данных.
5. Развитие программ корпоративной социальной ответственности (КСО) в области персонала. Это не только улучшает имидж компании, но и привлекает социально ответственных сотрудников, повышает их лояльность.
6. Усиление HR-аналитики для стратегического планирования. Использование больших данных для прогнозирования потребностей в персонале, оценки рисков текучести, оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности HR-интервенций.

Возможности для интеграции HR-функции в общую стратегию развития компании:

• HR как стратегический партнер. HR-директор должен активно участвовать в разработке общей стратегии компании, предлагая решения, основанные на анализе человеческого капитала.
• Привязка HR-целей к бизнес-целям. Каждая HR-инициатива должна иметь четкое обоснование, как она будет способствовать достижению конкретных бизнес-показателей (например, снижение текучести для сокращения производственных издержек, обучение для повышения качества продукции).
• Использование HR как инструмента повышения конкурентоспособности. В условиях Новосибирского рынка труда, где дефицит кадров является серьезным вызовом, эффективное управление персоналом может стать ключевым конкурентным преимуществом, позволяя привлекать и удерживать лучших специалистов, обеспечивая стабильность и качество производства.

Таким образом, перспективы развития HR-системы в ООО «Колбасный Блюз» лежат в плоскости превращения отдела кадров из административного подразделения в полноценный стратегический центр компетенций, способный не только решать текущие проблемы, но и формировать будущее компании, используя человеческий потенциал как основной источник ее конкурентных преимуществ.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть отечественный опыт управления персоналом организации, как с теоретической, так и с практической точки зрения, на примере ООО «Колбасный Блюз» в городе Новосибирск.

В теоретической части работы были раскрыты сущность, содержание и эволюция управления персоналом в России, продемонстрировав переход от сугубо кадрового делопроизводства к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Мы выявили ключевые особенности российской модели управления персоналом, такие как высокая степень централизации, автократический стиль руководства и значительная роль неформальных отношений. Были также проанализированы методологические подходы к оценке эффективности HR-деятельности, включая модель Д. Филипса и расчет ROI, и определены основные HR-KPI. Отдельное внимание было уделено нормативно-правовой базе, регулирующей трудовые отношения в РФ, подчеркивая ее фундаментальное значение для всех HR-практик.

Практический анализ ООО «Колбасный Блюз» позволил применить теоретические знания к реальному кейсу. Мы изучили общую характеристику компании, а также детально проанализировали специфику рынка труда Новосибирска, выявив как возможности (наличие крупных образовательных центров), так и вызовы (высокая конкуренция и дефицит квалифицированных кадров). Оценка действующей системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз» с использованием ключевых HR-показателей (текучесть кадров, затраты на персонал, производительность труда) позволила выявить ряд серьезных проблем: высокую текучесть, неэффективную систему мотивации и адаптации, а также недостаток системного обучения и развития.

На основе выявленных проблем и с учетом передового отечественного опыта были разработаны конкретные и реализуемые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Колбасный Блюз». Эти рекомендации включают в себя модернизацию процессов подбора, адаптации, обучения и мотивации, а также развитие корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Было обосновано, что внедрение данных мероприятий принесет как экономическую (снижение затрат, рост производительности), так и социальную (повышение удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников) эффективность.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Курсовая работа демонстрирует не только теоретическое понимание отечественного опыта управления персоналом, но и способность к его практическому применению для решения реальных бизнес-задач в условиях конкретного регионального рынка.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ООО «Колбасный Блюз» заключается в предоставлении четкого плана действий, направленного на повышение эффективности HR-функции, укрепление HR-бренда и обеспечение устойчивого развития компании. Внедрение предложенных мер позволит компании не только преодолеть текущие вызовы, но и сформировать сильную, мотивированную и высококвалифицированную команду, способную обеспечить ее конкурентоспособность на рынке мясной продукции Новосибирска.

В качестве направлений дальнейших исследований можно выделить углубленный анализ влияния цифровых HR-технологий на производительность труда в пищевой промышленности, разработку детализированных программ по развитию кадрового резерва и преемственности в условиях регионального дефицита кадров, а также изучение долгосрочного воздействия программ корпоративного благополучия на удержание и вовлеченность сотрудников в условиях российского рынка.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 28 июля 2012 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.
2. Абдувалиев, С. К. Современные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 2012. № 5. С. 7-10.
3. Аланин, А. Д. Управление персоналом. М.: Дело, 2010. С. 241.
4. Аллавердян, В. Оценка кадрового потенциала предприятия // Управление персоналом. 2012. № 12. С. 5-8.
5. Афонина, А. Управление человеческим капиталом в организациях // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 6. С. 7-11.
6. Братчикова, А. А., Шарин, В. И. Теоретико-методологические основы оценки персонала организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-osnovy-otsenki-personal-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
7. Бурчакова, М. А. Управление человеческими ресурсами в бизнесе // Управление персоналом. 2012. № 7. С. 6-11.
8. Быков, В. М. Дифференцированный подход в кадровой политике как фактор экономического и социального благополучия предприятии // Управление персоналом. 2012. № 12. С. 5-9.
9. Ермолов, Ю. А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической функции управленческой деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-razvitii-kontseptsii-upravleniya-personalom-kak-spetsificheskoy-funktsii-upravlencheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 26.10.2025).
10. Карташова, Л. В., Мусимович, М. В. Управление человеческими ресурсами: глобальные вызовы и возможности // Лидерство и менеджмент. 2024. Т. 11, № 1. С. 13-32. DOI 10.18334/lim.11.1.120509. URL: https://1economic.ru/lib/120509 (дата обращения: 26.10.2025).
11. Кибанов, А. Стратегии управления персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 10. С. 11-15.
12. Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2012. С. 274.
13. Кляйнманн, М. Современные технологии управления персоналом. М.: Гуманитарный центр, 2012. С. 197.
14. Коровенкова, Е., Абрамова, Л. А., Коклюхина, П. С. Современные методы управления персоналом организации // Научные высказывания. 2022. № 12 (20). С. 32-34. URL: https://nvjournal.ru/article/SOVREMENNYE_METODY_UPRAVLENIJa_PERSONALOM_ORGANIZATsII (дата обращения: 26.10.2025).
15. Кочеткова, А. И. Основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 2010. С. 311.
16. Кузнецова, А. Формирование кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 9. С. 5-9.
17. Макарова, М. Основы кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 12. С. 5-8.
18. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 285.
19. Михайлова, А. В. Методические подходы к оценке деятельности службы управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 12-9. С. 1681-1685. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=8219 (дата обращения: 26.10.2025).
20. Модянова, Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 2. С. 4-9.
21. Нарожная, Д. А. Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году // Государственное управление. Электронный вестник. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/uderzhanie-personala-kak-prioritet-rossiyskih-kompaniy-v-2024-godu (дата обращения: 26.10.2025).
22. Нормативные акты по трудовому праву и кадровому делопроизводству. URL: https://www.kdelo.ru/spravochnik/normaldoc (дата обращения: 26.10.2025).
23. Носырева, И. Г., Белобородова, Н. А. Инновационные технологии в управлении персоналом: опыт применения // Лидерство и менеджмент. 2023. Т. 10, № 2. С. 547-560. DOI 10.18334/lim.10.2.117698. URL: https://1economic.ru/lib/117698 (дата обращения: 26.10.2025).
24. Основы управления персоналом: учебник / под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2010. С. 385.
25. Перова, А. А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
26. Радионова, Е. А. Сущность и современная концепция управления персоналом организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-sovremennaya-kontseptsiya-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
27. Рынок труда и занятость населения — Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Новосибирской области. URL: https://nsk.rosstat.gov.ru/folder/33052 (дата обращения: 26.10.2025).
28. Симикян, Н. А., Перерва, О. Л. Оценка эффективности управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 26.10.2025).
29. Синявец, Т. Д. Теоретические подходы к определению эффективности управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-opredeleniyu-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 26.10.2025).
30. Сунь, Ц. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации // Научные высказывания. 2023. № 18 (42). С. 18-20. URL: https://nvjournal.ru/article/Upravlenie_personalom_sovremennye_vyzovy_i_mehanizmy_modernizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
31. Чхутиашвили, Н. В. Современная концепция управления персоналом в органах государственной власти. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-kontseptsiya-upravleniya-personalom-v-organah-gosudarstvennoy-vlasti (дата обращения: 26.10.2025).