Анализ управленческой деятельности в таможенных органах стран-участниц ЕАЭС

Введение. Как определить актуальность и выстроить аппарат исследования

Введение — это стратегический фундамент вашей курсовой работы, который должен убедить научного руководителя и комиссию в значимости выбранной темы. Чтобы сформулировать актуальность, необходимо подчеркнуть, что современное таможенное управление должно быть гибким и динамичным, чтобы эффективно реагировать на постоянно меняющиеся условия. Особенно это важно в контексте Евразийского экономического союза (ЕАЭС), который ставит задачу завершения формирования общего рынка товаров, услуг, капитала и рабочей силы к 2025 году. Эта цель требует от таможенных органов стран-участниц не просто синхронизации действий, а постоянной модернизации управленческих подходов.

Для придания работе академической строгости, важно четко определить ее научный аппарат. На основе анализа существующих работ можно сформулировать его следующим образом:

• Объект исследования: таможенное дело как комплексная сфера деятельности.
• Предмет исследования: управленческая деятельность и ее отличительные черты в таможенных органах стран-членов ЕАЭС.
• Цель исследования: проанализировать и сравнить ключевые черты управленческой деятельности в таможенных органах выбранных стран ЕАЭС.
• Задачи исследования:
  1. Раскрыть понятие и теоретические основы управленческой деятельности в таможенной сфере.
  2. Выявить и систематизировать ключевые методы и подходы к управлению.
  3. Провести сравнительный анализ управленческих практик на примере таможенных органов Беларуси и Казахстана.
  4. Сформулировать выводы о специфике каждой модели и предложить векторы для их дальнейшего совершенствования.

После того как мы заложили фундамент и определили маршрут нашего исследования, необходимо перейти к теоретической базе, которая станет инструментарием для нашего анализа.

Глава 1. Теоретический фундамент управления в таможенной сфере

Прежде чем приступать к анализу конкретных примеров, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. Управленческая деятельность в таможенных органах — это сложный и многогранный процесс, который включает в себя анализ, планирование, организацию, координацию и строгий контроль. Без глубокого понимания базовых концепций, методов и системных подходов к управлению невозможно провести качественный и объективный анализ практической деятельности. В этой главе мы последовательно рассмотрим ключевые инструменты и управленческие «философии», которые формируют арсенал современного руководителя в таможенной сфере.

Начнем с основ — определим, какими инструментами (методами) оперирует руководитель в таможенной системе.

1.1. Ключевые методы как инструментарий управленческой деятельности

Для достижения поставленных целей руководитель в таможенных органах использует целый набор инструментов — методов управления. Их можно определить как совокупность способов и приемов воздействия на коллектив и отдельных сотрудников для координации их деятельности. Эти методы принято классифицировать по нескольким ключевым признакам, что позволяет лучше понять их природу и область применения.

По характеру воздействия методы делятся на три основные группы:

• Организационные (или административные): Это методы прямого воздействия, основанные на власти, дисциплине и ответственности. Они опираются на нормативные документы: приказы, распоряжения, инструкции, положения. Пример — издание приказа о проведении таможенного досмотра конкретной партии товаров.
• Экономические: Эти методы создают условия, при которых коллективу или сотруднику становится выгодно действовать определенным образом. Они воздействуют на экономические интересы объекта управления. Примерами могут служить системы материального стимулирования, премирования за выявление правонарушений или, наоборот, штрафные санкции.
• Социально-психологические: Направлены на создание здорового морального климата в коллективе, повышение мотивации и лояльности сотрудников. К ним относятся методы убеждения, информирования, социального планирования, а также создание корпоративной культуры.

Также важно различать методы по форме и масштабу их применения:

• Методы прямого и косвенного воздействия: Прямые (организационные) носят директивный, обязательный характер. Косвенные (экономические и социально-психологические) создают стимулы и мотивы для желаемого поведения, не принуждая к нему напрямую.
• Общие и частные методы: Общие методы используются для решения стратегических задач всей таможенной системы, например, разработка долгосрочной стратегии развития. Частные методы применяются на оперативном уровне (в конкретной таможне или на таможенном посту) для решения текущих задач.

Эффективный руководитель не ограничивается одной группой, а гибко комбинирует различные методы в зависимости от конкретной задачи, уровня подчиненных и внешних обстоятельств.

Разобравшись с отдельными инструментами, необходимо увидеть, как они складываются в единую систему. Перейдем к рассмотрению комплексных подходов к управлению.

1.2. Основные подходы к управлению как целостная система

Если методы — это инструменты, то подходы к управлению — это целостные философии или концепции, которые определяют, как смотреть на организацию и как ею руководить. Современная теория и практика управления таможенными органами выделяет несколько ключевых подходов, которые не исключают, а дополняют друг друга.

К наиболее актуальным подходам относятся:

1. Системный подход: Рассматривает таможенный орган не как набор отдельных подразделений, а как единый, целостный организм. Он подчеркивает взаимосвязь всех его элементов (кадры, структура, технологии, задачи) и их зависимость от внешней среды. Главная идея — изменение в одной части системы неизбежно влечет за собой изменения в других. Руководитель, использующий этот подход, стремится к достижению слаженных действий всех сотрудников для решения общих задач.
2. Процессный подход: Представляет деятельность таможенных органов как непрерывную серию взаимосвязанных бизнес-процессов. Управление в этом случае фокусируется не на отделах и должностях, а на результатах каждого процесса, будь то таможенное декларирование, контроль после выпуска товаров или управление рисками. Этот подход позволяет оптимизировать операции и сделать их более эффективными.
3. Ситуационный подход: Основывается на идее, что не существует единственно правильного способа управления. Наиболее эффективный метод определяется конкретной ситуацией, то есть совокупностью обстоятельств. Руководитель должен уметь анализировать ситуацию (например, резкое увеличение грузопотока, изменение законодательства) и выбирать те методы и стили управления, которые наиболее адекватны в данный момент.
4. Когнитивный (целостно-эволюционный) подход: Наиболее современный подход, который делает акцент на знаниях, информации и способности системы к обучению и развитию. Он интегрирует в себе предыдущие три подхода и рассматривает управление как процесс формирования знаний о таможенной системе и ее адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Понимание этих подходов позволяет подняться над оперативной рутиной и выстраивать стратегически выверенную систему управления.

Теперь, вооружившись мощной теоретической базой, мы готовы перейти от теории к практике и применить наши знания для анализа реальной деятельности таможенных органов в странах ЕАЭС.

Глава 2. Сравнительный анализ управленческих практик в таможенных органах ЕАЭС

Аналитическая часть работы требует не просто описания, а глубокого сравнения. Для этого мы выберем две страны ЕАЭС — Республику Беларусь и Республику Казахстан. Этот выбор обусловлен тем, что, находясь в едином правовом поле Таможенного кодекса ЕАЭС, они демонстрируют разные модели построения управленческой деятельности. Сравнение позволит выявить сильные и слабые стороны каждого подхода.

Анализ будет проводиться по следующим ключевым критериям:

• Организационная структура управления: степень централизации и иерархичности.
• Ключевые технологии управления: уровень внедрения цифровизации и автоматизации.
• Подходы к риск-менеджменту: использование систем управления рисками для минимизации контроля.
• Объем полномочий и методы контроля: различия в подходах к валютному контролю и другим функциям.

Такой подход позволит нам не только оценить качество администрирования в каждой стране, но и понять, как различные управленческие модели способствуют созданию благоприятных условий для участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД).

Начнем наш сравнительный анализ с рассмотрения белорусской модели управления.

2.1. Белорусская модель, где правит централизация и контроль

Система таможенных органов Республики Беларусь характеризуется высокой степенью централизации и строгой иерархией. Во главе системы стоит Государственный таможенный комитет (ГТК), который является республиканским органом госуправления, проводит единую государственную таможенную политику и подчиняется Совету Министров, а по ряду ключевых вопросов — непосредственно Президенту Республики. Такая структура обеспечивает жесткую вертикаль власти и единообразие в принятии решений.

Эта централизация проявляется во всех ключевых управленческих функциях:

• Планирование: Стратегические и оперативные планы спускаются «сверху вниз», от ГТК к региональным таможням, обеспечивая единство целей по всей стране.
• Организация: Структура таможен и постов, их штатное расписание и полномочия четко регламентированы на уровне центрального аппарата. ГТК определяет создание, реорганизацию и ликвидацию таможен.
• Контроль: Функция контроля является доминирующей. Централизованная модель позволяет осуществлять тотальный надзор за деятельностью нижестоящих органов, что минимизирует отклонения от установленных норм. Это также проявляется в более жестких подходах к определенным видам контроля, например, валютному.

Хотя такая модель обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и управляемость, ее обратной стороной может быть меньшая гибкость и скорость реакции на нестандартные ситуации на местах. В отличие от других партнеров по ЕАЭС, решения часто требуют согласования на нескольких уровнях, что может замедлять процессы. Тем не менее, опыт Беларуси в построении четко работающей и контролируемой системы представляет значительный интерес.

Теперь, изучив модель, основанную на строгой иерархии, посмотрим на альтернативный подход, который делает ставку на технологии и гибкость.

2.2. Казахстанский опыт, который делает ставку на цифровизацию и риски

В отличие от белорусской, казахстанская модель управления таможенными органами делает основной акцент на активное внедрение цифровизации и риск-ориентированного подхода. В рамках программы «Цифровой Казахстан» реализуется масштабный проект по автоматизации бизнес-процессов таможенного администрирования, ярким примером которого является внедрение информационных систем «Астана-1» и «Keden».

Эти технологии кардинально меняют традиционные управленческие процессы:

• Структура и полномочия: Цифровизация позволяет сократить влияние человеческого фактора и минимизировать прямой контакт между участником ВЭД и инспектором. Внедрение электронного декларирования и автоматизированных систем контроля позволяет перераспределить ресурсы и сосредоточить внимание инспекторов не на рутинных операциях, а на аналитической работе.
• Система управления рисками (СУР): Это ядро казахстанского подхода. СУР позволяет автоматически анализировать декларации и выбирать для контроля только те товарные партии, которые имеют высокий уровень риска. Это существенно сокращает время таможенной очистки для добросовестных участников ВЭД и снижает количество физических досмотров.
• Методы контроля: Ставка делается на безбумажные технологии, электронный документооборот и удаленный выпуск товаров. Например, цифровая платформа DTC (Digital Trade Corridor) обеспечивает бесшовный обмен документами при мультимодальных перевозках. Это делает процедуры более прозрачными и быстрыми.

Такой подход, ориентированный на скорость, прозрачность и минимизацию издержек для бизнеса, активно изучается другими странами ЕАЭС. В частности, многие технологии, применяемые в Казахстане, учитываются при разработке Стратегии развития таможенной службы РФ до 2030 года.

Проведя детальный сравнительный анализ двух моделей, мы можем подвести итоги нашего исследования и сформулировать обоснованные выводы.

Заключение. Синтез выводов и определение векторов развития

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть управленческую деятельность в таможенных органах ЕАЭС, ответив на все задачи, поставленные во введении. Мы раскрыли теоретические основы управления, систематизировали его ключевые методы и подходы, а также провели детальный сравнительный анализ двух различных управленческих моделей.

Ключевые выводы из сравнительного анализа заключаются в следующем:

• Белорусская модель, построенная на централизации и строгом иерархическом контроле, демонстрирует высокую управляемость и исполнительскую дисциплину. Ее сильная сторона — предсказуемость и единство правоприменения по всей стране. Однако потенциальной слабой стороной может являться недостаточная гибкость и скорость адаптации к меняющимся условиям.
• Казахстанская модель делает ставку на цифровизацию и риск-ориентированный подход. Ее главное преимущество — ускорение и упрощение таможенных процедур для бизнеса, повышение прозрачности и сокращение влияния человеческого фактора. Этот подход полностью соответствует глобальным трендам развития таможенного администрирования.

Очевидно, что ни одна модель не является идеальной. Будущее эффективного управления в рамках ЕАЭС лежит в разумном синтезе сильных сторон обоих подходов. Необходимо совершенствовать организационные структуры, чтобы они отвечали меняющимся требованиям. В контексте общей задачи Союза по завершению формирования единого рынка к 2025 году, можно предложить следующие рекомендации:

1. Гармонизация технологий: Необходимо стремиться к созданию единых цифровых платформ и стандартов обмена данными между всеми странами ЕАЭС, используя передовой опыт Казахстана в этой сфере.
2. Гибкость в управлении: Следует внедрять элементы проектного и ситуационного управления, которые позволят таможенным службам быстрее реагировать на вызовы, сохраняя при этом стратегический контроль, характерный для белорусской модели.
3. Развитие аналитических компетенций: Успех риск-ориентированного подхода напрямую зависит от качества аналитической работы. Инвестиции в обучение персонала и развитие аналитических инструментов являются критически важными для всех членов Союза.

Таким образом, дальнейшее развитие таможенного управления в ЕАЭС должно идти по пути создания «интеллектуальной» таможни — гибкой, технологичной и работающей на принципах доверия и партнерства с бизнесом.

Список использованной литературы

1. Закон «О правоохранительных органах Республики Казахстан» — 25 января 2011 г. [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт zakon.kz.
2. Кодекс Республики Казахстан «О таможенном деле в Республике Казахстан — от 5 апреля 2003 года N 401-II (по состоянию на 30 июня 2010 года). [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт zakon.kz.
3. Основы управления таможенными органами: Макрусев В. В., Тимофеев В. Т. Колобова И. Н. и др. учебник. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009. — 252 с.
4. Положение о Комитете таможенного контроля Министерства Финансов Республики Казахстан. [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт e.customs.kz.
5. Положения о таможенных органах Республики Казахстан [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт e.customs.kz.
6. Стратегической программой развития таможенной службы РК на 1996—1997 гг. и на период до 2020 г. [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт e.customs.kz.
7. Таможенный Кодекс таможенного Союза — от 01 июля 2010 года. [электронный ресурс] — Режим доступа. — сайт tsoyz.ru.
8. Таможенный союз России, Белоруссии и Казахстана: проблемы становления и перспективы развития: Материалы междунар. науч.-практич. конференции. Саратов: Издательство «Саратовский источник», 2012. – 78с.
9. Бром А.Е. Современные методы управления / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66-70
10. Гришин В. Структура управления: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67-78.
11. Грейсон младший Джексон, О'Делл Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века // М.: Экономика, 2011. – С. 316-317.
12. Дьяконова Л.П. Экономика таможенного дела: учеб. пособие для студентов специальности 080115 — «Таможенное дело» / Л.П. Дьяконова. –Биробиджан: БФ АмГУ, 2012. – 148 с.
13. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33-36.
14. Кэлфф Доналд. Бизнес не по-американски. Новая европейская бизнес-модель An Unamerican Business: The Rise of the New European Enterprise // М.: Вершина, 2007 г., 288 стр.
15. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
16. Симоненко, А. Wal-Mart отступил из Германии // «Коммерсантъ» Газета от 31 июля 2006 года. № 138/П (3469) М.: ИД «Коммерсантъ».