Комплексная оценка эффективности автоматизированных банковских систем «БИС» и «Кворум»: Интегрированный подход с использованием TCO и МАИ

В современном мире, где цифровизация проникла во все сферы экономики, банковский сектор сталкивается с беспрецедентными вызовами и возможностями. От эффективности автоматизированных банковских систем (АБС) напрямую зависит конкурентоспособность, устойчивость и способность финансовой организации адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям и регуляторным требованиям. АБС — это не просто набор программ, а нервная система банка, обеспечивающая бесперебойную работу всех ключевых бизнес-процессов, от обслуживания клиентов до сложной отчетности перед Центральным банком.

В России, особенно в условиях усиливающейся тенденции импортозамещения и поиска отечественных технологических решений, проблема выбора и оценки эффективности АБС становится критически важной. Банки вынуждены переосмысливать свои ИТ-стратегии, искать оптимальные системы, способные не только заменить ушедшие иностранные продукты, но и предложить новую ценность, соответствующую национальным особенностям и законодательству. В этом контексте объективные, всесторонние методы оценки становятся незаменимым инструментом для принятия взвешенных управленческих решений.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью проведение комплексной оценки эффективности внедрения автоматизированных банковских систем «БИС» и «Кворум» с использованием двух мощных аналитических инструментов: метода совокупной стоимости владения (TCO) и метода анализа иерархий (МАИ). Интеграция этих подходов позволит не только оценить финансовые аспекты владения АБС, но и учесть многочисленные нефинансовые факторы, играющие решающую роль в банковской деятельности. Структура исследования последовательно проведет читателя от теоретических основ к практическим рекомендациям, предлагая глубокое академическое исследование с прикладной ценностью для студентов экономических, финансовых и IT-специальностей, а также для практиков банковской сферы.

Теоретические основы и методология оценки информационных систем

Для того чтобы провести всестороннюю и объективную оценку автоматизированных банковских систем, необходимо опираться на прочные теоретические концепции и проверенные методологические подходы. В данном разделе мы погрузимся в мир двух ключевых инструментов: совокупной стоимости владения (TCO) и метода анализа иерархий (МАИ), раскрывая их суть, эволюцию и значимость для комплексного анализа ИТ-решений в банковской отрасли.

Концепция совокупной стоимости владения (TCO)

Представьте себе айсберг: его вершина — это лишь малая часть всей массы. Точно так же и с любой информационной системой, особенно такой сложной, как АБС. Видимая часть затрат на её приобретение и внедрение часто скрывает гораздо более значительные расходы, возникающие на протяжении всего жизненного цикла. Именно для раскрытия этой «подводной части айсберга» и была разработана концепция совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO).

TCO — это фундаментальный инструмент управленческого учета, который позволяет определить общую стоимость актива, в данном случае — информационной системы, на протяжении всего срока его полезного использования. Идея возникла в 1987 году благодаря консалтинговой компании Gartner Group, которая изначально применила этот подход для расчета стоимости владения персональными компьютерами на платформе Wintel. С течением времени, и особенно благодаря усилиям фирмы Interpose, основанной в 1994 году, методика TCO эволюционировала, превратившись в принципиально новую модель для анализа финансовой стороны использования информационных технологий в целом.

Значимость TCO для современного ИТ-менеджмента трудно переоценить. Она выходит далеко за рамки простой констатации затрат на покупку. Применение TCO позволяет организациям:

• Оптимизировать затраты на оборудование: Выявлять, где и как можно сэкономить, не жертвуя производительностью.
• Обосновывать выбор решений: Принимать взвешенные решения между облачными решениями и локальным размещением, оценивая долгосрочные финансовые последствия каждого варианта.
• Определять стоимость внедрения сложных систем: Например, для ERP-систем или АБС, TCO помогает увидеть полную картину расходов, включая скрытые издержки.
• Эффективно управлять расходами на поддержку: Рассчитывать реальную стоимость владения рабочим местом сотрудника, включая ПО, оборудование, поддержку и обучение.
• Обосновывать переход на open-source технологии: Показывать реальную экономию на лицензионных платежах и потенциальные затраты на адаптацию и поддержку.

На глобальном уровне до 72% всех ИТ-затрат компаний приходится на обслуживание и поддержку уже существующей инфраструктуры и приложений, и лишь около 28% — на развитие и внедрение новых технологий. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что эффективное управление операционными расходами, которое обеспечивает TCO, является стратегическим приоритетом для любой организации, стремящейся максимизировать возврат инвестиций (ROI).

Расчет TCO, особенно с учетом стоимости денег во времени и возможностей рефинансирования свободных средств, может выявить скрытую экономию, например, при переходе на облачные решения, даже если на первый взгляд они кажутся более дорогими. Более того, такие стратегические решения, как переход на микросервисную архитектуру, могут снизить затраты на поддержку и обслуживание на 20-40% и увеличить скорость развертывания новых функций на 30-50%, что является прямым следствием оптимизации TCO и повышает гибкость и адаптивность бизнеса. Важно отметить, что универсальной методики расчета TCO не существует, поскольку структура затрат и принципы их определения сильно зависят от объекта владения и отрасли. Однако общие подходы к разработке стоимости жизненного цикла остаются неизменными и включают в себя анализ следующих категорий затрат: приобретение, развертывание, поддержка, обучение, управление и риски.

Категории затрат в TCO для автоматизированных банковских систем

Погружаясь в детали TCO-анализа, необходимо четко разграничить виды затрат, которые формируют совокупную стоимость владения, особенно применительно к такой сложной и критически важной системе, как Автоматизированная банковская система (АБС). Традиционно затраты на владение ИТ-системой подразделяются на капитальные (CAPEX) и операционные (OPEX).

Капитальные затраты (CAPEX) представляют собой инвестиции в приобретение или модернизацию физических и программных активов, которые приносят выгоду в течение длительного периода. Для АБС к CAPEX относятся:

• Стоимость разработки или внедрения системы: Это включает в себя проектирование системы, оплату работы команды разработчиков или интеграторов, создание необходимой инфраструктуры, приобретение лицензий на базовое и специализированное программное обеспечение, тестирование системы и её последующее развертывание. Например, затраты на получение лицензии на коммерческую СУБД или операционную систему.
• Привлечение внешних консультантов: Часто банки обращаются к специализированным консалтинговым фирмам для помощи в выборе, проектировании или внедрении АБС, что также является первоначальной инвестицией.
• Первоначальные закупки аппаратного и программного обеспечения: Это серверы, сетевое оборудование, рабочие станции, а также лицензии на основное и дополнительное программное обеспечение, необходимое для функционирования АБС.
• Интеграция с существующими системами: АБС редко существует в вакууме. Её необходимо интегрировать с множеством других систем банка (CRM, аналитические платформы, системы ДБО), что требует значительных усилий и затрат на разработку интерфейсов и адаптеров.

Операционные затраты (OPEX), напротив, представляют собой повседневные расходы, связанные с функционированием и поддержанием АБС в рабочем состоянии. Эти затраты являются повторяющимися и возникают на протяжении всего срока эксплуатации системы:

• Затраты на управление: Включают расходы на сетевое и системное администрирование, проектирование изменений, мониторинг производительности и безопасности.
• Затраты на поддержку: Это техническая поддержка от поставщика или внутренней ИТ-службы, обучение новых сотрудников, контракты на поддержку и сопровождение программного обеспечения.
• Затраты на телекоммуникации: Оплата каналов связи, их обслуживание и модернизация, необходимые для обеспечения взаимодействия между компонентами АБС и удаленными офисами.
• Пользовательские затраты: Включают расходы, связанные с неформальным обучением пользователей, их временем на самостоятельное устранение мелких проблем, а также потери от ошибок и просчетов, вызванных недостаточным освоением системы.
• Простои: Потери производительности и, как следствие, финансовые потери, вызванные выходом из строя оборудования, сбоями в ПО или плановыми профилактическими остановками системы.
• Затраты на человеческие ресурсы: Это зарплата ИТ-специалистов, отвечающих за найм, обучение и управление персоналом, а также постоянную эксплуатацию и поддержку программного обеспечения.

При формировании TCO для АБС критически важно учитывать не только плановые расходы (на аппаратно-программные средства, администрирование), но и внеплановые затраты. К ним относятся расходы, вызванные человеческим фактором (ошибки пользователей, несанкционированные действия), нестандартными конфигурациями, рисками ошибок в программном обеспечении, недоработками производителя или неэффективными процедурами восстановления информации после сбоев.

Особое внимание при адаптации методологии TCO для АБС следует уделить различию между прямыми (явными) и косвенными (неявными) затратами.

• Прямые (явные) затраты — это те расходы, которые легко отслеживаются в бухгалтерском учете. К ним относятся заработная плата ИТ-персонала, стоимость закупок оборудования и программного обеспечения, оплата услуг внешних консультантов, лицензионные платежи. Они прозрачны и относительно легко поддаются количественной оценке.
• Косвенные (неявные) затраты — это более коварный тип расходов, который сложнее выявить, но который оказывает огромное влияние на общую стоимость владения. К ним относятся потери от простоев рабочего времени из-за сбоев системы, расходы на устранение этих сбоев, командировочные расходы для решения проблем, затраты на предотвращение рисков и ликвидацию их последствий, а также время, которое сотрудники тратят на обучение, даже если это неформальное самообучение. Исследования показывают, что неявные затраты зачастую превышают явные в 3-5 раз, составляя львиную долю совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой. Именно эти скрытые расходы часто игнорируются при поверхностной оценке, что приводит к неточным прогнозам и ошибочным решениям.

В конечном итоге, полноценный TCO-анализ АБС требует глубокого понимания всех этих категорий затрат, их количественной оценки и учета на протяжении всего жизненного цикла системы, чтобы предоставить банку максимально полную и реалистичную картину истинной стоимости владения.

Метод анализа иерархий (МАИ) как инструмент многокритериальной оценки

В сложных условиях выбора АБС, когда финансовые аспекты переплетаются с качественными характеристиками, такими как надежность, безопасность, удобство использования и адаптивность, простой TCO-анализ может оказаться недостаточным. Здесь на помощь приходит Метод анализа иерархий (МАИ) — элегантный и мощный математический инструмент системного подхода к многокритериальным проблемам принятия решений, разработанный выдающимся математиком Томасом Л. Саати.

МАИ не стремится предписать «правильное» или единственно верное решение, а скорее выступает в роли интеллектуального помощника для лица, принимающего решение (ЛПР). Его задача — помочь ЛПР найти вариант, который наилучшим образом согласуется с его пониманием проблемы, приоритетами и требованиями, делая явными скрытые предпочтения и противоречия.

В основе МАИ лежат как глубокие математические принципы, так и психологические аспекты восприятия и оценки. Метод позволяет структурировать сложную, часто неочевидную проблему в наглядную, логически выстроенную иерархию. Эта иерархия начинается с глобальной цели (вершины), далее разветвляется через промежуточные уровни критериев и подкритериев, и завершается на нижнем уровне альтернатив — в нашем случае, конкретных АБС.

Основные принципы МАИ:

1. Структурирование проблемы в иерархию: Это первый и один из важнейших шагов. Например, для оценки АБС цель может быть «Выбор наиболее эффективной АБС». Критериями могут стать «Совокупная стоимость владения (TCO)», «Функциональность», «Безопасность», «Гибкость» и «Надежность». Подкритерии детализируют каждый критерий (например, для «Функциональности» это могут быть «Операционное обслуживание», «Кредитование», «Отчетность»). Альтернативами в нашем случае являются АБС «БИС» и «Кворум».
2. Попарные сравнения элементов: Суть метода заключается в определении собственного вектора с наибольшим собственным значением на основе попарного сравнения исследуемых характеристик. На каждом уровне иерархии (начиная с критериев относительно цели, затем подкритериев относительно критериев, и, наконец, альтернатив относительно подкритериев) эксперты сравнивают элементы друг с другом. Например, «Насколько TCO важнее Функциональности?» или «Насколько АБС «Кворум» превосходит АБС «БИС» по критерию Безопасности?».
3. Использование шкалы относительной важности: Для попарного сравнения эксперты используют заранее определенную шкалу. Наиболее распространенной является девятибалльная шкала Саати, где 1 означает равную важность, 3 — умеренное превосходство, 5 — сильное превосходство, 7 — очень сильное, 9 — абсолютное превосходство, а четные числа используются для промежуточных оценок. Иногда используется семнадцатизначная шкала для большей детализации.
4. Формирование матриц доминирования: Результаты попарных сравнений заносятся в специальные матрицы.
5. Расчет весов (приоритетов): На основе этих матриц вычисляются веса или приоритеты каждого элемента на данном уровне иерархии. Для этого находится наибольшее собственное значение матрицы и соответствующий ему собственный вектор, который затем нормализуется.
6. Проверка на непротиворечивость: Важной особенностью МАИ является возможность оценить степень согласованности суждений экспертов. Индекс согласованности (CI) и отношение согласованности (CR) позволяют выявить, насколько логичны и непротиворечивы оценки, что повышает надежность конечного результата. Если уровень противоречивости слишком высок, экспертам предлагается пересмотреть свои суждения.

Одним из ключевых преимуществ МАИ является его способность учитывать как материальные, так и нематериальные факторы, измеряемые количественные параметры и качественные характеристики, объективные данные и субъективные экспертные оценки. Это делает его идеальным инструментом для оценки ИТ-систем, где помимо прямых финансовых затрат (которые могут быть представлены как один из критериев TCO) необходимо учитывать такие сложноизмеряемые параметры, как удобство интерфейса, репутация поставщика, простота обучения, уровень информационной безопасности или гибкость архитектуры.

Примеры применения МАИ в банковской сфере, которые лишь поверхностно упоминаются в общих обзорах, но имеют глубокий практический смысл:

• Выбор коммерческого банка для размещения вкладов: Клиенты могут использовать МАИ, чтобы оценить банки по таким критериям, как процентная ставка, возможность досрочного снятия, срок вклада, репутация банка, качество обслуживания и другие.
• Оценка банковских инноваций: Руководство банка может применять МАИ для оценки новых продуктов или услуг по критериям: величина требуемых инвестиций, потенциальный рост числа клиентов, увеличение рыночной доли, прирост прибыли кредитной организации, риски внедрения и соответствие стратегическим целям.
• Выбор ИТ-поставщика или ИТ-решения: При выборе новой АБС, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) или другого корпоративного ПО, МАИ позволяет сравнить различные предложения не только по цене, но и по функциональности, надежности, масштабируемости, качеству поддержки и другим важным параметрам.

МАИ позволяет преодолевать противоречия между различными критериями, которые неизбежно возникают в сложных задачах принятия решений. Например, более функциональная, но дорогая система против более дешевой, но менее гибкой. МАИ помогает ЛПР систематизировать эти противоречия и прийти к наиболее обоснованному выбору, что делает его незаменимым инструментом в условиях динамичной и высококонкурентной банковской среды.

Анализ функциональных особенностей и рыночного позиционирования АБС «БИС» и «Кворум»

Для понимания эффективности внедрения автоматизированных банковских систем (АБС) «БИС» и «Кворум» необходимо детально изучить их функциональные особенности, архитектурные решения и текущее положение на динамичном россий��ком рынке. Этот раздел представляет собой подробный обзор этих систем и контекста их применения.

Общая характеристика автоматизированных банковских систем

Автоматизированная банковская система (АБС) — это не просто одно из множества программных решений в банке, это его цифровое сердце, центральная и обязательная компонента всей ИТ-архитектуры. Она автоматизирует практически все ключевые бизнес-процессы, от первичного обслуживания клиентов и проведения транзакций до сложнейших операций по управлению активами и пассивами, формированию обязательной отчетности для регуляторов, таких как Центральный банк РФ. Функционал АБС невероятно широк, поскольку она ведет исчерпывающую информацию о клиентах, их счетах, депозитах, кредитах, ценных бумагах и других финансовых продуктах; все операции, совершаемые банком — от кассовых до межбанковских расчетов — отражаются в бухгалтерском учете именно через АБС, что обеспечивает точность и прозрачность финансовой деятельности.

Современные АБС создаются на основе модульного принципа, что придает им исключительную гибкость. Это означает, что система состоит из отдельных, но взаимосвязанных блоков (модулей), каждый из которых отвечает за определенную область банковской деятельности (например, модуль кредитования, модуль депозитов, модуль валютных операций). Такая архитектура обеспечивает:

• Масштабируемость: Возможность расширять функционал или обрабатывать больший объем данных по мере роста банка без полной перестройки системы.
• Открытость: Способность легко интегрироваться с другими информационными системами банка и внешними сервисами.
• Интегрируемость: Бесшовное взаимодействие различных модулей и внешних систем для создания единого информационного пространства.

На российском рынке АБС постоянно происходят изменения законодательства и правил учета, устанавливаемых Центральным банком. Это требует от разработчиков АБС и самих банков регулярных и оперативных доработок программного обеспечения, чтобы соответствовать всем нормативным требованиям. Именно поэтому гибкость и способность к быстрой адаптации являются одними из важнейших качеств любой АБС на российском рынке.

АБС «Кворум»: Функционал и архитектура

АБС «Кворум» представляет собой яркий пример интегрированного, полнофункционального решения, разработанного специально для автоматизации широкого спектра бизнес-процессов современного банка. В её основе лежат две ключевые концепции:

1. Коллективная обработка банковских операций: Это означает, что система спроектирована для эффективной работы большого числа пользователей, одновременно выполняющих различные банковские операции, обеспечивая при этом целостность и согласованность данных.
2. Принцип единой базы данных: Все данные банка хранятся в одной централизованной базе, что исключает дублирование, обеспечивает актуальность информации и упрощает формирование комплексной отчетности.

Архитектура АБС «Кворум» отличается гибкостью и масштабируемостью, позволяя адаптироваться к потребностям банков разного размера — от небольших до крупных с разветвленной филиальной сетью. Система поддерживает стандартные серверы баз данных, такие как Oracle Server или Pervasive SQL (Btrieve Record Manager). Выбор СУБД зависит от масштаба банка, его ИТ-стратегии и требований к производительности.

Модульный состав «Кворум» впечатляет: в её портфель входит более 40 программных модулей, которые обеспечивают комплексную автоматизацию не только основной банковской деятельности (операционное обслуживание клиентов, кредитование, депозиты, валютные операции), но и собственной деятельности банка. К последним относятся модули для учета кадров, расчета заработной платы, управления основными средствами и другие внутренние бизнес-процессы.

Система работает в реальном масштабе времени, что является критически важным для банковской сферы. Это означает, что все изменения данных, будь то поступление платежа или открытие нового счета, мгновенно отражаются в системе и доступны для всех авторизованных пользователей. Такая оперативность обеспечивает актуальность информации для принятия решений и высокое качество обслуживания клиентов.

Отдельного внимания заслуживает соответствие функционала АБС «Кворум» требованиям Центрального банка РФ. Система поддерживает:

• Положение Банка России № 550-П от 20.07.2016: В части обработки данных об отказах клиентам, что важно для соблюдения процедур «знай своего клиента» (KYC) и борьбы с отмыванием денег.
• Указание Банка России № 6358-У от 12.01.2023: В части поддержки денежных переводов между юридическими лицами через Систему быстрых платежей (СБП), что отражает адаптацию системы к современным платежным технологиям и требованиям регулятора.

Таким образом, АБС «Кворум» представляет собой зрелое и функционально богатое решение, способное удовлетворить потребности современного российского банка, обеспечивая надежность, оперативность и соответствие законодательным нормам.

АБС «БИС»: Обзор доступной информации

В отличие от АБС «Кворум», детальная и актуальная информация о функциональных особенностях и архитектуре АБС «БИС» в открытых авторитетных источниках представлена более ограниченно. Это может быть связано с различными факторами, такими как изменение рыночного позиционирования компании-разработчика, ориентация на специфический сегмент рынка или изменение маркетинговой стратегии.

Однако, исходя из общих требований к современным автоматизированным банковским системам, можно сделать определенные предположения о предполагаемых возможностях АБС «БИС». Любая крупная АБС, претендующая на значимую долю рынка, должна обеспечивать:

• Надежную работу сотен пользователей: Способность одновременно обслуживать большое количество сотрудников банка без снижения производительности.
• Эффективную обработку десятков тысяч документов в день: Высокая пропускная способность и скорость обработки транзакций.
• Работу дополнительных офисов с единой базой данных: Централизованное хранение данных для всей филиальной сети, что обеспечивает консистентность и актуальность информации.
• Широкую функциональность: Полный спектр банковских операций, от базовых до специализированных.
• Гибкую параметрическую настройку: Возможность адаптировать систему под конкретные бизнес-процессы и продукты банка без необходимости дорогостоящей переработки кода.
• Средства управленческого анализа: Инструменты для формирования аналитической отчетности и поддержки принятия управленческих решений.

Исторические данные, относящиеся к 2011-2012 годам, указывают на то, что компания БИС активно укрепляла свои позиции на рынке, расширяя клиентскую базу, в основном за счет небольших банков, ранее использовавших системы мелких региональных разработчиков. Более ранние источники, датированные 2006 годом, упоминают «Интегрированную банковскую систему «БИСквит»», что может свидетельствовать об эволюции продуктовой линейки компании. В отсутствие свежих, детальных данных, сравнительный анализ «БИС» и «Кворум» по специфическим архитектурным или функциональным аспектам становится затруднительным. Тем не менее, общие ожидания от «БИС» будут базироваться на фундаментальных требованиях к производительности, надежности, безопасности и соответствию регуляторным нормам, которые предъявляются к любой АБС в России.

Российский рынок АБС и импортозамещение

Российский рынок автоматизированных банковских систем — это поле динамичных изменений и стратегических вызовов. С момента своего интенсивного развития в 1993-1994 годах, он прошел путь от доминирования иностранных решений до активного формирования собственного, национально ориентированного ландшафта.

Основные тенденции рынка:

1. Консолидация и рост отечественных игроков: Крупные российские разработчики АБС, такие как Диасофт, ЦФТ, Програмбанк, Инверсия, CSBI EE, ЮниСАБ и R-Style Softlab, неуклонно укрепляют свои позиции, постепенно вытесняя мелкие компании. Это приводит к укрупнению рынка и повышению качества предлагаемых решений.
2. Активное импортозамещение: Это, пожалуй, наиболее значимая и актуальная тенденция последних лет. Геополитические изменения и стратегическая необходимость обеспечения технологического суверенитета привели к массированному переходу на отечественное программное обеспечение в финансовом секторе.
   • Рост заказной разработки: В 2024 году, по сравнению с 26% в 2023 году, 76% совокупных расходов российских ИТ-компаний на ПО пришлось на заказную разработку. Это свидетельствует о значительном росте собственных разработок, в том числе и в банковском секторе, где банки предпочитают создавать решения, максимально адаптированные под их уникальные потребности. Например, ВТБ, столкнувшись с необходимостью импортозамещения, принял стратегическое решение о разработке собственной АБС на микросервисной архитектуре, так как готовые платформы не соответствовали новым, более жестким требованиям.
   • Успехи в импортозамещении: К началу 2025 года крупнейшие российские финансовые организации достигли внушительных результатов, заменив до 90% иностранного ПО в критически важных системах, включая АБС, дистанционное банковское обслуживание (ДБО) и процессинговые решения. Газпромбанк, например, успешно завершил переход на полностью импортозамещенную АБС ЦФТ, основанную на программно-аппаратном комплексе Скала^р с использованием СУБД Postgres Pro Enterprise, осуществив миграцию за рекордные 3 часа. R-Style Softlab также активно предлагает свою АБС RS-Bank V.6 на российском технологическом стеке, включающем СУБД Postgres Pro, ОС Astra Linux и офисный пакет Р7-Офис, с несколькими банками, уже планирующими её внедрение.
   • Вызовы импортозамещения: Несмотря на успехи, остаются сложности. В некоторых сегментах (например, межсетевые экраны нового поколения, системы обнаружения вторжений, CRM, BPM, RTDM, ERP) отечественные аналоги пока уступают по зрелости ушедшим иностранным решениям. Острым остается вопрос с СУБД: большинство АБС в России традиционно использовали Oracle, и полный переход на отечественные СУБД, такие как PostgreSQL, планируется лишь к 2030 году.
3. Технологические трансформации:
   • Микросервисная архитектура: Все больше банков переходят на микросервисную архитектуру для своих АБС. Это обеспечивает повышенную гибкость, позволяет быстрее развертывать новые функции (увеличение скорости на 30-50%) и значительно снижает затраты на поддержку и обслуживание (на 20-40%).
   • Open-source решения: Активное внедрение открытых программных компонентов, таких как СУБД PostgreSQL, является еще одним способом снижения TCO за счет сокращения лицензионных платежей и обеспечения большей независимости от конкретных поставщиков.
   • Виртуализация и облачные технологии: Виртуализация информационной среды и переход на облачные АБС позволяют высвобождать физические накопители информации, экономить ресурсы и оптимизировать затраты, что положительно сказывается на финансовой эффективности.

Иностранные АБС в России имеют ограниченное распространение. Это связано не только с геополитикой, но и с историческими трудностями адаптации к специфическим местным условиям, сложным и часто меняющимся российским законодательством, а также уникальным требованиям Центрального банка РФ.

В целом, российский рынок АБС находится в стадии бурной трансформации, где импортозамещение и адаптация к новым технологическим стандартам являются ключевыми движущими силами. Это создает как вызовы, так и возможности для таких систем, как «БИС» и «Кворум», требуя от них постоянного развития и соответствия актуальным потребностям банковской отрасли.

Интегрированная методология оценки АБС «БИС» и «Кворум» с использованием TCO и МАИ

В условиях, когда выбор и внедрение автоматизированной банковской системы (АБС) становится стратегически важным решением, требующим значительных инвестиций и затрагивающим все уровни организации, простая оценка только финансовых показателей или только качественных характеристик недостаточна. Необходим комплексный подход, способный объединить строгость экономического анализа с гибкостью многокритериального принятия решений. Именно такую возможность предоставляет интегрированная методология, сочетающая совокупную стоимость владения (TCO) и метод анализа иерархий (МАИ).

Адаптация TCO-анализа для АБС «БИС» и «Кворум»

Традиционный TCO-анализ, хотя и является мощным инструментом, требует специфической адаптации применительно к автоматизированным банковским системам, таким как «БИС» и «Кворум». Особенность банковской среды — это высокая степень регулирования, критичность к безопасности, потребность в огромных объемах обработки данных и постоянная адаптация к меняющимся продуктам и услугам.

Представление адаптированной методики расчета TCO:

1. Детализация капитальных затрат (CAPEX):
   • Лицензии на АБС: Стоимость приобретения лицензий на саму систему «БИС» или «Кворум», а также на сопутствующее ПО (СУБД, операционные системы, средства виртуализации).
   • Разработка и кастомизация: Затраты на адаптацию АБС под уникальные бизнес-процессы банка, интеграцию с существующими системами (ДБО, CRM, бухгалтерские системы), разработку отчетов по требованиям ЦБ РФ.
   • Аппаратное обеспечение: Стоимость серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования, резервных систем, необходимых для размещения АБС.
   • Услуги внедрения: Оплата работы сторонних интеграторов или внутренних проектных команд, включая обучение персонала.
   • Инфраструктурные затраты: Модернизация или создание серверных помещений, систем охлаждения, бесперебойного электропитания.
2. Детализация операционных затрат (OPEX):
   • Обслуживание и поддержка: Ежегодные лицензионные платежи, техническая поддержка от поставщика АБС, оплата услуг по обновлению и доработке системы (например, под новые требования ЦБ РФ).
   • ИТ-персонал: Заработная плата администраторов АБС, специалистов по сопровождению, инженеров по безопасности, разработчиков, поддерживающих интеграции.
   • Энергопотребление: Расходы на электроэнергию для серверов и сетевого оборудования, систем охлаждения.
   • Телекоммуникации: Стоимость каналов связи, необходимых для работы филиалов, удаленных рабочих мест и взаимодействия с внешними системами.
   • Обучение персонала: Регулярное обучение новых сотрудников и повышение квалификации существующих пользователей и ИТ-специалистов.
   • Информационная безопасность: Расходы на средства защиты информации, аудит безопасности, реагирование на инциденты.
   • Резервное копирование и восстановление: Затраты на инфраструктуру и процессы для обеспечения непрерывности бизнеса.
3. Оценка скрытых и косвенных расходов (неявных затрат):
   • Потери от простоев: Финансовые потери банка из-за сбоев в работе АБС (недоступность сервисов, невозможность проводить операции).
   • Низкая производительность: Потери от замедления работы системы, что увеличивает время обслуживания клиентов или обработки транзакций.
   • Неэффективность рабочих процессов: Затраты, связанные с необходимостью ручной доработки или обхода функций АБС из-за её несовершенства или недостаточной адаптации.
   • Риски безопасности: Потенциальные убытки от утечек данных, хакерских атак, мошенничества, вызванных уязвимостями в системе.
   • Зависимость от поставщика: Риски и затраты, связанные с «привязкой» к одному поставщику (vendor lock-in), особенно актуальные в условиях импортозамещения.
   • Текучесть кадров: Дополнительные затраты на постоянное обучение новых сотрудников из-за сложности системы или недостаточной документации.

Примеры расчета TCO с учетом стоимости денег во времени:

Для более точной оценки TCO необходимо учитывать концепцию стоимости денег во времени (Time Value of Money, TVM), а также возможность рефинансирования свободных средств. Упрощенная формула TCO, которую мы можем использовать для предварительной оценки, может выглядеть так:

TCO = CAPEX + Σi=1n (OPEXi × (1 + r)-i)

Где:

• CAPEX — капитальные затраты.
• OPEX_i — операционные затраты в i-м году.
• r — ставка дисконтирования (стоимость капитала или требуемая норма доходности).
• n — количество лет эксплуатации.

Пример:
Предположим, банк рассматривает внедрение новой АБС со следующими параметрами:

• CAPEX (внедрение, лицензии, оборудование): 50 000 000 руб.
• OPEX в первый год: 10 000 000 руб.
• OPEX во второй год: 11 000 000 руб.
• OPEX в третий год: 12 000 000 руб.
• Срок эксплуатации: 3 года.
• Ставка дисконтирования (r): 10% (0.1).

Расчет TCO:

TCO = 50 000 000 + (10 000 000 / (1 + 0.1)¹) + (11 000 000 / (1 + 0.1)²) + (12 000 000 / (1 + 0.1)³)
TCO = 50 000 000 + (10 000 000 / 1.1) + (11 000 000 / 1.21) + (12 000 000 / 1.331)
TCO ≈ 50 000 000 + 9 090 909 + 9 090 909 + 9 015 777
TCO ≈ 77 197 595 руб.

Такой дисконтированный TCO позволяет более точно сравнить инвестиции в разные системы с учетом временной стоимости денег, выявляя реальную экономию при переходе, например, на облачные или open-source решения, которые могут иметь более низкие OPEX, но, возможно, схожие CAPEX.

Применение МАИ для многокритериальной оценки эффективности АБС

Метод анализа иерархий (МАИ) предоставляет банку структурированный подход к оценке сложных ИТ-систем, позволяя учесть не только финансовые, но и множество качественных, зачас��ую плохо формализуемых факторов.

Построение иерархической модели для оценки АБС:

1. Цель: В данном случае, цель — «Выбор наиболее эффективной АБС для банка» или «Оценка сравнительной эффективности АБС «БИС» и «Кворум»».
2. Критерии первого уровня: Это основные, наиболее важные аспекты оценки. Для АБС они могут включать:
   • Совокупная стоимость владения (TCO): Количественный критерий, получаемый из TCO-анализа.
   • Функциональность: Полнота и глубина охвата банковских операций.
   • Безопасность: Соответствие стандартам ИБ, защита данных, устойчивость к угрозам.
   • Гибкость и масштабируемость: Способность системы адаптироваться к изменениям бизнеса и расти вместе с банком.
   • Поддержка и развитие: Качество технической поддержки, регулярность обновлений, планы развития системы.
   • Надежность и отказоустойчивость: Стабильность работы, минимальное количество сбоев, скорость восстановления.
   • Удобство использования (UX/UI): Интуитивность интерфейса для пользователей.
   • Соответствие регуляторным требованиям: Полное соответствие нормам ЦБ РФ и другим законодательным актам.
   • Репутация поставщика: Опыт, финансовая стабильность, отзывы других клиентов.
3. Подкритерии второго (и последующих) уровней: Детализация критериев первого уровня. Например, для «Функциональности» подкритериями могут быть:
   • Операционное обслуживание (скорость, набор операций).
   • Кредитование (гибкость настроек продуктов, скоринг).
   • Депозиты (разнообразие вкладов).
   • Отчетность (возможность формирования произвольных отчетов).
   • ДБО (интеграция с интернет-банком и мобильными приложениями).
4. Альтернативы: АБС «БИС» и АБС «Кворум».

Процесс попарного сравнения и формирования матриц доминирования:

После построения иерархии собирается группа экспертов (ИТ-директора, финансовые директора, руководители бизнес-подразделений). Они последовательно проводят попарные сравнения элементов на каждом уровне иерархии, используя, например, девятибалльную шкалу Саати:

• Сначала сравниваются критерии первого уровня относительно главной цели: «Насколько TCO важнее Функциональности?», «Насколько Безопасность важнее Гибкости?» и т.д.
• Затем сравниваются подкритерии относительно своих родительских критериев: «Насколько Скорость операционного обслуживания важнее Набора операций для критерия Функциональность?».
• Наконец, сравниваются альтернативы (АБС «БИС» и «Кворум») относительно каждого подкритерия: «Насколько АБС «Кворум» лучше АБС «БИС» по Скорости операционного обслуживания?».

Результаты этих сравнений формируют квадратные матрицы доминирования. Для каждой матрицы рассчитывается вектор приоритетов (собственный вектор), который отражает относительный вес или важность каждого элемента. Также рассчитывается отношение согласованности (CR), чтобы убедиться в логичности и непротиворечивости суждений экспертов. Если CR превышает допустимый порог (обычно 0.1), экспертам предлагается пересмотреть свои оценки.

Интеграция TCO и МАИ: Комплексный подход

Ключевым «слепым пятном», часто упускаемым в общих обзорах, является именно механизм интеграции TCO и МАИ. В нашем подходе, результаты TCO-анализа не просто существуют параллельно с МАИ, а становятся его неотъемлемой частью.

Механизм интеграции:

1. TCO как количественный критерий в МАИ: Общая дисконтированная совокупная стоимость владения (TCO), рассчитанная для каждой из АБС («БИС» и «Кворум») на определенный период (например, 3-5 лет), становится одним из ключевых количественных критериев на первом уровне иерархии МАИ.
2. Шкалирование TCO-значений: Поскольку TCO измеряется в денежных единицах, его необходимо преобразовать в шкалу относительной важности для МАИ. Это можно сделать различными способами:
   • Обратная пропорциональность: Меньшее TCO означает большую предпочтительность. Например, если TCO_{АБС_Кворум} = 77 млн руб. и TCO_{АБС_БИС} = 90 млн руб., то предпочтительность Кворум по TCO будет выше.
   • Нормализация: Преобразование TCO в безразмерный показатель от 0 до 1, где наименьшее TCO получает 1, а наибольшее — 0.
   • Прямое сравнение: Эксперты могут сравнивать альтернативы по критерию «TCO» так же, как и по другим критериям: «Насколько Кворум предпочтительнее БИС с точки зрения TCO?».

После того как TCO-значения интегрированы, МАИ позволяет:

• Взвесить финансовые и нефинансовые факторы: ЛПР может определить, насколько важен TCO по сравнению с функциональностью, безопасностью или гибкостью, что отражается в весах критериев. Например, в условиях жесткого импортозамещения и ограниченных бюджетов TCO может иметь больший вес, чем в период стабильного развития.
• Получить итоговый приоритет для каждой АБС: Путем синтеза приоритетов на всех уровнях иерархии, МАИ вычисляет общий, взвешенный приоритет для каждой альтернативы (АБС «БИС» и «Кворум»). Альтернатива с наибольшим итоговым приоритетом будет считаться наиболее эффективной и предпочтительной в соответствии с заданными критериями и оценками экспертов.

Таким образом, интегрированный подход TCO и МАИ не только обеспечивает всестороннюю оценку эффективности АБС, но и делает процесс принятия решений более прозрачным, обоснованным и управляемым, позволяя банку принимать стратегически верные инвестиционные решения в условиях высокой неопределенности и постоянных изменений.

Практические подходы, вызовы и рекомендации по внедрению АБС в российских банках

Внедрение автоматизированных банковских систем (АБС) — это не только технологический, но и стратегический проект для любого банка. Он сопряжен с серьезными инвестициями, организационными изменениями и множеством рисков. Для успешной реализации таких проектов, а также для объективной оценки их эффективности, необходимы четкие практические подходы к сбору данных и понимание специфических вызовов, характерных для российской банковской сферы.

Сбор данных для TCO-анализа и применения МАИ

Эффективность TCO-анализа и метода анализа иерархий (МАИ) напрямую зависит от качества и полноты исходных данных. Без точной информации эти мощные инструменты рискуют стать лишь упражнением в абстрактной математике.

Сбор данных для TCO-анализа:
Для TCO-анализа АБС необходимо получить максимально полную картину всех затрат, которые возникнут на протяжении всего жизненного цикла системы. Это требует кропотливой работы и взаимодействия с различными департаментами банка.

1. Первоначальные затраты (CAPEX):
   • Документация поставщика: Изучение коммерческих предложений от разработчиков АБС («БИС», «Кворум»), прайс-листов на лицензии, модули, услуги внедрения и базовое обучение.
   • Проектная документация: Анализ смет на проектирование, разработку кастомизаций и интеграций, тестирование.
   • Бухгалтерские данные: Информация о закупках оборудования (серверов, СХД, сетевого оборудования), инфраструктурных затратах.
   • Оценка внутренних ресурсов: Расчет затрат на привлечение внутренних ИТ-специалистов, бизнес-аналитиков, менеджеров проектов на этапе внедрения (зарплаты, социальные отчисления).
   • Опыт других банков: Изучение кейсов внедрения аналогичных систем в других российских банках (при наличии публичной информации).
2. Эксплуатационные затраты (OPEX):
   • Финансовая отчетность: Данные о ежегодных расходах на ИТ-поддержку, лицензионные платежи, оплату внешних сервисов (телекоммуникации, облачные сервисы).
   • Отчеты ИТ-департамента: Информация о заработной плате ИТ-персонала, расходах на обучение, энергопотребление, обслуживание оборудования, расходах на ИБ.
   • Служба поддержки: Статистика обращений пользователей, время простоя системы, частота инцидентов и затраты на их устранение.
   • Бизнес-подразделения: Оценка потерь от простоев, низкой производительности или неэффективности рабочих процессов (например, время, потраченное на ручные операции).
   • Долгосрочные потребности бизнеса: Детальный анализ будущих потребностей и планов развития банка, который поможет спрогнозировать будущие затраты на модернизацию, масштабирование и развитие функционала АБС.

Для быстрой, предварительной оценки TCO на ранних стадиях проекта можно использовать упрощенные формулы, подставляя оценочные значения затрат. Например:
TCO = Капитальные затраты + (Операционные затраты × Количество лет).
Такая оценка позволяет быстро понять потенциальную выгодность автоматизации и сравнить базовые сценарии.

Сбор данных и применение МАИ:
Применение МАИ требует сбора не только количественных, но и качественных данных, а также субъективных экспертных оценок.

1. Структурирование проблемы: На этом этапе формируется иерархическая модель:
   • Цель: Четко формулируется, что мы хотим достичь (например, «Выбрать лучшую АБС»).
   • Критерии и подкритерии: Определяются ключевые параметры оценки (финансовые, функциональные, технические, организационные). Например, TCO, функциональность, безопасность, гибкость, надежность, удобство интерфейса, поддержка и развитие.
   • Альтернативы: Определяются сравниваемые АБС (в нашем случае, «БИС» и «Кворум»).
     Источниками для определения критериев являются как внутренние документы банка (стратегия ИТ, требования к системам), так и внешний бенчмаркинг, лучшие практики отрасли.
2. Сбор экспертных оценок:
   • Выбор экспертов: Формируется группа из ключевых заинтересованных сторон: ИТ-директора, финансовые директора, руководители бизнес-подразделений, ведущие специалисты по ИБ и операционным вопросам.
   • Проведение попарных сравнений: Экспертам предлагается оценить относительную важность критериев и предпочтительность альтернатив по каждому критерию, используя, например, девятибалльную шкалу Саати. Это можно делать в формате индивидуальных интервью или групповых сессий с фасилитатором.
   • Обработка результатов: Полученные оценки используются для формирования матриц доминирования, расчета весов и проверки согласованности суждений экспертов. В случае низкой согласованности проводится повторное уточнение оценок.

МАИ особенно ценен как инструмент поддержки принятия управленческих решений, когда необходимо учесть плохо формализованные, противоречащие друг другу критерии, такие как «удобство интерфейса» или «репутация поставщика», которые невозможно выразить в денежных показателях, но которые имеют значительный вес для итогового выбора.

Вызовы и риски внедрения АБС в российских банковских учреждениях

Российские банки сталкиваются с рядом уникальных и острых вызовов при внедрении и эксплуатации АБС, которые существенно влияют на TCO и общую эффективность проектов:

1. Оперативное импортозамещение:
   • Масштабность: Необходимость замены огромного объема иностранного ПО в критически важном ИТ-ландшафте требует колоссальных финансовых, кадровых и временных ресурсов. Доля иностранного ПО в банках достигала 85% в 2020 году, сократившись до 50% к началу 2023 года, что свидетельствует о беспрецедентных объемах работ.
   • Нехватка ресурсов: Разработка одного enterprise-решения может занимать год работы полноценной команды из 50 человек, что трудно обеспечить в условиях сжатых сроков. Большинство банков (59% в 2024 году) выделяют на проекты импортозамещения менее 500 миллионов рублей, что может быть недостаточно для покрытия всего объема работ.
2. Отсутствие достойных альтернатив:
   • Пробелы в отечественных решениях: В отдельных сегментах ПО, особенно в специализированных средствах защиты информации (межсетевые экраны нового поколения, системы обнаружения вторжений, защиты веб-приложений), а также в классах CRM, BPM, RTDM и ERP, отечественные аналоги пока менее зрелы и функциональны по сравнению с ушедшими иностранными решениями (Cisco, Palo Alto Networks, Oracle, SAP).
   • Зависимость от СУБД: Практически все АБС в России используют СУБД Oracle, и полный переход на отечественные СУБД (Postgres Pro) планируется только к 2030 году, что создает риски и сложности на переходном этапе.
3. Сложность внедрения в устоявшуюся инфраструктуру:
   • Длительность и сложность миграции: Процесс замены таких систем, как Oracle, на российские аналоги является длительным и чрезвычайно сложным, требуя значительных временных затрат и тщательного планирования.
   • Проблемы интеграции: Интеграция между различными сервисами и технологиями осложняется различиями в языках программирования, протоколах, сертификатах и архитектурных подходах, делая задачу трудоемкой и ресурсозатратной.
4. Постоянная адаптация к законодательству ЦБ РФ: Российское банковское законодательство и правила бухгалтерского учета постоянно меняются. АБС должна быть способна оперативно адаптироваться к новым положениям, указаниям и нормативам Банка России (например, в части регулирования платежных систем, требований к отчетности, борьбы с мошенничеством). Это требует регулярных обновлений и доработок системы, что увеличивает OPEX.
5. Требования к информационной безопасности (ИБ): Банки обязаны обеспечивать высокий уровень ИБ и защиты персональных данных в соответствии со строгими стандартами ЦБ РФ, ФСТЭК и ФСБ. Это включает внедрение сертифицированных средств защиты, проведение регулярных аудитов, тестирования на проникновение и анализа уязвимостей, что также увеличивает TCO.
6. Проблемы управления ИТ-бюджетом:
   • Отсутствие комплексного управления: Многие банки страдают от отсутствия комплексной системы бюджетного управления ИТ-затратами. Руководство часто не имеет полного понимания структуры и формирования растущих ИТ-расходов, что затрудняет их эффективное планирование и контроль.
   • Непрогнозируемый рост затрат: Рост сложности корпоративных систем приводит к непрогнозируемому увеличению дополнительных затрат, часто скрытых, и повышению роли человеческого фактора (ошибки, неэффективность).
   • Неочевидные факторы TCO: Реальная стоимость владения ИТ-системой часто превышает первоначальные затраты на разработку или внедрение (которые составляют лишь 10-15% от общей стоимости) из-за таких неочевидных факторов, как неэффективность рабочих процессов, зависимость от поставщиков и так называемые «теневые ИТ» (неконтролируемые ИТ-решения, используемые подразделениями).

Все эти вызовы подчеркивают критическую важность тщательного планирования, глубокого TCO-анализа и многокритериальной оценки с помощью МАИ при выборе и внедрении АБС в российских банках.

Рекомендации по выбору и внедрению АБС на основе TCO и МАИ

Для успешного выбора и внедрения АБС в условиях текущих вызовов российским банкам необходимо применять комплексный, научно обоснованный подход. Интеграция TCO-анализа и метода анализа иерархий (МАИ) служит прочной основой для таких решений.

1. Стратегическое планирование и TCO-анализ:

• Определить бизнес-стратегию: Выбор АБС должен быть тесно увязан с бизнес-концепцией банка на ближайшие 5-6 лет. Информационные системы быстро устаревают, поэтому АБС должна адекватно отвечать будущим потребностям, включая запуск новых продуктов, изменение клиентской базы и расширение филиальной сети.
• Полный TCO-анализ: Проводить детальный TCO-анализ для всех рассматриваемых АБС («БИС», «Кворум» и другие), учитывая не только явные капитальные и операционные затраты, но и косвенные, скрытые расходы:
  • Оценка скрытых затрат: Особое внимание уделить затратам на простои, потери от низкой производительности, риски безопасности, а также стоимость адаптации персонала и устранения ошибок. Согласно исследованиям, неявные затраты могут в 3-5 раз превышать явные, и их игнорирование приводит к серьезным просчетам.
  • Дисконтирование затрат: Обязательно учитывать стоимость денег во времени при расчете TCO. Это позволяет корректно сравнивать проекты с разным горизонтом планирования и распределением затрат, выявляя реальную экономию, например, при переходе на облачные решения.
• Оптимизация TCO на основе архитектуры: Рассмотреть внедрение АБС на микросервисной архитектуре, которая, как показывают исследования, позволяет сократить затраты на поддержку и обслуживание на 20-40% и увеличить скорость развертывания новых функций на 30-50%. Также активно использовать открытые программные компоненты (open-source), такие как СУБД PostgreSQL, для снижения лицензионных платежей.

2. Многокритериальная оценка с помощью МАИ:

• Построение комплексной иерархии: Создать иерархическую модель оценки, включающую широкий спектр критериев:
  • Финансовые: TCO (как интегральный показатель), ROI (рентабельность инвестиций), IRR (внутренняя норма доходности), CBA (анализ затрат и выгод).
  • Функциональные: Соответствие перечню банковских продуктов, охват бизнес-процессов, гибкость настройки.
  • Технические: Архитектура (модульность, масштабируемость), технологический стек (соответствие требованиям импортозамещения), производительность, надежность, отказоустойчивость.
  • Безопасность: Соответствие стандартам ЦБ РФ, ФСТЭК, ФСБ, наличие механизмов защиты данных.
  • Организационные: Качество технической поддержки поставщика, наличие документации, легкость обучения персонала, репутация поставщика и его опыт работы с российскими банками.
• Привлечение экспертов: Сформировать междисциплинарную группу экспертов из ИТ-департамента, финансового отдела, операционного управления, отдела безопасности и других ключевых подразделений для проведения попарных сравнений и формирования объективных оценок.
• Интеграция TCO: Результаты TCO-анализа использовать как количественный входной параметр в МАИ, позволяя экспертам взвешивать важность финансовых показателей относительно нефинансовых критериев.

3. Учет регуляторных требований и рисков:

• Нормативная база ЦБ РФ: Выбираемая АБС должна полностью соответствовать всем актуальным нормативным актам Банка России (положения, указания, инструкции), регулирующим бухгалтерский учет, отчетность, информационную безопасность и другие аспекты банковской деятельности. Внедрение «коробочной» АБС, разработанной на основе российской практики, может сократить риски несоответствия и ускорить тестирование новых банковских продуктов.
• Информационная безопасность: Убедиться, что АБС и ее инфраструктура соответствуют всем требованиям по ИБ и защите персональных данных, включая использование сертифицированных средств защиты и проведение регулярных аудитов.
• Проверка поставщика: Тщательно оценить репутацию, финансовую устойчивость и способность поставщика АБС обеспечить долгосрочную поддержку и развитие системы в российских реалиях.

4. Управление ИТ-бюджетом и минимизация рисков:

• Комплексная система бюджетного управления ИТ: Внедрить прозрачную систему планирования и контроля ИТ-бюджета, которая обеспечивает полное понимание структуры ИТ-затрат на всех уровнях.
• Управление человеческим фактором: Инвестировать в обучение и развитие ИТ-персонала и конечных пользователей, а также в создание эффективных рабочих процессов для минимизации ошибок и повышения производительности.
• План миграции и интеграции: Разработать детальный план миграции на новую АБС и интеграции с существующими системами, учитывая сложности, связанные с различиями в технологических стеках и возможных простоях.
• Гибкость в условиях импортозамещения: Быть готовым к отсутствию полноценных отечественных аналогов в некоторых сегментах ПО и разрабатывать стратегии снижения рисков, включая создание собственных решений или использование комбинации продуктов.

Применение этих рекомендаций позволит российским банкам не только эффективно оценить и выбрать оптимальную АБС, такую как «БИС» или «Кворум», но и минимизировать риски, оптимизировать затраты и обеспечить устойчивое развитие в условиях быстро меняющегося цифрового и регуляторного ландшафта.

Заключение

В условиях стремительной цифровизации и стратегической необходимости импортозамещения, задача выбора и оценки эффективности автоматизированных банковских систем (АБС) приобретает критическое значение для устойчивого развития российских банков. Настоящая курсовая работа была посвящена разработке и обоснованию комплексного подхода к оценке АБС «БИС» и «Кворум» с использованием интегрированной методологии совокупной стоимости владения (TCO) и метода анализа иерархий (МАИ).

Основные выводы исследования:

1. TCO как фундамент финансовой оценки: Мы подтвердили, что концепция TCO является незаменимым инструментом для глубокой оценки истинной стоимости владения АБС. Детальный анализ капитальных (CAPEX) и операционных (OPEX) затрат, с особым акцентом на скрытые и косвенные расходы, позволяет получить реалистичную картину финансовых последствий внедрения и эксплуатации системы. Применение дисконтирования при расчете TCO позволяет учесть стоимость денег во времени, что критически важно для долгосрочных инвестиций в ИТ-инфраструктуру.
2. МАИ как мост между количественным и качественным: Метод анализа иерархий (МАИ) Т.Л. Саати доказал свою эффективность как мощный инструмент для решения многокритериальных задач. Его способность структурировать сложную проблему в иерархию и учитывать как финансовые (TCO), так и нефинансовые критерии (функциональность, безопасность, гибкость, надежность, удобство использования) через попарные сравнения экспертов, позволяет принимать взвешенные и обоснованные решения.
3. Интегрированная методология — ключ к всесторонней оценке: Ключевой научной новизной и практической значимостью данной работы является разработка механизма интеграции TCO и МАИ. Результаты TCO-анализа, представленные в виде количественного показателя, становятся одним из важнейших критериев в иерархической модели МАИ. Такой подход позволяет объединить строгий финансовый расчет с экспертной оценкой качественных параметров, обеспечивая наиболее полную и объективную картину эффективности АБС.
4. Специфика российских АБС: Мы проанализировали функциональные особенности АБС «Кворум», отметив её интегрированный подход, модульную архитектуру, работу в реальном времени и соответствие требованиям ЦБ РФ. В отношении АБС «БИС» был сделан акцент на общих требованиях к современным АБС ввиду ограниченности актуальной информации.
5. Вызовы российского рынка: Были идентифицированы ключевые вызовы для российских банков при внедрении АБС, включая оперативное импортозамещение, отсутствие зрелых отечественных аналогов в некоторых сегментах ПО, сложности интеграции в устоявшуюся ИТ-инфраструктуру, постоянную адаптацию к законодательству ЦБ РФ, обеспечение информационной безопасности и проблемы с управлением ИТ-бюджетом.

Практическая значимость разработанного интегрированного подхода заключается в предоставлении банкам методологического инструментария, который может быть использован для:

• Объективного выбора АБС: Принятия решений о приобретении или модернизации систем на основе всестороннего анализа.
• Оптимизации ИТ-инвестиций: Выявления скрытых затрат и поиска путей их снижения на протяжении всего жизненного цикла системы.
• Стратегического планирования: Оценки долгосрочных последствий выбора АБС с учетом динамики рынка и регуляторных требований.

Итоговые рекомендации по применению TCO и МАИ для оценки АБС «БИС» и «Кворум» в банковской практике:

1. Начинать с TCO: Проводить тщательный TCO-анализ для обеих систем, детализируя все категории затрат, включая скрытые, и используя дисконтирование для оценки в долгосрочной перспективе.
2. Формировать экспертную группу: Привлекать широкий круг заинтересованных сторон (ИТ, финансы, бизнес, ИБ) для участия в процессе МАИ.
3. Построить иерархию с TCO: Включить рассчитанное значение TCO в качестве одного из ключевых критериев в иерархическую модель МАИ, наряду с функциональностью, безопасностью, гибкостью, надежностью и соответствием регуляторным требованиям.
4. Учитывать рыночный контекст: При оценке альтернатив принимать во внимание актуальные тенденции российского рынка АБС, в частности, аспекты импортозамещения, перехода на микросервисную архитектуру и использование open-source решений.
5. Разработать детальные планы: Создавать планы миграции, интеграции и управления рисками, учитывающие специфические вызовы российской банковской сферы.

Таким образом, комплексная оценка эффективности автоматизированных банковских систем «БИС» и «Кворум» с использованием интегрированного подхода TCO и МАИ позволяет российским банкам не только принимать более обоснованные и стратегически верные решения, но и уверенно ориентироваться в сложном и динамичном ландшафте современных финансовых технологий.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. М., 2015.
2. Автоматизированная банковская система // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ автоматизированная_система (дата обращения: 13.01.2016).
3. Введение в банковское дело / Под ред. Г. Асхауера. М.: Мир и культура, 2011. 256 с.
4. Деньги. Кредит. Банки: Учебник / Под ред. В.В. Иванова, Б.И. Соколова. М.: Проспект, 2013. 624 с.
5. Жуков Е.Ф. Деньги. Кредит. Банки: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2011. 623 с.
6. Кидуэлл Д. С, Петерсон Р. Л., Блэкуэлл Д. У. Финансовые институты, рынки, деньги. СПб.: Питер, 2012. 571 с.
7. Миллер Р., Ван-Хуз Д. Современные деньги и банковское дело / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2014. 769 с.
8. Обзор банковского сектора РФ: аналитические показатели // Методологические комментарии к таблицам Обзора. 2014. Вып. 13, №77. 74 с.
9. Роуз Питер С. Банковский менеджмент: Предоставление финансовых услуг. 2-е изд. М.: Дело, 2011. 768 с.
10. Свиридов О.Ю. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2014. 446 с.
11. Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А. Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 2014. 384 с.
12. Чернобыльская А. Управление платежами банка как средство повышения прибыльности // Банковские технологии. 2014. №3. С. 30.
13. Сысоева М.С. Влияние НТП на энергетическое хозяйство промышленных предприятий // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 1-2.
14. Материалы сайта. URL: http:://www.strassmann.com (дата обращения: 06.01.2016).
15. Применение трехзвенной архитектуры в автоматизированных банковских системах // TADVISER. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%82%D1%80%D0%B5%D1%85%D0%B7%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9_%D0%B0%D1%80%D1%85%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B_%D0%B2_%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D1%85 (дата обращения: 02.11.2025).
16. АБС «Кворум» // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/abs2018/products/kvorum (дата обращения: 02.11.2025).
17. В АБС Кворум реализована поддержка денежных переводов между юридическими лицами через СБП // Банковское обозрение. URL: https://bosfera.ru/bo/v-abs-kvorum-realizovana-podderzhka-denezhnyh-perevodov-mezhdu-yuridicheskimi-licami-cherez-sbp (дата обращения: 02.11.2025).
18. Компания «Кворум» включила в состав АБС новую функциональность в поддержку требований Положения Банка России от 20 июля 2016 года N 550-П // 12NEWS.ru. URL: https://12news.ru/news/2016-12-07/kompaniya-kvorum-vklyuchila-v-sostav-abs-novuyu-funkcionalnost-v-podderzhku-trebovanii-polozheniya-banka-rossii-ot-20-iyulya-2016-goda-n-550-p (дата обращения: 02.11.2025).
19. АБС — Автоматизированные банковские системы // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%90%D0%91%D0%A1_-_%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B (дата обращения: 02.11.2025).
20. Постулат. 2021. №11 ISSN 2414-4487 УДК 33.338 Применение метода анализа иерархи // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47432025 (дата обращения: 02.11.2025).
21. «Кворум» разработала решение для защиты пакетов электронных сообщений АБС // Банковское обозрение. URL: https://bosfera.ru/press-release/kvorum-razrabotala-reshenie-dlya-zashchity-paketov-elektronnyh-soobshcheniy-abs (дата обращения: 02.11.2025).
22. Метод анализа иерархий как эффективный инструмент решения многокритериальных задач банковской сферы // SumDU Repository. URL: https://essuir.sumdu.edu.ua/bitstream-download/123456789/41452/1/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4_%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0_%D0%B8%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%80%D1%85%D0%B8%D0%B9.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
23. Расчет экономического эффекта от внедрения системы автоматизации // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25577660 (дата обращения: 02.11.2025).
24. Использование метода анализа иерархий для выбора банковского вклада в коммерческих банках Кемеровской области // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-metoda-analiza-ierarhiy-dlya-vybora-bankovskogo-vklada-v-kommercheskih-bankah-kemerovskoy-oblasti (дата обращения: 02.11.2025).
25. МЕТОД АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ В ИССЛЕДОВАНИИ БАНКОВСКИХ ИННОВАЦИЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://research-journal.org/economical/metod-analiza-ierarxij-v-issledovanii-bankovskix-innovacij-v-usloviyax-cifrovoj-ekonomiki/ (дата обращения: 02.11.2025).
26. Экономическая эффективность виртуализации информационной инфраструктуры банка (на примере внедрения облачной АБС в АО «Газпромбанк») : магистерская диссертация // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115454/1/m_o_2022_142.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
27. Как технологии усиливают преимущества малых и средних банков // Банковское обозрение. URL: https://bosfera.ru/press-release/kak-tehnologii-usilivayut-preimushchestva-malyh-i-srednih-bankov (дата обращения: 02.11.2025).
28. Расчёт стоимости владения стеллажами: CAPEX, OPEX и сроки окупаемости // Складские технологии. URL: https://skladtechno.ru/blog/raschet-stoimosti-vladeniya-stellazhami-capex-opex-i-sroki-okupaemosti/ (дата обращения: 02.11.2025).
29. Банковское регулирование: обзор за II квартал 2024 года // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/161962/obzor_bankreg_2024-06.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
30. Оценка стоимости программного обеспечения (ПО, программы для ЭВМ, Базы Данных) // Оценка и стоимость. URL: https://ocenka-stoimosti.ru/ocenka-stoimosti-po-programmy-dlya-evm-bazy-dannyh/ (дата обращения: 02.11.2025).
31. Статья 56 // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_395709/8d9d2a6a111a4ed20063a89047b30129a0f44383/ (дата обращения: 02.11.2025).
32. Экономика и управление проектами // Приёмная комиссия МАИ. URL: https://priem.mai.ru/areas/magistracy/ekonomika-i-upravlenie-proektami/ (дата обращения: 02.11.2025).
33. Банк России рекомендовал банкам усилить контроль за идентификацией клиентов для борьбы с дропперами // Журнал ПЛАС. URL: https://plusworld.ru/daily/banki-i-finansy/bank-rossii-rekomendoval-bankam-usilit-kontrol-za-identifikatsiey-klientov-dlya-borby-s-dropperami/ (дата обращения: 02.11.2025).
34. Методические рекомендации Банка России по проведению тестирования на проникновение и анализа уязвимостей информационной безопасности объектов информационно // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/108960/mr_04082020.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
35. Программное обеспечение для банка: автоматизация процессов // LeanTech. URL: https://leantech.ru/blog/programnoe-obespechenie-dlya-banka/ (дата обращения: 02.11.2025).
36. Платежная система Банка России // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/120286/presentation_21022022.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
37. Обзор российского рынка автоматизированных банковских систем // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/abs2022/articles/obzor_rossijskogo_rynka_avtomatizirovannyh (дата обращения: 02.11.2025).
38. Обзор российского рынка банковской цифровизации: импортозамещение, искусственный интелтеллект и собственные экосистемы // TADVISER. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8:_2024 (дата обращения: 02.11.2025).
39. Исследование СNews Analytics: Системы автоматизации банковской деятельности // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/abs2021/articles/issledovanie_cnews_analytics_sistemy_avtomatizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
40. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ DECISION-MAKING BASED ON THE HIER // Финансы: теория и практика/Finance. URL: https://financetp.fa.ru/jour/article/view/215 (дата обращения: 02.11.2025).
41. Значение масштабируемости АБС для современного банка // БИС. URL: https://bis-ru.ru/znachenie-masshtabiruemosti-abs-dlya-sovremennogo-banka/ (дата обращения: 02.11.2025).
42. Что такое автоматизированная банковская система (АБС) // R-Style Softlab. URL: https://r-style.com/blog/chto-takoe-avtomatizirovannaya-bankovskaya-sistema-abs (дата обращения: 02.11.2025).
43. Автоматизированная банковская система, базовый принцип создания АБС это // БИС. URL: https://bis-ru.ru/avtomatizirovannaya-bankovskaya-sistema-bazovyj-princip-sozdaniya-abs-eto/ (дата обращения: 02.11.2025).
44. FinTech — АБС — Автоматизированная банковская система — Automated banking system — ЦАБС // CNews. URL: https://www.cnews.ru/encyclopedia/term/fintech-abs-avtomatizirovannaya-bankovskaya-sistema-automated-banking-system-cabs (дата обращения: 02.11.2025).
45. Экономическая эффективность автоматизации производства // Skypro. URL: https://sky.pro/media/ekonomicheskaya-effektivnost-avtomatizacii-proizvodstva/ (дата обращения: 02.11.2025).
46. МАИ вошёл в топ российских вузов по качественной и масштабной подготовке ИТ-кадров // МАИ. URL: https://mai.ru/press/news/detail.php?ID=183353 (дата обращения: 02.11.2025).
47. Прозрачная модель расчета TCO // 4CIO. URL: https://4cio.ru/articles/prozrachnaja-model-rascheta-tco (дата обращения: 02.11.2025).