Оценка и повышение конкурентоспособности фирмы: теоретические основы, методологические подходы и практические стратегии в условиях цифровизации

В 2023 году российская экономика продемонстрировала ускорение инновационных процессов: доля компаний, осуществлявших разработку и внедрение инноваций в промышленном производстве, достигла 16,9% (рост с 15,6% в 2022 году). Этот показатель красноречиво свидетельствует о том, что в условиях динамично меняющейся рыночной среды и возрастающей глобальной конкуренции, способность предприятия адаптироваться, развиваться и превосходить своих соперников становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Конкурентоспособность — это тот краеугольный камень, на котором строится долгосрочный успех и устойчивое развитие любой фирмы, будь то небольшое торговое предприятие или крупный промышленный гигант.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому и всестороннему исследованию теоретических основ, методологических подходов и практических мероприятий, направленных на оценку и повышение конкурентоспособности фирмы. В условиях, когда мировые рынки постоянно трансформируются под влиянием технологических прорывов, геополитических сдвигов и меняющихся потребительских предпочтений, понимание механизмов формирования конкурентных преимуществ становится критически важным. Особое внимание будет уделено роли инноваций и цифровизации как ключевых драйверов конкурентного роста в современной экономике. Работа структурирована таким образом, чтобы читатель, будь то студент бакалавриата или магистратуры по экономике, менеджменту или маркетингу, получил исчерпывающий и аргументированный обзор, сочетающий академическую строгость с практической применимостью. Мы последовательно рассмотрим многогранное понятие конкурентоспособности, проанализируем факторы, влияющие на неё, изучим методы оценки и, наконец, предложим практические стратегии и мероприятия для её повышения, завершив исследование анализом методов оценки эффективности предложенных решений.

Концептуальные основы конкурентоспособности фирмы и ее эволюция

Конкурентоспособность – это не просто модное слово, но фундаментальный принцип выживания и процветания в рыночной экономике, что подтверждается продолжающимися жаркими дискуссиями и многочисленными научными исследованиями, раскрывающими её многогранность и сложность.

Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность фирмы»

Попытки дать однозначное определение конкурентоспособности предпринимались неоднократно, однако общепринятой универсальной трактовки до сих пор не существует. Это связано с тем, что конкурентоспособность – понятие динамическое, контекстуальное и многофакторное.

Европейский форум по проблемам управления (EMF), предшественник современного Всемирного экономического форума (WEF), определял конкурентоспособность как «способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечить сравнительно высокий уровень дохода и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции». С 1979 года WEF, развивая эту идею, ежегодно публикует Доклад о глобальной конкурентоспособности, рассчитывая Глобальный индекс конкурентоспособности (GCI). В его трактовке конкурентоспособность страны – это «способность обеспечивать высокий уровень благосостояния своих граждан, что зависит от эффективности использования имеющихся ресурсов», требуя постоянного повышения производительности труда и качества товаров/услуг.

Российский экономист А.Н. Белковский предлагает более прикладное определение, относящееся непосредственно к фирме: «реальная и потенциальная способность предприятия, с учетом имеющихся у него возможностей, проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов». Это определение подчеркивает ориентацию на потребителя и комплексность характеристик, а также указывает на необходимость непрерывного анализа потребительских предпочтений и рыночных трендов, чтобы оставаться актуальным и востребованным.

Р.А. Фатхутдинов, один из ведущих отечественных специалистов в области конкурентоспособности, систематизирует это понятие, выделяя три уровня: конкурентоспособность ресурсов субъектов бизнеса (или конкурентоспособность затрат), конкурентоспособность товаров (услуг) и конкурентоспособность самой компании. Такая дифференциация позволяет глубже анализировать источники конкурентных преимуществ.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы можно рассматривать как её интегральную способность успешно соперничать на рынке, достигать стратегических целей, получать экономические выгоды и эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Она характеризуется совокупностью преимуществ, которые фирма способна создать и поддерживать, делая свои товары или услуги более привлекательными для потребителя по сравнению с предложениями конкурентов. Это преимущество отражает эффективность функционирования предприятия и продуктивность использования всех видов ресурсов.

Роль конкуренции как движущей силы развития предприятия

Конкуренция – это не просто борьба за выживание, а мощнейший катализатор развития, своего рода «невидимая рука рынка», которая подталкивает предприятия к постоянному совершенствованию. Она выступает как высшая побудительная сила, заставляющая фирмы:

• Повышать качество продукции и услуг: Чтобы выделиться на фоне аналогов, компании стремятся предложить потребителю более качественный, функциональный или эстетически привлекательный продукт.
• Снижать затраты на производство: Оптимизация издержек позволяет предложить более выгодную цену или увеличить норму прибыли, сохраняя при этом конкурентоспособность.
• Повышать производительность труда: Эффективное использование человеческих ресурсов и технологий ведет к росту объемов производства при сохранении или снижении затрат.
• Внедрять инновации: В условиях жесткой конкуренции выигрывает тот, кто первым предложит рынку уникальное решение или усовершенствование.

Средством конкуренции, по сути, являются товары и услуги. Именно через них соперничающие фирмы стремятся завоевать признание потребителя, предлагая лучшие характеристики, сервис или цену. В конечном итоге, конкуренция является мощным фактором, отражающим эффективность функционирования предприятия и продуктивность использования всех видов ресурсов, что в долгосрочной перспективе способствует экономическому прогрессу и удовлетворению потребностей общества. Это означает, что компании, игнорирующие конкурентное давление, рискуют не только потерять долю рынка, но и утратить способность к инновационному развитию, что неизбежно ведет к стагнации и упадку.

Генезис и эволюция теоретических концепций конкурентоспособности

Изучение конкуренции и конкурентоспособности имеет глубокие корни в экономической науке, начиная с истоков классической политической экономии. Эволюция взглядов на конкурентоспособность отражает развитие самих экономических систем и понимания их сложности.

Классические основы:

• Адам Смит (XVIII век): Теория абсолютных преимуществ. Смит, основоположник классической политэкономии, утверждал, что страны должны специализироваться на производстве тех товаров, в которых они имеют абсолютное преимущество (то есть производят их эффективнее, чем другие страны). Это стало первой попыткой объяснить международную торговлю и конкуренцию.
• Давид Рикардо (XIX век): Теория сравнительных преимуществ. Рикардо развил идеи Смита, показав, что торговля выгодна даже тогда, когда одна страна имеет абсолютные преимущества во всех видах продукции. Главное – это сравнительные преимущества, то есть относительно меньшие альтернативные издержки производства.
• Альфред Маршалл (конец XIX – начало XX века): Теория равновесия фирмы и отрасли. Маршалл ввел понятия совершенной конкуренции и равновесия, где множество фирм производят однородную продукцию, а цены определяются рынком. Его анализ микроэкономических решений фирм и отраслей заложил основы современного понимания конкурентных рынков.

Неоклассические и институциональные подходы:

• Джон Бейтс Кларк (конец XIX века): Закон предельной производительности. Кларк развил идею о том, что вознаграждение факторов производства (труда, капитала) определяется их предельной производительностью. Это повлияло на понимание эффективности использования ресурсов как источника конкурентного преимущества.
• Вильфредо Парето (начало XX века): Концепция общего экономического равновесия. Парето показал, как все рынки взаимосвязаны и как изменение на одном рынке влияет на другие, что подчеркивает комплексный характер конкурентной среды.
• Эли Хекшер и Бертиль Олин (начало XX века): Теория Хекшера-Олина (теория факторных пропорций). Эта теория объясняет структуру международной торговли различиями в обеспеченности стран факторами производства (капиталом, трудом, землей), влияющими на сравнительные преимущества.

Современные концепции конкуренции и конкурентоспособности:

• Йозеф Шумпетер (середина XX века): Теория эффективной конкуренции. Шумпетер перевернул традиционные представления о конкуренции, утверждая, что истинная конкуренция – это не ценовая борьба, а процесс «созидательного разрушения», когда инновации постоянно подрывают существующие монополии и создают новые рынки. Этот подход подчеркнул роль инноваций в конкурентоспособности.
• Франсуа Перру (середина XX века): Теория «полюсов роста». Перру предположил, что экономическое развитие сосредоточено вокруг «полюсов роста» (крупных инновационных фирм или отраслей), которые стимулируют развитие смежных секторов и регионов, создавая конкурентные кластеры.
• Майкл Портер (конец XX века): Теория движущих сил (пяти сил конкуренции) и концепция конкурентных стратегий. Портер внес колоссальный вклад, представив модель пяти конкурентных сил, которая помогает анализировать привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции. Он также выделил три базисные конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование, которые стали основой для формирования конкурентных преимуществ.
• Кристофер Фримен и Карлота Перес (конец XX – начало XXI века): Концепции техноэкономических парадигм. Они показали, как крупные технологические сдвиги (например, информационные технологии, биотехнологии) формируют новые «техноэкономические парадигмы», которые глубоко изменяют структуру экономики и определяют новые источники конкурентных преимуществ для фирм и наций.
• Майкл Энрайт (конец XX века): Теория региональных кластеров. Энрайт развил идеи Портера о кластерах, подчеркивая, что конкурентоспособность компаний часто определяется их принадлежностью к географически сконцентрированным группам взаимосвязанных компаний и институтов в определенной области.
• Эрик Райнерт (начало XXI века): Индекс качества экономической деятельности. Райнерт акцентировал внимание на важности структуры экономики и качества производства для конкурентоспособности, критикуя идею универсальных экономических политик.
• Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф (конец XX века): Концепция конкурентного сотрудничества (Co-opetition). Они предложили идею, что конкуренция и сотрудничество не исключают, а дополняют друг друга, и компании могут быть конкурентами на одном рынке и партнерами на другом.
• Пол Р. Диксон (конец XX века): Концепция конкурентной рациональности. Диксон подчеркнул, что рациональность в конкуренции не всегда означает максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе, но может включать и долгосрочные стратегические решения, направленные на создание устойчивых преимуществ.
• Р.А. Фатхутдинов (современная Россия): Теория управления конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивной ценности. Фатхутдинов систематизировал подходы к управлению конкурентными преимуществами, делая акцент на создании уникальной ценности, которая отличает продукт или фирму от конкурентов.

Таким образом, теория конкурентоспособности прошла долгий путь от простых представлений об абсолютных преимуществах до сложных многоуровневых концепций, учитывающих роль инноваций, структуры отрасли, географических кластеров и даже психологии потребителя. Это непрерывное развитие свидетельствует о том, что конкурентоспособность остается центральным звеном в понимании функционирования современного бизнеса.

Ключевые факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы

Конкурентоспособность предприятия – это не статичное состояние, а результат сложного взаимодействия множества сил и факторов. Подобно садовнику, который стремится вырастить сильное и плодоносное дерево, руководитель фирмы должен понимать, какие «питательные вещества» способствуют росту, а какие «вредители» могут его замедлить.

Классификация факторов конкурентоспособности

Под «факторами конкурентоспособности» понимают явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые приводят к изменениям абсолютной и относительной величины затрат, дохода и прибыли, тем самым изменяя уровень конкурентоспособности предприятия. Эти факторы могут воздействовать как в сторону повышения, так и в сторону уменьшения конкурентоспособности. Существует несколько подходов к их классификации, каждый из которых предлагает свой ракурс анализа.

1. Классификация французских экономистов (А. Олливье, А. Дайан, Р. Усрсе):
Эти авторы выделяют 8 ключевых факторов, ориентированных преимущественно на продукт и рынок:

• Качество
• Концепция товара и услуги
• Цена
• Финансы
• Торговля (сбыт)
• Послепродажное обслуживание
• Внешняя торговля предприятия (экспорт/импорт)

2. Классификация М. Портера:
Портер связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства, подразделяя их более детально:

• Основные и развитые: Основные – естественные ресурсы, неквалифицированный труд; развитые – квалифицированный труд, капитал, инфраструктура, технологии.
• Общие и специализированные: Общие – дороги, телекоммуникации; специализированные – уникальные навыки, оборудование, знания.
• Естественные и искусственно созданные: Естественные – географическое положение; искусственно созданные – инновации, образование.
• Внешние и внутренние: Эта классификация наиболее популярна и будет рассмотрена подробнее.

3. Классификация И.В. Максимова:
Максимов акцентирует внимание на внутренних аспектах и результатах деятельности:

• Эффективность производственной деятельности
• Финансовое положение
• Эффективность организации сбыта и продвижения товара
• Конкурентоспособность продукции

4. Классификация А.А. Томпсона-младшего и А.Дж. Стрикленда:
Они предлагают широкий спектр ключевых факторов, охватывающих как продуктовые, так и организационные аспекты:

• Качество и характеристики продукции
• Репутация
• Производственные мощности
• Использование технологий
• Дилерская сеть
• Инновационные возможности
• Финансовые ресурсы
• Издержки по сравнению с конкурентами
• Обслуживание клиентов
• Компетенции, определяемые конкурентными преимуществами

Наиболее распространенная и фундаментальная классификация – на внутренние и внешние факторы. Она базируется на способности предприятия оказывать на них влияние.

Анализ внутренних факторов конкурентоспособности

Внутренние факторы – это те элементы, которые находятся под прямым контролем предприятия и формируют его внутренний потенциал. Управление этими факторами является ключевым для создания и поддержания конкурентных преимуществ.

• Кадровый потенциал: Квалификация, опыт, мотивация сотрудников, система обучения и развития персонала, корпоративная культура. Высококвалифицированный персонал способен создавать инновационные продукты, эффективно управлять процессами и обеспечивать высокое качество обслуживания.
• Финансовое положение: Достаточность собственных средств, доступ к внешнему финансированию, структура капитала, ликвидность, платежеспособность, рентабельность. Сильное финансовое положение позволяет инвестировать в развитие, НИОКР, модернизацию и быстро реагировать на рыночные изменения.
• Состояние базы для собственных НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок): Наличие собственных исследовательских лабораторий, патентов, компетенций в области разработки новых продуктов и технологий. Это критически важно для инновационных компаний.
• Наличие передовых технологий и оборудования: Использование современных производственных процессов, автоматизация, роботизация, применение информационных систем. Эффективные технологии снижают издержки, повышают качество и скорость производства.
• Способность к продуктовому и ценовому маневрированию: Гибкость в изменении ассортимента продукции, возможность быстро выводить на рынок новые товары или модифицировать существующие. Способность оперативно корректировать цены в зависимости от рыночной конъюнктуры и действий конкурентов.
• Наличие и эффективность сбытовой сети: Каналы дистрибуции, их охват, скорость доставки, логистика. Широкая и эффективная сбытовая сеть обеспечивает доступность продукции для потребителей.
• Качество технического обслуживания и послепродажного сервиса: Гарантийное и постгарантийное обслуживание, техническая поддержка, доступность запчастей. Высокий уровень сервиса повышает лояльность клиентов.
• Действенность рекламной и маркетинговой деятельности: Эффективность продвижения продукции, узнаваемость бренда, формирование положительного имиджа.
• Обеспеченность информацией: Наличие систем сбора, анализа и использования информации о рынке, потребителях, конкурентах, технологиях. Принятие решений на основе данных.

Эффективное управление этими внутренними факторами позволяет фирме оптимизировать издержки, повышать качество, улучшать сервис и создавать уникальные предложения, которые привлекают потребителей.

Анализ внешних факторов конкурентоспособности (макро- и микросреды)

Внешние факторы – это элементы, находящиеся вне прямого контроля предприятия, но оказывающие существенное влияние на его деятельность и конкурентоспособность. Предприятие не может на них влиять, но обязано их учитывать и адаптироваться к ним.

Внешние факторы макросреды:
Эти факторы формируют общеэкономический, социальный и технологический контекст, в котором функционирует предприятие. К ним относятся:

• Политический фактор: Стабильность политической системы, законодательство (налоговое, трудовое, антимонопольное), государственная поддержка отраслей, торговые барьеры.
• Экономический фактор: Темпы экономического роста, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, покупательная способность населения, доступность капитала.
• Социальный фактор: Демографическая ситуация, культурные ценности, образ жизни, уровень образования населения, социальная ответственность бизнеса.
• Научно-технический фактор: Темпы научно-технического прогресса, доступность новых технологий, уровень развития НИОКР в стране/отрасли, инвестиционные возможности в инновации.

Факторы производства как внешние факторы:
Хотя часть факторов производства может быть внутренним ресурсом, их общая доступность и качество на уровне страны/отрасли являются внешними. К ним относятся:

• Наличие прогрессивной технологии в стране/отрасли: Общий уровень технологического развития, доступ к лицензиям, патентная защита.
• Инвестиционные возможности: Наличие развитого финансового рынка, доступность венчурного капитала, государственные программы поддержки инвестиций.
• Сильная научно-исследовательская база: Развитие фундаментальной и прикладной науки, университетов, исследовательских центров.
• Высококвалифицированные кадры: Общий уровень образования и квалификации рабочей силы в стране, система профессиональной подготовки.

Особое внимание следует уделить сырьевой зависимости, особенно актуальной для российской специфики. Для промышленных организаций, в частности перерабатывающей промышленности, сырьевые ресурсы являются основным фактором конкурентоспособности. Российская экономика традиционно обладает высокой сырьевой зависимостью: например, в 2016 году минеральные продукты составляли 59,3% всего российского экспорта. Даже в 2023 году в Республике Марий Эл, как примере российского региона, расходы на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия достигали 81,9% от общей суммы материальных затрат предприятий. В таких материалоемких отраслях, как черная металлургия, пищевая, химическая и нефтехимическая промышленность, материальные затраты занимают значительную долю в себестоимости продукции.

Парадоксально, но даже при богатых запасах сырья, сырьевая промышленность России, обеспечивающая до 15% ВВП и значительную часть доходов бюджета, остается зависимой от иностранных технологий. Доля импортного бурового оборудования и аналитического ПО для добычи полезных ископаемых превышает 90%, а импортных горных машин – 50%. Это подчеркивает не только зависимость от природных ресурсов, но и от технологического импорта для их эффективной добычи и переработки, что неизбежно ставит вопрос о стратегической важности развития собственных высокотехнологичных производств и снижения импортной зависимости для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности.

Для перерабатывающих отраслей, таких как пищевая промышленность, надежная и стабильная сырьевая база является приоритетом для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности. Например, продление экспортных пошлин на семена подсолнечника до 2028 года является мерой, направленной на стимулирование производства готовой продукции внутри страны и загрузку отечественных перерабатывающих мощностей, что, в свою очередь, укрепляет конкурентоспособность конечных производителей.

Таким образом, комплексный учет и адаптация к как внутренним, так и внешним факторам являются залогом успешного формирования и поддержания конкурентных преимуществ фирмы в долгосрочной перспективе.

Теоретические концепции и методологические подходы к оценке конкурентоспособности

Подобно тому, как искусный архитектор опирается на глубокие знания физики и инженерии, прежде чем заложить фундамент здания, так и эффективный менеджер должен понимать теоретические основы конкурентоспособности, чтобы разработать действенные стратегии. Становление и развитие теории конкурентоспособности – это путь от простых моделей к сложным, многомерным концепциям, что указывает на отсутствие одной универсальной и общепринятой трактовки. Однако именно эта многомерность предоставляет богатый арсенал для анализа.

Теория конкурентоспособности – это сложная мозаика из идей, концепций и моделей, которые развивались на протяжении столетий. Она включает в себя:

1. Классические и неоклассические экономические школы:

• Теория абсолютных преимуществ А. Смита: Ранние представления о том, что страны и фирмы специализируются на том, что производят лучше других.
• Теория сравнительных преимуществ Д. Рикардо: Развитие идеи о специализации, где важно не абсолютное, а относительное преимущество в издержках.
• Закон предельной производительности Кларка: Влияние эффективности использования факторов производства на доходы и конкурентоспособность.
• Концепция общего экономического равновесия Парето: Понимание взаимосвязей между рынками и их влиянием на конкуренцию.
• Теория Хекшера – Олина: Конкурентоспособность, основанная на различиях в обеспеченности факторами производства.
• Теория равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла: Анализ поведения фирм и отраслей в условиях совершенной и несовершенной конкуренции.

2. Современные концепции, углубляющие понимание конкуренции:

• Теория несовершенной конкуренции: Признание того, что на большинстве рынков существует ограниченное количество продавцов, что дает фирмам определенную рыночную власть.
• Теория эффективной конкуренции Й. Шумпетера: Акцент на инновациях как главном двигателе конкуренции, ведущем к «созидательному разрушению» старых структур.
• Теория «полюсов роста» Ф. Перру: Идея о том, что экономический рост концентрируется вокруг определенных центров (фирм, отраслей), которые становятся локомотивами развития.
• Концепции притягивающих мест Э.М. Маркусена: Анализ факторов, привлекающих инвестиции и таланты, формируя конкурентные преимущества регионов.
• Теории движущих сил М. Портера: Модель пяти конкурентных сил, которая стала классикой для анализа отраслевой привлекательности и конкурентной борьбы.
• Концепции техноэкономической парадигмы К. Фримена и К. Переса: Понимание влияния технологических революций на долгосрочные циклы развития и конкурентоспособность.
• Региональные кластеры М. Энрайта: Значение географической концентрации взаимосвязанных компаний и институтов для повышения коллективной конкурентоспособности.
• Индекс качества экономической деятельности Э. Райнерта: Критика универсальных подходов и акцент на необходимости качественных изменений в структуре производства.
• Конкурентное сотрудничество А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффа (Co-opetition): Идея о том, что компании могут одновременно конкурировать и сотрудничать, создавая дополнительные преимущества.
• Конкурентная рациональность П.Р. Диксона: Исследование того, как фирмы принимают решения в условиях неопределенности и динамичной конкуренции.
• Теория управления конкурентными преимуществами Р.А. Фатхутдинова: Развитие системного подхода к созданию и поддержанию эксклюзивной ценности как основы конкурентоспособности.

Помимо теоретических концепций, существуют и конкретные методологические подходы, позволяющие оценить конкурентоспособность предприятия. Их можно условно разделить на две большие группы:

Расчетные методы:
Эти методы базируются на количественных показателях и позволяют получить числовые оценки конкурентоспособности:

• Рейтинговая оценка: Присвоение баллов по различным критериям с последующим ранжированием.
• Расчет доли рынка: Анализ положения фирмы относительно конкурентов по объему продаж.
• Метод эффективной конкуренции: Оценка способности фирмы достигать своих целей при минимальных издержках.
• Метод потребительной стоимости: Сравнение полезности и цены продукта с аналогами.

Теоретические (модельные) методы:
Эти методы представляют собой аналитические инструменты для качественной и полуколичественной оценки:

• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Анализ продуктового портфеля на основе темпа роста рынка и относительной доли рынка.
• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Выявление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Анализ макросреды предприятия.
• Матрица конкуренции по М. Портеру (Пять сил Портера): Оценка интенсивности конкуренции в отрасли.
• Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия» (Радар конкурентоспособности): Графическое отображение положения предприятия по множеству критериев.

Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор конкретного метода или их комбинации зависит от целей анализа, доступности данных и специфики отрасли. В следующих разделах мы более подробно рассмотрим ключевые методологии.

Анализ рыночной среды предприятия для выявления конкурентных позиций

Прежде чем разрабатывать стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо глубоко понять «правила игры» на рынке. Исходным этапом стратегического управления является исследование внешней среды предприятия – комплексный анализ, позволяющий выявить как угрозы, так и возможности. Этот анализ начинается с изучения макросреды, а затем переходит к детальному рассмотрению микросреды.

Анализ макросреды предприятия (PESTLE-анализ)

Макросреда – это совокупность широких факторов, которые оказывают косвенное, но значительное влияние на все предприятия в отрасли и экономике в целом. Эти факторы неподконтрольны отдельной фирме, но их необходимо учитывать при стратегическом планировании. Для изучения макросреды широко применяется PESTLE-анализ, который является расширенной версией PEST-анализа, добавляющей юридические и экологические аспекты.

PESTLE-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental) позволяет изучить общие обстоятельства и условия функционирования предприятия в экономике, отрасли и регионе:

• Политические (Political) факторы:
  • Пример: Изменения в налоговом законодательстве, антимонопольная политика, государственные программы поддержки малого и среднего бизнеса, стабильность правительства, торговые соглашения.
  • Влияние: Государственная политика может как создавать благоприятные условия (например, субсидии на инновации), так и устанавливать барьеры (например, новые регуляции, санкции).
• Экономические (Economic) факторы:
  • Пример: Темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
  • Влияние: Экономический спад может сократить спрос, рост инфляции увеличит издержки, а изменение процентных ставок повлияет на стоимость заемного капитала.
• Социальные (Social) факторы:
  • Пример: Демографические изменения (старение населения, рост урбанизации), изменения в образе жизни и потребительских предпочтениях, уровень образования, культурные ценности, отношение к здоровому образу жизни или экологии.
  • Влияние: Рост интереса к ЗОЖ может стимулировать спрос на органические продукты, а старение населения – на медицинские услуги.
• Технологические (Technological) факторы:
  • Пример: Темпы научно-технического прогресса, развитие новых технологий (искусственный интеллект, биотехнологии, робототехника), автоматизация, доступность интернета и мобильных технологий.
  • Влияние: Технологические прорывы могут создавать новые рынки и продукты, но также способны быстро устаревать существующие технологии и бизнес-модели.
• Правовые (Legal) факторы:
  • Пример: Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, авторских прав, патентов, нормы безопасности, стандарты качества, регулирование рекламной деятельности.
  • Влияние: Правовые ограничения могут усложнить ведение бизнеса, но и защитить интеллектуальную собственность, стимулируя инновации.
• Экологические (Environmental) факторы:
  • Пример: Изменение климата, доступность природных ресурсов, экологические нормы и стандарты, общественное давление по вопросам устойчивого развития и защиты окружающей среды.
  • Влияние: Растущее экологическое сознание потребителей и ужесточение природоохранного законодательства требуют от компаний внедрения «зеленых» технологий и соблюдения высоких экологических стандартов.

Метод экспертной оценки часто дополняет PESTLE-анализ, позволяя оценить вероятность и степень влияния каждого фактора на деятельность предприятия.

Анализ микросреды предприятия (Модель пяти сил М. Портера, SWOT-анализ)

Микросреда – это факторы непосредственного воздействия, напрямую влияющие на операционную деятельность фирмы. Эти факторы более специфичны для отрасли и конкретного предприятия, и на некоторые из них фирма может влиять. Для их изучения используются модель пяти конкурентных сил М. Портера и SWOT-анализ.

1. Модель пяти конкурентных сил М. Портера:
Эта модель является мощным инструментом для анализа привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции. Она включает пять основных сил, формирующих структуру конкуренции:

• Угроза появления новых конкурентов:
  • Описание: Насколько легко новым игрокам войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
  • Влияние: Высокая угроза появления новых конкурентов заставляет существующие фирмы постоянно совершенствоваться и снижать цены.
• Внутриотраслевая конкуренция (соперничество существующих конкурентов):
  • Описание: Интенсивность борьбы между уже действующими компаниями. Зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, степени дифференциации продукции, барьеров выхода из отрасли.
  • Влияние: Высокая конкуренция приводит к ценовым войнам, росту затрат на маркетинг и снижению прибыли.
• Рыночная власть поставщиков:
  • Описание: Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставки). Зависит от количества поставщиков, уникальности их продукта/услуги, затрат на переключение на другого поставщика.
  • Влияние: Сильные поставщики могут сокращать прибыльность отрасли, повышая цены на сырье и комплектующие.
• Рыночная власть покупателей:
  • Описание: Способность покупателей требовать снижения цен, повышения качества или улучшения сервиса. Зависит от количества покупателей, объема их закупок, доступности информации, затрат на переключение.
  • Влияние: Сильные покупатели могут снижать рентабельность отрасли, заставляя фирмы сокращать свою маржу.
• Наличие товаров-заменителей (продуктов-субститутов):
  • Описание: Угроза со стороны продуктов из других отраслей, способных удовлетворить ту же потребность потребителя.
  • Влияние: Наличие привлекательных заменителей ограничивает ценовой потолок для продукции отрасли и может привести к оттоку клиентов.

2. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):
SWOT-анализ – это фундаментальный инструмент для стратегического планирования, позволяющий комплексно оценить внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Он выявляет:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики предприятия, которые дают ему конкурентное преимущество (например, сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, низкие издержки, эффективная сбытовая сеть).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают возможности предприятия или ставят его в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, слабый маркетинг, высокая зависимость от одного поставщика).
• Возможности (Opportunities): Благоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые предприятие может использовать для своего развития (например, рост рынка, появление новых технологий, снижение барьеров входа на новые рынки, изменение предпочтений потребителей).
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные тенденции и изменения во внешней среде, которые могут нанести ущерб предприятию (например, появление новых конкурентов, ужесточение регулирования, экономический спад, снижение спроса, технологическое устаревание).

Взаимосвязь элементов SWOT-анализа:

• Сильные стороны могут быть использованы для реализации возможностей и ослабления угроз.
• Слабые стороны препятствуют использованию возможностей и могут усугублять угрозы.

Таким образом, анализ рыночной среды позволяет не только понять текущее положение фирмы, но и прогнозировать будущие вызовы и возможности, закладывая основу для разработки эффективных стратегий повышения конкурентоспособности. Действительно ли ваша компания достаточно глубоко анализирует микро- и макросреду, чтобы не только реагировать на изменения, но и предвосхищать их?

Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия

Оценка конкурентоспособности – это критически важный этап для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию. Она позволяет определить текущее положение фирмы на отраслевом, региональном или международном рынках, выявить сильные и слабые стороны, а также сформировать основу для принятия стратегических решений. Многообразие подходов к оценке свидетельствует о сложности и многоаспектности самого понятия конкурентоспособности.

Классификация методов оценки конкурентоспособности

Методы оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции можно систематизировать по различным признакам, что позволяет выбрать наиболее подходящий инструмент для конкретной задачи. Общепринятая классификация включает следующие группы:

• Графические методы: Визуальное представление данных о конкурентоспособности (например, многоугольник конкурентоспособности, ромб Портера). Они обеспечивают наглядность и удобство интерпретации, но часто опираются на экспертные оценки.
• Экспертные методы: Использование суждений специалистов (экспертов) для оценки различных параметров. Отличаются гибкостью, но могут страдать субъективностью.
• Матричные методы: Анализ на основе построения матриц, которые связывают несколько ключевых параметров (например, матрица БКГ, матрица «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»). Помогают определить стратегическое положение и приоритеты.
• Индексные (балльные) методы: Расчет интегрального показателя конкурентоспособности на основе взвешенной суммы единичных показателей по различным критериям. Позволяют получить количественную оценку, но зависят от корректности выбора весов и базовых значений.
• Продуктовые методы: Фокусируются на оценке конкурентоспособности непосредственно продукции или услуги (например, параметрический анализ).
• Операционные методы: Основаны на анализе эффективности операционной деятельности (например, теория эффективной конкуренции).
• Комплексные методы: Сочетают элементы различных подходов для получения наиболее полного и объективного представления.

Рассмотрим подробнее некоторые из наиболее распространенных методов.

Графические методы: Многоугольник конкурентоспособности и Ромб Портера

Графические методы предлагают наглядное представление о конкурентных позициях предприятия и его продукции, делая сложную информацию легко воспринимаемой.

1. Многоугольник конкурентоспособности (или Радар конкурентоспособности):
Этот метод позволяет визуально сравнить исследуемое предприятие с конкурентами (или с идеальным образцом) по ряду значимых критериев.

• Принцип построения: На радиальных осях, исходящих из одной точки, откладываются оценки положения предприятия и его конкурентов по выбранным параметрам (например, качество продукции, цена, сервис, финансовая устойчивость, инновационная активность). Чем дальше от центра точка на оси, тем выше оценка по данному критерию. Соединение этих точек образует многоугольник.
• Достоинства:
  • Наглядность: Быстрое визуальное сравнение сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
  • Удобство толкования: Легко понять, по каким параметрам фирма превосходит или уступает.
• Недостатки:
  • Субъективность: Часто использует экспертный метод для оценки характеристик, что может снижать объективность.
  • Трудность в оценке: Некоторые характеристики сложно оценить количественно.
  • Ограниченность: Не всегда позволяет получить суммарный интегральный показатель без дополнительных расчетов.
• Расчет интегрального показателя: Интегральный показатель конкурентоспособности может быть определен путем сравнения площади многоугольника, построенного для исследуемого предприятия (S_i), с площадью многоугольника базового или идеального конкурента (S_sum).
  Коэффициент абсолютной конкурентоспособности (I_i) рассчитывается как:
  Ii = Si / Ssum
  Площадь многоугольника может быть рассчитана по формуле Гаусса для многоугольника по координатам его вершин (x_j, y_j) или как сумма площадей треугольников, образованных центром и двумя смежными вершинами. Для n вершин (параметров), представленных как пары координат (x_j, y_j), площадь S может быть выражена как:
  S = ⅛ | ∑nj=1 (xjyj+1 - xj+1yj) |
  (где (x_n+1, y_n+1) = (x₁, y₁), что означает замыкание многоугольника).
  На практике, если оси радиальные и параметры откладываются на них, можно использовать более простую формулу для правильного многоугольника или разбить его на треугольники.

2. Ромб конкурентоспособности М. Портера:
Хотя обычно «ромб Портера» относится к модели национальных преимуществ, здесь имеется в виду графическая оценка конкурентоспособности предприятия по нескольким ключевым параметрам, сравниваемая с эталонными или нормативными значениями.

• Принцип построения: Оцениваются несколько показателей (например, качество, цена, инновации, сервис), которые откладываются по осям. Построение фигуры для исследуемого предприятия и сравнение её площади с площадью фигуры, построенной по нормативным данным.
• Ограничения:
  • Ограничивает количество оценочных показателей.
  • Не всегда учитывает конкурентоспособность продукции как отдельный аспект.

Матричные методы: Матрица БКГ и «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Матричные методы позволяют визуализировать стратегическое положение предприятия или его продуктового портфеля на основе двух ключевых параметров, что упрощает принятие решений о распределении ресурсов.

1. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы):
Это один из самых известных матричных инструментов, используемый для анализа продуктового портфеля компании.

• Принцип построения: Матрица имеет две оси:
  • Горизонтальная ось: Относительная доля предприятия на рынке (отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента).
  • Вертикальная ось: Темп роста рынка.

  Продукты или бизнес-единицы классифицируются на четыре категории:

  • «Звезды»: Высокая доля на быстрорастущем рынке. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но приносят высокую прибыль. Наиболее конкурентоспособны.
  • «Дойные коровы»: Высокая доля на медленно растущем рынке. Генерируют значительные денежные потоки при минимальных инвестициях. Являются источником финансирования для других продуктов.
  • «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Низкая доля на быстрорастущем рынке. Потенциально могут стать «звездами», но требуют больших инвестиций и несут высокие риски.
  • «Собаки» (или «Неудачники»): Низкая доля на медленно растущем рынке. Приносят минимальную прибыль или убытки, часто рекомендуются к ликвидации.
• Преимущества:
  • Высокая репрезентативность: При наличии достоверной информации дает четкое представление о стратегическом положении.
  • Простота и наглядность: Легко интерпретируется и позволяет быстро оценить продуктовый портфель.
• Недостатки:
  • Упрощение расчетов: Слишком упрощенный подход, учитывающий только два фактора.
  • Узкая группа факторов: Игнорирует множество других важных факторов конкурентоспособности (качество, технологии, сервис).
  • Не всегда отображает реальное состояние: Быстрорастущий рынок не всегда означает высокую прибыльность.
  • Не показывает возможности инвестирования: Только сигнализирует о необходимости, но не дает конкретных рекомендаций.

2. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (Матрица General Electric/McKinsey):
Эта модель является развитием матрицы БКГ и предлагает более сложный и всесторонний анализ.

• Принцип построения: Вместо одного показателя на каждой оси используются комплексные оценки:
  • Вертикальная ось: Привлекательность рынка (оценивается по таким критериям, как размер рынка, темп роста, прибыльность, интенсивность конкуренции, барьеры входа).
  • Горизонтальная ось: Конкурентные преимущества фирмы (оцениваются по доле рынка, силе бренда, технологическим преимуществам, издержкам, качеству продукции, финансовым ресурсам).

  Обе оси делятся на три уровня (высокий, средний, низкий), формируя матрицу 3×3, что позволяет определить более точное стратегическое положение (например, инвестировать и расти, удерживать позицию, собирать урожай или выходить из бизнеса).

• Преимущества:
  • Более комплексный анализ: Учитывает множество факторов как рынка, так и внутренней силы компании.
  • Гибкость: Позволяет самостоятельно выбирать и взвешивать критерии оценки.
  • Обоснование стратегий: Помогает выработать более точные рекомендации по инвестициям и развитию.
• Недостатки:
  • Субъективность: Высокая зависимость от качества и объективности экспертных оценок критериев.
  • Сложность в сборе данных: Требует большого объема информации и аналитической работы.

Индексные (балльные) методы: Рейтинговая оценка и расчет интегрального показателя

Индексные методы позволяют получить количественную, часто агрегированную оценку конкурентоспособности, что удобно для сравнения и динамического анализа.

1. Оценка конкурентоспособности на основе рейтинговой оценки:
Этот метод предполагает присвоение баллов по заранее определенным критериям и последующее ранжирование объектов оценки (предприятий, товаров).

• Принцип: Выбираются ключевые параметры, влияющие на конкурентоспособность (например, качество, цена, сервис, инновации, финансовая устойчивость, репутация). Каждому параметру присваивается весовой коэффициент, отражающий его значимость. Затем каждый объект (фирма или продукт) оценивается по каждому параметру в баллах. Общий рейтинг рассчитывается как сумма произведений баллов на весовые коэффициенты.
• Достоинства:
  • Комплексность: Позволяет учесть множество факторов, как материальных, так и нематериальных активов.
  • Гибкость: Набор параметров и их веса могут быть адаптированы под специфику отрасли или цели анализа.
  • Сравнение: Удобен для сравнения конкурентов и анализа динамики.
• Недостатки:
  • Субъективность экспертных оценок: Высокая зависимость от квалификации и беспристрастности экспертов, что может снижать объективность результатов.
  • Трудность в определении весов: Определение адекватных весовых коэффициентов может быть сложной задачей.

2. Индексный метод (расчет интегрального показателя конкурентоспособности):
Этот подход стремится выразить общую конкурентоспособность в виде единого, обобщающего числа – интегрального индекса.

• Принцип: Интегральный показатель конкурентоспособности представляет собой численную характеристику, которая часто является отношением группового показателя по техническим параметрам к групповому показателю по экономическим параметрам. Это позволяет сбалансировать качественные и стоимостные характеристики.
• Расчет группового показателя: Для набора параметров (например, технических или экономических) групповой показатель может быть рассчитан как взвешенная сумма единичных показателей:
  Групповой показатель = ∑kj=1 (ωj · qj)
  где ω_j — весовой коэффициент значимости j-го показателя, а q_j — единичный показатель конкурентоспособности по j-му параметру.
• Расчет единичного показателя конкурентоспособности: Единичный показатель конкурентоспособности (q_i) по i-му параметру для анализируемой продукции (или предприятия) может быть рассчитан как отношение величины i-го параметра для анализируемой продукции (P_i) к величине i-го параметра для базовой продукции (P_io, то есть продукции конкурента или идеального образца):
  qi = Pi / Pio
  Например, если P_i — это цена анализируемого товара, а P_io — цена базового товара, то q_i покажет относительную ценовую конкурентоспособность. Если P_i — это уровень качества, то q_i — относительное качество.
• Достоинства:
  • Количественная оценка: Позволяет получить числовое значение, удобное для сравнения.
  • Гибкость: Адаптируется под специфику отрасли через выбор параметров и весов.
• Недостатки:
  • Зависимость от системы весов: Выбор весовых коэффициентов имеет решающее значение и может быть субъективным.
  • Зависимость от базы сравнения: Выбор базового объекта (конкурента, идеального образца) сильно влияет на результат.
  • Сложность интерпретации: Единичный индекс может скрывать проблемы по отдельным параметрам.

Продуктовые и функциональные методы

Эти методы фокусируются на конкретных аспектах конкурентоспособности, либо на самом товаре, либо на ключевых функциональных показателях деятельности предприятия.

1. Продуктовые методы (оценка конкурентоспособности продукции):
В основе лежит идея, что конкурентоспособность предприятия напрямую связана с конкурентоспособностью его товаров.

• Принцип: Связывает конкурентоспособность предприятия и товара через понятие «эффективного потребления». Оцениваются параметры качества (технические, эргономические, эстетические) и экономические параметры (цена, затраты на эксплуатацию, надежность) продукции.
• Параметрический анализ: Детальное сравнение ключевых характеристик продукции с аналогичными товарами конкурентов.
• Рейтинговая оценка конкурентоспособности продукции: Присвоение баллов по параметрам качества и цены, с учетом весовых коэффициентов.
• Достоинства:
  • Простота и наглядность: Легко применить и интерпретировать для конкретного продукта.
  • Ориентация на потребителя: Оценивает то, что важно для покупателя.
• Недостатки:
  • Неполнота: Не дают полного представления о сильных и слабых сторонах всего предприятия, концентрируясь только на продукте.
  • Игнорирование общих факторов: Не учитывают такие факторы, как финансовое положение, управленческие компетенции и т.д.

2. Функциональный подход:
Оценивает конкурентоспособность предприятия на основе ключевых функциональных показателей его деятельности.

• Принцип: Конкурентоспособность определяется соотношением цена-качество, загрузкой производственных мощностей, объемами выпуска продукции, нормой прибыли. Это позволяет быстро оценить эффективность операционной деятельности.
• Достоинства:
  • Объективность: Основан на измеримых финансовых и производственных показателях.
  • Быстрый срок оценки: Данные обычно доступны из внутренней отчетности.
• Недостатки:
  • Ограниченность: Не учитывает стратегические, маркетинговые или инновационные аспекты.
  • Краткосрочность: Ориентирован преимущественно на текущую операционную эффективность.

Метод бенчмаркинга

Бенчмаркинг – это не просто метод оценки, а скорее постоянный процесс поиска и внедрения лучших практик.

• Принцип: Выявление наиболее успешных практик, методов работы и бизнес-процессов у ведущих конкурентов или компаний из других отраслей с целью их адаптации и внедрения в собственное производство для совершенствования.
• Виды бенчмаркинга:
  • Конкурентный: Сравнение с прямыми конкурентами.
  • Функциональный: Сравнение функций или процессов с лучшими в своем классе, независимо от отрасли.
  • Внутренний: Сравнение подразделений внутри одной компании.
  • Стратегический: Сравнение долгосрочных стратегий.
• Достоинства:
  • Мотивация к совершенствованию: Стимулирует поиск и внедрение инноваций.
  • Выявление «лучших в классе»: Позволяет увидеть, какие практики действительно работают.
  • Улучшение процессов: Помогает оптимизировать операционную деятельность.
• Недостатки:
  • Доступность информации: Необходимая информация о конкурентах часто является коммерческой тайной.
  • Простое копирование: Может привести к отсутствию уникальности, если не сопровождается творческой адаптацией.
  • Не всегда подходит: «Лучшая практика» одной компании может не сработать в другой из-за различий в корпоративной культуре, ресурсах или рыночной среде.

В заключение, выбор метода оценки конкурентоспособности должен быть осознанным и зависеть от конкретных целей и задач предприятия, а также от имеющегося бюджета и доступности информации. Зачастую, для получения наиболее полного и объективного представления об уровне конкурентоспособности, рекомендуется использовать комплексный подход, базирующийся на комбинации различных методов и применении групповых и интегральных показателей.

Стратегии и практические мероприятия по повышению конкурентоспособности фирмы

Повышение конкурентоспособности – это не одноразовая акция, а непрерывный процесс, требующий продуманной стратегии и системной реализации мероприятий. В основе этого процесса лежит формирование уникальных конкурентных преимуществ, которые позволяют фирме выделиться на рынке.

Формирование конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества компании – это та выгода, которую компания получает от реализации уникальной на рынке стратегии, заключающаяся в особых характеристиках продукта или услуги, за которые потребитель готов платить. Эти преимущества являются основой для обеспечения процветания компании в долгосрочной перспективе.

Классические подходы к формированию конкурентных преимуществ:

• М. Портер: Выделяет два основных вида конкурентного преимущества, на которых базируются его базисные стратегии:
  1. Низкие издержки (Cost Leadership): Предприятие стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли, что позволяет ему предлагать продукцию по более низким ценам, сохраняя при этом прибыльность, или получать более высокую маржу при аналогичных ценах.
  2. Дифференциация (Differentiation): Предприятие предлагает уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как отличные от конкурентов. Уникальность может быть достигнута за счет высокого качества, особого дизайна, инновационных функций, превосходного сервиса или сильного бренда. Потребители готовы платить премию за эту уникальность.
• Ж.-Ж. Ламбен: Разделяет совокупность конкурентных преимуществ на:
  1. Внешние преимущества: Создают ценность для покупателя и увеличивают рыночную силу компании. Они проявляются в способности превзойти конкурентов в том, что потребитель ценит, например, превосходное качество, инновационность, исключительный сервис, сильный бренд.
  2. Внутренние преимущества: Связаны с маркетинговым «ноу-хау», эффективностью внутренних процессов и глубоким знанием ожиданий покупателей. Это может быть эффективная система дистрибуции, высокая производительность, оптимизированные производственные процессы, способность быстро реагировать на изменения рынка.

Формирование конкурентных преимуществ требует глубокого анализа как внутренних ресурсов и компетенций фирмы, так и внешней рыночной среды.

Базисные конкурентные стратегии (М. Портер, А. Юданов)

После определения своих конкурентных преимуществ, фирма выбирает стратегию, которая наилучшим образом использует эти преимущества.

1. Базисные конкурентные стратегии М. Портера:
Эти стратегии универсальны и применимы практически в любой отрасли:

• Лидерство по издержкам: Компания стремится стать самым дешевым производителем в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над издержками, оптимизации производственных процессов, использования передовых технологий и минимизации всех видов затрат. Подходит для массового рынка с низкой ценовой чувствительностью.
• Дифференциация: Компания создает продукт или услугу, которые воспринимаются как уникальные и ценные для покупателей. Это может быть уникальный дизайн, высокое качество, эксклюзивные функции, превосходное обслуживание клиентов, сильный бренд или уникальные маркетинговые кампании. Позволяет установить более высокую цену.
• Фокусирование (на издержках или дифференциации): Компания концентрируется на обслуживании определенного узкого рыночного сегмента (ниши), а не всего рынка. В рамках этой ниши фирма может либо стремиться к лидерству по издержкам (фокусирование на издержках), либо предлагать уникальный продукт (фокусирование на дифференциации), лучше удовлетворяя специфические потребности этого сегмента.

2. Биологические стратегии А. Юданова:
Эти стратегии метафорически сравнивают поведение фирм с поведением организмов в природе:

• Виолентная стратегия («львиная» или «слоновья»): Ориентирована на массовое производство, завоевание большой доли рынка, использование эффекта масштаба и ценовой конкуренции. Характерна для крупных, мощных компаний.
• Патиентная стратегия («лисья»): Фокусируется на удовлетворении специфических потребностей узких рыночных ниш, создание высококачественных, уникальных продуктов для требовательных клиентов. Характерна для гибких, специализированных компаний.
• Коммутантная стратегия («крысиная»): Быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка, копирование успешных идей, поиск новых возможностей, часто характерна для малых и средних предприятий.
• Эксплерентная стратегия («пионерская»): Ориентация на создание радикально новых продуктов, технологий или рынков. Связана с высоким риском, но и с потенциально высокими выгодами. Характерна для инновационных стартапов.

Стратегии роста (концентрированный, интегрированный)

Стратегии роста направлены на расширение масштабов деятельности компании.

• Стратегии концентрированного роста:
  • Усиление позиций на рынке: Увеличение доли рынка за счет агрессивного маркетинга, улучшения продукции, снижения цен, поглощения конкурентов.
  • Развитие рынка: Поиск новых рынков сбыта для существующих продуктов (географическая экспансия, выход на новые сегменты потребителей).
  • Развитие продукта: Предложение новых продуктов или существенно улучшенных версий существующих для текущих рынков.
• Стратегии интегрированного роста:
  • Обратная вертикальная интеграция: Приобретение или установление контроля над поставщиками (например, покупка сырьевой компании, создание дочерних организаций, производящих комплектующие). Цель – контроль над цепочкой поставок, снижение издержек и рисков.
  • Прямая вертикальная интеграция: Приобретение или установление контроля над дистрибьюторами или розничными сетями (например, создание собственной сети магазинов). Цель – контроль над каналами сбыта, улучшение обратной связи с потребителями.
  • Горизонтальная интеграция: Приобретение или слияние с конкурентами для увеличения доли рынка, получения синергетического эффекта.

Инновационные стратегии (наступательная, защитная)

Инновации являются мощным инструментом повышения конкурентоспособности, и фирмы могут использовать их по-разному.

• Наступательная инновационная стратегия (стратегия лидера):
  • Характеристики: Высокий уровень риска, но и высокая потенциальная эффективность. Ориентация на собственные научные исследования и разработки (НИОКР), создание радикально новых продуктов, технологий, рынков. Требует высокой квалификации персонала и способности предвидеть будущие рыночные потребности.
  • Цель: Стать первым на рынке, получить патентную защиту, создать новые стандарты, завоевать лояльность первых покупателей.
• Защитная (оборонительная) инновационная стратегия (стратегия последователя):
  • Характеристики: Невысокий уровень риска. Компания не является пионером, но быстро адаптирует и улучшает чужие инновации. Цель – поддержание высокого уровня техники и технологии производства, качества продукции, низких издержек для удержания рыночных позиций.
  • Цель: Сохранение конкурентоспособности путем минимизации отставания от лидеров, улучшения существующих продуктов и процессов, часто за счет лицензирования или приобретения технологий.

Разработка конкурентной стратегии предприятия – это ключевое направление для повышения конкурентоспособности. Ее преимущества включают:

• Максимальный учет потребностей компании, ее доли на рынке и сложившейся ситуации.
• Снижение влияния «узких мест» в деятельности.
• Полноценный анализ внутренней и внешней среды, что позволяет принимать обоснованные решения.

Наряду со стратегиями, важнейшим практическим мероприятием является совершенствование системы управления предприятием. Оптимизация организационной структуры, повышение эффективности бизнес-процессов, внедрение современных систем управления качеством и информационных технологий – все это напрямую влияет на способность фирмы адаптироваться и конкурировать.

Роль инноваций и цифровизации в формировании конкурентных преимуществ

В современном мире, где экономика постоянно меняется под воздействием технологического прогресса, инновации и цифровизация перестали быть просто модными тенденциями. Они стали фундаментальными столпами, на которых строится устойчивая конкурентоспособность любой компании.

Инновации как основной фактор конкурентоспособности

Инновации – это внедрение новых или значительно улучшенных продуктов, услуг, процессов, маркетинговых методов или организационных подходов. В современной экономике они являются ключевым фактором, определяющим успех и рост компании. Они позволяют выходить на новые рынки, создавать уникальные продукты, оптимизировать затраты и оперативно реагировать на изменения потребностей клиентов.

Актуальная статистика инновационной активности в России:
Российская экономика в последние годы демонстрирует уверенный рост инновационных процессов, что является прямым ответом на вызовы времени, включая необходимость импортозамещения и повышения внутренней устойчивости.

• Рост инновационной активности: В 2023 году доля компаний, осуществлявших разработку и внедрение инноваций в промышленном производстве, достигла 16,9%, что заметно выше показателя 2022 года (15,6%). Это свидетельствует об активизации инновационной деятельности в различных секторах.
• Драйверы роста: Основными двигателями этого роста стали обрабатывающие отрасли, где доля инновационных компаний составила 22,5%. Особенно выделяются:
  • Производство машин и оборудования (42,9%)
  • Производство автотранспорта (38,5%)
  • Производство лекарственных средств (27,6%)

  Такая специализация объясняется острой необходимостью импортозамещения и обеспечения технологического суверенитета после ухода многих западных поставщиков.

• Интенсивность инновационных расходов: В 2023 году интенсивность инновационных расходов (отношение затрат к общему объему отгруженной продукции) в России достигла 2,5%, увеличившись на 0,4 процентных пункта по сравнению с 2022 годом. В высокотехнологичных обрабатывающих производствах этот показатель был еще выше – 7%. По этому показателю Россия находится в десятке европейских стран, сопоставимо с Финляндией (2,5%), что указывает на серьезные усилия в этом направлении.
• Инвестиции в НИОКР: Внутренние затраты на научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) в России достигли значительных объемов:
  • В 2023 году: 1,6 трлн рублей (рост на 7,4% в постоянных ценах при росте ВВП на 3,6%).
  • В 2024 году (прогноз): 1,88 трлн рублей (рост на 4,5%).

  Объем инвестиций российских организаций в инновации в 2023 году составил 3,5 трлн рублей, что на 23% выше показателя 2022 года в постоянных ценах. Это демонстрирует не только рост, но и ускорение инвестиционной активности в сфере инноваций.

• Позиция в мировом рейтинге: По абсолютным масштабам затрат на науку Россия занимает 9-е место в мировом рейтинге с показателем 64,9 млрд долларов США (по паритету покупательной способности) в 2024 году. Однако по доле таких затрат в ВВП страна пока занимает 43-е место (0,94% в 2022 году, 0,96% в 2023 году), что указывает на потенциал для дальнейшего роста.
• Источники финансирования: Основным источником финансирования НИОКР в России остаются государственные средства (более 2/3), преимущественно федеральный бюджет. Вклад предпринимательского сектора, хотя и уступает государственному, показывает уверенный рост: в 2023 году он составил 505,2 млрд рублей, прирост на 13,7% в постоянных ценах. Это говорит о растущем осознании бизнесом необходимости инвестировать в собственные разработки.

Таким образом, инновации становятся основой конкурентоспособности именно в момент обострения конкуренции, когда требуется способность предприятия быстрее приспосабливаться к быстрым изменениям внешней среды. Инновационная стратегия является одним из основных инструментов повышения конкурентоспособности, позволяющим предприятию осуществлять необходимые изменения во внутренней структуре бизнеса с целью повышения качества предлагаемой потребителю ценности. Компании, внедряющие новые технологии и процессы, способны быстрее адаптироваться к изменениям рынка, предоставляя уникальные продукты и услуги. Инвестиции в НИОКР создают устойчивые конкурентные преимущества за счет постоянного обновления и улучшения продукции.

Цифровизация и цифровые технологии как источники конкурентных преимуществ

Вслед за инновациями, а часто и как их неотъемлемая часть, идет цифровизация. Цифровизация – это не просто автоматизация, а глубокая трансформация бизнес-процессов, моделей и компетенций, основанная на использовании цифровых данных и технологий. Она выступает как важнейший фактор формирования конкурентных преимуществ в XXI веке.

• Новые бизнес-модели: Цифровизация способствует созданию принципиально новых бизнес-моделей. Примерами могут служить платформенные экономики (Uber, Airbnb), модели подписки (SaaS), персонализированные предложения на основе больших данных.
• Усиление профессиональных компетенций: Цифровые инструменты позволяют сотрудникам работать более эффективно, принимать решения на основе данных, автоматизировать рутинные задачи и сосредоточиться на творческой и стратегической работе.
• Связь между компанией и клиентом: В эпоху цифровизации основой конкурентного преимущества становится тесная, персонализированная связь между компанией и клиентом, поддерживаемая посредством цифровых технологий (CRM-системы, чат-боты, мобильные приложения, социальные сети). Это позволяет лучше понимать потребности клиентов и предлагать им именно то, что они ищут.
• Ключевые цифровые технологии: Комплекс инновационных решений и инструментов, основанный на использовании цифровой информации и данных, включает:
  • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Автоматизация принятия решений, персонализация рекомендаций, оптимизация производственных процессов, прогнозирование спроса.
  • Интернет вещей (IoT): Сбор данных с физических устройств и их анализ для улучшения продуктов, предсказательного обслуживания, оптимизации логистики.
  • Облачные вычисления: Гибкий доступ к вычислительным ресурсам, хранение данных, масштабируемость ИТ-инфраструктуры, снижение капитальных затрат.
  • Большие данные (Big Data) и аналитика: Сбор, обработка и анализ огромных объемов информации для выявления скрытых закономерностей, улучшения таргетинга, оптимизации ценообразования.
  • Блокчейн: Обеспечение безопасности и прозрачности транзакций, отслеживание цепочек поставок, создание новых моделей взаимодействия.

Внедрение этих технологий позволяет компаниям не только повысить операционную эффективность и снизить издержки, но и создать уникальные ценностные предложения, которые трудно скопировать конкурентам. Цифровизация, таким образом, является мощным катализатором инноваций, формируя устойчивые конкурентные преимущества и обеспечивая адаптацию фирмы к постоянно меняющимся условиям глобального рынка.

Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности

Разработка и реализация стратегий повышения конкурентоспособности – лишь половина дела. Чтобы убедиться в правильности выбранного пути и достижении поставленных целей, необходимо систематически оценивать эффективность предпринятых мероприятий. Этот процесс требует комплексного подхода и анализа динамики ключевых показателей.

Подходы к оценке эффективности в динамике

Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предполагает использование комплексного подхода, который может включать анализ количественных показателей в динамике, сравнивая их с показателями конкурентов. Это позволяет не только зафиксировать достигнутые изменения, но и понять, насколько они соответствуют рыночным тенденциям и превосходят результаты соперников.

Основные принципы динамической оценки:

• Сравнение «до» и «после»: Анализ состояния предприятия по выбранным показателям до начала реализации мероприятий и после их завершения (или на промежуточных этапах).
• Сравнение с конкурентами (бенчмаркинг): Оценка того, как изменились позиции фирмы относительно основных конкурентов. Улучшение собственных показателей – это хорошо, но еще лучше, если эти улучшения позволяют опережать конкурентов.
• Сравнение с плановыми показателями: Насколько фактические результаты соответствуют стратегическим целям и планам, установленным при разработке мероприятий.
• Анализ трендов: Долгосрочное наблюдение за динамикой показателей, чтобы выявить устойчивые тенденции и своевременно корректировать стратегии.

Постоянный мониторинг и анализ уровня конкурентоспособности в динамике является залогом своевременной адаптации к изменяющейся рыночной среде и поддержания устойчивого преимущества.

Ключевые количественные показатели для оценки эффективности

Для объективной оценки эффективности необходим набор четких, измеримых показателей. Их можно сгруппировать по нескольким направлениям.

1. Показатели прибыльности и доли рынка:
Являются конечными критериями конкурентоспособности, отражающими жизнеспособность предприятия и перспективы его развития.

• Чистая прибыль: Абсолютное значение прибыли после уплаты всех налогов.
• Рентабельность собственного капитала (ROE): Отношение чистой прибыли к собственному капиталу.
• Рентабельность активов (ROA): Отношение чистой прибыли к общей стоимости активов.
• Рентабельность продаж (ROS): Отношение чистой прибыли к выручке.
• Доля рынка: Процент от общего объема продаж в отрасли, приходящийся на компанию. Рост доли рынка часто свидетельствует о повышении конкурентоспособности.

2. Финансовые показатели:
Отражают устойчивость и эффективность финансового управления.

• Ликвидность: Способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства (например, коэффициент текущей ликвидности).
• Финансовая устойчивость: Способность компании финансировать свою деятельность за счет собственных средств (например, коэффициент автономии).
• Оборачиваемость активов: Скорость превращения активов в выручку (например, оборачиваемость оборотных средств).

3. Показатели операционной эффективности:
Характеризуют, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для производства товаров и услуг.

• Операционная эффективность (r): Отношение выручки от реализации продукции (B) к затратам на производство и реализацию (З).
  r = B / З
  Высокое значение этого показателя говорит о том, что компания генерирует больше выручки на каждую единицу затрат, что является важным конкурентным преимуществом.
• Производительность труда: Объем продукции на одного сотрудника или на единицу рабочего времени.
• Себестоимость продукции: Снижение себестоимости при сохранении качества – прямой путь к повышению конкурентоспособности.

4. Показатели качества продукции:
Отражают потребительскую ценность товара и его соответствие ожиданиям, что напрямую влияет на лояльность и готовность платить.

• Уровень дефектности: Процент бракованной продукции.
• Количество рекламаций: Жалоб от потребителей.
• Индекс удовлетворенности клиентов (CSI): Оценка удовлетворенности по результатам опросов.
• Доля повторных покупок: Показатель лояльности клиентов.

5. Показатели маркетинговой деятельности:
Характеризуют эффективность продвижения и позиционирования на рынке.

• Узнаваемость бренда: Измеряется через опросы потребителей.
• Скорость пробных и повторных покупок: Динамика привлечения новых клиентов и удержания существующих.
• Объем продаж: Рост объемов продаж как в абсолютном, так и в относительном выражении.
• Глубина ассортимента: Широта и разнообразие предлагаемых товаров.
• Эффективность рекламы: ROI (возврат инвестиций) от маркетинговых кампаний.

Использование индексов привлекательности

Помимо оценки внутренней эффективности, важно анализировать привлекательность внешней среды – отрасли и инвестиционных проектов, что также позволяет оценить потенциал и целесообразность мероприятий.

1. Индекс привлекательности отрасли:
Методы, используемые для анализа конкурентоспособности предприятия (например, PESTLE-анализ, модель пяти сил Портера), также могут быть применены для анализа экономической ситуации в отрасли, вычисляя индекс привлекательности.

• Принцип: Оценка привлекательности отрасли может быть осуществлена с помощью многокритериального подхода. Факторы привлекательности (например, темп роста рынка, барьеры входа, интенсивность конкуренции, размер рынка, доходность, стабильность) оцениваются по шкале (например, от 1 до 5 баллов) и взвешиваются в соответствии с их значимостью для конкретной фирмы. Суммарная взвешенная оценка формирует индекс привлекательности отрасли.
• Пример: Если отрасль характеризуется высоким темпом роста, низкими барьерами входа и умеренной конкуренцией, ее привлекательность будет выше, что оправдывает инвестиции в повышение конкурентоспособности.

2. Индекс доходности (Profitability Index, PI):
В качестве конкретного примера индекса привлекательности инвестиционного проекта (или мероприятия по повышению конкурентоспособности, требующего инвестиций) может выступать Индекс доходности (Profitability Index, PI). Он показывает, сколько денежных единиц дохода приходится на каждую вложенную денежную единицу. Проект считается привлекательным, если PI ≥ 1, что означает, что дисконтированные денежные потоки превышают первоначальные инвестиции.

• Формула расчета индекса доходности (PI):
  PI = (∑nt=1 CFt / (1 + d)t) / I
  где:
  • CF_t — денежные потоки (Cash Flow) за период t (например, дополнительная прибыль, полученная в результате реализации мероприятия);
  • d — ставка дисконтирования (отражает альтернативные издержки капитала и риски);
  • I — первоначальные инвестиции (Initial Investment), то есть затраты на реализацию мероприятий по повышению конкурентоспособности;
  • n — срок реализации проекта (период, в течение которого ожидаются денежные потоки).
• Пример применения: Если внедрение новой технологии для повышения конкурентоспособности требует инвестиций в 10 млн рублей, а ожидаемые дисконтированные денежные потоки за 5 лет составляют 12 млн рублей, то PI = 12 / 10 = 1,2. Поскольку PI > 1, проект считается привлекательным.

Результаты применения данных методов являются основными критериями при оценке эффективности исследуемого объекта. Важно отметить, что показатели, используемые для оценки конкурентоспособности, разнообразны, и их набор может отличаться в зависимости от методики оценки, специфики отрасли и стратегических целей предприятия. Комплексный и систематический подход к оценке позволяет не только контролировать текущие результаты, но и формировать основу для непрерывного улучшения и адаптации в динамичной рыночной среде.

Заключение

Изучение конкурентоспособности фирмы, её теоретических основ, методологических подходов и практических стратегий, является фундаментальной задачей для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию в условиях рыночной экономики. Наше исследование показало, что конкурентоспособность — это многоаспектное и динамичное понятие, не имеющее единого, универсального определения, но неизменно характеризующее способность фирмы успешно соперничать, адаптироваться и получать экономические выгоды.

Мы проследили генезис и эволюцию теоретических концепций, начиная от классических и неоклассических взглядов А. Смита и Д. Рикардо до современных моделей М. Портера, Й. Шумпетера и Р.А. Фатхутдинова, что подтверждает её центральное место в экономической науке. Было установлено, что факторы конкурентоспособности многообразны и разделяются на внутренние (кадровый потенциал, финансы, НИОКР, технологии) и внешние (макро- и микросреда), включая специфическую для России сырьевую зависимость.

Детальный анализ рыночной среды с использованием PESTLE-анализа и модели пяти сил Портера, а также SWOT-анализа, показал их незаменимость для выявления стратегических возможностей и угроз. Обзор методических подходов к оценке конкурентоспособности, включая графические, матричные, индексные, продуктовые и функциональные методы, а также бенчмаркинг, подчеркнул необходимость комплексного подхода и применения математического аппарата для получения объективных результатов, в частности, через формулы расчета площади многоугольника или интегрального показателя.

Особое внимание было уделено стратегиям и практическим мероприятиям по повышению конкурентоспособности, от базисных стратегий М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) до инновационных стратегий (наступательная, защитная) и стратегий роста. Ключевая роль в формировании конкурентных преимуществ сегодня отводится инновациям и цифровизации. Актуальная статистика инновационной активности и инвестиций в НИОКР в России (рост доли компаний до 16,9% в 2023 году, увеличение инновационных расходов до 2,5%, инвестиции в НИОКР до 1,88 трлн рублей в 2024 году) убедительно доказывает, что эти направления являются основными драйверами конкурентного роста. Цифровые технологии, такие как ИИ, IoT, облачные вычисления и Big Data, не только оптимизируют процессы, но и создают новые бизнес-модели и уникальные связи с клиентами.

Наконец, мы предложили комплексный подход к оценке эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности, включающий анализ динамики ключевых финансовых, операционных, продуктовых и маркетинговых показателей, а также использование индексов привлекательности (например, Индекс доходности PI).

Таким образом, задача по оценке и повышению конкурентоспособности является многофакторной и требует не только глубоких теоретических знаний, но и практических навыков применения аналитических инструментов. В условиях динамичной рыночной среды и стремительной цифровой трансформации, способность фирмы к непрерывному мониторингу, адаптации и стратегическому планированию на основе инноваций становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненно важной необходимостью.

Список использованной литературы

1. Жогова И.В. Методика оценки конкурентоспособности предприятия как индикатора его устойчивого роста // Вестник донецкого университета. 2011. №1. С. 96-97.
2. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса) // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 120-123.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер: Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. 453 с.
4. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2013. 120 с.
5. Абрамов О.В. Пути повышения стратегической конкурентоспособности российских предприятий // Вестн. молодых ученых Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2011. С.12-17.
6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. Омега-Л, 2009. 328 с.
7. Магомедов Ш., Койчакаев И. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли // Маркетинг. 2010. № 5. С. 91-102.
8. Каплина О.В., Зайченко Д.А. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. 2011. №4. С. 24-38.
9. Воронов А., Гусько К. Фомы и методы неценовой конкуренции в современных условиях хозяйствования // Маркетинг. 2012. №3. С. 17-21.
10. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие. М.: Юрайт-Издат, 2011. 335 с.
11. Лазутина Д.В., Гармашова Е.П. Факторы конкурентоспособности предприятия // Вектор экономики. 2019. №3. URL: https://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/economics/Lazutina_Garmashova.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
12. Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiya-suschnost-faktory-i-printsipy (дата обращения: 30.10.2025).
13. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-faktorov-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
14. Конкурентоспособность компаний и влияющие на нее факторы // СВУ. 2019. URL: http://svu.edu.ru/ru/docs/pdf/nauchnye-trudy/2019/SMT-2019-20.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
15. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности: сущность, методы, факторы и критерии оценки // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-subekta-predprinimatelskoy-deyatelnosti-suschnost-metody-faktory-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 30.10.2025).
16. Сущность и понятие конкурентоспособности // Science-education.ru. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=14187 (дата обращения: 30.10.2025).
17. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-podhody-i-sostavlyayuschie (дата обращения: 30.10.2025).
18. Факторы конкурентоспособности организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
19. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-i-puti-ee-dostizheniya (дата обращения: 30.10.2025).
20. Сущность конкурентоспособности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-konkurentosposobnosti (дата обращения: 30.10.2025).
21. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ) // ELIB.PSU.BY. URL: https://elib.psu.by/handle/123456789/27170 (дата обращения: 30.10.2025).
22. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25573449 (дата обращения: 30.10.2025).
23. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-konkurentosposobnost-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
24. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
25. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса // Editorum.ru. URL: https://editorum.ru/art/key-factors-of-increasing-company-competitiveness-in-crisis/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1359332/marketing/graficheskie_metody_otsenki_konkurentosposobnosti_predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
27. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/150/42409/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Формирование конкурентных преимуществ современного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
29. Методы оценки конкурентоспособности организации // APNI.ru. URL: https://apni.ru/article/93-metodi-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 30.10.2025).
30. Стратегии конкурентоспособности: теоретические подходы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-konkurentosposobnosti-teoreticheskie-podhody (дата обращения: 30.10.2025).
31. Роль инновационных стратегий в повышении конкурентоспособности предприятий на глобальном рынке // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-innovatsionnyh-strategiy-v-povyshenii-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-na-globalnom-rynke (дата обращения: 30.10.2025).
32. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/454/100096/ (дата обращения: 30.10.2025).
33. Методы оценки конкурентоспособности продукции // APNI.ru. URL: https://apni.ru/article/93-metodi-otsenki-konkurentosposobnosti-produktsii (дата обращения: 30.10.2025).
34. Исследование факторов внешней макро- и микросреды промышленного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-faktorov-vneshney-makro-i-mikrosredy-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
35. Матричные методы и модели оценки конкурентоспособности фирмы // Studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5742878/page:14/ (дата обращения: 30.10.2025).
36. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-organizatsiy (дата обращения: 30.10.2025).
37. Оценка конкурентоспособности товара // Marketing.spb.ru. URL: https://www.marketing.spb.ru/read/article/a4.htm (дата обращения: 30.10.2025).
38. Конкурентоспособность компании на рынке B2B: особенности применения матричных методов к оценке // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-kompanii-na-rynke-b2b-osobennosti-primeneniya-matrichnyh-metodov-k-otsenke (дата обращения: 30.10.2025).
39. Николаева Е.В., Федорченко Н.В. Конкурентная стратегия предприятия как инструмент повышения конкурентоспособности // Вектор экономики. 2023. №5. URL: https://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2023/5/economics/Nikolaeva_Fedorchenko.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
40. ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИЙ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-innovatsiy-na-formirovanie-konkurentosposobnosti-kompaniy (дата обращения: 30.10.2025).
41. Конкурентное преимущество в эпоху цифровизации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnoe-preimuschestvo-v-epohu-tsifrovizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
42. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ: ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiy-teoriya-i-metodologiya-otsenki (дата обращения: 30.10.2025).
43. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях развития экономики // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-v-sovremennyh-usloviyah-razvitiya-ekonomiki (дата обращения: 30.10.2025).
44. Методы оценки конкурентоспособности объектов: характеристика, достоинства и недостатки // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/16668380/page:7/ (дата обращения: 30.10.2025).
45. Формирование конкурентных преимуществ в рамках различных подходов к управлению конкурентоспособностью // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-v-ramkah-razlichnyh-podhodov-k-upravleniyu-konkurentosposobnostyu-na-primere-oao-belgorodskiy-zavod-ritm (дата обращения: 30.10.2025).
46. Инновационная стратегия как средство повышения уровня конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnaya-strategiya-kak-sredstvo-povysheniya-urovnya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
47. Графические методы оценки конкурентоспособности товара // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/graficheskie-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-tovara (дата обращения: 30.10.2025).
48. Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-innovatsiy-v-obespechenii-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
49. Влияние цифровых технологий на формирование конкурентных преимуществ реального и финансового секторов хозяйства России // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-tehnologiy-na-formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-realnogo-i-finansovogo-sektorov-hozyaystva-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
50. Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности предприятия // Elib.bsu.by. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/220863 (дата обращения: 30.10.2025).
51. Графическая иллюстрация конкурентоспособности // Rep.bntu.by. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/47047/Graficheskaya_illyustratsiya_konkurentosposobnosti.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
52. Анализ микро- и макросреды предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности (на примере хлебобулочного производства) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-mikro-i-makrosredy-predpriyatiya-v-kontekste-povysheniya-ego-konkurentosposobnosti-na-primere-hlebobulochnogo-proizvodstva (дата обращения: 30.10.2025).
53. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятий // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/graficheskie-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 30.10.2025).
54. Цифровизация как конкурентное преимущество российских организаций // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-konkurentnoe-preimuschestvo-rossiyskih-organizatsiy (дата обращения: 30.10.2025).
55. Роль цифровых технологий в повышении эффективности и конкурентоспособности // S-lib.com. URL: https://www.s-lib.com/nauchnaya-biblioteka/rol-tsifrovyh-tehnologiy-v-povyshenii-effektivnosti-i-konkurentosposobnosti/ (дата обращения: 30.10.2025).
56. Теоретико-методологическая сущность конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskaya-suschnost-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
57. Устойчивость конкурентного преимущества в цифровой экономике // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49915993 (дата обращения: 30.10.2025).
58. Методы оценки конкурентоспособности // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 30.10.2025).
59. ВЛИЯНИЕ МИКРОСРЕДЫ НА ПРЕДПРИЯТИЕ // Scienceforum.ru. 2016. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024107 (дата обращения: 30.10.2025).
60. Методы проведения анализа маркетинговой среды предприятия // Научный Лидер. 2021. URL: https://nauchniy-lider.ru/ru/archive/zhurnal-nauchnyy-lider-vypusk-19-21-iyul-21/metody-provedeniya-analiza-marketingovoy-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
61. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для с… Глава 6. Инновационная стратегия. Виды инновационных стратегий // Scientific-book.ru. URL: https://scientific-book.ru/catalog/innovatsionnyy-menedzhment/innovatsionnyy-menedzhment-uchebnik-i-praktikum-dlya-s/glava-6-innovatsionnaya-strategiya-vidy-innovatsionnykh-strategiy (дата обращения: 30.10.2025).
62. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
63. Влияние микросреды на деятельность организации на примере ЗАО «Связьстройдеталь» // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=32490714 (дата обращения: 30.10.2025).
64. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).