Стратегический контроллинг в условиях цифровой трансформации и динамичных рынков: синтез классических моделей и актуального инструментария

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях нарастающей волатильности рынков, глобальной цифровой трансформации и геополитических экстерналий, традиционные подходы к стратегическому менеджменту сталкиваются с серьезным вызовом: проблемой разрыва между формулированием амбициозной стратегии и ее эффективной, своевременной реализацией. Компания может иметь безупречный стратегический план, но без мощной, адаптивной системы контроля и оценки, этот план рискует остаться лишь декларацией намерений. Именно в этом контексте стратегический контроллинг (СК) перестает быть второстепенной функцией и занимает центральное место в цикле корпоративного управления, обеспечивая трансформацию стратегических замыслов в конкретные, управляемые действия.

Цель настоящего исследования — провести всесторонний анализ теоретических основ, современных методик и актуального цифрового инструментария стратегического контроллинга, а также разработать актуальную структуру оценки и контроля реализации корпоративной стратегии, адаптированную к требованиям динамичных рынков и специфике российского бизнеса в условиях импортозамещения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, эволюцию и функции стратегического контроллинга, четко отделив его от оперативного контроля.
2. Провести сравнительный анализ современных стратегических фреймворков (BSC, OKR), определив их применимость в различных условиях.
3. Исследовать влияние цифровых технологий (BI, Big Data, ИИ) на совершенствование стратегического анализа и контроля.
4. Выявить ключевые барьеры, препятствующие внедрению СК на российских предприятиях, и предложить специализированную структуру контроля для высокотехнологичных компаний.

Теоретические основы и место стратегического контроллинга в системе управления

Стратегический контроллинг по своей сути является «управлением управлением» — метафункцией, которая обеспечивает координацию и регулирование всех этапов стратегического цикла, от анализа внешней среды до корректировки целей. Его основное предназначение — обеспечение долгосрочной жизнеспособности и устойчивого развития компании, вне зависимости от рыночной турбулентности.

Сущность и эволюция стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг (СК) представляет собой подсистему стратегического менеджмента, которая реализует функции методологической поддержки, стратегического анализа, целеполагания, планирования и корректировки стратегии, контролируя работу всей системы в целом. СК — это не просто аудит, а механизм, который помогает компании не сбиться с курса, постоянно сверяя потенциал успеха с текущими действиями.

Ключевое различие между стратегическим и оперативным контроллингом часто формулируется через знаменитый парадокс Питера Друкера:

Характеристика	Стратегический контроллинг (СК)	Оперативный (Финансовый) контроллинг (ОК)
Основной вопрос	«Делаем ли мы правильное дело?» (Определение потенциала успеха)	«Делаем ли мы дело правильно?» (Эффективность текущих процессов)
Цель	Создание новых потенциалов успешной деятельности в долгосрочной перспективе, обеспечение долгосрочной конкурентоспособности.	Обеспечение рентабельности и ликвидности в краткосрочном/среднесрочном периоде.
Горизонт планирования	Долгосрочный (3–5 лет и более).	Краткосрочный (месяц, квартал, год).
Инструментарий	PEST-анализ, SWOT, BSC, SEWS, анализ рисков, бенчмаркинг.	Бюджетирование, ABC-анализ, расчет отклонений, анализ затрат.

Таким образом, если традиционный финансовый контроллинг исторически фокусировался на учете затрат и контроле исполнения бюджета, то стратегический контроллинг сфокусирован на долгосрочных целях (занятие ниши, освоение новой сферы деятельности) и адаптации сильных сторон компании к изменениям внешней среды. Он является механизмом, обеспечивающим интеграцию стратегического планирования и исполнения.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга

Для обеспечения процесса достижения долгосрочных целей и повышения адаптивности, СК выполняет комплекс взаимосвязанных функций:

1. Функция методологической поддержки: Разработка единых стандартов, процедур и инструментов для стратегического планирования, анализа и контроля, включая выбор адекватных фреймворков (BSC, OKR).
2. Функция стратегического анализа и целеполагания: Постоянный мониторинг внешней среды, выявление слабых сигналов и потенциальных рисков, а также помощь руководству в формулировании и декомпозиции стратегических целей.
3. Функция организации и координации: Обеспечение синхронизации стратегических планов с оперативными действиями и распределение ответственности за стратегические инициативы между подразделениями.
4. Функция контроля реализации стратегии: Мониторинг ключевых стратегических показателей (KPI), выявление отклонений и анализ их причин, а также предоставление своевременной и релевантной информации для принятия корректирующих решений.
5. Функция корректировки и обучения: На основе результатов контроля — инициация процесса пересмотра стратегии, планов или ресурсов, а также содействие стратегическому обучению организации (получению обратной связи).

Интеграция этих функций позволяет СК эффективно управлять факторами времени и риска, которые критически важны в динамичной рыночной среде. Если компания неспособна быстро реагировать на изменения, даже самый лучший план теряет свою ценность. СК обеспечивает эту реактивность.

Анализ современных моделей и инструментария оценки стратегической реализации

Современный инструментарий стратегического контроллинга направлен на преобразование абстрактных стратегических замыслов в конкретные, измеримые и управляемые действия. Наиболее эффективными и широко признанными концепциями являются Сбалансированная система показателей (BSC) и Система целей и ключевых результатов (OKR).

Сбалансированная система показателей (BSC) как целостный фреймворк

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, является одной из самых известных концепций, которая однозначно связывает оперативные действия со стратегическим управлением. BSC представляет собой целостную систему для перевода стратегии в действия через четыре взаимосвязанные перспективы:

1. Финансы (Financial Perspective): Отражает экономические результаты и ценность, создаваемую для акционеров (например, рентабельность инвестиций, рост выручки).
2. Клиенты (Customer Perspective): Определяет ценностное предложение и рыночное позиционирование (например, доля рынка, удовлетворенность клиентов).
3. Внутренние процессы (Internal Process Perspective): Фокусируется на критически важных процессах, в которых организация должна преуспеть для удовлетворения клиентов и достижения финансовых целей (например, время разработки продукта, качество производства).
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Определяет нематериальные активы, необходимые для долгосрочного роста и улучшения (например, компетенции сотрудников, инновационный потенциал, эффективность ИТ-инфраструктуры).

BSC является стратегической картой, которая не просто измеряет прошлое, но и указывает на причинно-следственные связи между различными категориями показателей. Ее сила — в комплексном подходе, который препятствует фокусировке исключительно на финансовых результатах, заставляя менеджмент инвестировать в будущее (через обучение и развитие).

OKR и другие адаптивные подходы в стратегическом контроле

В противовес долгосрочному и всеобъемлющему подходу BSC, в последние годы приобретает популярность система OKR (Objectives and Key Results). OKR и MBO (Management by Objectives) являются современными подходами, используемыми для оценки отдельных аспектов или общего состояния объекта управления. Как стратегическому контролеру выбрать между BSC и OKR, если оба инструмента доказали свою эффективность?

Критерий сравнения	Сбалансированная система показателей (BSC)	OKR (Objectives and Key Results)
Каденция (Периодичность)	Долгосрочная, годовая с ежеквартальным обзором (стратегия на 3–5 лет).	Краткосрочная, адаптивная (квартальные циклы).
Фокус	Перевод всей корпоративной стратегии в действие (комплексный контроль).	Амбициозное, прорывное целеполагание, фокусировка на приоритетах.
Измерение успеха	Требуется 100% достижение целевых показателей.	70% достижения считается успехом, что стимулирует ставить амбициозные цели («Moonshots»).
Направленность	Каскадирование сверху вниз (стратегия → действия).	Двунаправленное: цели ставятся сверху, а ключевые результаты могут предлагаться снизу.

OKR особенно эффективна в условиях высокой волатильности и для компаний, работающих в ИТ-сфере, где требуется частая адаптация и быстрая фокусировка ресурсов на прорывных задачах. Стратегический контроллинг может использовать OKR для мониторинга выполнения отдельных, наиболее критичных стратегических инициатив в краткосрочном периоде, интегрируя их в общую стратегическую карту, управляемую BSC. Именно такой синтез обеспечивает необходимую гибкость.

Методика формирования ключевых показателей эффективности (KPI)

Независимо от выбранного фреймворка (BSC или OKR), его успешность напрямую зависит от качества ключевых показателей эффективности (KPI). Методика формирования KPI должна устанавливать целевые количественные значения для трансформации и развития важнейших элементов предприятия и оценивать степень их достижения.

Ключевые принципы формирования стратегических KPI:

1. Стратегическая релевантность: Каждый KPI должен быть прямым отражением цели, указанной в стратегическом плане (принцип причинно-следственной связи).
2. Баланс показателей: Необходимо формировать интегрированную систему организационно-экономических и социологических показателей, сочетая финансовые (Laggards, показатели запаздывания) с нефинансовыми (Drivers, опережающие индикаторы). Например, для стратегии лидерства по издержкам ключевыми будут KPI эффективности внутренних процессов (себестоимость единицы, оборачиваемость запасов), тогда как для стратегии дифференциации — KPI, связанные с инновациями и клиентами (процент выручки от новых продуктов, индекс удовлетворенности клиентов — CPI).
3. Измеримость и достижимость (SMART-критерии): Показатели должны быть однозначно определены, иметь источник данных и четкий целевой уровень.

Цифровая трансформация как драйвер и инструмент стратегического контроллинга

Цифровая трансформация кардинально меняет методологию стратегического контроллинга. Если ранее процесс сбора и анализа данных был трудоемким и запаздывающим, то современные ИТ-инструменты превращают контроллинг из реактивного в предиктивный механизм.

Роль технологий Business Intelligence (BI) в стратегическом анализе

Технологии Business Intelligence (BI) являются эффективным средством информационного обеспечения Системы поддержки принятия решений (СППР) при стратегическом анализе деятельности.

BI-системы решают критически важные задачи стратегического контроллинга:

1. Консолидация данных: Сбор и интеграция информации из разнородных источников (ERP, CRM, внешние базы данных) в единое хранилище.
2. Агрегированный анализ (OLAP-кубы): Представление стратегических данных в виде многомерных наборов (OLAP-кубов), позволяющих менеджменту быстро «нарезать» информацию по различным измерениям (регион, продукт, период) и проводить детализированный анализ отклонений стратегических показателей.
3. Визуализация и дашборды: Создание интерактивных панелей управления, где ключевые стратегические KPI (например, 4 перспективы BSC) отображаются в режиме реального времени, обеспечивая прозрачность и оперативность контроля.

Благодаря BI, стратегический контроллер переходит от рутинного сбора отчетов к анализу причинно-следственных связей и формированию проактивных рекомендаций. Почему же тогда многие компании до сих пор борются с устаревшими отчетами, если BI-системы доступны? Ответ кроется в необходимости интеграции этих инструментов с корректной методологией, например, с BSC.

Обзор отечественных ИТ-инструментов в условиях импортозамещения

Санкционное давление и уход крупнейших зарубежных разработчиков (Microsoft Power BI, Tableau) создали в России императив импортозамещения, что кардинально повлияло на рынок BI. Сегодня для стратегического контроллинга активно развиваются и внедряются отечественные BI-платформы:

Платформа	Особенности и применение в СК
Visiology	Комплексная платформа с широким функционалом, часто используется для создания корпоративных стратегических дашбордов и отчетности для руководства.
Форсайт. Аналитическая платформа	Мощное решение, подходящее для сложных аналитических задач и построения многомерных моделей (OLAP), критически важных для стратегического анализа.
Luxms BI	Высокая скорость обработки больших объемов данных, ориентирована на визуализацию и оперативность принятия решений.
PIX BI	Предоставляет инструменты для создания интерактивных отчетов и анализа данных, активно применяется в промышленном секторе.
Yandex DataLens	Облачная self-service BI-система, обеспечивает быструю интеграцию с другими сервисами Яндекса и подходит для оперативного мониторинга стратегических показателей.

Активное внедрение этих платформ демонстрирует, что цифровизация стратегического контроллинга в РФ не остановилась, а переориентировалась на национальные решения, что обеспечивает большую безопасность и гибкость в разработке.

Влияние Big Data и искусственного интеллекта на прогнозный стратегический контроль

Использование технологий Big Data и искусственного интеллекта (ИИ) является особенностью современного развития бизнес-процессов, существенно влияющей на стратегический анализ.

Big Data позволяет СК не ограничиваться внутренними данными компании, а интегрировать огромные массивы внешней информации (социальные сети, геоданные, отраслевые отчеты, макроэкономические индикаторы) для более точной оценки рыночной среды и потенциалов.

Искусственный интеллект и машинное обучение (ML) трансформируют контроллинг из инструмента, анализирующего прошлое, в инструмент прогнозного управления:

1. Предиктивный анализ отклонений: ML-модели могут анализировать исторические данные и текущие тенденции для прогнозирования потенциальных отклонений от стратегических KPI еще до того, как они станут критическими.
2. Раннее оповещение о рисках: ИИ способен выявлять неявные корреляции между внешними факторами и внутренними показателями, сигнализируя о назревающих стратегических рисках (например, предсказывать разрыв логистических цепочек на основе анализа новостного фона и геополитических данных).
3. Оптимизация ресурсов: ИИ может рекомендовать оптимальное распределение ресурсов между стратегическими инициативами для максимизации вероятности достижения долгосрочных целей.

Таким образом, цифровые технологии обеспечивают стратегическому контроллингу необходимую скорость реакции и глубину анализа, критически важные для работы на динамичных рынках.

Особенности, барьеры и специализированная структура контроля на российских предприятиях

Внедрение и функционирование системы стратегического контроля на российских предприятиях происходит в специфических условиях, обусловленных как геополитическими экстерналиями, так и внутренними структурными проблемами.

Современные внешние и внутренние барьеры для стратегического контроля в РФ

Сложна�� конкурентная ситуация в условиях импортозамещения и санкционного давления вынуждает российские компании уделять повышенное внимание совершенствованию внутреннего контроля.

Внешние барьеры (Экстерналии):

• Санкционное давление и разрыв логистических цепочек: Эта проблема вынуждает бизнес искать альтернативные решения. По данным исследований, 69% российских компаний в сфере ретейла, логистики и промышленности пытаются сохранить действующих поставщиков, параллельно ища партнеров в дружественных странах. Стратегический контроллинг должен адаптироваться для мониторинга рисков в новых, менее стабильных цепочках поставок.
• Блокировка цифровых платформ: Необходимость экстренного перехода на отечественное ПО (как описано выше), что требует переобучения персонала и адаптации методик контроллинга к новым BI-инструментам.

Внутренние барьеры:

• Дефицит квалифицированных кадров: Это ключевой внутренний барьер, препятствующий адаптации и развитию систем управления. Согласно опросам, 63% российских компаний сообщили о дефиците квалифицированных кадров в сфере управления цепями поставок и логистикой. Этот дефицит прямо влияет на качество сбора данных, анализа и способность эффективно использовать сложные инструменты стратегического контроллинга (например, BI-системы).
• Сопротивление изменениям: Отсутствие зрелой культуры стратегического управления и неготовность менеджмента среднего звена нести ответственность за нефинансовые стратегические KPI.

Структура стратегического контроллинга для высокотехнологичных компаний

Высокотехнологичные компании (ВТК) работают на рынках с возрастающей отдачей, где успех часто зависит от эффектов «замыкания» рынка на продукте лидера. Для них стандартная структура СК недостаточна; требуется специализированная надстройка, ориентированная на инновации, риски и скорость.

Специализированные подсистемы СК для ВТК:

1. Система раннего стратегического оповещения (SEWS — Strategic Early Warning System):
   • Функция: Отслеживание «слабых сигналов» в технологической и рыночной среде. SEWS фокусируется не на текущих показателях, а на потенциальных будущих угрозах (появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений, действия конкурентов).
   • Инструментарий: Использование ИИ для анализа патентов, научных публикаций, венчурных инвестиций и макроэкономических трендов.
   • Цель: Обеспечить проактивное принятие решений, позволяющее компании изменить курс до того, как внешние угрозы материализуются.
2. Инновационный контроллинг:
   • Функция: Мониторинг эффективности инвестиций в НИОКР (R&D) и управление портфелем патентов и инновационных проектов.
   • Метрики: Не только финансовые показатели НИОКР, но и нефинансовые: скорость вывода нового продукта на рынок (Time-to-Market), процент успешных пилотных проектов, индекс технологической новизны.
   • Цель: Обеспечить, чтобы инвестиции в инновации соответствовали долгосрочной стратегии развития и создавали устойчивое конкурентное преимущество.

Успешная реализация стратегии в ВТК требует интеграции этих возможностей с цифровыми технологиями настоящего и будущего (промышленный IoT, машинное обучение, интеллектуальные агенты) для обеспечения эффективности межфирменной кооперации и контроля.

Формирование культуры стратегического управления

Несовершенство инструментария часто можно компенсировать сильной корпоративной культурой, но даже самые совершенные системы BSC и BI не дадут результата без нее.

Культура стратегического управления — это среда, при которой каждый член коллектива (от рядового сотрудника до руководителя) несет ответственность за выполнение стратегических инициатив. Формирование такой культуры требует:

• Прозрачности: Четкое донесение стратегической карты и KPI до всех уровней организации, чтобы сотрудники понимали, как их ежедневная работа влияет на долгосрочные цели.
• Вовлеченности: Стимулирование двусторонней коммуникации, позволяющей сотрудникам предлагать улучшения и корректировки в рамках стратегических инициатив (например, использование OKR с нисходящим и восходящим целеполаганием).
• Стимулирования: Включение стратегических KPI (особенно нефинансовых) в систему мотивации и премирования, чтобы увязать личный успех сотрудника с успехом стратегии.

Только при создании такой культуры стратегический контроллинг перестает быть карательным органом и становится движущей силой стратегических преобразований.

Заключение

Стратегический контроллинг сегодня — это не просто учет отклонений, а критически важная функция, обеспечивающая жизнеспособность компании в условиях высокой динамики и неопределенности. В отличие от традиционного финансового контроля, СК фокусируется на создании потенциала успеха в долгосрочной перспективе («делать правильное дело»), что достигается через методологическую поддержку и проактивный мониторинг.

Ключевые выводы исследования:

1. Инструментальная диверсификация: Современный стратегический контроль должен опираться на синтез классических моделей. BSC обеспечивает целостный, долгосрочный фреймворк, переводя стратегию через четыре перспективы. В то же время, OKR является необходимым дополнением для обеспечения амбициозного и адаптивного целеполагания в краткосрочных циклах, что особенно ценно для динамичных отраслей.
2. Цифровой императив: Цифровая трансформация, основанная на BI-системах (включая актуальные российские платформы, такие как Visiology и Luxms BI), Big Data и ИИ, является ключевым драйвером перехода от реактивного к предиктивному стратегическому контролю. Эти технологии позволяют автоматизировать сбор данных, проводить многомерный анализ и прогнозировать риски на основе слабых сигналов.
3. Адаптация к российскому контексту: Успешное внедрение СК в РФ требует преодоления специфических барьеров, включая дефицит квалифицированных кадров и необходимость адаптации к новым логистическим цепочкам, обусловленным санкционным давлением.
4. Специализированная структура: Для высокотехнологичных компаний, работающих на рынках с возрастающей отдачей, критически важно внедрение специализированных подсистем, таких как Система раннего стратегического оповещения (SEWS) и Инновационный контроллинг, которые обеспечивают мониторинг технологических рисков и эффективности НИОКР-инвестиций.

Внедрение эффективной системы стратегического контроля, интегрирующей передовые цифровые инструменты с методологией BSC/OKR, и подкрепленной культурой стратегической ответственности, является необходимым условием для достижения конкурентного преимущества и обеспечения устойчивого развития российских предприятий на современных динамичных рынках.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю. П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. Москва: Омега-Л, 2011.
2. Бородушко И. В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. Санкт-Петербург: Питер, 2010.
3. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. Москва: Юристъ, 2010.
4. Ивашкевич В.Б. Контроллинг — сущность и назначение // Бухгалтерский учет. 2012. № 7.
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. Москва: Финансы и статистика, 2011.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
7. Контроллинг: Учебник / Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. Москва: Финансы и статистика, 2010.
8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Москва: Финансы и статистика, 2012.
9. Петренко С.Н. Контроллинг: Учеб. пособие. Казань: Ника-Центр; Эльга, 2010.
10. Попова Л. В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учеб. пособие. Москва: Дело и Сервис, 2011.
11. Попченко Е.Л., Ермасова И.Б. Бизнес-контроллинг. Москва: Альфа-Пресс, 2010.
12. Рубцов С. В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. 2012. URL: http://or-rsv.narod.ru/Book/Book_0.htm
13. Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга / Пер. с нем. Н.Н. Максимовой. Москва: Омега-Л, 2009.
14. Хан Д., Хунгенберг X. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. Москва: Финансы и статистика, 2010.
15. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ. URL: zenodo.org
16. Финансовый контроллинг как функция управления стратегией организации. URL: fa.ru
17. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ. URL: studref.com
18. Функции и задачи стратегического контроллинга экономических субъектов. URL: sseu.ru
19. Преодоление внутренних и внешних барьеров для инновационного развития компаний. URL: cyberleninka.ru
20. ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ BUSINESS INTELLIGENCE ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА. URL: urfu.ru
21. Модели и инструменты стратегического планирования организаций: теоретический подход и практические рекомендации. URL: cyberleninka.ru
22. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ BIG DATA И AI В СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. URL: cyberleninka.ru
23. СИСТЕМЫ BIGDATA В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. URL: cyberleninka.ru
24. СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: cyberleninka.ru
25. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: ПОДХОДЫ И МОДЕЛИ. URL: cyberleninka.ru
26. Экстерналии политики санкционного давления и ее последствия для развития российского малого и среднего бизнеса. URL: rusjel.ru
27. МЕТОДЫ И МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ ЦИФРОВИЗАЦИИ. URL: beneficium.pro
28. Стратегическое управление высокотехнологичным предприятием. URL: cyberleninka.ru
29. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КЛИЕНТСКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ДЛЯ СТРАТЕГИИ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА. URL: cyberleninka.ru
30. Особенности стратегического управления высокотехнологичными компаниями на рынках с возрастающей отдачей. URL: spajournal.ru
31. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КЛИЕНТСКОЙ. URL: semanticscholar.org
32. Система показателей KPI, BSC, OKR, MBO: сравнение и анализ. URL: Strategium.Space