Методология оценки конкурентных преимуществ предприятия: Теория, инструменты и актуальные стратегии для академической работы

В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, усиления конкуренции и стремительного технологического прогресса, способность предприятия выявлять, формировать и эффективно использовать свои конкурентные преимущества становится не просто залогом успеха, но и фундаментальным условием выживания. Компании, игнорирующие этот императив, рискуют оказаться на обочине экономического развития. Инновационная активность российских организаций, к примеру, в период с 2015 по 2020 год в среднем составляла лишь 10,8%, несмотря на отдельные всплески, что подчеркивает необходимость углубленного понимания механизмов формирования и оценки преимуществ для стимулирования роста и адаптации к сложным экономическим условиям.

Целью настоящей работы является формирование глубокого, структурированного понимания методологии оценки конкурентных преимуществ предприятия, охватывающей как теоретические основы, так и практические инструменты анализа, а также примеры их применения на реальных компаниях. Мы стремимся создать полноценное академическое исследование, которое станет надежной базой для студентов и аспирантов, готовящих курсовые или дипломные работы по экономическим, управленческим и бизнес-специальностям.

Для достижения этой цели нами были поставлены следующие ключевые задачи:

• Раскрыть сущность и многоаспектность понятия «конкурентное преимущество», представив основные теории его формирования и классификации.
• Представить полный спектр современных методов и инструментов для оценки конкурентных преимуществ и анализа конкурентной среды, включая стратегические матрицы и количественные подходы.
• Рассмотреть комплексные стратегические подходы, позволяющие не только достигать, но и долгосрочно удерживать конкурентные преимущества на динамичном рынке.
• Проанализировать формирование конкурентных преимуществ на примере российских и мировых компаний, акцентируя внимание на специфике российской экономики и последних исследованиях.
• Исследовать роль современных факторов – инноваций, цифровизации и ESG-стратегий – в формировании новых и устойчивых конкурентных преимуществ, опираясь на актуальные российские и мировые данные.
• Представить методический подход к комплексной оценке эффективности существующих конкурентных преимуществ и разработке практических рекомендаций по их укреплению или формированию новых.

Данная работа структурирована таким образом, чтобы последовательно провести читателя от фундаментальных понятий к прикладным инструментам и стратегическим решениям, предлагая всесторонний и актуальный взгляд на проблему конкурентных преимуществ в современной экономике.

Теоретические основы конкурентных преимуществ и конкурентоспособности

Сущность и виды конкурентных преимуществ предприятия

В основе любого успешного бизнеса лежит понимание того, чем он лучше своих соперников. Эта простая, на первый взгляд, истина находит свое глубокое отражение в экономических категориях «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность». Несмотря на их тесную взаимосвязь, они не являются синонимами и требуют четкого разграничения.

Конкурентное преимущество – это, по сути, особый дар или талант, который есть у экономического субъекта, отличающий его от других на рынке. Это может быть уникальная технология, более низкая себестоимость, сильный бренд или выдающееся качество продукции. Как отмечал Р.А. Фатхутдинов, конкурентное преимущество – это то, что обеспечивает предприятию превосходство над конкурентами и позволяет ему занять на рынке определенную конкурентную позицию. Оно является строительным блоком, на котором возводится общая конкурентоспособность, ведь без него компания не сможет долго оставаться на плаву.

Конкурентоспособность предприятия, в свою очередь, представляет собой более широкое, интегральное понятие. Это способность компании быть востребованной и успешной на рынке, эффективно соперничать с другими фирмами и получать значительные экономические выгоды. Она отражает общую жизнеспособность предприятия в конкурентной борьбе и его способность удовлетворять потребности рынка лучше или эффективнее конкурентов. Для предприятий сферы услуг, например, конкурентоспособность определяется степенью организованности и эффективности выполнения коммерческих функций, что в конечном итоге выражается в уровне удовлетворения конкретных потребностей потребителя.

Важно отметить, что в экономической литературе категория «конкурентные преимущества» остается многоаспектной и не имеет универсального определения, что подчеркивает сложность и динамичность этого явления. Однако, несмотря на разнообразие трактовок, существуют устоявшиеся классификации, помогающие систематизировать понимание этих преимуществ.

Одно из ключевых делений – это различие между внутренними и внешними конкурентными преимуществами:

• Внутреннее конкурентное преимущество коренится в способности фирмы производить товары или услуги с более низкой себестоимостью, чем у конкурентов. Это достигается за счет высокой производительности, эффективного управления издержками, оптимизации производственных процессов и логистики. Примером может служить массовое производство, позволяющее добиться экономии на масштабе.
• Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые создают для покупателя большую «потребительскую ценность» по сравнению с продукцией конкурентов. Это может быть уникальный дизайн, превосходное качество, инновационные функции, исключительный сервис или сильный бренд. Такое преимущество позволяет компании устанавливать более высокие цены, не теряя при этом доли рынка.

Другая важная классификация подразделяет конкурентные преимущества по их устойчивости и сложности защиты:

• Конкурентные преимущества низкого порядка базируются на неустойчивых и легко воспроизводимых факторах. К ним относятся, например, превосходство за счет доступа к дешевым производственным ресурсам или временное снижение цен. Такие преимущества легко копируются конкурентами и не обеспечивают долгосрочной устойчивости.
• Конкурентные преимущества высокого порядка характеризуются уникальностью и трудностью воспроизведения. Это могут быть уникальная продукция, передовые технологии, лидерство в качестве, сильный бренд, глубокие знания и опыт персонала. Именно такие преимущества формируют основу для долгосрочного и устойчивого успеха на рынке.

Понимание этих видов и их взаимосвязей критически важно для любого предприятия, стремящегося разработать эффективную стратегию и занять лидирующие позиции в своей отрасли.

Эволюция и ключевые концепции формирования конкурентных преимуществ

Изучение конкурентных преимуществ неразрывно связано с именем Майкла Портера, который на рубеже 1970-80-х годов не просто ввел это понятие в научный оборот, но и научно обосновал его, предложив ряд фундаментальных концепций. Его работы стали краеугольным камнем современного стратегического менеджмента и до сих пор остаются актуальными.

Одной из самых влиятельных моделей Портера является цепочка создания стоимости (Value Chain). Эта модель позволяет детально анализировать деятельность компании, разбивая ее на отдельные активности, каждая из которых вносит свой вклад в создание ценности для клиента и, в конечном итоге, в формирование прибыли. Портер выделил два основных типа деятельностей:

1. Основные процессы: Это те активности, которые напрямую связаны с производством, продажей, доставкой и обслуживанием продукта. К ним относятся:
   • Входящая логистика: Получение, хранение и распределение сырья и материалов.
   • Операционная деятельность: Преобразование сырья в готовый продукт (производство).
   • Исходящая логистика: Хранение и доставка готовой продукции потребителю.
   • Маркетинг и продажи: Продвижение продукта и стимулирование его приобретения.
   • Сервис: Послепродажное обслуживание, установка, ремонт, поддержка клиентов.
2. Вспомогательные процессы: Эти активности поддерживают основные процессы и обеспечивают их эффективное функционирование:
   • Управление инфраструктурой компании: Общее управление, планирование, финансы, юридическая поддержка.
   • Управление человеческими ресурсами: Подбор, обучение, мотивация и развитие персонала.
   • Развитие технологий: Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), разработка новых продуктов и процессов.
   • Закупки: Приобретение необходимых ресурсов, оборудования и услуг.

Цель анализа цепочки стоимости заключается в выявлении тех активностей, которые создают наибольшую ценность для клиента, а также в оптимизации издержек и высвобождении средств за счет повышения эффективности всех внутренних и внешних видов деятельности. Это, в свою очередь, ведет к увеличению маржинальной прибыли и формированию устойчивых конкурентных преимуществ.

Параллельно с цепочкой стоимости, Портер разработал концепцию трех базовых конкурентных стратегий, которые являются основой для достижения устойчивого превосходства на рынке:

1. Стратегия ценового лидерства (лидерство по издержкам): Компания стремится привлечь потребителей за счет предложения минимальной цены на рынке. Это требует жесткого контроля над издержками, эффективных производственных процессов, экономии на масштабе и оптимизации всей цепочки поставок.
2. Стратегия дифференциации: Фокус делается на максимизации отличий продукта или услуги компании от предложений конкурентов. Цель – создать уникальную ценность для клиента, за которую он готов платить более высокую цену. Это может быть уникальный дизайн, инновационные функции, превосходное качество, исключительный сервис или сильный бренд.
3. Стратегия фокусировки: Предприятие ориентируется на узкий сегмент потребителей или географический рынок. В рамках этого сегмента компания может применять либо стратегию ценового лидерства, либо дифференциации, адаптируя свои предложения под специфические потребности выбранной ниши.

На практике эти стратегии могут дополняться. Так, появилась стратегия оптимальных издержек, которая представляет собой гибридный подход: компания стремится повысить потребительскую ценность за счет более высокого качества при ценах, сопоставимых с конкурентами или даже ниже. Это достигается за счет одновременной оптимизации издержек и инвестиций в улучшение продукта. Таким образом, конкурентная стратегия – это не просто выбор одного пути, а осознанный комплекс мероприятий по предоставлению уникальной ценности, отличающейся от предложений конкурентов.

В дополнение к Портеровским моделям, развитие ресурсной теории фирмы (Resource-Based View, RBV), начатой Биргером Вернерфельтом в 1984 году и трансформированной Джеем Барни в 1991 году, привело к появлению мощного аналитического инструмента – VRIO-анализа. Этот метод помогает бизнесу определить, какие внутренние ресурсы и возможности могут служить основой для устойчивого конкурентного преимущества. VRIO – это акроним, включающий четыре критерия:

• Ценность (Valuable): Ресурс считается ценным, если он позволяет фирме использовать возможности внешней среды или нейтрализовать угрозы. Например, уникальная технология, позволяющая производить более дешевый или качественный продукт.
• Редкость (Rarity): Ресурс является редким, если им обладают немногие или ни одна из конкурирующих фирм. Например, эксклюзивные патенты или доступ к уникальному сырью.
• Трудновоспроизводимость (Inimitability): Ресурс трудно воспроизвести, если конкурентам сложно или дорого его скопировать, имитировать или заменить. Это может быть связано с уникальными историческими условиями, сложными причинно-следственными связями или социальной сложностью (например, корпоративная культура).
• Организованность (Organization): Ресурс должен быть организован таким образом, чтобы фирма могла эффективно его использовать. Даже самый ценный, редкий и трудновоспроизводимый ресурс не принесет преимущества, если компания не умеет им управлять и извлекать из него выгоду.

Если ресурс соответствует всем четырем критериям VRIO, он может стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Почему так важно, чтобы ресурс был именно трудновоспроизводимым? Потому что именно этот критерий гарантирует, что конкуренты не смогут легко скопировать ваше превосходство, обеспечивая долгосрочную защиту рыночной позиции.

Наконец, для понимания формирования конкурентных преимуществ на макроуровне, следует упомянуть модель национального ромба М. Портера. Эта модель объясняет, почему одни страны становятся лидерами в определенных отраслях, а другие – нет. Она включает четыре взаимосвязанных детерминанта:

1. Параметры факторов: Наличие высококвалифицированной рабочей силы, развитой инфраструктуры, уникальных природных ресурсов, технологических знаний.
2. Условия спроса: Требовательность внутренних потребителей, которые стимулируют компании к инновациям и повышению качества.
3. Родственные и поддерживающие отрасли: Наличие развитых поставщиков и смежных отраслей, которые способствуют инновациям и конкурентоспособности.
4. Стратегии фирм, их структура и соперничество: Интенсивность внутренней конкуренции, которая вынуждает компании постоянно совершенствоваться.

Таким образом, теоретические основы конкурентных преимуществ представляют собой комплексный набор моделей и концепций, позволяющих анализировать источники превосходства на разных уровнях – от внутренней деятельности компании до глобальной конкурентоспособности страны. Эти концепции служат фундаментом для разработки эффективных стратегий и инструментов оценки.

Методы и инструменты комплексного анализа конкурентных преимуществ и конкурентной среды

Чтобы не просто выжить, но и процветать на современном рынке, предприятиям необходимо постоянно анализировать свое положение относительно конкурентов. Для этого существует целый арсенал методов и инструментов, позволяющих проводить всестороннюю оценку конкурентных преимуществ и конкурентной среды. Эти инструменты варьируются от классических стратегических моделей до сложных количественных подходов.

Классические методы стратегического анализа

Прежде чем углубляться в детали, необходимо заложить фундамент понимания конкурентной среды. Для этого используются проверенные временем методы стратегического анализа, которые позволяют получить всестороннюю картину.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных и интуитивно понятных методов стратегического планирования. Он представляет собой матрицу, где анализируются четыре ключевых элемента, влияющих на проект или предприятие:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Это может быть сильный бренд, уникальная технология, высококвалифицированный персонал, эффективное управление.
• Слабые стороны (Weaknesses):
  Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение. Например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда, проблемы с логистикой.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для своего развития. Это могут быть новые рынки, изменение потребительских предпочтений, технологические прорывы, государственная поддержка.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании. Например, усиление конкуренции, изменение законодательства, экономический спад, появление новых заменителей.

SWOT-анализ позволяет комплексно оценить текущее состояние предприятия, выявить его потенциал и риски, а также сформировать основу для разработки стратегических решений.

Для оценки более широкого макроэкономического контекста применяется PESTEL-анализ. Этот метод анализирует внешние факторы, которые формируют общую конкурентную среду и могут существенно влиять на стратегические решения компании:

• Политические (Political): Государственная политика, налогообложение, регулирование, стабильность правительства.
• Экономические (Economic): Темпы роста экономики, инфляция, процентные ставки, курсы валют, доходы населения.
• Социокультурные (Sociocultural): Демографические тенденции, образ жизни, ценности, образование, культурные особенности.
• Технологические (Technological): Инновации, развитие НИОКР, автоматизация, доступность новых технологий.
• Экологические (Environmental): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественная озабоченность экологией.
• Правовые (Legal): Законодательство в области занятости, защиты прав потребителей, антимонопольное регулирование.

PESTEL-анализ помогает понять масштабные тренды, которые могут созда��ь новые возможности или угрозы, и подготовиться к ним.

Наконец, бенчмаркинг выступает как мощный инструмент для улучшения собственной деятельности путем сравнения показателей с лучшими практиками в отрасли или даже за ее пределами. Это не просто копирование, а глубокое изучение процессов, продуктов, услуг и стратегий ведущих компаний с целью выявления «лучших в своем классе» решений. Бенчмаркинг может быть конкурентным (сравнение с прямыми конкурентами), функциональным (сравнение функций с компаниями из других отраслей) или внутренним (сравнение различных подразделений внутри одной компании). Результатом бенчмаркинга является выявление разрывов в производительности и определение конкретных направлений для совершенствования.

Матричные методы оценки конкурентных позиций

Матричные методы представляют собой наглядные и структурированные инструменты для оценки стратегических позиций продуктов, подразделений или даже всего бизнеса. Они позволяют визуализировать сложные данные и принять обоснованные решения.

Одной из наиболее известных матриц является Матрица BCG, разработанная «Бостонской консалтинговой группой». Она применима для оценки конкурентоспособности отдельных товаров или стратегических единиц бизнеса (SBU). Матрица BCG отображает по горизонтальной оси относительную долю рынка (отношение доли рынка продукта к доле рынка крупнейшего конкурента), а по вертикальной оси – темп роста рынка. В зависимости от этих двух параметров, продукты классифицируются на четыре категории:

• «Звезды» (Stars): Продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но в будущем могут стать «Дойными коровами».
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с высокой долей на медленно растущем или зрелом рынке. Они генерируют больше денежных средств, чем требуется для их поддержания, и служат источником финансирования для «Звезд» и «Трудных детей».
• «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Question Marks): Продукты с низкой долей на быстрорастущем рынке. Они требуют больших инвестиций, но их будущее неопределенно. Требуется тщательный анализ, чтобы решить, инвестировать ли в них, чтобы превратить в «Звезды», или избавиться.
• «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей на медленно растущем рынке. Они, как правило, не приносят значительной прибыли и могут быть кандидатами на ликвидацию или минимизацию инвестиций.

Матрица BCG. Источник: [3, 8]

Другим мощным инструментом является Матрица Мак-Кинси (или GE/McKinsey), разработанная совместно с корпорацией General Electric. Это 9-квадрантная модель, которая предоставляет более глубокий и многофакторный анализ стратегических позиций бизнеса по сравнению с матрицей BCG. Она оценивает две основные оси:

1. Привлекательность стратегической зоны хозяйствования (ПСЗХ) (вертикальная ось): Оценивает внешние факторы, такие как размер рынка, темпы роста рынка, цикличность спроса, прибыльность отрасли, интенсивность конкуренции, барьеры входа/выхода, влияние регулирования, технологические изменения, факторы устойчивого развития (ESG).
2. Конкурентная позиция (горизонтальная ось): Оценивает внутренние факторы, такие как доля на рынке, сила бренда, качество продукции, эффективность издержек, инновационные возможности, лояльность клиентов, дилерская сеть, финансовые ресурсы.

Каждая из осей делится на три уровня (высокий, средний, низкий), что формирует девять квадрантов. Позиция продукта или SBU в матрице указывает на рекомендуемую стратегию:

• Зеленая зона (привлекательные зоны): Бизнесы с высокой привлекательностью и сильной конкурентной позицией. Рекомендуются инвестиции и рост.
• Желтая зона (избирательные зоны): Бизнесы со средней привлекательностью или конкурентной позицией. Требуют осторожного анализа и избирательных инвестиций.
• Красная зона (непривлекательные зоны): Бизнесы с низкой привлекательностью и слабой конкурентной позицией. Рекомендуется сокращение инвестиций или выход с рынка.

Матрица Мак-Кинси. Источник: [9, 33, 37]

Матрица Мак-Кинси позволяет более тонко настроить стратегию, учитывая не только динамику рынка, но и множество других факторов, что делает ее особенно ценной для диверсифицированных компаний. Таким образом, эти матричные инструменты являются мощными помощниками в принятии стратегических решений, но требуют критического осмысления и дополнения другими методами анализа.

Количественные и качественные подходы к оценке конкурентоспособности

Помимо стратегических матриц, для оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ используется широкий спектр количественных и качественных методов.

Факторный подход к оценке конкурентоспособности предприятия, как отмечают А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд, состоит в выявлении и оценке ключевых факторов успеха (КФУ) в сравнении с предприятиями-конкурентами. К таким факторам могут относиться:

• Качество продукции и услуг.
• Репутация и сила бренда.
• Производственные мощности и их эффективность.
• Инновационные возможности и способность к НИОКР.
• Уровень применяемых технологий.
• Развитость дилерской сети и каналов сбыта.
• Финансовые ресурсы и доступ к капиталу.
• Квалификация персонала и управленческие компетенции.

Для оценки этих факторов могут использоваться методы опроса, анкетирования, экспертных оценок и статистической обработки данных.

Операционный подход предполагает, что наиболее конкурентоспособными являются предприятия с наилучшей организацией работы всех подразделений и служб. Здесь акцент делается на эффективности внутренних процессов: оптимизации производственных циклов, сокращении времени выполнения заказов, повышении производительности труда, сокращении брака.

Продуктовые методы оценки конкурентоспособности базируются на допущении, что конкуренция компаний на товарном рынке напрямую зависит от конкурентоспособности их товара. Эти методы включают анализ качества продукции, ее технических характеристик, потребительских свойств, соответствия стандартам, а также послепродажного обслуживания и цены.

Методы оценки стоимости бизнеса выделяют в отдельную группу, основанную на допущении, что финансовые показатели (объем продаж, прибыль, себестоимость, ликвидность, устойчивость) являются промежуточными характеристиками деятельности, а истинная конкурентоспособность выражается в росте рыночной стоимости компании.

Для более формализованной и объективной оценки конкурентоспособности применяется балльно-рейтинговая оценка. Этот подход позволяет агрегировать качественные и количественные характеристики в единый показатель. Процесс включает:

1. Выбор ключевых показателей: Например, качество, цена, реклама, исследования и развитие (R&D), обслуживание клиентов.
2. Определение весовых коэффициентов: Каждый показатель получает вес в зависимости от его значимости для конкретной отрасли или стратегии компании.
3. Оценка каждого показателя: Для каждого показателя устанавливается балл (например, от 1 до 3) для оцениваемого предприятия и его конкурентов. Часто используется шкала: высшее значение среди конкурентов получает 3 балла, среднее — 2, низшее — 1.
4. Расчет интегрального коэффициента конкурентоспособности (К_кон):
   Kкон = Σ (Бi * Вi), где Б_i – балл по i-му показателю, В_i – весовой коэффициент i-го показателя.

Интерпретация полученного коэффициента может быть следующей:

• Менее 0,7 – низкий уровень конкурентоспособности.
• 0,7-0,9 – средний уровень конкурентоспособности.
• 0,9-1,0 – высокий уровень конкурентоспособности.

Пример балльно-рейтинговой оценки:

Показатель	Вес (Wi)	Компания А (Балл BA)	Компания Б (Балл BБ)	Компания В (Балл BВ)	Wi × BA	Wi × BБ	Wi × BВ
Качество продукции	0,3	3	2	1	0,9	0,6	0,3
Цена	0,2	1	2	3	0,2	0,4	0,6
Реклама	0,15	2	3	1	0,3	0,45	0,15
R&D	0,25	3	1	2	0,75	0,25	0,5
Обслуживание	0,1	2	2	2	0,2	0,2	0,2
Итого Ккон	1,0	2,35	1,9	1,75

В данном примере Компания А имеет самый высокий коэффициент конкурентоспособности (2,35), что указывает на ее лидирующую позицию.

Для более глубокой обобщающей характеристики конкурентоспособности предприятия могут использоваться комплексные коэффициенты, такие как:

• Коэффициент операционной эффективности (K_r): Отражает уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно конкурентов. Он может быть рассчитан как отношение фактической прибыли к потенциальной, или как отношение фактической производительности к средней по отрасли.
  Kr = Pфакт / Pотр
  Где P_факт – фактическая производительность (или прибыльность) оцениваемого предприятия; P_отр – средняя производительность (или прибыльность) по отрасли или у ключевого конкурента.
• Коэффициент стратегического позиционирования (K_I): Показывает, насколько устойчиво и выгодно предприятие расположено на рынке. Он может учитывать такие параметры, как доля рынка, узнаваемость бренда, лояльность клиентов и другие стратегические факторы.
  KI = (Доля рынка компании / Доля рынка лидера) × (Узнаваемость бренда компании / Узнаваемость бренда лидера)
  Этот коэффициент может быть усложнен включением других стратегических показателей, таких как уровень лояльности клиентов или инновационная активность.

Использование этих методов, как по отдельности, так и в комплексе, позволяет получить всестороннюю картину конкурентной позиции предприятия и является необходимой основой для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, выбора контрагентов, составления программы выхода на новые рынки и осуществления инвестиционной деятельности.

Стратегические подходы к формированию и поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ

Достижение конкурентного преимущества – это лишь половина пути; гораздо сложнее его удержать в условиях постоянно меняющегося рынка. Именно здесь на первый план выходит стратегический менеджмент, предлагающий комплексные подходы к формированию и долгосрочному поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ.

Разработка и выбор конкурентной стратегии

В самом сердце стратегического успеха лежит грамотно разработанная конкурентная стратегия. Это не просто набор пожеланий, а тщательно продуманный комплекс методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, эффективное противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. Конечная цель любой конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг, что, в конечном итоге, приводит к прибыльности выше средней по отрасли. Но как именно компания может обеспечить это превосходство в условиях жесткой конкуренции?

Стратегический менеджмент выступает как деятельность по разработке целей организации и способов их достижения. Он обеспечивает не только конкурентное преимущество, но и общую эффективность решений в условиях неопределенной и нестабильной внешней среды, требуя от компании гибкости и способности к изменениям – как внутренним, так и в отношении адаптации к внешней среде.

Выбор конкурентной стратегии – это ключевой момент, который определяет дальнейший вектор развития компании. Этот выбор должен быть основан на глубоком анализе трех взаимосвязанных факторов:

1. Определение продукта (степени дифференциации): Насколько продукт или услуга компании отличается от предложений конкурентов? Является ли он уникальным, высококачественным, инновационным, или же это стандартизированный товар, где основное внимание уделяется цене? Степень дифференциации напрямую влияет на выбор стратегий Портера – ценовое лидерство или дифференциация.
2. Определение рынка (степени сегментации): На какой круг потребителей ориентирована компания? Это широкий массовый рынок, или узкий, специализированный сегмент? От этого зависит, будет ли компания применять стратегию фокусировки на нишевом рынке, или же стремиться охватить более широкий круг потребителей.
3. Отличительные компетенции компании: Какие уникальные способности и ресурсы есть у компании, которые позволяют ей эффективно конкурировать? Это могут быть технологическое лидерство, сильный бренд, эффективная система дистрибуции, высококвалифицированный персонал, инновационная культура. Эти компетенции должны быть уникальными, редкими, трудновоспроизводимыми и эффективно организованными (как мы помним из VRIO-анализа).

Важно отметить, что чистые стратегии Портера (ценовое лидерство, дифференциация, фокусировка) часто модифицируются на практике. Например, стратегия оптимальных издержек представляет собой гибридный подход. Она нацелена на обеспечение высокого уровня качества товара при издержках, которые ниже, чем у конкурентов. Это достигается за счет одновременной оптимизации производственных процессов, эффективных закупок и инвестиций в технологии, позволяющие снижать себестоимость, но при этом сохранять или даже улучшать потребительские характеристики продукта. Такая стратегия позволяет компании предлагать «лучшую ценность за деньги», привлекая широкий круг потребителей, которые ищут баланс между ценой и качеством.

В конечном итоге, любая конкурентная стратегия должна быть обоснована научными подходами, методами системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Это обеспечивает ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям.

Инвестиции и синергетический эффект в поддержании преимуществ

Само по себе наличие конкурентного преимущества не гарантирует его долгосрочности. Рынок постоянно меняется, конкуренты не дремлют, и то, что сегодня является уникальным, завтра может стать стандартом. Для достижения и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ требуются систематические и целенаправленные инвестиции.

Ключевыми направлениями таких инвестиций являются:

• Производственные мощности: Модернизация оборудования, внедрение новых технологий, расширение производственных линий позволяют повышать эффективность, снижать издержки и улучшать качество продукции. Инвестиции в автоматизацию и роботизацию, например, могут существенно снизить себестоимость и повысить производительность.
• Обучение и развитие персонала: Человеческий капитал – один из наиболее ценных и трудновоспроизводимых ресурсов. Инвестиции в обучение, повышение квалификации, создание благоприятной корпоративной культуры и развитие лидерских качеств сотрудников напрямую влияют на инновационный потенциал, качество обслуживания и общую эффективность компании.
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР): Это двигатель инноваций. Постоянные инвестиции в R&D позволяют разрабатывать новые продукты, совершенствовать существующие, внедрять передовые технологии и создавать уникальные компетенции, которые трудно скопировать конкурентам.
• Маркетинг и брендинг: Инвестиции в маркетинг не только продвигают продукты, но и формируют сильный бренд, повышают узнаваемость, лояльность клиентов и создают эмоциональную связь с потребителем. Сильный бренд сам по себе является мощным конкурентным преимуществом, позволяющим устанавливать премиальные цены.

Помимо прямых инвестиций, важную роль в поддержании конкурентных преимуществ играет родственная диверсификация. Это стратегия, при которой компания расширяет свою деятельность в новые, но связанные с основным бизнесом области. Ключевое здесь – использование стратегических соответствий цепочек ценности для создания синергетического эффекта. Например, производитель компьютеров может диверсифицироваться в производство программного обеспечения, используя свои знания о потребностях аппаратного обеспечения и каналы сбыта. Синергия возникает, когда 2 + 2 = 5, то есть совместная деятельность в разных областях приносит больший эффект, чем сумма отдельных частей. Это может проявляться в:

• Совместном использовании ресурсов: Оборудования, технологий, персонала, дистрибуционных каналов.
• Передаче опыта и знаний: Обмен лучшими практиками между подразделениями.
• Экономии на масштабе или объеме: Снижение издержек за счет увеличения общего объема производства или закупок.
• Укреплении бренда: Расширение продуктового портфеля под единым сильным брендом.

Наконец, важно помнить, что долгосрочные стратегические намерения компании – будь то повышение качества или достижение максимально низких издержек – должны всегда рассматриваться в контексте аналогичных стремлений конкурентов, а также постоянно меняющихся потребностей и ожиданий покупателей. Создание устойчивого конкурентного превосходства – это не единичный акт, а непрерывный процесс, единственно надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли и о��еспечить долгосрочное процветание предприятия.

Особенности формирования конкурентных преимуществ в российском контексте и примеры компаний

Теоретические модели и стратегические подходы приобретают реальное значение только тогда, когда они применяются на практике. Анализ кейс-стади, особенно в специфических условиях российской экономики, позволяет глубоко понять механизмы формирования и использования конкурентных преимуществ.

Зарубежные и отечественные кейс-стади применения цепочки создания стоимости

Начнем с классического примера реализации цепочки создания стоимости – компании Starbucks. Эта мировая сеть кофеен демонстрирует, как каждая стадия, от закупки до обслуживания, вносит вклад в уникальную ценность для потребителя:

1. Входящая логистика: Starbucks закупает высококачественные кофейные зерна непосредственно у фермеров в разных странах, часто заключая долгосрочные контракты, что обеспечивает стабильность поставок и качество.
2. Операционная деятельность: Зерна обжариваются по фирменным рецептам и упаковываются. Процесс обжарки контролируется, чтобы обеспечить характерный вкус и аромат.
3. Исходящая логистика: Кофе отправляется в распределительные центры, а затем в тысячи кофеен по всему миру, обеспечивая свежесть продукта.
4. Маркетинг и продажи: Создание уникальной атмосферы в кофейнях, сильный бренд, персонализированные предложения и программы лояльности.
5. Сервис: Высокий уровень обслуживания, бариста, прошедшие специальное обучение, индивидуальный подход к каждому клиенту.

Все эти этапы цепочки стоимости тщательно управляются, чтобы предложить покупателю не просто кофе, а уникальный опыт, за который он готов платить премиальную цену.

В российском контексте проблема формирования цепочек добавленной стоимости имеет свою специфику. В период рыночных реформ произошел разрыв функционировавших цепочек, доставшихся от плановой экономики. Это привело к формированию новых, часто без должного анализа эффективности и конкурентоспособности. Многие предприятия столкнулись с необходимостью выстраивать свои цепочки заново, ориентируясь на новые рыночные условия, что стало серьезным вызовом. Отсутствие глубокого понимания всех звеньев цепочки и их взаимосвязи часто приводило к потере эффективности и конкурентоспособности.

Практика формирования конкурентных преимуществ в российских компаниях

Рассмотрим примеры российских компаний, демонстрирующих успешные стратегические подходы и формирование конкурентных преимуществ.

Компания «GrandAvia», специализирующаяся на услугах авиа-такси по России и СНГ, является ярким примером компании, которая выстраивает свое конкурентное преимущество на основе строгих стандартов качества. В условиях премиального сегмента рынка, где цена не является основным фактором, компания позиционирует себя, соответствуя требованиям Airline Total Quality Management (ATQM). Это включает не только безупречную техническую исправность воздушных судов, но и высокий уровень сервиса, безопасность, оперативность и конфиденциальность. Такой подход позволяет «GrandAvia» дифференцироваться от конкурентов и привлекать клиентов, для которых эти аспекты критически важны.

Исследование стратегий российских компаний в сложных экономических условиях, проведенное Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП) среди 103 компаний, выявило, что инновационная активность оказывает положительное влияние на адаптацию компаний. 71% респондентов внедрили новые или значительно улучшенные технологии и производственные процессы. Это подчеркивает, что в условиях нестабильности российские компании активно ищут пути повышения эффективности и конкурентоспособности через инновации.

Крупнейшие российские корпорации также демонстрируют разнообразные подходы к формированию и реализации своих стратегий. Например, «Норильский никель» – один из мировых лидеров в производстве цветных и драгоценных металлов – формулирует свои цели в виде четырех стратегических направлений, которые включают детальное рассмотрение технических аспектов и временные рамки. Это может быть повышение операционной эффективности, развитие новых месторождений, снижение экологического воздействия или цифровизация производственных процессов. Каждое из этих направлений нацелено на укрепление конкурентных преимуществ за счет оптимизации издержек, повышения качества продукции или улучшения корпоративной репутации.

Для более системного анализа конкурентоспособности российских промышленных предприятий ценным источником информации являются исследования Института анализа предприятий и рынков (ИАПР) НИУ ВШЭ. С 2005 года ИАПР проводит мониторинг конкурентоспособности предприятий обрабатывающих отраслей промышленности России, с пятью раундами исследований (2005, 2009, 2014, 2018, 2022 гг.). Эти исследования фокусируются на выявлении ключевых факторов конкурентоспособности и анализе изменений, произошедших после 2014 года, включая влияние санкций. Они показывают, как российские предприятия адаптируются к меняющимся условиям, какие факторы становятся критическими для их успеха, и какие стратегии они выбирают для поддержания своих позиций на рынке. Например, данные могут свидетельствовать о росте важности импортозамещения, развитии локальных цепочек поставок или поиске новых рынков сбыта.

Эти примеры иллюстрируют, что формирование конкурентных преимуществ в России – это динамичный и многогранный процесс, который требует не только следования мировым трендам, но и учета специфических особенностей национальной экономики и геополитической ситуации.

Инновации, цифровизация и устойчивое развитие как драйверы конкурентных преимуществ

В современном мире конкурентные преимущества неразрывно связаны с глобальными трендами. Инновации, масштабная цифровизация и принципы устойчивого развития (ESG) становятся не просто модными веяниями, а фундаментальными драйверами, способными кардинально изменить расстановку сил на рынке. Компании, игнорирующие эти факторы, рискуют потерять свою актуальность и конкурентоспособность.

Влияние инновационной активности на конкурентоспособность

В основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ лежит научно-технический потенциал производства и способность к постоянным инновациям. Наличие передовых технологий, усовершенствование системы менеджмента качества, а также внедрение современных средств для автоматизации производственных процессов оказывают важнейшее воздействие на уровень конкурентоспособности предприятия. Инновации позволяют создавать уникальные продукты, оптимизировать издержки, повышать качество и предлагать новые, более эффективные решения для потребителей.

Как было отмечено в исследовании стратегий российских компаний, инновационная активность, охватывающая продуктовые, процессные и маркетинговые инновации, положительно влияет на адаптацию компаний в сложных экономических условиях. Это подтверждается данными: средний уровень инновационной активности российских организаций за период 2015-2020 годов составил 10,8%. При этом в 2017 году наблюдался заметный рост на 6,2%, что свидетельствует о реакции бизнеса на внешние вызовы. В 2021 году Россия продемонстрировала улучшение результатов внедрения инноваций, поднявшись на 6 позиций в рейтинге GII (Global Innovation Index), с 58 до 52 места по показателю инновационного вывода, что указывает на растущую способность страны преобразовывать инновационные вложения в ощутимые результаты. Эти данные подчеркивают, что инвестиции в НИОКР и инновационные проекты являются не просто расходами, а стратегическими вложениями, формирующими будущие конкурентные преимущества.

Цифровизация как источник конкурентных преимуществ

Вторая ключевая тенденция, определяющая современную конкуренцию, – это цифровизация. Внедрение цифровых технологий меняет бизнес-процессы, открывает новые рынки и создает беспрецедентные возможности для повышения эффективности.

Исследование российских компаний за 2017-2019 гг. в 20 отраслях показало, что индекс цифровизации положительно влияет на операционную эффективность. При этом наибольший эффект наблюдается в отраслях с высокой цифровой зрелостью, таких как финансы, технологии и связь. В этих секторах цифровые решения позволяют автоматизировать рутинные операции, оптимизировать сбор и анализ данных, повысить скорость принятия решений. Что из этого следует для компаний в менее цифровизованных отраслях? Очевидно, что инвестиции в цифровизацию могут принести им еще больший относительный прирост эффективности, чем лидерам рынка.

В секторе интеллектуальных услуг российские компании отмечают значительные улучшения благодаря цифровым технологиям:

• Увеличение скорости взаимодействия с клиентами на 53,6%. Это достигается за счет внедрения CRM-систем, онлайн-платформ для обслуживания, чат-ботов и других инструментов, которые сокращают время отклика и повышают удовлетворенность клиентов.
• Рост эффективности бизнес-процессов на 47,7%. Цифровизация позволяет автоматизировать документооборот, оптимизировать рабочие потоки, улучшить координацию между отделами, что приводит к сокращению издержек и повышению производительности.

Таким образом, цифровизация не только оптимизирует существующие процессы, но и создает совершенно новые модели бизнеса, становясь мощным источником конкурентных преимуществ, особенно в сферах, где информация и скорость ее обработки играют ключевую роль.

ESG-стратегии и устойчивое развитие

Наконец, в последние годы все большее значение приобретают ESG-факторы (Environmental, Social, Governance) – экология, социальная ответственность и корпоративное управление. Компании, интегрирующие принципы устойчивого развития в свою стратегию, не только повышают свою репутацию, но и формируют долгосрочные конкурентные преимущества.

ESG-стратегии могут проявляться в различных аспектах:

• Экология (Environmental): Снижение выбросов парниковых газов, эффективное использование ресурсов, переработка отходов, разработка экологически чистых продуктов. Это не только отвечает запросам общества, но и может приводить к сокращению операционных издержек и соответствию ужесточающимся нормативным требованиям.
• Социальная ответственность (Social): Справедливое отношение к сотрудникам, поддержка местных сообществ, благотворительность, обеспечение безопасности продукции. Это повышает лояльность персонала и потребителей, а также снижает социальные риски.
• Корпоративное управление (Governance): Прозрачность ведения бизнеса, этичность, борьба с коррупцией, независимость совета директоров. Это укрепляет доверие инвесторов и партнеров.

Российские компании активно внедряют ESG-стратегии, осознавая их важность. Например:

• «Лукойл» стремится сократить контролируемые выбросы парниковых газов на 20% к 2030 году относительно уровня 2017 года. Это свидетельствует о серьезных намерениях в области экологической ответственности.
• En+ Group планирует достичь нулевого баланса выбросов к 2050 году, что является амбициозной целью, направленной на минимизацию воздействия на окружающую среду.

Внедрение ESG-стратегий помогает компаниям не только соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон, но и привлекать «зеленые» инвестиции, снижать риски, повышать инновационность и, в конечном итоге, формировать устойчивые конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности и разработка рекомендаций по укреплению конкурентных преимуществ

Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. Недостаточно просто декларировать наличие конкурентных преимуществ; необходимо постоянно оценивать их эффективность и корректировать стратегию. Только систематический подход к оценке позволяет компании оставаться динамичной и адаптивной к меняющимся условиям рынка.

Методические подходы к оценке эффективности

Цель оценки конкурентоспособности многогранна и включает в себя:

• Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности: Выявление слабых звеньев и областей для улучшения.
• Выбор контрагентов: Оценка надежности и перспективности партнеров.
• Составление программы выхода на новые рынки сбыта: Анализ потенциала и рисков.
• Осуществление инвестиционной деятельности: Обоснование целесообразности вложений.
• Государственное регулирование экономики: Предоставление информации для формирования отраслевой политики.

Методы оценки конкурентоспособности могут применяться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от поставленных задач и специфики предприятия. Ключевым является методический подход, который рассматривает конкурентоспособность как сложный организационно-экономический процесс, определяющий условия оптимального размещения ресурсов предприятия. Для объективной оценки необходимо классифицировать экономические процессы по видам деятельности, обосновать методику измерения этих процессов и подобрать систему сбалансированных показателей оценки конкурентных преимуществ.

При проведении оценки конкурентоспособности используются как качественные, так и количественные характеристики объекта.

Качественные характеристики включают:

• Качество продукции/услуг: Соответствие стандартам, надежность, долговечность, эстетика, функциональность.
• Реклама и продвижение: Узнаваемость бренда, эффективность маркетинговых кампаний, охват аудитории.
• Исследования и развитие (R&D): Инновационный потенциал, способность создавать новые продукты и технологии.
• Обслуживание: Скорость и качество постпродажного сервиса, клиентская поддержка, гарантийное обслуживание.

Количественные характеристики часто основываются на данных финансовой отчетности и рыночных показателях:

• Объем продаж: Динамика роста, доля рынка.
• Прибыль: Рентабельность, маржинальность.
• Себестоимость: Эффективность производства, контроль над издержками.
• Ликвидность и устойчивость: Финансовое здоровье компании.

Один из наиболее распространенных подходов для интегрированной количественной оценки – это балльно-рейтинговая оценка. Механизм ее применения был подробно рассмотрен в Главе 2, но напомним основные принципы и интерпретацию коэффициента конкурентоспособности (К_кон):

• К_кон < 0,7: Низкий уровень конкурентоспособности. Требуются кардинальные изменения в стратегии и операционной деятельности.
• 0,7 ≤ К_кон < 0,9: Средний уровень конкурентоспособности. Есть потенциал для роста, но необходимо сосредоточиться на улучшении ключевых показателей.
• 0,9 ≤ К_кон ≤ 1,0: Высокий уровень конкурентоспособности. Компания занимает сильные позиции, но необходимо поддерживать и развивать свои преимущества.

Помимо интегрального коэффициента, для более глубокой обобщающей характеристики могут использоваться специфические коэффициенты:

• Коэффициент операционной эффективности (К_r): Характеризует эффективность использования ресурсов предприятия по сравнению с конкурентами.
  Kr = Pфакт / Pотр
  Где P_факт – фактическая производительность (или прибыльность) оцениваемого предприятия; P_отр – средняя производительность (или прибыльность) по отрасли или у ключевого конкурента.
• Коэффициент стратегического позиционирования (К_I): Отражает устойчивость рыночной позиции и стратегический потенциал.
  KI = (Доля рынка компании / Доля рынка лидера) × (Узнаваемость бренда компании / Узнаваемость бренда лидера)
  Этот коэффициент может быть усложнен включением других стратегических показателей, таких как уровень лояльности клиентов или инновационная активность.

Разработка рекомендаций по повышению конкурентных преимуществ

На основе проведенного анализа и оценки эффективности существующих конкурентных преимуществ, следующим логическим шагом является разработка практических рекомендаций. Эти рекомендации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии), а также учитывать специфику отрасли, текущие тенденции рынка и внутренние возможности компании.

Примеры рекомендаций могут включать:

• Для компании с низкой операционной эффективностью: Внедрение программ бережливого производства (Lean Manufacturing) для сокращения издержек, автоматизация рутинных процессов, переобучение персонала.
• Для компании с недостаточной дифференциацией: Инвестиции в НИОКР для разработки новых продуктов, усиление маркетинговых кампаний для создания уникального образа бренда, улучшение клиентского сервиса.
• Для компании, отстающей в цифровизации: Разработка дорожной карты цифровой трансформации, внедрение CRM/ERP систем, использование больших данных для анализа рынка и клиентов.
• Для компании, стремящейся к устойчивому развитию: Интеграция ESG-факторов в стратегическое планирование, получение экологических сертификатов, разработка программ корпоративной социальной ответственности.

Важным аспектом является разработка системы сбалансированных показателей (BSC) для мониторинга и корректировки стратегий. BSC позволяет отслеживать не только финансовые, но и клиентские, операционные, а также инновационные показатели, обеспечивая всесторонний контроль за реализацией стратегии и эффективностью конкурентных преимуществ.

В заключение, процесс оценки эффективности и разработки рекомендаций – это непрерывный цикл, который требует постоянного анализа, адаптации и стратегического мышления. Только таким образом предприятие может не только достичь, но и устойчиво поддерживать свои конкурентные преимущества в условиях динамичного и порой беспощадного рынка.

Заключение

В рамках данного исследования мы предприняли попытку сформировать глубокое и структурированное понимание методологии оценки конкурентных преимуществ предприятия, охватывающей как теоретические основы, так и практические инструменты анализа, а также примеры их применения на реальных компаниях. Поставленная цель была достигнута через последовательное раскрытие ключевых аспектов темы, что позволило создать всесторонний и актуальный материал для студентов и аспирантов.

В ходе работы были выполнены следующие ключевые задачи:

• Раскрыта сущность и многоаспектность понятий «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность», включая различные подходы к их определению и классификации (внутренние/внешние, низкого/высокого порядка). Мы увидели, что конкурентное преимущество – это уникальная характеристика, обеспечивающая превосходство, тогда как конкурентоспособность – интегральная способность быть успешным на рынке.
• Проанализирован вклад Майкла Портера в развитие теории конкурентных преимуществ, рассмотрена модель цепочки создания стоимости (Value Chain) с ее основными и вспомогательными процессами, а также три базовые конкурентные стратегии (ценовое лидерство, дифференциация, фокусировка) и их модификации.
• Детально изучен VRIO-анализ (Ценность, Редкость, Трудновоспроизводимость, Организованность) как мощный инструмент оценки ресурсных конкурентных преимуществ, подчеркнута его связь с ресурсной теорией фирмы (RBV). Обзор модели национального ромба М. Портера дополнил макроэкономическую перспективу.
• Представлен полный спектр современных методов и инструментов для оценки конкурентных преимуществ и анализа конкурентной среды. Мы рассмотрели классические методы (SWOT, PESTEL, бенчмаркинг), подробно изучили матричные методы (Матрица BCG и Матрица Мак-Кинси) и их практическое применение.
• Описаны количественные и качественные подходы к оценке конкурентоспособности, включая факторный, операционный и продуктовый методы, а также методы оценки стоимости бизнеса. Особое внимание уделено балльно-рейтинговой оценке с конкретными коэффициентами и обобщающей характеристике через коэффициенты операционной эффективности (K_r) и стратегического позиционирования (K_I).
• Рассмотрены комплексные стратегические подходы к формированию и поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ, включая роль стратегического менеджмента, выбор конкурентной стратегии на основе продукта, рынка и отличительных компетенций, а также важность инвестиций в производственные мощности, обучение, НИОКР и маркетинг, а также синергетический эффект родственной диверсификации.
• Проанализировано формирование конкурентных преимуществ на примере российских и мировых компаний, с акцентом на специфику российского контекста. Примеры Starbucks, «GrandAvia» и «Норильского никеля», а также данные исследований РСПП и НИУ ВШЭ, продемонстрировали практическую применимость теоретических моделей.
• Исследована роль инноваций, цифровизации и ESG-стратегий как ключевых драйверов новых конкурентных преимуществ, опираясь на актуальные российские данные по инновационной активности и влиянию цифровизации на операционную эффективность, а также примеры внедрения ESG-стратегий российскими компаниями.
• Представлен методический подход к комплексной оценке эффективности существующих конкурентных преимуществ и разработке практических рекомендаций по их укреплению или формированию новых, включая формулирование SMART-рекомендаций и использование системы сбалансированных показателей.

В итоге, наша работа подтверждает, что в условиях глобальной конкуренции и быстрых изменений, понимание и управление конкурентными преимуществами становится критически важным для долгосрочного успеха предприятия. Использование разнообразных теоретических моделей и практических инструментов, в сочетании с учетом специфики национальной экономики и актуальных трендов (инновации, цифровизация, ESG), позволяет компаниям не только адаптироваться к вызовам, но и активно формировать свое будущее, обеспечивая устойчивое развитие и превосходство на рынке. Данное исследование предоставляет студентам и аспирантам необходимую базу для глубокого и всестороннего анализа этой сложной, но чрезвычайно важной темы.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2008.
2. Амирова Г.Ш. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки // Молодой ученый. — 2015. — № 20 (90). — С. 273-275.
3. Арбатская Е.А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Известия Томского политехнического университета. 2012. Т. 321. № 6. С. 195-200.
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Конкурентные стратегии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
5. Ахмиева Г.Р., Даутхаджиева М.Х., Саракаева З.Х. Конкурентные преимущества организации: понятие, виды, формирование // Вектор экономики. 2018. № 10. С. 26.
6. Базикова Е.В. Конкурентные стратегии российских компаний. Выпускная квалификационная работа. НИУ ВШЭ, 2018.
7. Болодурина В.А. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – № 10 (41). Часть 4. – С. 13-15.
8. Буценко И. Н., Илясова Ю. В., Горбачева М. В. Конкурентные преимущества: теоретические аспекты // Учёные записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. 2014. № 4. С. 3-8.
9. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.Е. Стровского — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
10. Воронов Д. С. и др. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. Екатеринбург: УрФУ, 2016. – 178 с.
11. Куликов А.В. VRIO-анализ и конкурентное преимущество организации // Вестник МИРБИС. 2017. № 3 (11).
12. Медведева М.В., Горячева А.А., Воронцов Е.В. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ предприятия в рыночной среде // Вестник Российского государственного аграрного заочного университета. 2012. № 12 (57). С. 119-122.
13. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 6 (часть 5). – С. 1064-1067.
14. Мировая экономика и международные экономические отношения: учебник / Под ред. А.С. Булатова, проф. Н.Н. Ливенцева. – М.: Магистр, 2008.
15. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/competit.shtml
16. Петров А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 496 с.
17. Плетнёв Д.А., Николаева Е.В., Козлова Е.В. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты // П-Economy. 2022. Т. 15. № 2. С. 102-116.
18. Плотицина Т.М. Определение конкурентоспособности предприятия // Вестник Тамбовского государственного технического университета. 2008. Т. 14. № 4. С. 984-988.
19. Полетило А. И., Крум Э. В. Сущность и виды конкурентных стратегий // Вестник ГИУСТ БГУ. 2011. № 2. С. 129-133.
20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
21. Роб Джессен. Не добычей единой / Oil and Gas Journal Russia. Март, 2009.
22. Степанян А.С. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях // Научные труды Вольного экономического общества России. 2018. № 210. С. 192-205.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005.
24. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.
25. Черногорцева С.Н. Развитие торговой марки (брэнда) как фактор повышения конкурентоспособности // Материалы межрег. науч. конференции «Экономика и управление: в поиске нового». Владимир, 2007.
26. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001.
27. ExxonMobil, Shell, BP, Chevron, Total annual reports 2010.
28. Geeta Agashe. Big oil faces global competition from national oil companies. Pipeline & Gas Journal. June 2010.
29. Global oil and gas transactions review 2010. Ernst&Young.
30. Statoil. Oil&Gas M&A review. Presentation for London Business School. March 2011.
31. Vlado Vivoda. Resoure nationalism, bargaining and international oil companies: challenges and change in the new millennium. New Political Economy. December 2009.
32. www.bp.com
33. www.tnk-bp.ru
34. www.ogj.ru
35. www.wto.ru