Оценка потенциала работника в системе управления персоналом: академический анализ, методологические подходы и вызовы российского контекста

В условиях стремительно меняющегося рынка труда, когда, по данным SuperJob, в октябре 2025 года 78% российских компаний испытывали кадровый голод, а дефицит специалистов к 2030 году может достигнуть 2-4 млн человек, способность организации эффективно выявлять и развивать внутренний потенциал сотрудников становится не просто конкурентным преимуществом, а критически важным фактором выживания и устойчивого роста. Оценка потенциала работника из инструмента контроля превратилась в центральный элемент стратегического управления персоналом, позволяющий не только «видеть» текущую производительность, но и прогнозировать будущие возможности, формировать кадровый резерв и направленно развивать таланты.

Настоящая работа посвящена всестороннему академическому анализу сущности, методологических основ, критериев, современных инструментов и практического применения оценки потенциала работника. Мы детально разграничим понятия потенциала и результативности, погрузимся в тонкости различных подходов к оценке, изучим интеграцию деловых и личных качеств, а также представим обзор передовых технологий. Особое внимание будет уделено специфике вызовов и ограничений, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении этих систем, и, конечно, мы проследим исторический путь становления оценки персонала как научного направления. Цель исследования — предоставить исчерпывающий, научно обоснованный материал, который станет надежной базой для студентов, аспирантов и практиков в области управления персоналом.

Теоретические основы оценки потенциала работника: сущность и роль в HR-стратегии

Понимание того, что сотрудник может дать компании не только сегодня, но и завтра, определяет стратегическую ценность оценки потенциала. Это не просто инвентаризация текущих навыков, а дальновидное прогнозирование будущих возможностей, критически важное для долгосрочного успеха. Отсюда вытекает необходимость системного подхода, который позволит организациям не просто реагировать на текущие вызовы, но и проактивно формировать свое будущее.

Понятие и определения потенциала работника

Термин «потенциал» в контексте управления персоналом отличается глубиной и многогранностью. Оценка потенциала работника — это совокупность качественных и количественных инструментов и подходов, которые помогают компаниям определить готовность человека к выполнению различных задач, будь то переход на более сложную управленческую позицию или участие в стратегическом проекте. Это не статичная, а динамичная характеристика, отражающая способность к развитию и адаптации.

Потенциал сотрудника можно определить как его способность расти вместе с компанией, осваивать новые компетенции, адаптироваться к изменениям, брать на себя расширенные зоны ответственности и двигаться к более сложным ролям. Это своего рода «несгораемый запас» возможностей, который может быть активирован при правильном управлении.

Когда мы говорим о потенциале на более широком уровне, мы сталкиваемся с понятием трудового потенциала работника. Это совокупность характеристик сотрудника организации, определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности, используемых реально в перспективе в рамках существующей организационной среды. Этот потенциал интегрирует физические, интеллектуальные и личностные ресурсы человека.

Наконец, на макроуровне существует трудовой потенциал организации. Он представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий. Очевидно, что трудовой потенциал организации является агрегированной величиной, зависящей от потенциала каждого отдельного сотрудника.

Ключевым отличием оценки потенциала от оценки результативности является временной горизонт. Если результативность отражает эффективность «здесь и сейчас», фокусируясь на достижении текущих целей и задач, то потенциал отвечает на вопрос, что работник сможет делать завтра: сможет ли управлять командой, справится ли с запуском нового проекта, разберется ли с новыми технологиями. Это различие фундаментально: результативный сотрудник не всегда является потенциальным лидером, и наоборот, человек с высоким потенциалом может еще не показывать выдающихся результатов, но его будущая ценность для компании может быть значительно выше, поскольку он представляет собой долгосрочную инвестицию в будущее организации.

Роль оценки потенциала в современной HR-стратегии

В эпоху непрерывных изменений и высокой конкуренции за таланты, роль оценки потенциала становится не просто важной, а стратегически ключевой. Она выступает катализатором успеха HR-стратегии, позволяя организациям не просто реагировать на текущие вызовы, но и проактивно формировать свое будущее.

Основные направления, где оценка потенциала играет решающую роль:

• Формирование эффективных команд: Понимание потенциала каждого члена команды позволяет строить синергетические группы, где компетенции и возможности сотрудников дополняют друг друга.
• Выявление будущих лидеров: Системная оценка позволяет обнаруживать скрытые лидерские качества и управленческий потенциал среди рядовых сотрудников, создавая фундамент для устойчивого развития управленческого состава.
• Предотвращение текучести кадров: Выявление и развитие потенциала свидетельствует о заботе компании о сотрудниках, повышает их лояльность и снижает вероятность ухода. При этом грамотная оценка помогает своевременно отсеивать неподходящих кандидатов и сотрудников, экономя ресурсы на последующем развитии.
• Грамотное выстраивание системы обучения персонала: Индивидуальные планы развития, основанные на оценке потенциала, позволяют целенаправленно инвестировать в обучение, развивая именно те компетенции, которые будут востребованы в будущем.
• Адаптация к нестабильности: В условиях сжатых горизонтов планирования, бизнес особенно нуждается в том, чтобы видеть скрытые в сотрудниках ресурсы и возможности. Оценка потенциала помогает решить, кого оставлять в штате при сокращениях или кого продвигать по карьерной лестнице, когда каждое кадровое решение имеет высокую цену.

Особое внимание следует уделить преимуществам внутреннего найма, который напрямую зависит от качества оценки потенциала. Привлечение сотрудников из внутреннего кадрового резерва, как правило, обходится дешевле, чем найм со стороны. Это объясняется не только отсутствием затрат на внешний рекрутинг, но и более быстрой адаптацией внутренних кандидатов, поскольку они уже знакомы с организационной спецификой и культурой компании. Исследования показывают, что внутренние кандидаты часто способствуют более высокой удовлетворенности клиентов, а внешним кандидатам может потребоваться около 3 лет для достижения аналогичного уровня эффективности. Компании, инвестирующие в развитие внутренних ресурсов, могут значительно сократить время и расходы на подбор персонала, повысить мотивацию персонала за счет прозрачности карьерного роста и предотвратить «утечку мозгов» к конкурентам. Таким образом, оценка потенциала становится фундаментом для создания гибкой, адаптирующейся и самодостаточной кадровой системы, способной эффективно отвечать на меняющиеся запросы рынка.

Методологические подходы и критерии комплексной оценки потенциала

Для того чтобы оценка потенциала была не просто субъективным мнением, а научно обоснованным инструментом, необходимо опираться на четкие методологические подходы и конкретные критерии. Именно они позволяют трансформировать интуитивные предположения в измеримые показатели, обеспечивая объективность и надежность результатов.

Критерии оценки потенциала сотрудника

Эффективная оценка потенциала начинается с определения четких и релевантных критериев. Эти критерии позволяют всесторонне рассмотреть сотрудника и спрогнозировать его будущую эффективность.

К основным критериям оценки потенциала сотрудника относятся:

• Hard skills (профессиональные навыки): Насколько текущие специализированные знания и умения соответствуют не только нынешним, но и будущим требованиям должности или проекта. Сюда относится не только текущий уровень, но и глубина понимания предметной области, а также способность к быстрому освоению новых технологий.
• Стремление к росту и обучению: Мотивация к саморазвитию, инициативность в освоении новых знаний и навыков, открытость к обратной связи. Это один из ключевых показателей потенциала, поскольку он отражает внутреннюю готовность к изменениям.
• Способность работать в условиях неопределенности: Умение принимать решения при неполной информации, адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, сохранять эффективность в стрессовых ситуациях. В современном динамичном мире это качество особенно ценно.
• Лидерские качества: Способность вдохновлять и мотивировать других, брать на себя ответственность, организовывать работу команды, принимать стратегические решения. Это не всегда означает стремление к управленческой должности, но может проявляться в проектном лидерстве или наставничестве.
• Гибкость мышления и адаптивность: Готовность пересматривать свои взгляды, находить нестандартные решения, быстро переключаться между задачами и методологиями.
• Уровень профессионального потенциала: Более широкое понятие, включающее способность человека к разным видам деятельности: контроль, разработка, продвижение, работа с документами, производство и технологии, обеспечение процесса, поддержка, анализ и планирование.
• Умение взаимодействовать в команде: Навыки коммуникации, коллаборации, конструктивного разрешения конфликтов, способности влиять на других и строить эффективные рабочие отношения.

Все эти критерии формируют так называемый трудовой потенциал работника, который, как было отмечено ранее, включает в себя три ключевых элемента:

1. Психофизиологический потенциал: Это совокупность врожденных и приобретенных физических и психических свойств человека, которые определяют его работоспособность, выносливость, скорость реакции, стрессоустойчивость.
2. Квалификационный потенциал: Отражает уровень образования, профессиональные знания, навыки и опыт, необходимые для выполнения конкретных трудовых функций. Он включает в себя как формальное образование, так и практический опыт, и непрерывное обучение.
3. Личностный потенциал: Совокупность ценностных ориентаций, мотивации, характера, интересов, установок, которые определяют отношение человека к труду, к коллективу и к себе. Он включает такие компоненты, как внутренняя мотивация, личностные качества и внешние условия, влияющие на раскрытие потенциала.

Основные методологические подходы к оценке

Для количественной и качественной оценки такого многогранного понятия, как трудовой потенциал, были разработаны различные методологические подходы.

1. Метод балльной оценки компонентов трудового потенциала.

   Это один из наиболее простых и доступных методов. Его суть заключается в том, что каждый компонент трудового потенциала (например, уровень образования, стаж работы, наличие дополнительных навыков, личностные качества) выражается количественными значениями в определенных пределах (например, от 1 до 5 баллов). Для разных категорий работников или должностей могут быть установлены разные оценочные шкалы и веса.

   • Пример: Для оценки квалификационного потенциала могут быть заданы следующие критерии и баллы:
     • Высшее образование по профилю – 5 баллов
     • Неполное высшее по профилю – 3 балла
     • Среднее специальное по профилю – 2 балла
     • Опыт работы от 5 лет – 5 баллов
     • Опыт работы 2-5 лет – 3 балла
     • Опыт работы до 2 лет – 1 балл
   • Ограничения: Несмотря на простоту, метод субъективен, поскольку единой общепринятой методики балльной оценки не существует; разные авторы предлагают свои системы, что затрудняет стандартизацию и сравнение.
2. Кластерный метод (с использованием эталонов).

   Данный метод является развитием балльной оценки. Он предполагает не только присвоение баллов по каждому критерию, но и последующее ранжирование этих баллов внутри оценочной шкалы на группы (кластеры), такие как «оптимальный», «приемлемый», «средний», «наихудший» диапазоны. Это позволяет более четко позиционировать сотрудника относительно некоторого «идеального» или эталонного профиля.

   • Пример: Если по результатам балльной оценки сотрудник набрал 80% от максимально возможного балла по определенным критериям, он может быть отнесен к кластеру «оптимальный потенциал», а если 50% — к «среднему».
3. Коэффициентный метод.

   Этот метод используется для количественной оценки качественных показателей путем соотнесения существующих значений с нормативными или эталонными. Для его применения требуется определить перечень качественных компонентов трудового потенциала, удовлетворяющий целям исследования. Коэффициенты могут рассчитываться как отношение фактического значения к плановому или среднему по отрасли.

   • Пример: Коэффициент обучаемости может быть рассчитан как отношение количества успешно освоенных курсов к запланированному числу, или как динамика роста ключевых компетенций, измеренная до и после обучения.
4. Интегральная оценка трудового потенциала.

   Интегральная оценка — это наиболее комплексный подход, который выражает совокупность количественных и качественных компонентов в виде одного обобщенного показателя. Наиболее достоверным и наименее субъективным методом является метод взвешенной суммы, позволяющий регулировать важность различных параметров трудового потенциала.

   Интегральный показатель (ИП) определяется по формуле:

   ИП = Σi=1n (Кi × аi)

   где:

   • ИП — интегральный показатель;
   • К_i — значение i-го компонента трудового потенциала (выраженное в баллах, коэффициентах или других унифицированных единицах);
   • а_i — весовой коэффициент i-го компонента (отражает относительную важность каждого компонента).

   Определение весовых коэффициентов (а_i) является критически важным этапом. Они могут быть определены с использованием экспертных оценок, таких как:

   • Метод Дельфи: итеративный процесс сбора и агрегирования мнений группы экспертов, направленный на достижение консенсуса.
   • Метод анализа иерархий (МАИ): структурированный метод, позволяющий декомпозировать сложную проблему на иерархию более простых элементов и проводить попарные сравнения для определения весов.

   Разработаны системы с 38 частными показателями, а типичные компоненты, которые могут быть включены в такую оценку, включают:

   • Кадровый потенциал: численность, текучесть, стаж.
   • Образовательный потенциал: уровень образования, наличие дополнительного образования.
   • Профессиональный потенциал: квалификация, навыки, опыт.
   • Инновационный потенциал: способность к генерации идей, внедрению новшеств.
   • Социальный потенциал: психологический климат, коммуникативные навыки.
   • Экономический потенциал: производительность труда, экономическая эффективность.

   Таким образом, оценка потенциала часто строится на трех ключевых сферах: уровень мотивации сотрудников, интеллектуальный уровень развития и личные черты. Комплексное применение этих подходов позволяет получить наиболее полное и объективное представление о возможностях сотрудника.

Интеграция оценки результатов труда, деловых и личных качеств

Для формирования целостного портрета сотрудника и прогнозирования его будущего успеха, необходимо не только оценить потенциал как таковой, но и интегрировать его с текущими результатами труда, а также с деловыми и личными качествами. Это позволяет создать многомерную модель, отражающую как «что сотрудник делает сейчас», так и «что он сможет делать в будущем», предоставляя глубокое понимание его ценности для организации.

Взаимосвязь результативности и потенциала

Как уже было отмечено, оценка результативности отражает эффективность сотрудника «здесь и сейчас», фокусируясь на достижении конкретных, измеримых целей и показателей. Это взгляд в прошлое и настоящее, отвечающий на вопрос «насколько хорошо сотрудник выполняет свои текущие обязанности?». В то же время, оценка потенциала прогнозирует его успешность в будущем, отвечая на вопрос «насколько сотрудник способен развиваться и брать на себя новые, более сложные задачи?».

Важно понимать, что высокая результативность не всегда равнозначна высокому потенциалу. Сотрудник может быть чрезвычайно эффективен в своей текущей роли, но не иметь стремления или способностей к карьерному росту или освоению новых областей. И наоборот, молодой специалист с ограниченным опытом может демонстрировать не самые выдающиеся результаты, но обладать огромным потенциалом к обучению, адаптации и лидерству. Интеграция этих двух видов оценки позволяет более тонко управлять талантами, принимая решения не только на основе текущих достижений, но и с учетом будущих возможностей.

Оценка деловых и личностных качеств

Потенциал сотрудника невозможно оценить в отрыве от его качеств. Традиционно их разделяют на деловые и личностные.

Деловые качества работника — это способности выполнять трудовые обязанности качественно и быстро, с максимальной пользой для компании. Они напрямую связаны с профессиональной деятельностью и включают:

• Уровень образования и квалификация: Формальные знания и профессиональная подготовка.
• Опыт работы: Практические навыки, приобретенные в ходе предыдущей деятельности.
• Производительность труда: Эффективность выполнения задач, объем и качество работы.
• Аналитические способности: Умение логически мыслить, выявлять причинно-следственные связи, решать комплексные проблемы.
• Обучаемость: Способность быстро осваивать новые знания и навыки, адаптироваться к изменениям.
• Навыки делового общения: Умение эффективно взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами.
• Стратегическое мышление: Способность видеть общую картину, планировать на долгосрочную перспективу, предвидеть последствия решений.

При оценке деловых качеств сотрудников уделяется большое внимание тому, насколько эти качества будут полезны для организации в перспективе.

Личностные качества — это микс профессионального потенциала и личностных особенностей, характеризующих отношение к работе и взаимоотношения в коллективе. Они отражают характер, ценности и поведенческие установки сотрудника:

• Аккуратность и внимательность: Точность в работе, внимание к деталям.
• Исполнительность и ответственность: Дисциплинированность, готовность брать на себя обязательства и доводить дела до конца.
• Активность и инициативность: Проактивный подход к работе, стремление предлагать новые идеи и решения.
• Коммуникабельность: Открытость к общению, умение строить отношения.
• Порядочность: Честность, этичность в поведении.
• Стрессоустойчивость: Способность сохранять спокойствие и эффективность в сложных ситуациях.
• Энергичность: Высокий уровень жизненной энергии и мотивации.

Личностный тест помогает выявить качества характера и soft skills сотрудника, которые могут влиять на его работу, например, низкая самооценка редко способствует руководящим должностям, а коммуникабельность и инициативность характерны для успешных специалистов. Интеграция этих данных позволяет составить максимально полный и объективный портрет работника, выявить его сильные стороны и зоны развития, а также понять, насколько его личностные качества согласуются с требованиями будущих ролей.

Интегральный подход к оценке компетенций

Современный подход к оценке потенциала и результативности строится на интеграции всех вышеупомянутых элементов. Комплексная оценка персонала, часто реализуемая через систему Performance Management (управление результативностью), объединяет оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей) и оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI). Эта система связывает цели сотрудников с общими стратегическими целями компании, оценивает вклад в их достижение и обеспечивает регулярную обратную связь. Интегральный подход предполагает, что фиксация результата оценки включает привязку к компетенциям, необходимым для бизнеса, с прописыванием степени выраженности «здесь и сейчас» и потенциала к развитию.

Ключевые инструменты интегрального подхода:

1. Ключевые показатели эффективности (KPI).

   Профессиональный потенциал работающего сотрудника можно узнать с помощью систем, ведущих подробный сбор статистических данных о рабочей активности, таких как KPI. Это заранее сформулированные, измеримые критерии, которые характеризуют деятельность каждого сотрудника, связывая его результаты с результатами подразделения и компании в целом. При оценке потенциала часто изучают KPI персонала за последние полгода или год, анализируя не только абсолютные значения, но и динамику их достижения, что может указывать на обучаемость и способность к росту.

2. Матрица компетенций.

   Матрица компетенций является мощным инструментом для объективной оценки и управления компетенциями сотрудников. Это структурированная таблица, где перечислены ключевые навыки и качества, необходимые для успешного выполнения задач на определенной должности или для достижения стратегических целей компании. Матрица включает перечень компетенций по должности и уровень их развития у каждого работника, используя балльную систему оценки (например, от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов по каждой компетенции).

   • Пример фрагмента матрицы компетенций:
     

     Компетенция	Определение компетенции	Уровень 1 (Начинающий)	Уровень 3 (Опытный)	Уровень 5 (Эксперт)	Оценка сотрудника X	Потенциал к развитию
     Аналитическое мышление	Способность структурировать информацию, выявлять закономерности, делать обоснованные выводы.	Принимает решения на основе очевидных фактов.	Способен анализировать сложные данные.	Разрабатывает новые аналитические модели.	3	Высокий
     Лидерство	Способность вдохновлять команду, делегировать задачи, брать ответственность.	Выполняет указания, редко проявляет инициативу.	Может руководить небольшой группой.	Является наставником, формирует видение.	2	Средний
     Обучаемость	Скорость и эффективность освоения новых знаний и навыков.	Требует подробных инструкций.	Самостоятельно изучает новую информацию.	Активно ищет новые знания, обучает других.	4	Высокий

   Матрица компетенций позволяет не только фиксировать текущий уровень развития, но и определять целевые уровни для будущих ролей, а также планировать индивидуальные программы развития для достижения этих целей.

Современные инструменты и технологии оценки потенциала

В арсенале современного HR-специалиста существует множество инструментов, позволяющих проводить глубокую и всестороннюю оценку потенциала. Выбор конкретного метода зависит от целей оценки, доступных ресурсов и специфики организации. Каждый из них дополняет общую картину, позволяя получить максимально объективные данные для принятия кадровых решений.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр (Центр оценки) — это один из наиболее точных и надежных, хотя и дорогостоящих и трудоемких, методов комплексной оценки персонала. Его особенность заключается в моделировании реальных рабочих ситуаций, что позволяет максимально объективно оценить поведенческие компетенции сотрудников в условиях, приближенных к их будущей деятельности.

• Основные методики:
  • Деловые игры и кейсы: Участникам предлагаются проблемные ситуации, требующие анализа, принятия решений и взаимодействия в команде. Наблюдатели оценивают, как сотрудник проявляет себя в роли лидера, переговорщика, аналитика.
  • Интервью по компетенциям: Глубинные интервью, направленные на выявление конкретных примеров поведения, демонстрирующих наличие или отсутствие определенных компетенций.
  • Психологические и профессиональные тесты: Дополняют картину, оценивая интеллектуальные способности, личностные особенности и уровень владения специализированными навыками.
• Возможности: Ассессмент-центр позволяет определить потенциал сотрудников, насколько развиты их навыки, и составить прогноз их эффективности на определенной должности. Он также незаменим для выявления сильных и слабых сторон, что критически важно для планирования индивидуальных планов развития и формирования кадрового резерва.

Метод 360 градусов

Метод 360 градусов — это инструмент оценки персонала, основанный на многогранной обратной связи. Он позволяет получить объективное и всестороннее представление о профессиональных и коммуникативных качествах сотрудника, поскольку информацию о нем собирают не только руководитель, но и коллеги, подчиненные, а иногда и клиенты. Сам сотрудник также оценивает себя.

• Роль в развитии: Оценка 360 градусов помогает определить, готов ли работник к следующему шагу в карьере, какие навыки необходимо развивать и как его воспринимают ключевые стейкхолдеры. Этот метод способствует развитию самосознания, выявлению «слепых зон» в собственном поведении и обнаружению скрытых конфликтов в коллективе.
• Нюансы применения: Важно отметить, что, хотя метод 360 градусов является мощным инструментом для планирования карьерного роста и определения потребностей в развитии, он не всегда предназначен для прямой оценки потенциала или формирования кадрового резерва в академическом смысле, поскольку его фокус часто лежит на текущем поведении и восприятии. Однако, данные, полученные в рамках 360-градусной оценки, служат ценным дополнением к другим методам при комплексном подходе.

Психологическое тестирование

Психологическое тестирование представляет собой точный и объективный инструмент для оценки потенциала, позволяющий выявить скрытые особенности личности, мотивации и интеллектуальные способности.

• Виды тестов:
  • Тесты на мотивацию и интеллектуальные способности: Например, тест «Бизнес-Профиль» оценивает мотивацию, интеллектуальные способности и личностные особенности человека, давая представление о его потенциале к обучению и развитию.
  • Личностные тесты: Такие как Big Five (Пятифакторная модель личности) или тест на 16 типов личности (Майерс-Бриггс), помогают выявить качества характера и soft skills, влияющие на работу. Они могут составить детальный портрет работника во всех сферах жизни, помогая предсказать его поведение в различных рабочих ситуациях и склонность к определенным ролям.
• Преимущества: Высокая степень объективности и стандартизации, возможность массового применения, а также глубина получаемых данных, которые сложно выявить другими методами.

Другие методы оценки

Помимо основных, существуют и другие, менее масштабные, но не менее эффективные методы оценки потенциала, которые могут использоваться как самостоятельно, так и в комплексе:

• Аттестация (с упором на развитие): Традиционная аттестация, модернизированная с фокусом на выявление потенциала и планирование развития, а не только на контроль соответствия должности.
• Проективные вопросы: Вопросы, направленные на понимание мотивации, ценностей и ожидаемого поведения сотрудника в гипотетических ситуациях. Например, «Если бы у вас была неограниченная власть в компании, что бы вы изменили?».
• Метод PARLA: Анализ опыта (Problem-Action-Result-Learning-Application) – структурированный подход к сбору информации о прошлом опыте сотрудника, фокусирующийся на его действиях, достигнутых результатах и извлеченных уроках.
• Адаптивное сравнение: Объективный рейтинг, при котором сотрудники сравниваются между собой по определенным критериям, что позволяет выявить наиболее перспективных.
• Метод кейсов: Анализ конкретных рабочих ситуаций, требующих от сотрудника принятия решения и демонстрации определенных компетенций.
• Оценка с помощью мини-проектов: Привлечение сотрудника к выполнению небольших, но реальных проектов, позволяющее оценить его инициативность, организаторские способности и эффективность в новой роли.

Комбинация этих инструментов позволяет создать гибкую и адаптивную систему оценки, способную учитывать уникальные потребности организации и каждого отдельного сотрудника.

Влияние оценки потенциала на развитие карьеры, формирование кадрового резерва и эффективность организации

Оценка потенциала работника – это не самоцель, а мощный рычаг, который приводит в движение ключевые HR-процессы. Она закладывает фундамент для стратегического управления человеческими ресурсами, обеспечивая устойчивое развитие как отдельных сотрудников, так и организации в целом, а также выступает критическим фактором в долгосрочном планировании успеха.

Оценка потенциала как основа для карьерного роста и индивидуального развития

Понимание скрытых возможностей сотрудника становится критически важным в нескольких ключевых ситуациях:

1. Перед продвижением сотрудника: Оценка позволяет убедиться, что кандидат не только хорошо справляется с текущими обязанностями, но и обладает необходимыми качествами для успешного выполнения задач на более высоком уровне ответственности.
2. При планировании обучения и развития персонала: Выявление зон роста и сильных сторон на основе оценки потенциала позволяет формировать адресные программы обучения, которые максимально соответствуют потребностям сотрудника и стратегическим целям компании.
3. Для составления индивидуальных планов развития (ИПР): Для каждого сотрудника с высоким потенциалом после оценки должен быть разработан индивидуальный план развития (ИПР), учитывающий как потребности компании, так и результаты оценки. ИПР становится дорожной картой для целенаправленного развития компетенций, необходимых для будущих ролей.
4. В процессе реструктуризации компании: В периоды изменений оценка потенциала помогает определить, какие сотрудники способны быстро адаптироваться к новым условиям, освоить новые функции и занять ключевые позиции в обновленной структуре.

Системная оценка компетенций и потенциала дает работодателю картину не только текущих возможностей, но и карьерного потенциала специалиста. Это помогает выявить, кто из команды реально способен на рост, и кто готов заменить ключевого специалиста или стать управленцем.

Формирование эффективного кадрового резерва

Одним из наиболее значимых применений оценки потенциала является формирование кадрового резерва. Это категория сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, знаниями и навыками, которые готовятся стать руководителями или лидерами направлений. «Выращивание» людей внутри компании является стратегически выгодным, чем постоянный поиск профессионалов на внешнем рынке.

Процесс формирования кадрового резерва включает несколько этапов:

1. Анализ ресурсов подчиненных: Проводится оценка текущей результативности и потенциала каждого сотрудника. Часто для этого используется матрица, где сотрудники классифицируются по уровню результативности (выдающийся, высокий, умеренный, низкий) и уровню потенциала (высокий, средний, низкий).
2. Использование матрицы 9 Box grid (Девятиблочная матрица): Этот инструмент визуализирует положение сотрудника по двум осям — результативность и потенциал. Это позволяет быстро определить ключевых талантов, «звезд», перспективных сотрудников и тех, кто требует развития или пересмотра роли.
   • Пример матрицы 9 Box grid:
     

     	Низкая результативность	Средняя результативность	Высокая результативность
     Высокий потенциал	Требует развития	Перспективный талант	Будущая звезда
     Средний потенциал	Под вопросом	Основные сотрудники	Высокоэффективный специалист
     Низкий потенциал	Несоответствие	Стабильный исполнитель	Надежный исполнитель

3. Подготовка и оценка кандидатов: После идентификации потенциальных резервистов разрабатываются индивидуальные программы их обучения и развития, включающие наставничество, ротацию, участие в проектах, а также регулярную оценку прогресса.

Преимущества внутреннего найма для кадрового резерва неоспоримы:

• Быстрая адаптация: Сотрудники уже знакомы с организационной спецификой и культурой компании, что сокращает время на их вхождение в новую должность.
• Повышение мотивации: Прозрачность карьерного роста и возможность развития внутри компании значительно повышают лояльность и вовлеченность персонала.
• Сокращение затрат: Компании, инвестирующие в развитие внутренних ресурсов, могут значительно сократить время и расходы на подбор персонала по сравнению с привлечением специалистов с внешнего рынка. Это предотвращает «утечку мозгов» к конкурентам.

Повышение общей эффективности организации

Эффективное управление персоналом, основанное на грамотной оценке сотрудников, является краеугольным камнем успеха любой организации. Оно позволяет:

• Выявить сильные стороны и зоны роста: Понимание индивидуальных и командных компетенций позволяет максимально эффективно использовать ресурсы и направленно развивать необходимые навыки.
• Построить мотивирующую систему развития: Когда сотрудники видят, что компания инвестирует в их будущее, их мотивация и вовлеченность значительно возрастают.
• Сформировать команду, способную решать амбициозные задачи: Целенаправленное развитие потенциала обеспечивает наличие квалифицированных специалистов и лидеров, готовых к реализации самых смелых стратегических целей.

Таким образом, оценка потенциала является не просто инструментом HR, а стратегической инвестицией в будущее компании, обеспечивающей ее конкурентоспособность и устойчивость в долгосрочной перспективе. И действительно ли компании осознают весь масштаб этих преимуществ?

Вызовы и ограничения систем оценки потенциала в российских компаниях: пути преодоления

Внедрение и эффективное использование систем оценки потенциала в российских компаниях сопряжено с рядом специфических вызовов и ограничений, которые требуют особого внимания и продуманных решений. Эти факторы часто определяют успешность или неудачу HR-инициатив в отечественном бизнес-контексте.

Кадровый голод и развитие внутреннего потенциала

Одним из главных вызовов, стоящих перед российскими организациями, является кадровый голод и нехватка квалифицированных специалистов. Эта проблема носит системный характер и оказывает прямое влияние на HR-стратегии. По данным SuperJob, в октябре 2025 года 78% российских компаний испытывали кадровый голод, что, хоть и немного ниже показателей 2024 года (81%) и 2023 года (86%), остается крайне высоким уровнем. Более того, Минтруд и Минэкономразвития прогнозируют, что дефицит кадров в России к 2030 году может составить от 2 до 4 млн человек, а вице-премьер РФ Александр Новак отметил нехватку 1,5 млн высококвалифицированных специалистов.

Наиболее остро проблема кадрового голода ощущается в:

• Медицине (90% учреждений)
• Строительстве (83%)
• Сферах продаж и услуг (80%)
• Логистике (79%)
• IT (78%)
• Финансах (76%)

Крупные компании (от 1000 человек) чаще других сообщают о дефиците (84%). В такой ситуации развитие внутренних ресурсов и потенциала сотрудников становится не просто желательным, а жизненно необходимым. Компании вынуждены инвестировать в обучение и рост своего персонала, чтобы закрыть критические пробелы в кадровом составе и обеспечить устойчивость бизнеса.

Экономические и организационные ограничения

Внедрение сложных и высокоэффективных методов оценки потенциала зачастую наталкивается на экономические и организационные барьеры:

• Дороговизна и трудоемкость сложных методов: Применение таких методов, как ассессмент-центр, является дорогостоящим и трудоемким, что делает его доступным в основном для больших компаний. Стоимость участия в групповом ассессмент-центре в России начинается от 27 000 рублей за сотрудника, включая проведение оценки и подготовку индивидуального отчета. Некоторые провайдеры предлагают комплексные услуги по цене от 35 000 рублей за человека или от 79 000 рублей за услугу в целом. Дистанционная оценка с использованием компьютерного тестирования может быть дешевле (от 7 000 рублей за человека), но не всегда обеспечивает ту же глубину. Проведение ассессмент-центра требует тщательной подготовки, которая может занять около месяца или более, если компания решает проводить его своими силами, что также подразумевает значительные внутренние затраты.
• Ограничения ассессмент-центра: Помимо стоимости, к ним относятся:
  • Отвлечение сотрудников от основной деятельности: Участие в ассессмент-центре – это полноценный рабочий день или даже несколько дней, что может влиять на текущую производительность.
  • Трудности организации в онлайн-формате: Хотя существуют онлайн-версии, они не всегда позволяют полностью воссоздать динамику группового взаимодействия и наблюдать за невербальными проявлениями так же эффективно, как в очном формате.
  • Ограничение по количеству участников: Как правило, в одной группе ассессмент-центра может быть не более десяти человек, что создает сложности при необходимости оценки большого числа сотрудников.
• Риски метода 360 градусов: При использовании метода 360 градусов существует риск негативного влияния на взаимоотношения сотрудников, если не соблюдается строгая анонимность. Отсутствие доверия может привести к искажению результатов или усилению внутрикорпоративных конфликтов.

Качество и квалификация специалистов

Качество оценки напрямую зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку, и проработанности методической базы (тесты, кейсы, модель компетенций). Недостаточная подготовка HR-специалистов, отсутствие глубоких знаний в области психодиагностики или методологии оценки могут привести к ошибочным выводам и, как следствие, к неверным кадровым решениям. Это требует систематического обучения и повышения квалификации HR-отделов, а также инвестиций в разработку или приобретение качественных оценочных инструментов.

Типичные ошибки и пути их преодоления

При формировании кадрового резерва и в целом в системах оценки потенциала встречаются типичные ошибки:

• Создание программы обучения без инвестиций в сам резерв: Обучение ради обучения, без четкого плана применения полученных знаний и гарантированных карьерных перспектив, приводит к демотивации и текучести резервистов.
• Отсутствие системы приоритизации назначений внутренних резервистов: Если внешние кандидаты получают предпочтение без веских причин, это подрывает веру во внутренний резерв.
• Отсутствие кадрового резерва как такового: Это может поставить под угрозу стабильность и развитие компании при неожиданной потере ключевых сотрудников.

Пути преодоления:

• Инвестиции в HR-экспертизу: Регулярное обучение, сертификация HR-специалистов, привлечение внешних консультантов для разработки и внедрения систем оценки.
• Поэтапное внедрение: Начинать с менее затратных и сложных методов, постепенно наращивая комплексность оценки.
• Четкая коммуникация: Объяснять сотрудникам цели и принципы оценки, гарантировать анонимность там, где это необходимо, и предоставлять конструктивную обратную связь.
• Интеграция оценки с HR-процессами: Связывать результаты оценки с системами мотивации, карьерного планирования и развития.
• Создание прозрачной системы управления талантами: С четкими критериями отбора в кадровый резерв, планами развития и приоритетом для внутренних кандидатов на вакансии.

Преодоление этих вызовов требует комплексного подхода, стратегического мышления и готовности инвестировать в развитие человеческого капитала. И только тогда системы оценки потенциала в российских компаниях смогут по-настоящему реализовать свой стратегический потенциал.

Исторические аспекты изучения оценки персонала

История оценки персонала неразрывно связана с эволюцией трудовых отношений и изменением ценностного отношения к человеку в организации. От примитивных форм контроля до сложнейших психодиагностических методик — каждый этап отражает общественные и экономические потребности своего времени. Понимание этого пути помогает оценить современный уровень развития HR-инструментов.

Истоки оценки работников уходят корнями в глубокую древность, со времен появления института найма и использования рабочей силы. Уже тогда существовали неформальные, а иногда и формализованные способы определения пригодности человека к выполнению определенных задач. Однако до конца XX века ценность работника преимущественно определялась экономической эффективностью его рабочей силы, и оценка выполняла контролирующую функцию: насколько сотрудник соответствует минимальным требованиям, как он выполняет свои обязанности «здесь и сейчас».

Существенное влияние на теорию и практику оценки персонала в начале XX века оказала дифференциальная психология. Эта молодая наука, изучающая индивидуальные различия между людьми, стала фундаментом для разработки более объективных методов. Выдающиеся ученые того времени, такие как Альфред Бине, разработавший первые тесты интеллекта, Георгий Россолимо, изучавший психологические профили, Эмиль Крепелин, занимавшийся классификацией психических расстройств, и Джеймс Кеттел, введший термин «ментальные тесты», заложили основы для понимания разнообразия человеческих способностей.

Именно с зарождением дифференциально-психологического подхода связана наука психодиагностика, в рамках которой стали разрабатываться и практиковаться интеллектуальные и личностные тесты. Эти инструменты позволяли не только фиксировать текущий уровень развития, но и предсказывать потенциал человека к обучению и выполнению сложных задач.

Теория оценки персонала как относительно самостоятельное научное направление появилась сравнительно недавно — в начале XX века. В этот период активно развивались идеи научной организации труда и управления.

20-30-е годы XX века стали временем, когда ученые приступили к выработке и теоретической систематизации объективных знаний по проблемам оценки персонала. Это было прямым результатом растущего интереса предприятий к научной организации труда (тейлоризм, фордизм) и необходимости более эффективного управления работниками для повышения производительности.

Следующий эволюционный виток развития оценки персонала пришелся на 50-80-е годы XX века. Послевоенное восстановление, экономический рост и развитие менеджмента как науки вновь обратили внимание предприятий к вопросам оценки разных групп персонала и показателей их результатов труда. В этот период активно развивались методы оценки по компетенциям, системы целевого управления (MBO – Management by Objectives) и первые формы комплексной оценки.

С 1980-х годов наблюдается бурное развитие компьютеризированных методов оценки персонала. Появление персональных компьютеров и развитие информационных технологий открыли новые возможности для стандартизации, автоматизации и обработки больших объемов данных, что значительно повысило объективность и эффективность оценочных процедур, а также сделало их более доступными для широкого круга организаций. Этот тренд продолжается и сегодня, интегрируясь с достижениями в области искусственного интеллекта и машинного обучения.

Таким образом, оценка потенциала работника прошла долгий путь от интуитивных представлений до сложной, многоуровневой системы, опирающейся на достижения психологии, менеджмента и информационных технологий, постоянно адаптируясь к меняющимся потребностям общества и бизнеса.

Заключение

Оценка потенциала работника, пройдя долгий путь от примитивного контроля до высокотехнологичного инструмента, утвердилась в современной системе управления персоналом как краеугольный камень стратегического развития организации. Это исследование продемонстрировало, что потенциал, в отличие от текущей результативности, является прогностической категорией, отвечающей на вопрос о будущих возможностях сотрудника, его способности к росту, адаптации и освоению новых ролей. Понимание этой разницы критически важно для эффективного формирования команд, выявления будущих лидеров и построения устойчивой HR-стратегии.

Мы систематизировали основные методологические подходы — от балльной и кластерной оценок до сложной интегральной оценки с применением весовых коэффициентов, подчеркивая их возможности и ограничения. Была показана необходимость интеграции оценки результатов труда, деловых и личностных качеств, что находит свое отражение в таких системах, как Performance Management и матрица компетенций. Современные инструменты, такие как ассессмент-центры, методы 360 градусов и психометрические тесты, предоставляют обширный арсенал для глубокой и объективной оценки, позволяя создавать индивидуальные планы развития и формировать эффективный кадровый резерв.

Однако, как показал анализ, в российских реалиях применение этих систем сталкивается со значительными вызовами: острым кадровым голодом, высокими экономическими затратами на сложные методы, организационными ограничениями и необходимостью повышения квалификации HR-специалистов. Преодоление этих барьеров требует комплексных усилий, инвестиций в развитие внутренней экспертизы и адаптации лучших практик к специфике отечественного рынка труда.

В конечном итоге, научно обоснованная и адаптированная к современным реалиям система оценки потенциала работника становится не просто набором HR-инструментов, а стратегическим активом, обеспечивающим устойчивое развитие организаций в условиях постоянно меняющегося мира. Это инвестиция в будущее, которая позволяет компаниям не только выживать, но и процветать, опираясь на самый ценный свой ресурс — человеческий капитал.

Список использованной литературы

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов, Центр кадрологии и эффективного персонал-менджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с.
2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998. – 148 с.
3. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.
4. Вязигин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.
5. Жув, Д., Массони, Д. Подбор персонала. – СПб: Нева, 2003. – 96 с.
6. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М: Альпина, 2006. – 158 с.
7. Карташов, С.А. Рекрутинг. Найм персонала. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.
8. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2005. – 414 с.
9. Кляйнманн, М. Ассесмент-центр. – Харьков: Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.
10. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002. – 312 с.
11. Кумбс, Ф. Мотиватор. – М.: Hippo, 2006. – 318 с.
12. Купер, Д., Робертсон, А. Психология в отборе персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 240 с.
13. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2005. – 336 с.
14. Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 400 с.
15. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел Синтез», 2001 – 272 с.
16. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М: Бизнес-школа «Интел синтез», 2000. – 264 с.
17. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.
18. Сергиенко, С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.: Книжный мир, 2004. – 206 с.
19. Стадник, А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Оценка персонала. Выпуск 2. – М.: Бегин групп, 2005. – 180 с.
20. Хигир, Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2003. – 448 с.
21. Хруцкий, В.Е., Толмачев, Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии: Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.
22. Чижов, Н. Управление корпоративными кадрами. – СПб: ПИТЕР, 2005. – 352 с.
23. Шекшня, С.В., Ермошкин, Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
24. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 560 с.
25. Тема 5. Трудовой потенциал, его элементы и показатели оценки. URL: https://studfile.net/preview/7978255/page:2/ (дата обращения: 19.10.2025).
26. Как определить потенциал сотрудника: инструменты и тренды 2025 // МояКоманда. URL: https://myteam.ru/blog/kak-opredelit-potencial-sotrudnika/ (дата обращения: 19.10.2025).
27. Как и зачем оценивать потенциал сотрудников // HT Lab. URL: https://htlab.ru/blog/kak-i-zachem-otsenivat-potentsial-sotrudnikov/ (дата обращения: 19.10.2025).
28. Трудовой потенциал организации: сущность и методы оценки // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/trudovoy-potentsial-organizatsii-suschnost-i-metody-otsenki (дата обращения: 19.10.2025).
29. Оценка потенциала сотрудника // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/otsenka-potentsiala-sotrudnika/ (дата обращения: 19.10.2025).
30. Методологические подходы к оценке трудового потенциала персонала предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/204/50013/ (дата обращения: 19.10.2025).
31. Ассессмент-центр как метод оценки персонала: задачи, виды и правила проведения // РБК. URL: https://pro.rbc.ru/articles/6504a3f12ae59e29a9905c1d (дата обращения: 19.10.2025).
32. Оценка потенциала сотрудников: ключ к развитию организации // Courseditor. URL: https://courseditor.ru/blog/otsenka-potenciala-sotrudnikov/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. Многогранная обратная связь: как метод 360° помогает раскрыть потенциал сотрудников // MetaHR. URL: https://metahr.ru/blog/ocenka-360-gradusov/ (дата обращения: 19.10.2025).
34. Исторические аспекты изучения оценки персонала // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42512918 (дата обращения: 19.10.2025).
35. 1.2. Трудовой потенциал организации: понятие и структура // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/10206103/page:5/ (дата обращения: 19.10.2025).
36. Как сформировать кадровый резерв и развивать потенциал персонала // ИНСАЙДЕР. URL: https://insider.ru/business/kak-sformirovat-kadrovyy-rezerv-i-razvivat-potentsial-personala/ (дата обращения: 19.10.2025).
37. Исторические аспекты изучения оценки персонала в менеджменте // Studme.org. URL: https://studme.org/1105120618451/psihologiya/istoricheskie_aspekty_izucheniya_otsenki_personala_menedzhmente (дата обращения: 19.10.2025).
38. 8 методов оценки потенциала персонала + критерии // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/blog/otsenka-potentsiala-personala (дата обращения: 19.10.2025).
39. Как оценить потенциал персонала // Эквио. URL: https://www.activtraining.ru/blog/kak-otsenit-potentsial-personala (дата обращения: 19.10.2025).
40. Как оценка потенциала помогает в правильном управлении персоналом компании // HR-Director. URL: https://www.hr-director.ru/article/67035-otsenka-potentsiala-rabotnika-kak-otsenit-potentsial-sotrudnika (дата обращения: 19.10.2025).
41. Как и зачем оценивать потенциал сотрудников // Skill Cup. URL: https://skillcup.ru/blog/kak-i-zachem-otsenivat-potencial-sotrudnikov/ (дата обращения: 19.10.2025).
42. Потенциал персонала: что это такое, как его оценить и развить // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/potencial-personala/ (дата обращения: 19.10.2025).
43. Assessment-центр: надёжный метод оценки персонала в компании // formatta. URL: https://blog.formattame.com/assessment-centr (дата обращения: 19.10.2025).
44. Ключевые этапы формирования эффективного кадрового резерва // HR-UP. URL: https://hr-up.ru/article/formirovanie-kadrovogo-rezerva (дата обращения: 19.10.2025).
45. Трудовой потенциал: понятие, компоненты. Трудовы // CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197282570.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
46. Формирование кадрового резерва: практическая инструкция // Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/formirovanie-kadrovogo-rezerva (дата обращения: 19.10.2025).
47. Личностные и деловые качества: список и способы оценки // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/67029-lichnostnye-i-delovye-kachestva (дата обращения: 19.10.2025).
48. Как оценить потенциал сотрудника в компании: какие критерии, методы при этом используются HR-менеджером // Кадровое IT-агентство BGStaff. URL: https://bgstaff.ru/blog/kak-ocenit-potencial-sotrudnika/ (дата обращения: 19.10.2025).
49. Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/blog/metod-360-gradusov (дата обращения: 19.10.2025).
50. Оценка персонала методом 360 градусов: пошаговое руководство // HR-Director. URL: https://www.hr-director.ru/article/66041-otsenka-personala-360-gradusov (дата обращения: 19.10.2025).
51. Формирование кадрового резерва — 5 необходимых шагов // Mirapolis. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/formirovanie-kadrovogo-rezerva/ (дата обращения: 19.10.2025).
52. Формируем кадровый резерв: краткое руководство // Edstein. URL: https://edstein.ru/blog/formiruem-kadrovyy-rezerv/ (дата обращения: 19.10.2025).
53. Метод оценки 360 градусов – принципы и правила оценки персонала // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/metod-360-gradusov-principy-i-pravila-otsenki-personala/ (дата обращения: 19.10.2025).
54. Топ-8 способов оценки потенциала сотрудников: что работает в 2025 году // Поток. URL: https://potok.io/blog/top-8-sposobov-ocenki-potentsiala-sotrudnikov-chto-rabotaet-v-2025-godu/ (дата обращения: 19.10.2025).
55. Закономерности и этапы эволюционного развития оценки персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakonomernosti-i-etapy-evolyutsionnogo-razvitiya-otsenki-personala (дата обращения: 19.10.2025).
56. Деловые и личные качества работника: примеры и список // Spectrum Data. URL: https://spectrumdata.ru/blog/delovyye-i-lichnyye-kachestva-rabotnika/ (дата обращения: 19.10.2025).
57. Топ-10 деловых качеств, которые ценятся рекрутерами // HT Lab. URL: https://htlab.ru/blog/top-10-delovykh-kachestv-kotorye-tsenyatsya-rekruiterami/ (дата обращения: 19.10.2025).
58. Оценка деловых и личностных качеств работника на предприятиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-delovyh-i-lichnostnyh-kachestv-rabotnika-na-predpriyatiyah (дата обращения: 19.10.2025).
59. Изменения в инструментах оценки персонала в ходе 30-летней компьютеризации: эволюция или революция? // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23348123 (дата обращения: 19.10.2025).