Руководство по выполнению курсовой работы на тему «Стратегический анализ предприятия»

Введение. Как определить цели и задачи вашего исследования

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды и обостряющейся конкуренции стратегический анализ перестает быть просто академическим термином и превращается в жизненно важный инструмент для выживания и процветания любой компании. Игнорировать внешние угрозы и возможности, равно как и не понимать собственных сильных и слабых сторон, — прямой путь к потере позиций на рынке. Именно поэтому умение проводить комплексный стратегический анализ является ключевой компетенцией современного менеджера и обязательным требованием при написании курсовой работы по экономическим и управленческим дисциплинам.

Грамотно написанное введение — это фундамент вашей курсовой. Оно должно четко обозначить рамки исследования. Давайте разберем его ключевые элементы на конкретном примере.

1. Объект и предмет исследования. Объект — это то, что вы изучаете (конкретная компания или отрасль). Предмет — это аспект, с точки зрения которого вы изучаете объект. Например, в курсовой работе по компании МТС объектом будет ОАО «МТС», а предметом — проведение стратегического анализа его деятельности.
2. Цель работы. Цель должна быть одна, и она должна отражать конечный результат, которого вы хотите достичь. Например: «Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии ОАО «МТС» на основе всестороннего стратегического анализа».
3. Задачи исследования. Задачи — это конкретные шаги для достижения цели. Они, по сути, формируют план вашей работы.
   • Проанализировать теоретические основы стратегического анализа.
   • Провести анализ внешней макро- и микросреды предприятия.
   • Оценить внутренний потенциал и конкурентные преимущества компании.
   • Выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ).
   • Разработать и обосновать стратегические альтернативы.
   • Сформулировать итоговые рекомендации по совершенствованию стратегии.
4. Методологическая база. Кратко перечислите инструменты, которые вы планируете использовать: PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ, анализ финансовых показателей и другие релевантные методы.

После того как мы определили дорожную карту нашего исследования во введении, необходимо погрузиться в теоретические основы, которые станут фундаментом для практического анализа.

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа, которые нужно знать

Прежде чем приступать к практическим расчетам и построению матриц, необходимо продемонстрировать понимание ключевых концепций. Эта глава закладывает теоретический базис вашей работы и показывает вашу эрудицию.

Стратегический анализ — это начальный этап процесса стратегического планирования, в ходе которого компания изучает внешнюю и внутреннюю среду для определения своего текущего положения, выявления ключевых факторов успеха и формулирования обоснованных стратегических целей. Его главная задача — предоставить руководству объективную информационную основу для принятия долгосрочных решений. Проще говоря, это диагностика, которая предшествует любому лечению.

В рамках курсовой работы нет нужды углубляться во все школы стратегической мысли, но важно показать, что вы понимаете классификацию методов. Традиционно их делят на три большие группы:

• Анализ макросреды: изучение глобальных факторов, которые влияют на все компании в экономике (политика, технологии, социальные тренды).
• Анализ микросреды (отрасли): оценка ближайшего окружения компании — конкурентов, поставщиков, потребителей.
• Анализ внутренней среды: диагностика собственных ресурсов, компетенций, бизнес-процессов, сильных и слабых сторон.

Для проведения этого комплексного анализа используется набор признанных в мировой практике инструментов. Вот ключевые из них, которые мы будем использовать в нашей работе:

1. PESTEL-анализ: Инструмент для оценки макросреды по шести ключевым направлениям: политическому (Political), экономическому (Economic), социокультурному (Social), технологическому (Technological), экологическому (Environmental) и правовому (Legal).
2. Анализ пяти сил Майкла Портера: Модель для оценки уровня конкуренции и привлекательности отрасли. Она анализирует угрозу со стороны новых игроков, власть поставщиков и потребителей, угрозу товаров-заменителей и интенсивность соперничества между существующими игроками.
3. Анализ цепочки создания ценности: Метод для декомпозиции деятельности компании на основные и вспомогательные процессы с целью выявления источников издержек и конкурентного преимущества.
4. SWOT-анализ: Интегральный метод, который позволяет систематизировать результаты анализа внешней и внутренней среды, выявляя Сильные стороны (Strengths), Слабости (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats).

Теперь, вооружившись теоретическими знаниями, мы можем приступить к первому этапу практического анализа — изучению внешней среды, которая напрямую влияет на нашу компанию.

Глава 2. Практический анализ макросреды, или Как внешние факторы влияют на бизнес

Любая компания — это открытая система, которая не существует в вакууме. На нее влияют глобальные тренды и события, которые она не в силах контролировать, но к которым обязана адаптироваться. Анализ всегда следует начинать именно с макросреды, чтобы понять «правила игры» на большом поле. И лучший инструмент для этого — PESTEL-анализ.

Его суть — последовательно рассмотреть шесть групп факторов, отобрать наиболее значимые для вашей отрасли и компании и оценить их потенциальное влияние.

• Политические (Political) факторы: Это стабильность политической системы, налоговая политика, государственное регулирование отрасли, торговые барьеры. Например, для телеком-отрасли (МТС) важным фактором является политика государства в области лицензирования частот.
• Экономические (Economic) факторы: Динамика ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка, курсы валют, доходы населения. Снижение реальных доходов населения напрямую ведет к сокращению расходов на мобильную связь и дополнительные услуги.
• Социокультурные (Social) факторы: Демографические изменения, уровень образования, стиль жизни, потребительские предпочтения. Рост популярности удаленной работы и онлайн-обучения создает огромный спрос на высокоскоростной интернет.
• Технологические (Technological) факторы: Развитие новых технологий, государственные расходы на НИОКР, появление прорывных продуктов. Для МТС это, безусловно, внедрение сетей 5G, развитие интернета вещей (IoT) и искусственного интеллекта.
• Экологические (Environmental) факторы: Законы об охране окружающей среды, требования к утилизации оборудования, рост популярности «зеленых» технологий. Это может влиять на требования к размещению базовых станций и утилизации старых телефонов и аккумуляторов.
• Правовые (Legal) факторы: Антимонопольное законодательство, законы о защите данных потребителей, трудовое право. Например, новый закон о хранении персональных данных пользователей требует от операторов связи значительных инвестиций в инфраструктуру.

По итогам PESTEL-анализа необходимо сделать четкий вывод. Например: «Наиболее сильное влияние на телекоммуникационную отрасль в ближайшие 3-5 лет окажут технологические факторы (развитие 5G), создающие возможности для роста, и правовые факторы (ужесточение регулирования данных), формирующие угрозы и требующие дополнительных издержек».

Мы оценили глобальный контекст. Теперь необходимо сузить фокус и проанализировать более близкое окружение компании — её отрасль и прямых конкурентов.

Глава 3. Анализ конкурентной среды по методу Майкла Портера

После оценки глобальной макросреды логично перейти на уровень ниже — к анализу конкретной отрасли. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера — это классический инструмент, который помогает понять структуру отрасли, интенсивность конкуренции в ней и, как следствие, её потенциальную прибыльность. Цель анализа — определить, насколько привлекательна отрасль для ведения бизнеса.

Рассмотрим каждую из пяти сил на примере телеком-отрасли.

1. Угроза появления новых игроков. Насколько легко новой компании войти на ваш рынок? В телекоме входные барьеры чрезвычайно высоки: необходимость получения дорогих лицензий, огромные капиталовложения в строительство сетей, узнаваемость существующих брендов. Поэтому угроза появления новых федеральных игроков низка.
2. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики диктовать вам свои цены? Для операторов связи ключевыми поставщиками являются производители телеком-оборудования (например, Huawei, Ericsson, Nokia). Их число ограничено, что дает им определенную рыночную власть.
3. Рыночная власть потребителей. Могут ли клиенты заставить вас снижать цены? В телекоме власть потребителей высока. Услуга стандартизирована, издержки переключения между операторами низкие (особенно с введением переноса номера), а чувствительность к цене у абонентов велика.
4. Угроза появления товаров-заменителей. Существуют ли альтернативные способы удовлетворения той же потребности? Прямых заменителей у мобильной связи и интернета мало. Однако косвенными заменителями могут выступать общественные Wi-Fi сети, мессенджеры с функцией звонков (которые снижают доходы от традиционной голосовой связи).
5. Уровень конкурентной борьбы. Насколько ожесточенно компании борются друг с другом? В российской телеком-отрасли конкуренция очень интенсивная. «Большая четверка» операторов постоянно ведет ценовые войны, борется за абонентов с помощью маркетинговых акций и агрессивной рекламы.

Обобщающий вывод: Анализ по модели Портера показывает, что телекоммуникационная отрасль характеризуется высоким уровнем конкурентной борьбы и сильной рыночной властью потребителей. При этом высокие входные барьеры защищают её от появления новых игроков. Общая привлекательность отрасли средняя, и для достижения успеха в ней необходимо обладать серьезным конкурентным преимуществом, основанным либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации услуг.

Мы изучили внешнюю среду со всех сторон. Пришло время заглянуть внутрь самой компании и оценить её собственные ресурсы и компетенции.

Глава 4. Диагностика внутреннего потенциала компании

Даже в самых благоприятных рыночных условиях компания не сможет добиться успеха, не обладая необходимыми внутренними ресурсами и отлаженными процессами. Разработка стратегии «в отрыве» от реальности — пустая трата времени. Цель этой главы — провести честную инвентаризацию активов и компетенций предприятия, чтобы выявить его сильные и слабые стороны.

Для комплексной оценки можно использовать модель McKinsey 7S. Она предлагает взглянуть на организацию через призму семи взаимосвязанных элементов:

• Стратегия (Strategy): Как компания планирует достигать своих целей?
• Структура (Structure): Как организована компания, кто кому подчиняется?
• Системы (Systems): Ежедневные процедуры и процессы (финансовые, кадровые, производственные).
• Общие ценности (Shared Values): Корпоративная культура, базовые убеждения.
• Навыки (Skills): Уникальные компетенции компании в целом.
• Персонал (Staff): Сотрудники, их квалификация и мотивация.
• Стиль (Style): Стиль управления и лидерства в компании.

После общего обзора по модели 7S, крайне полезно углубиться в операционную деятельность с помощью анализа цепочки создания ценности. Эта модель делит все процессы в компании на две группы:

1. Основные виды деятельности: Те, что непосредственно создают продукт или услугу и доносят их до потребителя (логистика, производство, маркетинг и продажи, сервисное обслуживание).
2. Вспомогательные виды деятельности: Те, что поддерживают основные процессы (управление персоналом, развитие технологий, инфраструктура компании).

Анализируя каждое звено этой цепочки, можно понять, где именно компания создает ценность для клиента, а где несет неоправданные издержки. Например, сильной стороной МТС может быть развитая розничная сеть (маркетинг и продажи), а слабой — высокая текучесть кадров в колл-центрах (управление персоналом).

Наконец, ни один внутренний анализ не будет полным без оценки финансовых показателей. Анализ динамики выручки, прибыли, а также таких коэффициентов, как рентабельность активов (ROA) и рентабельность инвестиций (ROI), дает объективную картину финансового здоровья и эффективности компании.

Итогом этой главы должен стать четко структурированный перечень из 5-7 ключевых сильных и 5-7 ключевых слабых сторон предприятия, которые будут использованы в дальнейшем анализе.

Теперь у нас есть два списка: внешние возможности/угрозы и внутренние силы/слабости. Следующий логический шаг — объединить их для получения целостной стратегической картины.

Глава 5. Синтез результатов в SWOT-анализе, или Формулируем стратегические выводы

Предыдущие главы были посвящены сбору и анализу информации. Теперь наступает кульминационный момент — синтез всех полученных данных. SWOT-анализ — это не просто четыре списка, как его часто представляют, а мощный инструмент для сопоставления внутренних факторов (Сил и Слабостей) с внешними (Возможностями и Угрозами) с целью разработки стратегических направлений.

Первый шаг — это заполнение матрицы. Вы берете выводы из глав 2, 3 и 4 и кратко, но конкретно формулируете их в соответствующих квадрантах.

Пример для телеком-компании:

• Силы (S): Узнаваемый бренд, широкая зона покрытия сети, большая абонентская база.
• Слабости (W): Высокие операционные издержки, зависимость от иностранных поставщиков оборудования, перегруженность сети в пиковые часы.
• Возможности (O): Рост спроса на услуги «интернета вещей» (IoT), развитие облачных сервисов и экосистем, государственная программа цифровизации экономики.
• Угрозы (T): Усиление ценовой конкуренции, ужесточение законодательства о хранении данных, риск кибератак.

Но самое главное начинается дальше. Это перекрестный анализ, который позволяет ответить на четыре ключевых стратегических вопроса и сформулировать конкретные действия.

1. Поле СИВ (Силы и Возможности): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать внешние возможности?
   Пример стратегии: Использовать сильный бренд и широкую абонентскую базу (Силы) для активного продвижения и продажи новых IoT-решений и облачных сервисов (Возможности).
2. Поле СИУ (Силы и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать внешние угрозы?
   Пример стратегии: Использовать лояльность большой абонентской базы (Сила) для удержания клиентов в условиях ценовых войн (Угроза), предлагая им комплексные пакеты услуг.
3. Поле СЛВ (Слабости и Возможности): Как мы можем использовать внешние возможности, чтобы преодолеть наши внутренние слабости?
   Пример стратегии: Привлечь партнеров по программе цифровизации (Возможность) для совместных инвестиций в модернизацию сети, чтобы решить проблему перегруженности (Слабость).
4. Поле СЛУ (Слабости и Угрозы): Какие защитные действия нужно предпринять, чтобы наши слабости не усугубили внешние угрозы?
   Пример стратегии: Разработать программу по диверсификации поставщиков оборудования (Действие), чтобы снизить зависимость от одного поставщика (Слабость) в условиях возможных санкций (Угроза).

По итогам этого перекрестного анализа вы должны сформулировать 3-4 ключевых стратегических направления, которые станут основой для ваших финальных рекомендаций. Стоит отметить, что для более глубокого анализа могут использоваться и другие методы, такие как SNW-анализ (фокус на нейтральных сторонах) или SPACE-анализ.

Мы определили общие стратегические направления. Если же компания является многопрофильной, необходимо провести дополнительный анализ её бизнес-портфеля.

Глава 6. Как провести портфельный анализ для крупных компаний

Если объектом вашего исследования является крупная диверсифицированная компания, которая работает на нескольких рынках или предлагает множество разных продуктов (как, например, МТС с ее мобильной связью, финтехом, медиа-сервисами), одного общего SWOT-анализа может быть недостаточно. Необходимо понять, какую роль каждое бизнес-направление играет в общей стратегии компании. Для этого используется портфельный анализ.

Самым известным инструментом такого анализа является матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы). Она проста, наглядна и позволяет классифицировать все бизнес-единицы компании по двум ключевым параметрам:

• Относительная доля рынка: Насколько сильны позиции нашего продукта по сравнению с крупнейшим конкурентом.
• Темп роста рынка: Насколько быстро растет рынок, на котором работает данный продукт.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта, каждый из которых предполагает свою стратегию.

1. «Звезды» (Высокий рост, высокая доля): Лидеры на быстрорастущем рынке. Они приносят много денег, но требуют и много инвестиций для поддержания роста. Стратегия — инвестировать и защищать лидерство.
2. «Дойные коровы» (Низкий рост, высокая доля): Лидеры на зрелом, медленно растущем рынке. Они не требуют больших инвестиций и генерируют стабильный денежный поток, который компания может использовать для финансирования других направлений. Стратегия — «собирать урожай», получая максимальную прибыль. (Например, классическая голосовая связь для телеком-оператора).
3. «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Высокий рост, низкая доля): Продукты на перспективном, быстрорастущем рынке, но пока не занявшие лидирующих позиций. Их будущее неясно: они могут стать «Звездами» при должном инвестировании, а могут и провалиться. Стратегия — анализировать и либо интенсивно инвестировать, либо избавляться. (Например, новые стартапы в области финтеха).
4. «Собаки» (Низкий рост, низкая доля): Аутсайдеры на стагнирующем рынке. Они обычно приносят низкую прибыль или даже убытки. Стратегия — избавляться от бизнеса или минимизировать вложения.

Проведя такой анализ, руководство может наглядно увидеть структуру своего бизнес-портфеля и принять обоснованные решения о распределении ресурсов между различными направлениями.

Проведя всесторонний анализ, мы подошли к самому ответственному этапу — разработке конкретных и обоснованных стратегических рекомендаций.

Глава 7. Разработка и обоснование стратегических альтернатив

Анализ ради анализа не имеет смысла. Его конечная цель — разработка конкретных путей развития компании. На этом этапе необходимо синтезировать выводы, полученные из SWOT- и портфельного анализа, и на их основе сформулировать несколько возможных сценариев будущего — стратегических альтернатив.

Важно, чтобы альтернативы были достаточно различными и взаимоисключающими. Они должны представлять собой принципиально разные ответы на вопрос «Куда двигаться дальше?». Базируясь на классических типах стратегий, можно предложить, например, такие варианты:

• Альтернатива A: Стратегия лидерства по издержкам. Фокус на максимальной операционной эффективности, сокращении затрат, оптимизации бизнес-процессов с целью предложить рынку самую низкую цену и завоевать массовый сегмент.
• Альтернатива B: Стратегия дифференциации. Упор на создание уникальных продуктов или услуг, развитие сильного бренда, первоклассный сервис. Цель — привлечь менее чувствительных к цене клиентов, готовых платить за качество и эксклюзивность.
• Альтернатива C: Стратегия роста за счет выхода на новые рынки. Активная экспансия в смежные отрасли или географические регионы, покупка других компаний, развитие новых бизнес-направлений.

После того как альтернативы сформулированы, простого перечисления недостаточно. Необходимо провести их сравнительный анализ:

1. Оценка «за» и «против». Для каждой стратегии кратко опишите ее главные преимущества и недостатки в контексте текущей ситуации.
2. Анализ ресурсов. Какие финансовые, кадровые и технологические ресурсы потребуются для реализации каждой альтернативы? Достаточно ли их у компании?
3. Оценка рисков. Какие основные риски несет в себе каждый из путей развития?

Очень полезным инструментом на этом этапе является сценарное планирование. Для каждой стратегической альтернативы нужно задать себе вопрос: «А что, если?». Опишите, как она будет работать при разных вариантах развития внешней среды: оптимистичном (рынок растет, конкуренция слабеет), реалистичном (текущие тренды сохраняются) и пессимистичном (кризис, усиление регулирования).

На основе этого всестороннего анализа вы должны сделать обоснованный выбор в пользу одной, наиболее перспективной стратегии. Ваш выбор должен быть подкреплен четкими аргументами, почему именно эта альтернатива является наилучшим ответом на вызовы и возможности, выявленные в предыдущих главах.

Оптимальная стратегия выбрана. Финальный шаг — детализировать её в виде конкретного плана действий.

Глава 8. Формулирование итоговых рекомендаций и плана их реализации

Это финальная и самая ценная часть вашей курсовой работы. Здесь вы переходите от теории и анализа к конкретным, практичным и измеримым рекомендациям. Этот раздел должен дать четкий ответ на вопрос: «Что именно компания должна сделать, чтобы реализовать выбранную стратегию?». Важно избегать общих фраз вроде «улучшить маркетинг» или «повысить эффективность».

Структура этого раздела должна быть предельно четкой. Начните с краткого изложения сути выбранной стратегии. Например: «Рекомендуемая стратегия — стратегия дифференциации, сфокусированная на развитии цифровой экосистемы и повышении лояльности клиентов за счет предоставления комплексных услуг».

Затем разбейте стратегию на конкретные мероприятия. Лучше всего представить их в виде дорожной карты или таблицы, которая включает:

• Направление/Задача: Конкретное мероприятие (например, «Запуск единой подписки на все сервисы экосистемы»).
• Сроки выполнения: Укажите конкретные кварталы или годы (например, «3 квартал 2026 г. — 1 квартал 2027 г.»).
• Ответственные (гипотетические): Укажите функциональные подразделения (например, «Департамент маркетинга», «IT-департамент»).
• Ожидаемые результаты (KPI): Как вы будете измерять успех? (например, «Привлечение 500 тыс. подписчиков в первый год», «Рост среднего чека на абонента (ARPU) на 15%»).

Далее, разработайте рекомендации по ключевым функциональным направлениям, которые должны поддержать основную стратегию:

• Маркетинг: Как изменится ценообразование, продвижение, каналы сбыта?
• Финансы: Какие инвестиции потребуются? Как будет выглядеть бюджет проекта?
• HR: Какие новые компетенции понадобятся сотрудникам? Нужно ли нанимать новых специалистов или переобучать старых?
• Операционная деятельность: Какие изменения нужно внести в бизнес-процессы?

Важным шагом является предварительная оценка необходимого бюджета. Вы не должны проводить детальные расчеты, но должны показать порядок цифр и основные статьи расходов, чтобы продемонстрировать реалистичность ваших предложений.

Наконец, опишите систему контроля и оценки эффективности. Как руководство компании поймет, что стратегия реализуется успешно и приносит плоды? Это могут быть ежеквартальные отчеты, ключевые показатели эффективности (KPI), которые нужно отслеживать, и точки принятия решений, в которых стратегия может быть скорректирована. Здесь также важно упомянуть необходимость анализа стейкхолдеров — всех заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов), чтобы обеспечить их поддержку при реализации стратегии.

Работа практически завершена. Осталось подвести итоги и убедиться, что исследование представляет собой цельный и логичный документ.

Заключение. Подведение итогов и научная ценность вашей работы

Заключение — это не место для новых мыслей или фактов. Его задача — кратко и емко подвести итоги всей проделанной работы, оставив у читателя (и научного руководителя) ощущение завершенности и логичности вашего исследования.

Начните с напоминания о цели и задачах, которые были поставлены во введении. Буквально в одном-двух предложениях: «Целью данной работы являлась разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии ОАО «МТС». Для ее достижения были решены задачи по анализу внешней и внутренней среды компании…».

Далее, сжато перечислите ключевые выводы, к которым вы пришли в каждой из глав. Не нужно пересказывать все детали, только самое главное: какой вывод был сделан по итогам PESTEL-анализа, какой — по модели Портера, каковы главные сильные и слабые стороны компании, какие стратегические направления вытекают из SWOT-матрицы.

Четко и однозначно озвучьте вашу главную итоговую рекомендацию — выбранную и обоснованную вами стратегическую альтернативу. Это кульминация всей вашей работы.

В завершение необходимо обозначить теоретическую и практическую значимость вашей курсовой. Например:

• Теоретическая значимость заключается в систематизации и адаптации современных инструментов стратегического анализа к условиям телекоммуникационной отрасли.
• Практическая значимость состоит в том, что предложенные в работе конкретные рекомендации по развитию цифровой экосистемы могут быть использованы руководством ОАО «МТС» при формировании долгосрочной стратегии развития компании.

Хорошим тоном будет указать на возможные направления для дальнейших, более глубоких исследований по этой теме. Например, «перспективным направлением для дальнейшего анализа является более детальная оценка экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий».

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2011 – 248 с.
2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. -СПб.: Питер, 2011 – 192 с.
3. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Н.А. Кислякова — М.: высшая школа, 2012 -176 с
4. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2011 – 544 с.
5. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В.А. Приписнова. – М.: Экономика, 2012 – 239 с.
6. Менеджмент. Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие (ГРИФ) / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова – М.: Альфа-М: Инфра — М, 2009 – 288 с.
7. Менеджмент. Учебник (ГРИФ) / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 2-е изд., перераб. и доп. – М: Магистр, 2009 – 285 с.
8. Менеджмент. Учебник / под. ред. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2010 – 472 с.
9. Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / / Райченко А.В., Хохлова И.В. – М.: Форум, 2010 – 368 с.
10. Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) // Кнышова Е.Н. – М.: ИД «ФОРУМ»: «Инфра-М», 2010 – 304 с.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2011 – 336 с.
12. Организация и планирование на предприятии. Учебное пособие (ГРИФ) / Б. И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков – М.: Форум, 2009 – 240 с.
13. Основы социального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / В.А. Горбухов – М.: Форум, 2009 – 224 с.
14. Основы организации муниципального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / С.Ю. Наумов, А.А. Подсумкова – М.: Форум, 2009 – 352 с.
15. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность, -М.: ИКЦ. «Маркетинг», 2012.- 258с.
16. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: учебное пособие / И.В Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов – М.: Юрайт-Издат, 2011 – 286 с.
17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2010 – 320 с.
18. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов.- М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2011.- 347с.
19. Родионова А.Н., Федорова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2004. -247с.
20. Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) // С.Ю. Наумов – М.: Форум, 2009 – 304 с.
21. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2012. – 558с.
22. Стратегический менеджмент. Учебник (ГРИФ) // Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. – М.: ИНФРА-М:ФОРУМ, 2010 – 256 с.
23. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: Издательство Магистр, 2011.-208с.
24. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с англ. — СПб., 2011.
25. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с. англ. — СПб., 2011. — С. 120.
26. Управленческие решения. Учебное пособие (гриф) // А.А. Ломакин, В.П.Буров, В.А. Морошкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Форум, 2009 – 176 с.
27. Финансы: Учеб. Пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 384 с.
28. Якутин Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и зффективность. – Издат. дом «Экономическая газета». – Москва. – 255с.
29. Финансовая отчетность — http://www.company.mts.ru/ir/report/2011/
30. Пресс-релиз — http://www.company.mts.ru/ir/report/2011-09-06-1450319/
31. Пресс-релиз представляет обзор основных финансовых и операционных показателей за второй квартал 2011 года. Полная версия материалов находится на сайте МТС: http://www.mtsgsm.com/resources/reports/.
32. Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy / Homevvood, IL: Irwin, editions 2007.
33. Collins J.C. and Porras J.I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. NY: Harper Business, 2004.
34. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. NY.: The Free Press, 2010.
35. Quinn J.B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Irwin, 2010.