Методология и практический пример написания курсовой работы по стратегическому анализу

Введение, или как задать верный вектор исследования

В условиях современной, динамично меняющейся экономики, особенно в России, стратегический анализ перестает быть теоретической дисциплиной и превращается в ключевой инструмент выживания и адаптации. Умение вырабатывать долгосрочную стратегию позволяет компаниям не просто реагировать на изменения, но и предвидеть их, находя новые точки роста. Это особенно актуально для лидеров рынка, таких как ОАО «МТС», которые сталкиваются с постоянным давлением со стороны конкурентов и необходимостью непрерывно совершенствовать свою деятельность.

Основная проблема, которую решает подобная курсовая работа, — как компании сохранить и укрепить лидирующие позиции в высококонкурентной среде? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести глубокое исследование. Целью работы является проведение комплексного стратегического анализа деятельности ОАО «МТС» и разработка на его основе обоснованных рекомендаций.

Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

• Проанализировать факторы внешней макро- и микросреды.
• Оценить внутренний потенциал компании, ее сильные и слабые стороны.
• Провести анализ бизнес-портфеля и определить стратегические возможности.

Объектом исследования выступает непосредственно компания ОАО «МТС», а предметом — процесс стратегического портфельного анализа. В качестве методологической основы будут использованы проверенные инструменты, такие как SWOT, SNW, PESTLE и SPACE-анализ, которые позволяют получить целостную картину положения компании.

Шаг 1. Анализ макровлияния, или что происходит за стенами компании

Любая компания существует не в вакууме, а в сложной и постоянно меняющейся внешней среде. Чтобы принимать верные стратегические решения, необходимо сначала «просканировать горизонт» — понять глобальные тренды и факторы, которые могут повлиять на бизнес. Для этого используется PESTLE-анализ, который помогает системно оценить политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические аспекты.

Применительно к телеком-отрасли и МТС, этот анализ может выглядеть следующим образом:

1. Political (Политические факторы): Государственная политика в области связи, требования по хранению данных, регулирование тарифов. Стабильность политической ситуации напрямую влияет на инвестиционный климат в отрасли.
2. Economic (Экономические факторы): Уровень доходов населения, инфляция, доступность кредитов. Эти показатели определяют покупательную способность абонентов и их готовность тратить деньги на новые услуги.
3. Social (Социальные факторы): Изменение стиля жизни, рост потребности в мобильном интернете и цифровых сервисах. Растет спрос на комплексные экосистемные предложения, объединяющие связь, развлечения и финансовые услуги.
4. Technological (Технологические факторы): Развитие сетей 5G, внедрение искусственного интеллекта (ИИ) и Интернета вещей (IoT). Эти технологии открывают принципиально новые рынки и источники дохода, но требуют значительных инвестиций.
5. Legal (Правовые факторы): Изменения в законодательстве о связи, защите персональных данных, антимонопольные регуляции. Например, новые законы могут существенно увеличить операционные издержки компании.
6. Environmental (Экологические факторы): Требования к утилизации оборудования, стандарты энергопотребления базовых станций. Этот аспект становится все более значимым для поддержания имиджа социально ответственной компании.

PESTLE-анализ показывает, что стратегия компании должна быть гибким ответом на внешние вызовы. Игнорирование любого из этих факторов может привести к серьезным стратегическим просчетам.

Шаг 2. Оценка отраслевой конкуренции по методологии Майкла Портера

После анализа глобального контекста необходимо сузить фокус до конкретной отрасли и понять, насколько она привлекательна и где сосредоточены ключевые рычаги влияния. Идеальным инструментом для этого является модель пяти конкурентных сил Майкла Портера. Она позволяет оценить интенсивность конкуренции и выявить факторы, определяющие прибыльность в телекоммуникационной сфере.

Применительно к рынку, на котором работает МТС, анализ пяти сил выглядит так:

• Угроза появления новых игроков: В телеком-отрасли эта угроза относительно низка. Барьеры для входа очень высоки: необходимость получения лицензий, огромные капиталовложения в инфраструктуру и создание бренда делают практически невозможным появление нового крупного федерального оператора «с нуля».
• Рыночная власть поставщиков: Власть поставщиков оборудования (например, для базовых станций) умеренная. Хотя на рынке есть глобальные лидеры, операторы связи являются крупными заказчиками, что дает им определенные рычаги в переговорах. Однако санкционные ограничения могут усиливать зависимость от ограниченного круга поставщиков.
• Рыночная власть потребителей: Эта сила очень высока. Насыщенный рынок и наличие «большой четверки» операторов приводят к тому, что клиенты могут легко переключаться между ними, выбирая лучшие тарифы и качество услуг. Это заставляет компании постоянно бороться за лояльность абонентов.
• Угроза появления заменителей: Угроза появления товаров-заменителей умеренная. Хотя традиционные голосовые вызовы и SMS частично заменяются мессенджерами и VoIP-сервисами, основной продукт — мобильный доступ в интернет — пока не имеет полноценных альтернатив в массовом сегменте.
• Уровень конкурентной борьбы: Внутриотраслевая конкуренция чрезвычайно высока. Компании ведут постоянную борьбу за долю рынка, используя ценовые войны, маркетинговые акции и предлагая новые конвергентные продукты.

Промежуточный вывод очевиден: телеком-отрасль в России характеризуется высокой степенью конкурентного давления, что требует от МТС не только удержания позиций, но и постоянного поиска новых конкурентных преимуществ.

Шаг 3. Внутренний аудит, или честный взгляд на сильные и слабые стороны

Проанализировав внешнюю среду, необходимо заглянуть «под капот» самой компании. Комплексный внутренний аудит позволяет честно оценить имеющиеся ресурсы и компетенции, чтобы понять, на что можно опереться в конкурентной борьбе. Для этого используется комбинация нескольких инструментов.

Начинается все с классического SWOT-анализа, который дает общую картину внутренних и внешних факторов. Для МТС он может включать:

• Сильные стороны (Strengths): Мощный и узнаваемый бренд, лидерство на рынке по абонентской базе, обширная зона покрытия сети, развитая экосистема цифровых сервисов (финтех, медиа).
• Слабые стороны (Weaknesses): Высокие издержки на поддержание инфраструктуры, возможная бюрократизация процессов из-за большого размера компании, цены на услуги выше, чем у некоторых конкурентов.
• Возможности (Opportunities): Рост рынка IoT, развитие облачных технологий и Big Data, экспансия в смежные цифровые ниши (например, киберспорт).
• Угрозы (Threats): Усиление ценовых войн, ужесточение государственного регулирования, снижение доходов населения.

Для более глубокой оценки внутренних параметров используется SNW-анализ, который детализирует факторы по шкале «Сила (Strength) — Нейтралитет (Neutral) — Слабость (Weakness)». Это позволяет, например, оценить не просто «маркетинг» в целом, а разбить его на сильный бренд (S), нейтральную систему дистрибуции (N) и слабую скорость вывода новых тарифов на рынок (W).

Венцом внутреннего аудита можно считать VRIO-анализ. Он задает четыре последовательных вопроса о ресурсах и способностях компании: Ценен ли ресурс (Valuable)? Редок ли он (Rare)? Трудно ли его имитировать (Inimitable)? И готова ли организация его использовать (Organized)? Только те ресурсы, которые отвечают «да» на все четыре вопроса (например, уникальная биллинговая система или накопленные большие данные), являются устойчивым конкурентным преимуществом.

Шаг 4. Анализ бизнес-портфеля через призму матрицы БКГ

Крупные компании, такие как МТС, управляют не одним продуктом, а целым портфелем бизнес-направлений. Чтобы эффективно распределять ресурсы, необходимо понимать, какие из них приносят прибыль, какие требуют инвестиций, а от каких, возможно, стоит избавиться. Для этого используется матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG). Она классифицирует продукты по двум осям: темп роста рынка и относительная доля на рынке.

Применительно к портфелю услуг МТС, распределение по квадрантам матрицы могло бы выглядеть так:

• «Дойные коровы» (Cash Cows): Низкий рост рынка, высокая доля. Это зрелые и прибыльные направления. Классический пример — традиционная мобильная связь. Этот сегмент уже не растет быстрыми темпами, но стабильно генерирует основной денежный поток компании, который можно инвестировать в другие проекты.
• «Звезды» (Stars): Высокий рост рынка, высокая доля. Лидеры на быстрорастущем рынке, требующие инвестиций для поддержания роста. Таким направлением могут быть экосистемные подписки и услуги на базе мобильного интернета.
• «Трудные дети» (Question Marks / Problem Children): Высокий рост рынка, низкая доля. Перспективные, но рискованные проекты, требующие значительных вложений, чтобы увеличить долю рынка. Сюда можно отнести новые медиа-сервисы (онлайн-кинотеатры) и некоторые финтех-стартапы. Стратегия здесь — либо агрессивно инвестировать, чтобы превратить их в «Звезд», либо выходить из сегмента.
• «Собаки» (Dogs): Низкий рост рынка, низкая доля. Неперспективные направления, которые едва окупают себя. Примером могут быть устаревшие контент-услуги или продажа кнопочных телефонов. Как правило, такие активы подлежат сокращению или продаже.

Таким образом, портфельный анализ с помощью матрицы БКГ позволяет руководству принимать взвешенные решения об оптимизации распределения ресурсов, направляя средства от «Дойных коров» на развитие перспективных «Трудных детей» и поддержку «Звезд».

Шаг 5. Определение стратегического вектора с помощью SPACE-матрицы

После детального анализа внешней и внутренней среды, а также продуктового портфеля, необходимо свести все данные воедино для выбора генерального направления развития. Интегральным инструментом для этой задачи служит SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation). Он оценивает компанию по четырем группам факторов, чтобы определить наиболее подходящий тип стратегии.

Матрица строится на четырех осях:

1. Финансовая устойчивость (Financial Strength, FS): Включает такие показатели, как рентабельность, ликвидность, денежный поток. У МТС, как у лидера рынка, эти показатели, скорее всего, будут высокими.
2. Конкурентное преимущество (Competitive Advantage, CA): Оценивает долю рынка, качество продукта, лояльность клиентов. Здесь у МТС также сильные позиции благодаря бренду и абонентской базе.
3. Стабильность отрасли (Environmental Stability, ES): Учитывает технологические изменения, ценовую эластичность, уровень конкуренции. Как мы выяснили ранее, телеком-отрасль отличается высокой конкуренцией и быстрыми технологическими сдвигами, что говорит о ее нестабильности.
4. Сила отрасли (Industry Strength, IS): Отражает потенциал роста, прибыльность, доступ к ресурсам. Телеком-отрасль, несмотря на насыщенность, имеет высокий потенциал за счет цифровизации и новых технологий.

После оценки каждого фактора по шкале, на координатной плоскости строится вектор. Для компании с сильным финансовым положением и конкурентными преимуществами в привлекательной, хоть и нестабильной, отрасли (как МТС), итоговый вектор, скорее всего, попадет в квадрант, рекомендующий агрессивную стратегию.

Это означает, что компания должна использовать свои сильные стороны для захвата новых возможностей: активно инвестировать в новые технологии, расширять долю рынка и проникать в смежные сегменты, не опасаясь жесткой конкурентной борьбы.

Шаг 6. Синтез результатов и разработка стратегических альтернатив

Этот этап — кульминация всей аналитической работы. Его цель — не просто перечислить выводы, а синтезировать их в конкретные, измеримые и обоснованные стратегические рекомендации. Здесь необходимо логически связать результаты всех предыдущих шагов, превратив анализ в план действий.

Процесс синтеза заключается в поиске ответов на ключевые вопросы: «Как использовать наши сильные стороны для реализации внешних возможностей?» и «Как минимизировать наши слабости и защититься от угроз?». Итоговый результат стратегического анализа — это разработка рекомендаций, направленных на улучшение рыночных позиций компании.

Например, соединив выводы из предыдущих шагов для МТС, можно сформулировать следующие стратегические альтернативы:

• Рекомендация 1: Агрессивная экспансия в сегмент Интернета вещей (IoT) и «умного дома».

  Обоснование: Эта рекомендация напрямую вытекает из SWOT-анализа (возможность роста рынка IoT), подкрепляется финансовой мощью компании (вывод из SPACE-анализа) и может финансироваться за счет денежного потока от «Дойных коров» (мобильная связь из матрицы БКГ). Это позволит реализовать агрессивный вектор развития.

• Рекомендация 2: Укрепление экосистемы за счет M&A (слияний и поглощений) в сфере финтеха и медиа.

  Обоснование: Анализ по Портеру показал высокую конкуренцию, которую можно обойти, создавая уникальную ценность для клиента внутри экосистемы. Покупка перспективных «Трудных детей» (стартапов) позволит быстро нарастить компетенции и долю рынка в растущих сегментах, повысив лояльность потребителей, которые, согласно PESTLE-анализу, все больше ценят комплексные цифровые решения.

Каждая рекомендация должна быть не просто идеей, а стратегической инициативой, подкрепленной всей логикой проведенного анализа.

Шаг 7. Оценка бизнеса и потенциальных рисков как финальный аргумент

Любые стратегические рекомендации, особенно связанные с крупными инвестициями, требуют экономического обоснования и трезвой оценки рисков. Этот шаг придает курсовой работе практическую ценность и демонстрирует зрелость подхода.

Для экономического обоснования предложенных стратегий используются методы оценки бизнеса. Существует три основных подхода:

1. Доходный подход: Наиболее релевантный для стратегического анализа. Метод дисконтированных денежных потоков (DCF) позволяет оценить, как предлагаемые инициативы (например, выход на рынок IoT) повлияют на будущие доходы компании и ее стоимость.
2. Сравнительный подход: Основан на сравнении компании с аналогами на рынке по ключевым мультипликаторам (например, цена/прибыль).
3. Затратный подход: Оценивает стоимость компании как сумму стоимости ее активов. Чаще применяется для компаний, не генерирующих стабильный доход.

Параллельно с оценкой потенциальной выгоды необходимо провести анализ рисков. Удобным инструментом для этого является матрица рисков, которая помогает классифицировать угрозы по двум критериям: вероятности их возникновения и степени воздействия на бизнес. Например, для МТС ключевыми рисками могут быть:

• Усиление государственного регулирования (высокая вероятность, среднее воздействие).
• Технологическое отставание от конкурентов в развертывании 5G (средняя вероятность, высокое воздействие).
• Успешная кибератака на инфраструктуру (низкая вероятность, очень высокое воздействие).

Интеграция финансовой оценки и анализа рисков делает стратегические рекомендации не просто умозрительными, а взвешенными и готовыми к практическому применению. Это показывает, что автор не только видит возможности, но и понимает потенциальные угрозы.

Заключение, или как правильно завершить мысль

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что поставленная в начале курсовой работы цель — проведение всестороннего стратегического анализа ОАО «МТС» и разработка на его основе рекомендаций — была успешно достигнута. Проделанная работа демонстрирует логику комплексного исследования, от общего к частному, от анализа среды до конкретных управленческих решений.

В ходе исследования был проведен последовательный анализ. Изучение внешней среды с помощью PESTLE и модели Портера выявило высокий уровень конкуренции и значительное влияние технологических и регуляторных факторов. Внутренний аудит на основе SWOT и VRIO-анализа позволил определить ключевые конкурентные преимущества компании, такие как сильный бренд и развитая экосистема. На основе этих данных, а также портфельного анализа (BCG) и интегральной оценки (SPACE), были сформулированы стратегические рекомендации, направленные на агрессивное развитие в новых цифровых сегментах.

В конечном счете, эта работа доказывает, что в современной экономике непрерывный стратегический анализ является не разовым упражнением, а жизненно важным процессом, обеспечивающим долгосрочный успех и устойчивое развитие компании в динамично меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2011 – 248 с.
2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. -СПб.: Питер, 2011 – 192 с.
3. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Н.А. Кислякова – М.: высшая школа, 2012 -176 с
4. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2011 – 544 с.
5. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В.А. Приписнова. – М.: Экономика, 2012 – 239 с.
6. Менеджмент. Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие (ГРИФ) / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова – М.: Альфа-М: Инфра – М, 2009 – 288 с.
7. Менеджмент. Учебник (ГРИФ) / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 2-е изд., перераб. и доп. – М: Магистр, 2009 – 285 с.
8. Менеджмент. Учебник / под. ред. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2010 – 472 с.
9. Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / / Райченко А.В., Хохлова И.В. – М.: Форум, 2010 – 368 с.
10. Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) // Кнышова Е.Н. – М.: ИД «ФОРУМ»: «Инфра-М», 2010 – 304 с.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2011 – 336 с.
12. Организация и планирование на предприятии. Учебное пособие (ГРИФ) / Б. И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков – М.: Форум, 2009 – 240 с.
13. Основы социального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / В.А. Горбухов – М.: Форум, 2009 – 224 с.
14. Основы организации муниципального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / С.Ю. Наумов, А.А. Подсумкова – М.: Форум, 2009 – 352 с.
15. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность, -М.: ИКЦ. «Маркетинг», 2012.- 258с.
16. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: учебное пособие / И.В Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов – М.: Юрайт-Издат, 2011 – 286 с.
17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2010 – 320 с.
18. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов.- М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2011.- 347с.
19. Родионова А.Н., Федорова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2004. -247с.
20. Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) // С.Ю. Наумов – М.: Форум, 2009 – 304 с.
21. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2012. – 558с.
22. Стратегический менеджмент. Учебник (ГРИФ) // Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. – М.: ИНФРА-М:ФОРУМ, 2010 – 256 с.
23. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: Издательство Магистр, 2011.-208с.
24. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с англ. — СПб., 2011.
25. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с. англ. — СПб., 2011. — С. 120.
26. Управленческие решения. Учебное пособие (гриф) // А.А. Ломакин, В.П.Буров, В.А. Морошкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Форум, 2009 – 176 с.
27. Финансы: Учеб. Пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 384 с.
28. Якутин Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и зффективность. – Издат. дом «Экономическая газета». – Москва. – 255с.
29. Финансовая отчетность – http://www.company.mts.ru/ir/report/2011/
30. Пресс-релиз – http://www.company.mts.ru/ir/report/2011-09-06-1450319/
31. Пресс-релиз представляет обзор основных финансовых и операционных показателей за второй квартал 2011 года. Полная версия материалов находится на сайте МТС: http://www.mtsgsm.com/resources/reports/.
32. Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy / Homevvood, IL: Irwin, editions 2007.
33. Collins J.C. and Porras J.I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. NY: Harper Business, 2004.
34. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. NY.: The Free Press, 2010.
35. Quinn J.B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Irwin, 2010.