Переговорная деятельность как ключевая управленческая компетенция: системный анализ, оценка и роль в VUCA-мире

Актуальность переговорной компетенции в современных условиях

В условиях стремительной цифровой трансформации и фундаментальных изменений глобального экономического ландшафта, традиционные, жестко структурированные подходы к управлению теряют свою эффективность, что совершенно логично. Современный менеджер функционирует в среде, которую принято описывать акронимом VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), что требует радикальной перестройки его профессионального инструментария.

Переговорная деятельность, долгое время рассматривавшаяся лишь как один из аспектов деловой коммуникации, в этой новой реальности приобретает статус критического фактора успеха. Менеджер XXI века тратит значительную часть своего рабочего времени на согласование интересов — будь то переговоры о бюджете с руководством, обсуждение условий контракта с внешними партнерами или разрешение конфликта внутри команды. Профессиональное владение переговорной компетенцией позволяет не просто заключать сделки, но и формировать устойчивые, долгосрочные отношения, обеспечивая организационную гибкость и адаптивность. Таким образом, способность менеджера к эффективной, стратегически выверенной коммуникации становится прямым индикатором его управленческой эффективности.

Данная работа посвящена системному анализу роли и структуры переговорной деятельности как ключевой профессиональной компетенции современного менеджера.

Научный аппарат исследования:

• Объект исследования: Профессиональные и управленческие компетенции современного менеджера.
• Предмет исследования: Роль, структура и методы развития переговорной компетенции в контексте повышения управленческой эффективности.
• Цель исследования: Выявить системное место переговорной компетенции в моделях современного менеджмента, проанализировать теоретические основы и предложить методы ее диагностики и развития с учетом вызовов VUCA-мира.
• Задачи исследования:
  1. Определить место переговорной компетенции в современных моделях управленческих компетенций (в контексте VUCA-мира и цифровой трансформации).
  2. Проанализировать ключевые теоретические концепции (дистрибутивные, интегративные, системные подходы), описывающие переговорную деятельность менеджера.
  3. Определить ключевые различия и особенности внутренних и внешних переговоров с точки зрения управленческой эффективности.
  4. Описать эмпирические методы, используемые для диагностики и оценки уровня развития переговорной компетенции менеджеров.
  5. Установить взаимосвязь между уровнем развития переговорной компетенции менеджера и показателями эффективности его деятельности.
  6. Обосновать эффективность современных методов и программ развития переговорной компетенции.

Теоретические основы переговорной деятельности в структуре управленческих компетенций

Компетенции менеджера в условиях VUCA-мира: от нестабильности к гибкости

Глобальные системные изменения, олицетворяемые концепцией VUCA (Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность), трансформировали традиционную образовательную парадигму и, как следствие, требования к профессиональному портфелю менеджера. Исследования показывают, что масштаб дефицита навыков нарастает: к 2030 году у 14% сотрудников от общего числа в мире может возникнуть острая необходимость в смене области профессиональной деятельности и приобретении принципиально новых компетенций. Этот факт подчеркивает, что адаптивность и непрерывное развитие становятся не просто желательными, а критически необходимыми качествами.

В условиях VUCA-мира акцент смещается с контекстных (явных) знаний на универсальные компетенции, в числе которых коммуникационная и переговорная компетентность занимают ключевое место. Американский футуролог Боб Йохансен предложил модель ответов на вызовы VUCA-мира, известную как VUCA Prime, которая устанавливает прямую связь между характером внешней среды и необходимыми управленческими качествами:

Вызов VUCA	Ответ VUCA Prime	Требуемая управленческая компетенция	Роль переговорной компетенции
V (Volatility) — Нестабильность	V (Vision) — Разработка Видения	Стратегическое мышление, целеполагание	Артикуляция видения, согласование стратегических целей
U (Uncertainty) — Неопределенность	U (Understanding) — Достижение Понимания	Анализ данных, ситуационная осведомленность	Активное слушание, умение задавать проясняющие вопросы
C (Complexity) — Сложность	C (Clarity) — Обеспечение Ясности	Системный анализ, структурирование информации	Эффективная презентация сложных идей, упрощение сообщения
A (Ambiguity) — Неоднозначность	A (Agility) — Проявление Гибкости	Инновационность, быстрая адаптация	Поиск взаимовыгодных решений, способность к компромиссу и торгу

Профессиональная коммуникативная компетенция менеджера, частью которой являются переговоры, характеризуется владением стратегией взаимодействия, способами достижения цели и технологией закрепления результата. В VUCA-реальности к ключевым навыкам также относят высокий уровень толерантности к неопределенности и инновативность, которые напрямую проявляются в способности менеджера вести эффективные переговоры в условиях неполной информации и быстро меняющихся вводных. Разве не это является фундаментом для достижения устойчивого успеха в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре?

Классические и современные теоретические модели переговоров

Теоретический анализ переговорной деятельности традиционно фокусируется на классификации подходов, которые определяют стратегию и тактику взаимодействия сторон. По характеру ведения переговоры принято делить на два противоположных типа: дистрибутивные и интегративные.

1. Дистрибутивные (позиционные) переговоры.

Этот тип переговоров основан на логике «выиграть-проиграть» (win-lose). Стороны воспринимают ресурс как фиксированный и ограниченный пирог, который необходимо разделить. Дистрибутивные переговоры сосредоточены на позициях — том, что стороны заявили, что хотят получить, — и предполагают открытую конкуренцию, соперничество и жесткий торг. Цель — максимизировать собственный выигрыш за счет оппонента.

2. Интегративные (принципиальные) переговоры.

Этот подход, разработанный в рамках Гарвардской школы переговоров (Р. Фишер, У. Юри), радикально отличается. Он основан на сотрудничестве и логике «выиграть-выиграть» (win-win). Цель интегративных переговоров — найти совместные решения, которые удовлетворят интересы всех участников процесса, что позволяет не только заключить сделку, но и заложить основу для длительного и продуктивного партнерства.

Главная цель принципиальных переговоров — достижение разумного, эффективного соглашения, ведущего к улучшению взаимоотношений сторон. Ключевые принципы этого подхода, которые должен усвоить современный менеджер, включают:

Принцип Гарвардской школы	Суть и управленческое применение
Отделять проблему от личности людей	Фокус на предмете обсуждения, а не на эмоциях или личных претензиях. Помогает сохранить конструктивный диалог даже в условиях жесткого конфликта.
Концентрироваться на интересах, а не на позициях	Интересы — это скрытые потребности, желания и опасения, стоящие за заявленной позицией. Менеджер должен задавать вопрос "Почему?", чтобы выявить истинные мотивы сторон и найти более глубокое, взаимовыгодное решение.
Разрабатывать взаимовыгодные варианты	До принятия решения необходимо генерировать множество вариантов, расширяя "пирог" и создавая дополнительную ценность для обеих сторон.
Настаивать на использовании объективных критериев	Основанием для соглашения должны служить независимые, легитимные критерии, такие как рыночная цена, научные оценки, прецедент, профессиональные нормы, эффективность, затраты или решение суда.

Системный подход к переговорной деятельности и ее функциональный контекст

Переговоры, как сложная форма коммуникаций, выполняют ряд критически важных функций в организации:

• Принятие решений: Достижение соглашения по интересующей обе стороны проблеме.
• Информационная: Обмен взглядами, сведениями и данными.
• Коммуникативная: Налаживание новых связей и долгосрочных отношений.
• Регулирующая и контролирующая: Реализация и мониторинг имеющихся договоренностей.

Интеграция: Процедуры разрешения споров с использованием системного подхода (ПСРС)

Эффективная переговорная компетенция менеджера проявляется не только в конкретной сделке, но и в его способности выстраивать устойчивую систему разрешения конфликтов. Гарвардская школа, развивая интегративный подход, предложила Процедуры разрешения споров с использованием системного подхода (ПСРС). Эта модель представляет собой методологию, направленную на преобразование неэффективной, затратной системы разрешения споров в «здоровую» и долгосрочную.

ПСРС включает четыре ключевых этапа:

1. Диагностика: Анализ текущей системы, выявление ее слабых мест (например, чрезмерное использование судебных разбирательств или длительных позиционных торгов).
2. Построение системы: Разработка новых правил и процедур, которые поощряют интегративные переговоры и сотрудничество.
3. Воплощение системы: Внедрение новых процедур, обучение персонала и создание механизмов обратной связи.
4. Профилактика споров: Предварительные консультации, тренинги и мониторинг для предотвращения будущих конфликтов.

Ключевым элементом ПСРС является иерархия процедур. Если интегративные переговоры (самый низкозатратный и наиболее эффективный уровень) не дают результатов, система предлагает переход к малозатратным процедурам, основанным на правах и силовых методах. К таким процедурам относятся:

• Арбитраж (третейский суд).
• Судебное разбирательство (обращение в государственные органы).
• Забастовка (в контексте трудовых споров).

Важно отметить, что даже при использовании этих жестких процедур, ПСРС предписывает возобновлять интегративные переговоры при первой же возможности, так как они являются единственным путем к созданию долгосрочной ценности и сохранению отношений.

Особенности внутренних и внешних переговоров в управлении

В работе современного менеджера можно выделить два критически важных контекста переговорной деятельности, каждый из которых имеет свою специфику и требует уникального набора навыков: внешние и внутренние переговоры.

Внешние переговоры направлены на взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами, инвесторами и государственными органами. Их основная цель — заключение контрактов, привлечение ресурсов и увеличение доли рынка. Внешние переговоры часто носят ярко выраженный дистрибутивный характер, особенно на стадии торга, хотя стремление к win-win необходимо для построения долгосрочных партнерских отношений.

Внутренние переговоры — это взаимодействие между коллегами, руководством и подчиненными, функциональными подразделениями (например, между отделом продаж и производством). Несмотря на то, что участники работают на общую организационную цель, внутренние переговоры могут быть чрезвычайно сложными из-за конфликта интересов, борьбы за ресурсы (бюджеты, персонал) и статусные различия.

Критическая значимость внутренних переговоров часто недооценивается. Эмпирические данные подтверждают эту проблему:

• 88% рабочего времени сотрудников тратится на взаимодействие с коллегами (внутренняя коммуникация).
• При этом только 29% сотрудников довольны тем, как устроена коммуникация внутри компаний.

Низкий уровень удовлетворенности внутренней коммуникацией указывает на серьезный дефицит навыков управления внутренним переговорным процессом. Менеджеру необходимо развивать здесь специфические компетенции: фасилитацию, медиацию, умение давать эффективную обратную связь и, главное, способность переводить внутренние конфликты из плоскости позиционного торга в плоскость интегративного решения, используя объективные критерии, связанные с миссией и целями организации. В конечном итоге, именно качество внутренних коммуникаций определяет общую скорость и эффективность выполнения стратегических задач.

Критерий сравнения	Внешние переговоры	Внутренние переговоры
Ключевая цель	Заключение сделки, получение внешних ресурсов, рост	Согласование внутренних ресурсов, разрешение конфликтов, повышение эффективности
Основной риск	Потеря сделки, нанесение ущерба репутации	Снижение морального духа, саботаж, организационная неэффективность
Фокус компетенции	Убеждение, торг, знание рынка, BATNA	Активное слушание, фасилитация, эффективная обратная связь, эмпатия
Использование ПСРС	Применяется для системного управления конфликтными клиентами/партнерами	Применяется для создания культуры разрешения споров внутри команды/организации

Диагностика, развитие и эмпирическая оценка эффективности переговорной компетенции

Методы диагностики переговорной компетенции менеджеров

Для эффективного управления развитием компетенций менеджера необходим точный и объективный диагностический инструментарий. В академической и корпоративной практике используется комплекс методов, направленных на оценку как поведенческих, так и психологических аспектов переговорной деятельности.

Эмпирический подход к диагностике:

В отечественных исследованиях, например, в работе Н. С. Суренской и А. Г. Илюхина (2021 год), посвященной анализу психологических компетенций менеджеров по активным продажам, применяется строгий эмпирический аппарат. Объектом исследования выступают компетенции менеджера современной организации, а в качестве инструмента диагностики используются:

1. Стандартизированные самоотчеты со шкалами Ликерта: Позволяют оценить субъективное восприятие менеджером своих навыков, мотивации и ценностей.
2. Корреляционный анализ: Используется для выявления статистически значимых связей между уровнем развития определенной компетенции и показателями эффективности (например, объемом продаж или удовлетворенностью клиентов).
3. Факторный анализ: Применяется для структурирования большого массива данных и выделения латентных (скрытых) факторов, лежащих в основе требуемых профессиональных качеств.

В результате такого эмпирического анализа, как правило, выделяются несколько основных групп требуемых компетенций менеджера, среди которых переговорные навыки интегрированы в более широкие категории:

1. Ценностная компетенция: Соответствие личных ценностей миссии организации.
2. Регуляторная компетенция: Самоконтроль, стрессоустойчивость (критично для сложных переговоров).
3. Мотивационная компетенция: Уровень внутренней мотивации к достижению результата.
4. Специальная компетенция: Технические знания продукта или рынка.
5. Коммуникационная компетенция: Включает активное слушание, предоставление обратной связи, убеждение, и собственно переговорные навыки.
6. Стратегическая компетенция: Видение перспектив и долгосрочное планирование.

Результаты такой диагностики используются для включения в индивидуальный план развития (ИПР) менеджера, обеспечивая персонализированный подход к обучению.

Влияние развития переговорной компетенции на эффективность

Успех в переговорах — это не врожденный дар, а тренируемый навык. Индивидуально выбранная и освоенная стратегия определяет эффективность деловых коммуникаций. Влияние развития переговорной компетенции может быть измерено не только через качественные, но и через вполне конкретные количественные (финансовые и нефинансовые) показатели.

Развитие базовых переговорных навыков, таких как активное слушание и предоставление эффективной обратной связи, напрямую влияет на бизнес-результаты:

Показатель эффективности	Влияние от обучения активному слушанию
Удовлетворенность сотрудников	Увеличение до 30%
П��одуктивность труда	Повышение до 25%
Уровень продаж	Рост до 8%

Связь между уровнем развития переговорной компетенции и финансовыми/нефинансовыми показателями деятельности подразделения или всей компании обосновывается следующим образом:

1. Финансовые показатели: Эффективные переговорщики, способные найти интегративное решение (win-win), заключают более выгодные контракты, минимизируют скидки и избегают дорогостоящих судебных разбирательств (благодаря применению ПСРС).
2. Нефинансовые показатели: Способность сохранить или значительно улучшить отношения между людьми является критически важным нефинансовым результатом эффективных переговоров. Это приводит к выявлению сферы общих интересов, повышению лояльности партнеров и улучшению корпоративной культуры.

Эффективные программы и критерии развития

Для развития переговорной компетенции менеджеру необходимы систематические программы, основанные на практической отработке навыков. К наиболее эффективным методам обучения относятся:

• Ролевые симуляции (кейсы): Позволяют менеджерам практиковаться в «безопасной» среде, отрабатывая разные стратегии (дистрибутивную, интегративную) и получая немедленную обратную связь.
• Тренинги, основанные на Гарвардском подходе: Фокусируются на отработке навыков отделения личности от проблемы, генерирования вариантов и использования объективных критериев.
• Коучинг и менторство: Индивидуальная работа с опытным наставником позволяет корректировать поведенческие паттерны и работать над специфическими «слепыми зонами» компетенции.

Критерии объективной оценки результата переговоров:

Для того чтобы соглашение было не только достигнуто, но и считалось объективно эффективным, Гарвардский подход настаивает на использовании внешних, не зависящих от воли сторон, критериев. Эти критерии служат основой для соглашения и позволяют менеджеру избежать манипуляций:

1. Рыночная цена: Использование бенчмарков и текущих цен.
2. Научные оценки: Экспертные заключения, технические стандарты.
3. Прецедент: Ссылки на аналогичные соглашения или судебные решения.
4. Профессиональные нормы: Отраслевые стандарты качества или этические кодексы.
5. Эффективность и затраты: Экономическое обоснование, расчет ROI.
6. Моральные принципы и взаимопомощь: В контексте внутренних переговоров и корпоративной социальной ответственности.

Использование объективных критериев гарантирует, что достигнутое соглашение является разумным, а не просто результатом уступки под давлением, что минимизирует риски повторного конфликта.

Заключение

Переговорная деятельность является краеугольным камнем управленческой компетенции в XXI веке, особенно в условиях VUCA-мира, где успех определяется не стабильностью, а способностью менеджера к быстрой адаптации и стратегической коммуникации. На фоне вызовов, требующих Видения, Понимания, Ясности и Гибкости (VUCA Prime), переговорная компетенция становится инструментом, который позволяет менеджеру преобразовать внешнюю неопределенность в управляемую возможность.

Системный анализ показал, что современные теоретические модели, в частности, интегративный подход Гарвардской школы и его продвинутая версия — Процедуры разрешения споров с использованием системного подхода (ПСРС), предоставляют методологическую основу для эффективной работы. ПСРС позволяет организации перейти от реактивного разрешения конфликтов к проактивному управлению спорами, включая использование малозатратных процедур (арбитраж, суд) только в качестве запасного варианта.

Критически важным является осознание различий между внешними и внутренними переговорами. Низкая удовлетворенность внутренней коммуникацией (всего 29% сотрудников) указывает на острую необходимость развития навыков, направленных на эффективное управление взаимодействием внутри организации, где преобладает интегративный, основанный на интересах, подход.

Эмпирические данные подтверждают прямую связь между развитием переговорной компетенции (включая активное слушание) и измеримыми показателями эффективности: ростом удовлетворенности сотрудников (до 30%), продуктивности (до 25%) и продаж (до 8%). Диагностика, основанная на стандартизированных самоотчетах и факторном анализе (как в исследованиях Суренской и Илюхина), позволяет точно определить дефициты и разработать адресные программы развития, поскольку системный подход к обучению всегда окупается.

Практические рекомендации:

1. Интеграция ПСРС: Внедрение системной модели разрешения споров, поощряющей интегративные переговоры, в корпоративную культуру и регламенты.
2. Фокус на внутренних навыках: Приоритетное обучение менеджеров навыкам фасилитации, медиации и предоставления обратной связи для улучшения внутренней коммуникационной среды.
3. Объективная оценка: Регулярная диагностика переговорной компетенции с использованием эмпирических методов и привязка результатов обучения к конкретным финансовым и нефинансовым KPI подразделений.

Перспективы дальнейших исследований заключаются в разработке детализированных методик оценки экономической эффективности переговорных тренингов и изучении влияния цифровых инструментов коммуникации на структуру и тактику переговорного процесса менеджеров в гибридном формате работы.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент : Учебник. Санкт-Петербург : Союз, 2002.
2. Акимова Т.А. Теория организации. Москва : ЮНИТИ, 2003.
3. Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. Москва : Инфра, 2007. 312 с.
4. Баринов В.А. Стратегическое управление : Учебное пособие. Москва : ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. 520 с.
5. Беглова А. С. Основы менеджмента. Москва : Инфра, 2008. 302 с.
6. Богачек И.А., Абчук В.А., Громова Л.А., Панфилова А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям / под ред. проф. В.П. Соломина. Санкт-Петербург : Питер, 2004.
7. Десслер Г. Управление персоналом. Москва : Бином, 1997.
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва : Приор, 1998.
9. Еремин Р.Ю. Социология управления. Москва : ЭКСМО-ПРЕСС, 2007. 426 с.
10. Ершова Ю.П. Управление деловой карьерой. Москва, 2001.
11. Зеер Э.Ф., Таранов О.В. Психологические особенности управления карьерой. Санкт-Петербург, 2003.
12. Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент. Москва : Дрофа, 2010. 501 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации. Москва : ИНФРА-М, 2004.
14. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. Санкт-Петербург : Питер, 2003.
15. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. Москва : Наука, 1989.
16. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
17. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2009.
18. Юкаева В.С. Управленческие решения : учебное пособие. Москва : Дашков и К°, 2008. 292 с.
19. Процедуры разрешения споров с использованием системного подхода (ПСРС) [Электронный ресурс]. URL: https://izak.ru/ru/upload/iblock/586/586716075e656c0ef22f281e7d23f2b4.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
20. Параметры коммуникативной компетенции менеджеров [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/parametry-kommunikativnoy-kompetentsii-menedzherov (дата обращения: 28.10.2025).
21. Модель формирования и развития профессиональной коммуникативной компетенции менеджера [Электронный ресурс]. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=5995 (дата обращения: 28.10.2025).
22. Оценка эффективности ведения деловых переговоров при участии консультанта [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-vedeniya-delovyh-peregovorov-pri-uchastii-konsultanta (дата обращения: 28.10.2025).
23. Переговоры как вид деловой коммуникации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/peregovory-kak-vid-delovoy-kommunikatsii (дата обращения: 28.10.2025).
24. Управление развитием компетенций менеджеров [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-razvitiem-kompetentsiy-menedzherov (дата обращения: 28.10.2025).
25. Эмпирический анализ содержания психологических компетенций менеджеров по активным продажам [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/empiricheskiy-analiz-soderzhaniya-psihologicheskih-kompetentsiy-menedzherov-po-aktivnym-prodazham (дата обращения: 28.10.2025).
26. Менеджмент делового общения и эффективные коммуникации : Учебное пособие [Электронный ресурс]. URL: http://old.kpfu.ru/docs/F392900760/menedzment.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
27. Техника ведения деловых переговоров : Учебная программа [Электронный ресурс]. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/20c/peregovory.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
28. Формирование глобальных компетенций для VUCA-мира: зачем, чему и как учить? [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-globalnyh-kompetentsiy-dlya-vuca-mira-zachem-chemu-i-kak-uchit (дата обращения: 28.10.2025).
29. Универсальные навыки для VUCA-мира: как развивать и оценивать? Опыт Всероссийской олимпиады «Я — профессионал» [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/universalnye-navyki-dlya-vuca-mira-kak-razvivat-i-otsenivat-opyt-vserossiyskoy-olimpiady-ya-professional (дата обращения: 28.10.2025).
30. Формирование глобальных компетенций для VUCA-мира: зачем, чем. И как учи / Рязанова С.В., Моргун В.М., Аргунова В.Н. [Электронный ресурс]. 2021. URL: https://nauka-i-shkola.ru/images/magazin/2021/02/02-Ryazanova_Morgun_Argunova.pdf (дата обращения: 28.10.2025).