Переговоры как управленческая компетенция менеджера: деконструкция, углубленная методология и российская специфика

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с головокружительной скоростью, а конкуренция достигает беспрецедентных масштабов, успех организации все чаще определяется не только качеством продукции или услуг, но и мастерством ее руководителей в выстраивании отношений. По данным различных исследований, инвестиции в обучение переговорным навыкам могут приводить к повышению рентабельности продаж и улучшению условий контрактов, напрямую отражаясь на прибыли и убытках компании. Более того, компании, систематически вкладывающиеся в развитие персонала, демонстрируют на 24% более высокую прибыль, а целенаправленное обучение продажам способно увеличить количество успешных сделок на 10%. Эти цифры недвусмысленно указывают на то, что переговоры перестали быть просто одним из инструментов делового общения; они превратились в критически важную управленческую компетенцию, фундамент для достижения стратегических целей и устойчивого развития бизнеса.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях перманентной турбулентности, цифровой трансформации и глобализации, роль менеджера трансформируется, требуя не только глубоких предметных знаний, но и исключительных «мягких» навыков, среди которых переговорные компетенции занимают центральное место. Способность эффективно вести диалог, отстаивать интересы, находить компромиссы и строить долгосрочные партнерства становится не просто желательной, а жизненно необходимой для выживания и процветания любой организации. Актуальность темы «Переговоры как управленческая компетенция менеджера» обусловлена этим динамично меняющимся бизнес-контекстом, где каждый разговор, каждая встреча может стать решающей для будущего проекта, отдела или всей компании.

Основная проблема исследования заключается в том, что, несмотря на очевидную значимость, систематизированные подходы к развитию переговорных компетенций менеджеров, а также их глубокий анализ с учетом современных вызовов и специфики российской деловой среды, часто остаются недостаточно проработанными в академической литературе. Существующие материалы, как правило, ограничиваются общими описаниями, не предлагая комплексной, углубленной методологии.

Цель данной работы — разработать обновленную, углубленную методологию исследования темы «Переговоры как управленческая компетенция менеджера», отвечающую современным академическим требованиям и практическим вызовам.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:

1. Раскрыть теоретические основы переговорного процесса и управленческих компетенций, определив их взаимосвязь.
2. Представить и критически проанализировать современные теории и модели переговорного процесса, выделив их преимущества и недостатки.
3. Идентифицировать ключевые переговорные компетенции менеджера, а также современные методы их оценки, обучения и развития.
4. Проанализировать влияние цифровизации, глобализации и кросс-культурных различий на переговорную деятельность.
5. Рассмотреть этические принципы и глубинные психологические аспекты эффективных переговорных стратегий.
6. Доказать прямую зависимость успеха организации от развитых переговорных компетенций менеджеров, подкрепив выводы количественными данными.
7. Проанализировать уникальные особенности российского переговорного процесса и предложить пути адаптации международных практик.

Структура работы строится на логическом развитии этих задач, переходя от фундаментальных понятий к детальному анализу, практическим рекомендациям и специфике российской среды. Научная новизна исследования, основанная на уникальном информационном преимуществе, заключается в критическом сравнительном анализе теоретических моделей, детальном рассмотрении практических аспектов удаленных и кросс-культурных переговоров с конкретными кейсами, интеграции глубоких психологических (транзактный анализ) и этических принципов, а также количественном обосновании влияния переговорных компетенций на эффективность организации. Особое внимание будет уделено специфике российского делового контекста, что позволит создать академически строгий и практически ценный материал.

Теоретические основы переговорного процесса и управленческих компетенций

В основе любой успешной управленческой деятельности лежит фундамент, состоящий из двух неразрывно связанных элементов: умения вести переговоры и комплекса управленческих компетенций. Для того чтобы полностью осознать их роль, необходимо глубоко погрузиться в сущность каждого из этих понятий.

Понятие и сущность переговоров

На первый взгляд, переговоры могут показаться простым диалогом, но на деле это многогранный процесс, который выходит далеко за рамки обмена мнениями. В своей основе, переговоры — это процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения. Это не просто разговор, а форма целенаправленного делового общения, где каждый участник стремится прийти к соглашению по определенному вопросу, будь то подписание контракта, урегулирование конфликта или совместное планирование. Искусство ведения переговоров, таким образом, становится неотъемлемой частью достижения как индивидуальных целей, так и обоюдной выгоды для всех участвующих сторон.

Переговорный процесс, несмотря на кажущуюся спонтанность, всегда проходит через определенные стадии, каждая из которых имеет свою логику и задачи. Эти стадии формируют каркас, на котором строится успешное взаимодействие:

1. Подготовка к переговорам: Эта стадия, часто недооцениваемая, является критически важной. Она включает в себя сбор информации об оппоненте, его интересах и возможных альтернативах, определение собственных целей и границ уступок, разработку аргументации и возможных сценариев развития диалога. Качественная подготовка — это половина успеха.
2. Непосредственно процесс переговоров: Эта стадия, по сути, является кульминацией. Её можно разделить на несколько этапов:
   • Начало: Установление контакта, создание благоприятной атмосферы, «small-talk», если это уместно, и обозначение повестки дня.
   • Выявление спорных вопросов: Четкая формулировка проблем, которые требуют решения.
   • Раскрытие глубинных интересов: Один из самых важных этапов, где стороны переходят от обозначенных позиций к пониманию истинных потребностей и мотивов друг друга.
   • Разработка вариантов предложений: Генерация разнообразных решений, которые могли бы удовлетворить интересы обеих сторон.
3. Стадия достижения согласия: Финализация процесса. Она включает:
   • Выявление вариантов для соглашения: Отбор наиболее перспективных и взаимовыгодных предложений.
   • Окончательное обсуждение вариантов решений: Детальное рассмотрение всех аспектов выбранных предложений.
   • Достижение формального согласия: Заключение сделки, подписание документов, фиксация договоренностей, что является целью всего переговорного процесса.

Эта структурированность позволяет менеджерам системно подходить к переговорам, значительно повышая шансы на успешный исход.

Управленческая компетенция: определение, уровни и значение для менеджера

Если переговоры — это инструмент, то управленческая компетенция — это мастерство владения этим инструментом. Управленческая компетенция — это совокупность знаний, умений, навыков и личных качеств, которые помогают руководителю эффективно взаимодействовать с командой, принимать взвешенные решения и достигать поставленных целей. Отсутствие или недостаточная развитость этих компетенций неизбежно снижает общую компетентность человека в управленческой сфере.

Менеджер, в свою очередь, является ключевой фигурой в любой организации. Менеджер — это специалист, который управляет проектами или отделом компании, контролирует распределение ресурсов и качество услуг. Его основная задача — координировать действия команды для выполнения задач в соответствии с корпоративными целями. От эффективности менеджера напрямую зависит производительность, атмосфера в коллективе и, в конечном итоге, успех всего предприятия.

Традиционно выделяют три уровня управленцев, каждый из которых имеет свои особенности и требует различных акцентов в переговорных компетенциях:

1. Низшее звено (операционные менеджеры): Руководители отделов, бригадиры. Их переговоры чаще всего носят тактический характер и связаны с распределением задач, решением текущих конфликтов внутри команды, координацией со смежными подразделениями. Здесь важны навыки убеждения, разрешения споров и четкой постановки целей.
2. Среднее звено (функциональные менеджеры): Руководители департаментов, подразделений. Они ведут переговоры как с внутренними, так и с внешними сторонами — поставщиками, подрядчиками, клиентами. Для них критичны навыки построения долгосрочных отношений, управления проектами и стратегического мышления в рамках своего функционала.
3. Высшее звено (топ-менеджеры): Генеральные директора, президенты компаний, члены правления. Для высшего звена управления переговоры часто носят стратегический характер. Это могут быть переговоры о слияниях и поглощениях, крупных инвестициях, стратегическом партнерстве, формировании альянсов или решении кризисных ситуаций. Здесь требуется не только глубокое понимание бизнес-процессов, но и способность к краткому, но емкому изложению позиции, высокая степень подготовки к возможным негативным сценариям и исключительное умение быстро производить впечатление, чтобы обеспечить дальнейшее развитие отношений или проекта. Переговоры на этом уровне — это не просто диалог, а акт стратегического позиционирования и влияния, где каждый жест, каждое слово имеет колоссальное значение.

Таким образом, переговорные компетенции не являются универсальным набором, а требуют тонкой настройки в зависимости от уровня управления и стратегических задач, стоящих перед менеджером.

Современные теории и модели переговорного процесса: сравнительный анализ и применение

Переговоры — это не хаотичный обмен мнениями, а структурированный процесс, который можно анализировать и улучшать с помощью различных теоретических моделей. Понимание этих моделей позволяет менеджерам выбирать наиболее эффективные стратегии в зависимости от контекста и целей.

Гарвардская концепция принципиальных переговоров

Одна из наиболее влиятельных и широко признанных моделей — Гарвардская концепция, или метод принципиальных переговоров. Она была разработана Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Паттоном и изложена в их ставшей классической книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод». Суть этой концепции заключается в достижении взаимной выгоды сторон (принцип «win-win»), рассматривая противоположную сторону не как противника, а как партнёра, с которым необходимо найти общее решение.

Основные положения Гарвардского метода представляют собой набор принципов, направленных на конструктивное разрешение конфликтов:

• Отделять людей от проблемы: Этот принцип призывает фокусироваться на сути обсуждаемого вопроса, а не на личности переговорщика. Эмоции, предубеждения и личностные отношения могут искажать восприятие и мешать поиску рациональных решений. «Противником» должна быть сама проблема, а не человек, сидящий напротив.
• Сосредоточиться на интересах, а не позициях: Позиция — это то, что человек озвучивает, требование. Интерес — это глубинная потребность или мотивация, стоящая за позицией. Часто позиции сторон могут быть диаметрально противоположными, но их глубинные интересы могут совпадать или быть взаимодополняющими. Например, одна сторона занимает позицию «хочу цену 100», другая — «хочу цену 80», но их интересы могут быть в долгосрочном сотрудничестве и стабильных поставках.
• Придумывать взаимовыгодные варианты: Вместо того чтобы ограничиваться жесткими позициями, участникам предлагается генерировать множество различных решений, которые могут удовлетворить интересы обеих сторон. Это требует творческого подхода и готовности к поиску нестандартных решений.
• Настаивать на использовании объективных критериев: Для оценки предложений и принятия решений следует опираться на независимые, объективные стандарты (рыночные цены, экспертные заключения, юридические нормы, научные данные), а не на субъективные предпочтения или силу.

Гарвардский метод категорически не предполагает давления или манипуляции. Его ключевая задача — достижение поставленной цели для каждой из сторон таким образом, чтобы ни одна из них не чувствовала себя проигравшей, что способствует укреплению долгосрочных отношений.

Модель переговорного торга: жесткая, мягкая и смешанная стратегии

В отличие от Гарвардской концепции, модель переговорного торга является исторически первой моделью ведения переговоров. Она чаще всего ассоциируется с позиционными переговорами, где стороны начинают с крайних требований и постепенно идут на уступки. В рамках этой модели выделяют три основные стратегии:

1. Жесткий (конфронтационный) торг: Ориентирован на манипулирование поведением партнера и достижение абсолютного выигрыша (принцип «win-lose»). Эта стратегия часто включает использование давления, угроз, обвинений, скрытие информации и минимальные уступки. В краткосрочной перспективе она может принести выгоду, но почти всегда разрушает отношения и делает будущее сотрудничество невозможным.
2. Мягкий торг: Характеризуется стремлением избежать конфликта любой ценой, готовностью идти на значительные уступки ради сохранения отношений. Мягкий торг делает позицию переговорщика уязвимой для сторонника жесткой линии и редко бывает успешным, за исключением очень прочных долгосрочных отношений, построенных на высоком уровне доверия. В большинстве случаев такая стратегия приводит к невыгодным условиям для мягкой стороны.
3. Смешанная стратегия: Попытка комбинировать элементы жесткого и мягкого торга, адаптируясь к поведению оппонента. Однако, без четкой методологии, это может привести к непоследовательности и потере контроля над процессом.

Ключевой проблемой здесь является позиционный торг, который фокусируется на фиксированных позициях сторон, а не на их глубинных интересах. Позиционный торг часто приводит к неразумным соглашениям, неэффективен и увеличивает время на достижение договоренностей, а также риск их срыва. Например, если две компании торгуются только о цене, игнорируя вопросы сроков поставки, качества, объемов или послепродажного обслуживания, они могут упустить возможность создания гораздо более ценного партнерства. Когда стороны упорно держатся за свои начальные требования, это затрудняет поиск взаимовыгодных решений и может приводить к тупикам, особенно при существенной разнице в позициях. Торг в переговорах, по сути, представляет собой обмен уступками, сигналами, временем, информацией и эмоциями, направленный на преодоление разногласий в сделке, но в позиционном варианте этот обмен часто становится деструктивным.

Интегрированная модель переговоров

Интегрированная модель переговоров является развитием принципов Гарвардской концепции и представляет собой более глубокий подход к поиску взаимовыгодных решений. Ее основная идея — это выявление общих интересов для совместной реализации и формулирование их в качестве общей цели.

В отличие от позиционного торга, где стороны фокусируются на том, что они хотят получить, в интегрированной модели участники начинают с озвучивания своих интересов, а не позиций. Это позволяет им найти точки соприкосновения и сфокусироваться на взаимовыгодных вариантах сотрудничества. Например, вместо того, чтобы спорить о доле прибыли от нового проекта, стороны могут сосредоточиться на общем интересе — максимизации общей прибыли проекта и распределении рисков, что открывает гораздо больше возможностей для креативных решений. Методы уравновешивания и интеграции, характерные для этой модели, предполагают апелляцию к взаимной выгоде партнеров, стимулируя их к совместному поиску оптимальных решений, а не к борьбе за ограниченный ресурс.

Сравнительный анализ моделей и выбор оптимальной стратегии

Для наглядности проведем сравнительный анализ рассмотренных моделей в таблице 1.

Таблица 1: Сравнительный анализ моделей переговорного процесса

Критерий / Модель	Гарвардская концепция (Принципиальные переговоры)	Модель переговорного торга (Позиционные переговоры)	Интегрированная модель переговоров
Основная цель	Взаимная выгода ("win-win")	Максимизация выгоды для себя ("win-lose" или компромисс)	Создание общей ценности, удовлетворение общих интересов
Фокус	Глубинные интересы сторон	Заявленные позиции ��торон	Общие интересы и совместная реализация целей
Отношение к оппоненту	Партнер	Соперник, противник	Партнер, соавтор решения
Подход к проблеме	Отделение людей от проблемы, решение проблемы	Отождествление человека с позицией, борьба с оппонентом	Совместное решение общей проблемы
Стили ведения	Открытый, кооперативный, рациональный	Жесткий, мягкий, смешанный; часто конфронтационный	Кооперативный, креативный, стратегический
Риски	Требует высокого уровня доверия и готовности к сотрудничеству	Разрушение отношений, неэффективность, срыв сделки	Может быть сложна при значительных расхождениях интересов
Результат	Устойчивые, долгосрочные отношения, качественные соглашения	Краткосрочная выгода или тупик, ухудшение отношений	Оптимальные решения, укрепление партнерства

Выбор оптимальной стратегии для менеджера зависит от множества факторов, включая контекст переговоров, характер отношений с оппонентом, временные ограничения и значимость долгосрочного сотрудничества:

• Гарвардская концепция и интегрированная модель наиболее эффективны, когда необходимо построить долгосрочные, доверительные отношения, найти креативные решения и максимизировать общую ценность для всех участников. Это идеальный выбор для стратегического партнерства, внутренних конфликтов или переговоров с ключевыми клиентами/поставщиками, где важна не только текущая сделка, но и будущее взаимодействие.
• Модель переговорного торга (в своей жесткой форме) может быть использована в ситуациях, когда отношения не имеют значения (например, разовая сделка с неизвестным контрагентом), а ресурс ограничен и нужно «выжать» максимум. Однако менеджеру следует быть крайне осторожным, так как такая стратегия почти всегда имеет высокую цену в виде испорченных отношений и репутационных рисков. Мягкий торг, как правило, является неэффективным и ведет к потере позиций.

Истинное мастерство менеджера заключается в способности гибко адаптировать свою переговорную стратегию, понимая, когда следует отстаивать позиции, а когда — искать глубинные интересы, когда сосредоточиться на выгоде, а когда — на отношениях. В условиях современного бизнеса, где устойчивые партнерства ценятся все больше, принципиальные и интегрированные переговоры становятся предпочтительным выбором для большинства управленческих задач.

Ключевые переговорные компетенции менеджера: оценка и развитие

Эффективные переговоры не являются врожденным талантом, а представляют собой набор развиваемых навыков и качеств. Для менеджера, чья деятельность неразрывно связана с постоянным взаимодействием, понимание и систематическое развитие этих компетенций становится залогом успеха.

Классификация и характеристика переговорных компетенций

Переговорные компетенции менеджера можно условно разделить на две группы: общие управленческие компетенции, которые служат основой для любого взаимодействия, и специфические переговорные навыки, непосредственно применяемые в процессе диалога.

Ключевые управленческие компетенции, формирующие фундамент успешного переговорщика:

• Эмпатия и эмоциональный интеллект: Способность понимать и разделять чувства других, а также распознавать и управлять собственными эмоциями и эмоциями собеседника. Это позволяет считывать невербальные сигналы, адаптироваться к настроению оппонента и строить более глубокие, доверительные отношения.
• Коммуникабельность: Общая способность эффективно общаться, четко выражать свои мысли, адаптировать стиль общения под разных собеседников.
• Гибкость и адаптивность: Готовность менять тактику и стратегию в зависимости от развития переговорного процесса, способность быстро реагировать на новые данные и неожиданные повороты.
• Стратегическое планирование: Умение видеть долгосрочные цели, разрабатывать комплексные стратегии и предвидеть возможные последствия каждого шага.
• Умение отдавать распоряжения и делегировать полномочия: Важно для организации своей команды при подготовке к сложным переговорам.
• Решение конфликтов: Способность не только разрешать уже возникшие разногласия, но и предотвращать их эскалацию.
• Принятие решений: Умение делать выбор в условиях неопределенности и ограниченности информации.
• Ориентация на результат: Фокусировка на достижении поставленных целей, но с учетом интересов всех сторон.
• Умение работать в команде и мотивация сотрудников: В контексте переговоров это означает эффективное взаимодействие с собственной переговорной командой, распределение ролей и поддержание боевого духа.
• Тайм-менеджмент: Управление временем до, во время и после переговоров, способность придерживаться намеченных сроков.

Специфические переговорные компетенции, напрямую влияющие на исход диалога:

• Умение налаживать контакты (раппорт): Способность быстро устанавливать доверительные отношения, находить общие точки соприкосновения и создавать благоприятную атмосферу.
• Убеждение и аргументация: Навыки логического и эмоционального убеждения, построения непротиворечивой аргументации, подкрепленной фактами.
• Активное слушание и задавание вопросов: Умение не просто слышать, но и понимать оппонента, выявлять его скрытые интересы и мотивы. Эффективный переговорщик должен уметь слушать оппонента и задавать вопросы для выявления скрытых интересов, так как это является критически важным для поиска взаимовыгодных решений.
• Считывание невербальных сигналов: Способность интерпретировать телесные и эмоциональные маркеры собеседника (жесты, мимика, интонация), что позволяет лучше понимать его истинные намерения и эмоциональное состояние.
• Управление собственным эмоциональным состоянием: Сохранение спокойствия, самоконтроль, способность не поддаваться на провокации и не проявлять излишнюю эмоциональность.
• Четко поставленная цель и запасной план: Важно иметь ясно сформулированную цель переговоров и критерии ее достижения. Помимо этого, необходим запасной план (план А и Б) на случай непредвиденных обстоятельств или если основные цели не могут быть достигнуты. Это позволяет сохранять гибкость и не оказаться в тупике.
• Способность договариваться в позиции «взрослый — взрослый»: Эта компетенция, основанная на транзактном анализе Эрика Берна, предполагает ведение переговоров из рациональной, объективной и ответственной позиции, что помогает противостоять манипуляциям и строить конструктивное взаимодействие.

Методы оценки переговорных компетенций

Оценка переговорных компетенций — это систематический процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны менеджеров и определить направления для их развития. Среди наиболее эффективных методов выделяются:

• Экспертная оценка навыков: Проводится опытными специалистами (руководителями, HR-менеджерами, внешними консультантами), которые наблюдают за поведением менеджера в реальных или моделируемых переговорных ситуациях.
• Деловые игры и ролевые сценарии: Классический и очень эффективный метод. Менеджерам предлагается разыграть сложные переговорные ситуации, например, «Круг переговоров» или «Переговоры «Стадион». Эти игры позволяют отследить, как участники проявляют себя в условиях позиционного торга, манипуляций, а также насколько успешно они ищут взаимовыгодные решения.
• Видеоанализ: Запись и последующий детальный разбор переговорных поединков на тренажерах с комментариями экспертов. Позволяет участникам увидеть себя со стороны, идентифицировать свои ошибки и зоны роста.
• Ассессмент-центры: Комплексные испытания, часто используемые крупными компаниями, включающие деловые игры, моделирование конфликтов, групповую работу, а также индивидуальные задания, направленные на оценку широкого спектра управленческих и переговорных компетенций.
• Поведенческие интервью по компетенциям: Интервью, сфокусированные на анализе прошлого опыта кандидата или сотрудника в переговорных ситуациях. Вопросы строятся таким образом, чтобы выявить, как человек вел себя в конкретных обстоятельствах.
• Тестирование управленческих навыков с использованием кейсов: Анализ предложенных кейсов, требующих принятия переговорных решений, позволяет оценить аналитические способности и стратегическое мышление.
• 360-градусная обратная связь: Сбор мнений о переговорных компетенциях менеджера от его руководителей, подчиненных, коллег и клиентов. Этот метод дает всестороннюю картину восприятия сотрудника.
• Цифровые решения для онлайн-поединков: Современные HR-специалисты применяют онлайн-платформы, позволяющие проводить первичный скрининг большого количества кандидатов с машинной оценкой их переговорных навыков. Это особенно актуально для удаленного найма и массовых оценок.

Стратегии и инструменты развития переговорных навыков

Развитие переговорных компетенций — это непрерывный процесс, требующий системного подхода и использования разнообразных инструментов:

1. Обучающие программы с профессиональными тренерами и экспертами: Формальные курсы и тренинги, проводимые опытными специалистами, позволяют освоить тактику и стратегию ведения переговоров, а также смежные дисциплины, такие как коммуникации, психология влияния и управление конфликтами.
2. Самостоятельное изучение: Рекомендуется использовать бизнес-книги (например, «Переговоры без поражения» или «Психология влияния»), онлайн-курсы и рекомендованную литературу для углубления теоретических знаний.
3. Внутренние тренировки и ролевые игры: Регулярная практика в безопасной среде, где менеджеры могут оттачивать свои навыки, экспериментировать с различными стратегиями и получать обратную связь. Видеоанализ таких игр значительно повышает их эффективность.
4. Симуляции и тренажеры: Использование специализированных программ и платформ для моделирования сложных переговорных ситуаций.
5. Коучинг и менторство: Индивидуальная работа с опытным наставником, который помогает развивать конкретные навыки, анализировать ошибки и вырабатывать эффективные стратегии.
6. Практические задания и домашние работы: Закрепление полученных знаний через выполнение реальных или моделируемых переговорных задач.
7. Курсы повышения квалификации: Особенно полезны для руководителей среднего и высшего звена, владельцев компаний, специалистов по HR, менеджеров по продажам и закупкам, так как они предлагают специализированные знания и передовые методики.

Для успешного развития навыков важно создать подходящую атмосферу и условия для обучения, поощряющие эксперименты и рефлексию. После регулярного обучения и практики менеджеры становятся более уверенными и успешными в деловых встречах, что напрямую влияет на их производительность и вклад в общие цели организации.

Влияние современных факторов на переговорную деятельность менеджера

Современный мир стремительно меняется под воздействием цифровизации и глобализации, что не может не сказываться на специфике переговорного процесса. Менеджеры XXI века должны не только владеть классическими методиками, но и уметь адаптироваться к новым реалиям.

Цифровизация и удаленные переговоры

Эпоха цифровизации привнесла в нашу жизнь не только новые технологии, но и кардинально изменила подходы к ведению бизнеса, включая и переговорный процесс. Главным следствием стало повсеместное появление удаленных переговоров.

Преимущества удаленных переговоров очевидны и многочисленны:

• Расширение географии участников: Онлайн-формат позволяет приглашать больше участников из разных городов и даже стран без необходимости физического перемещения.
• Гибкость в планировании: Удаленные встречи облегчают подбор времени, минимизируя логистические сложности и сокращая командировочные расходы и время, затрачиваемое на дорогу, что делает процесс более экономичным и быстрым.
• Документирование: Цифровые платформы часто предлагают функции записи, стенографирования и автоматического создания протоколов, что упрощает фиксацию договоренностей.

Однако, наряду с преимуществами, удаленные переговоры имеют свою специфику, требующую адаптации привычных подходов:

• Важность видеосвязи: Видеоконференции предпочтительнее аудиосвязи или чата. Визуальный контакт позволяет видеть выражение лица собеседника, его жесты, мимику, что критически важно для считывания невербальных сигналов и лучшего нахождения к нему подхода. Отсутствие визуального ряда может привести к недопониманию и потере части информации.
• Установление контакта (small-talk): Для успешных удаленных переговоров особенно важно установить минимальный контакт до начала официальной части (small-talk). Несколько минут непринужденной беседы помогают создать более доверительную атмосферу, преодолеть ощущение дистанции и «растопить лед».
• Строгое соблюдение плана и тайминга: В онлайн-среде легче отвлечься, поэтому при проведении удаленных переговоров следует строго придерживаться плана и тайминга. Четкая повестка дня и контроль времени помогают поддерживать фокус и эффективно использовать время.
• Техническая подготовка: Заранее проверять качество связи и оборудования — это не просто рекомендация, а обязательное условие. Плохой звук, зависающая картинка или проблемы с демонстрацией экрана могут сорвать переговоры, независимо от их содержания.

Таким образом, цифровизация требует от менеджеров освоения новых технических навыков, а также адаптации коммуникационных стратегий для сохранения эффективности в виртуальном пространстве.

Глобализация и кросс-культурные коммуникации

В условиях глобализации, когда компании выходят на международный рынок, а команды становятся всё более мультикультурными, актуализируется изучение национальных стилей ведения переговоров. Кросс-культурные коммуникации (взаимодействие представителей разных культур) составляют основу международного бизнеса. Незнание или игнорирование культурных особенностей партнера может стать серьезным барьером на пути к успеху.

Знание культурных различий улучшает взаимопонимание и повышает эффективность работы с иностранными партнерами. Различные культуры имеют свои особенности в:

• Отношении ко времени: В одних культурах (например, немецкой) пунктуальность является абсолютной нормой, в других (например, латиноамериканской) опоздание на 15-30 минут может считаться приемлемым.
• Стиле общения: Некоторые культуры предпочитают прямой и открытый стиль (США, Германия), другие — более косвенный, избегающий прямой конфронтации (Япония, Китай).
• Иерархии и авторитете: В высокоиерархичных культурах (Япония, Южная Корея) решения принимаются на вершине, и общение с младшими по должности может быть неэффективным.
• Невербальной коммуникации: Жесты, мимика, дистанция между собеседниками могут иметь совершенно разные значения в разных культурах.

Незнание культурных особенностей может привести к конфликтам, как в примере с американскими и японскими партнерами. Например, в японской культуре ведения переговоров не принято оказывать давление на партнеров или использовать угрозы. Японцы ценят взаимные уступки, долгосрочные отношения и сложную систему обмена подарками и визитными карточками. Непредставление визитной карточки при первом знакомстве, или ее небрежное принятие, может быть воспринято как глубокое неуважение. Если американский партнер, привыкший к более напористому и прямолинейному стилю, не учтет эти особенности, он может случайно оскорбить японскую сторону, создать впечатление агрессивности или некомпетентности, что приведет к недопониманию и срыву сделки.

Изучение культурных особенностей должно быть частью подготовки к переговорам, наряду с изучением личности оппонента и переговорной ситуации. Однако недостаточно просто знать особенности культуры иностранного партнера, необходимо уметь перенимать и адаптировать опыт. Это означает не просто пассивное знание, а активное изменение своего поведения, стиля общения и даже подхода к принятию решений, чтобы максимально соответствовать ожиданиям и нормам другой культуры, сохраняя при этом свою идентичность и цели. Только такой гибкий подход позволит менеджерам успешно работать на международной арене.

Этические принципы и психологические аспекты эффективных переговорных стратегий

Успешные переговоры — это не только искусство логики и стратегии, но и глубокое понимание человеческой психологии и следование этическим нормам. Эти два аспекта формируют фундамент для построения доверительных и продуктивных отношений.

Этические нормы деловых переговоров

В основе любых деловых переговоров, нацеленных на долгосрочное сотрудничество, лежат негласные, но крайне важные этические нормы. Их соблюдение формирует репутацию, укрепляет доверие и обеспечивает конструктивный диалог:

• Вежливо-предупредительный тон: Деловые переговоры должны проходить в вежливо-предупредительном тоне, исключая нетактичные и грубые методы. Агрессия, повышенный тон или оскорбления не только непрофессиональны, но и контрпродуктивны, поскольку разрушают любую возможность для взаимопонимания.
• Принцип «противник — проблема, а не человек»: Крайне важно не отождествлять личность партнера с проблемой. «Противником» должна быть сама проблема, требующая решения, а не человек, сидящий напротив. Это позволяет сохранять объективность, избегать личных выпадов и фокусироваться на поиске конструктивных вариантов.
• Построение партнерских отношений: Главное правило деловых переговоров — строить партнерские отношения с оппонентом для сохранения лояльности. Даже если стороны имеют противоположные интересы, они могут быть партнерами в поиске решения, которое удовлетворит всех.
• Уважение достоинства оппонента: Предложение не должно унижать или задевать личное достоинство оппонента, иначе оно может быть отвергнуто, даже если оно объективно выгодно. Человеческое достоинство и самоуважение часто имеют больший вес, чем сиюминутная выгода.

Соблюдение этих простых, но фундаментальных принципов не только способствует успешному исходу текущих переговоров, но и закладывает основу для будущих взаимодействий.

Психология взаимодействия: транзактный анализ в переговорах

Для более глубокого понимания психологических механизмов, лежащих в основе переговорного процесса, обратимся к транзактному анализу Эрика Берна. Эта теория выделяет три эго-состояния, из которых человек может взаимодействовать: «Родитель», «Взрослый» и «Ребенок».

• «Родитель» — это состояние, когда человек воспроизводит мысли, чувства и действия, усвоенные от родителей или других авторитетных фигур. Это могут быть критикующие или заботливые паттерны.
• «Ребенок» — это состояние, где проявляются эмоции, импульсивность, творчество, но также и беспомощность, зависимость.
• «Взрослый» — это состояние, характеризующееся рациональностью, объективным восприятием реальности, сбором и анализом информации, а также способностью принимать взвешенные решения без влияния эмоций «Ребенка» или предписаний «Родителя».

В контексте переговоров, способность договариваться доступна только в положении «взрослый — взрослый». Взаимодействие из позиции «Взрослый — Взрослый» означает, что обе стороны ведут себя рассудительно, сосредоточены на решении проблемы и поиске конструктивных вариантов. Они обмениваются фактами, анализируют информацию, ищут логические решения, что значительно снижает риск конфликтов, эмоциональных всплесков и манипуляций. Взрослое поведение помогает противостоять манипуляциям в переговорном процессе, поскольку манипуляции, как правило, направлены на активацию состояний «Ребенок» или «Родитель» у оппонента. Развитие способности оперировать из состояния «Взрослый» является ключевым для формирования этичных и эффективных переговорных стратегий. А разве не это является фундаментом для устойчивого и взаимовыгодного сотрудничества?

Создание благоприятного психологического климата

Помимо внутренних установок, внешние условия и атмосфера играют огромную роль в успешности переговоров. Создание благоприятного психологического климата способствует открытости, доверию и конструктивному диалогу:

• Расположение сторон: Для создания благоприятного психологического климата рекомендуется не садиться друг напротив друга, поскольку такое расположение часто воспринимается как конфронтационное. Оптимальны угловые или боковые позиции за столом, что способствует ощущению партнерства.
• Выбор территории: Вести переговоры на своей или нейтральной территории обычно предпочтительнее. На «своей» территории менеджер чувствует себя увереннее, имеет доступ ко всей необходимой информации и ресурсам. Нейтральная территория же обеспечивает равенство условий для обеих сторон.
• Равенство делегаций: Обеспечение примерно равного количества представителей в делегациях помогает избежать психологического давления и ощущения неравенства.
• Исключительное внимание к партнеру: Проявление искреннего интереса к словам и позиции оппонента, активное слушание, уточняющие вопросы — все это демонстрирует уважение и готовность к диалогу.
• Избегание спорных ситуаций и провокаций: Целенаправленное избегание тем, которые могут вызвать конфликт или отвлечь от основной повестки.
• Активное слушание: Навык, который требует полного сосредоточения на словах собеседника, перефразирования его утверждений для проверки понимания, а также отражения его эмоций.
• Управление эмоциями: Способность не только контролировать свои эмоции, но и понимать эмоциональное состояние оппонента, чтобы адекватно реагировать и не допускать эскалации конфликта.

Важно помнить, что пассивность на переговорах может свидетельствовать о слабой проработке позиции или отсутствии интереса, что также негативно сказывается на исходе. Нельзя заставлять партнера обсуждать только собственные позиции и интересы; необходимо всегда искать баланс и взаимовыгодные точки соприкосновения.

Взаимосвязь переговорных компетенций менеджера с эффективностью организации и устойчивостью бизнеса

В современном бизнесе, где каждая сделка и каждое взаимодействие имеют стратегическое значение, переговорные компетенции менеджера перестали быть просто «мягким навыком». Они напрямую влияют на финансовые показатели, репутацию и долгосрочную устойчивость организации.

Влияние на заключение сделок и партнерские отношения

Каждое действие руководителя, каждый его диалог с партнерами, клиентами или подчиненными является отражением его компетенций. От действий руководителей напрямую зависит успех организации. Навыки коммуникации менеджера, включая умение вести переговоры, оказывают значительное влияние на успех компании.

• Заключение выгодных сделок: Высокий уровень переговорных компетенций позволяет менеджерам добиваться наилучших условий в контрактах, будь то закупки, продажи, партнерские соглашения или трудовые договоры. Умение аргументировать, убеждать и находить компромиссы напрямую конвертируется в экономическую выгоду. Умение правильно донести информацию и понять мотивы оппонента способствует достижению наилучших результатов для компании.
• Выстраивание долгосрочных партнерских отношений: Неверный подход к переговорам может отвратить потенциального партнера от сотрудничества, даже при наличии больших перспектив. И наоборот, грамотное, этичное и взаимовыгодное ведение переговоров закладывает фундамент для крепких, доверительных отношений, которые становятся конкурентным преимуществом. Целью переговоров является создание выгодных долгосрочных отношений, так как постоянный клиент обходится компании дешевле нового.
• Достижение стратегических целей: Крупные стратегические инициативы компании (выход на новые рынки, слияния и поглощения, запуск инновационных проектов) всегда сопряжены с многочисленными переговорами. Способность менеджеров эффективно представлять интересы компании и добиваться нужных договоренностей становится критически важной для реализации этих целей.
• Минимизация недоразумений и конфликтов: Навыки четко выражать мысли и активно слушать собеседника минимизируют недоразумения и конфликты, организуя плодотворный процесс общения. Это позволяет избегать затягивания проектов, юридических споров и потери репутации.

Экономическая эффективность: ROI обучения и лояльность клиентов

Влияние переговорных компетенций можно измерить в конкретных экономических показателях.

• ROI (Return on Investment) обучения: Инвестиции в развитие переговорных навыков персонала имеют измеримую отдачу. Как было отмечено во введении, компании, инвестирующие в обучение персонала, демонстрируют на 24% более высокую прибыль, а обучение продажам способно увеличить количество успешных сделок на 10%. Более того, инвестиции в обучение переговорным навыкам могут приводить к повышению рентабельности продаж, улучшению условий контрактов, напрямую отражаясь на прибыли и убытках компании.

Для оценки ROI обучения можно использовать следующую упрощенную формулу:

ROIобучения = (Прирост прибыли от обученных сотрудников − Стоимость обучения) / Стоимость обучения × 100%

Например, если стоимость обучения переговорным навыкам для отдела продаж составила 100 000 рублей, а прирост дополнительной прибыли, связанной с улучшением переговорных результатов (больше заключенных сделок, лучшие условия контрактов), за год составил 200 000 рублей, то:

ROIобучения = (200 000 − 100 000) / 100 000 × 100% = 100%

Это означает, что каждый рубль, вложенный в обучение, принес 1 рубль чистой прибыли. Неужели эти цифры не являются достаточным аргументом для инвестиций в персонал?

• Лояльность клиентов: Постоянный клиент обходится компании дешевле нового. Привлечение нового клиента может обойтись компании в 5-25 раз дороже, чем удержание существующего. В некоторых отраслях, например, в автосалонах, стоимость привлечения нового клиента варьируется от 2 500 до 15 000 рублей, тогда как удержание старого — от 500 до 5 000 рублей. Менеджеры, обладающие высокими переговорными компетенциями, способны не только заключать сделки, но и выстраивать отношения, которые способствуют долгосрочному удержанию клиентов, повышая их удовлетворенность и лояльность.

Предотвращение конфликтов и повышение лояльности

Недостаток переговорных компетенций может иметь далеко идущие негативные последствия.

• Потеря лояльности из-за когнитивного искажения «обобщение»: Действия одного менеджера могут подорвать лояльность и отвернуть покупателя от компании в целом из-за когнитивного искажения «обобщение». Если клиент сталкивается с некомпетентным или неэтичным переговорщиком, он склонен распространять негативный опыт на всю компанию, считая, что «вся компания такая». Это может привести к потере не только одного клиента, но и его рекомендаций, что наносит ущерб репутации и доходам.
• Предотвращение конфликтов: Навыки эффективной коммуникации и переговоров минимизируют недоразумения и конфликты, организуя плодотворный процесс общения. Это касается не только внешних, но и внутренних переговоров — с подчиненными, коллегами, руководством. Разрешение внутренних конфликтов до их эскалации способствует поддержанию здоровой рабочей атмосферы и повышению производительности.
• Организационная эффективность: Способность сотрудников и команд решать сложные переговорные задачи, заключая выгодные сделки в нужные сроки, ценится во всех областях бизнеса. Это прямо влияет на операционную эффективность, снижает издержки, связанные с переделками, штрафами или упущенными возможностями.

Таким образом, инвестиции в развитие переговорных компетенций менеджеров — это не просто расходы на обучение, а стратегические инвестиции в финансовое благополучие, устойчивость и конкурентоспособность организации.

Адаптация международных практик в условиях российской деловой среды

Российская деловая среда обладает уникальным набором культурных, исторических и экономических особенностей, которые накладывают свой отпечаток на переговорный процесс. Слепое копирование международных практик без учета этой специфики может быть не только неэффективным, но и контрпродуктивным.

Специфика российского делового общения

Понимание нюансов российского делового общения позволяет не только избежать ошибок, но и эффективно адаптировать передовые методики.

• Роль неофициальных переговоров: Одной из ярких особенностей является то, что специфика российского бизнеса часто предполагает решение стратегических вопросов на неофициальных переговорах, где непринужденная обстановка способствует установлению доверия. Деловой ужин, неформальная встреча вне офиса могут быть гораздо продуктивнее официальных заседаний, поскольку позволяют установить личный контакт и «прощупать» почву, прежде чем переходить к формальностям.
• Длительность переговорного процесса: Деловые переговоры в России, как правило, длятся дольше, чем в Европе, и представляют собой сложный, многоступенчатый процесс. Это связано, в частности, с тем, что в России юристы чаще подключаются к сделке «за кулисами» встречи, а не присутствуют на первых этапах переговоров для оперативного согласования спорных моментов. Такой подход может затягивать процесс, поскольку требует дополнительных итераций для юридического оформления уже достигнутых коммерческих договоренностей.
• Отношение к юристам на коммерческом этапе: Одной из особенностей является нежелание привлекать юристов на коммерческом этапе переговоров. В европейской практике юристы часто присутствуют с самого начала, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. В России же их привлечение может восприниматься как признак недоверия или излишней бюрократии, что удлиняет процесс.
• Повышенное внимание к формальностям и проверке контрагентов: В российской деловой среде наблюдается повышенное внимание к формальностям и безопасности. Компании тратят много времени на проверку надежности друг друга. Это внимание к проверке контрагентов обусловлено необходимостью проявлять «должную осмотрительность» для избежания проблем с налоговой и снижения рисков сотрудничества с недобросовестными партнерами, в том числе «фирмами-однодневками». Этот этап является обязательным и может значительно влиять на темпы переговорного процесса.
• Влияние высокой текучки кадров: Высокая текучка кадров может приводить к тому, что из переговорного процесса исчезают целые команды менеджеров. Такая ситуация, когда переговорные команды могут меняться в процессе, является непостижимой для европейских партнеров, привыкших к стабильности и преемственности. Это требует от российских менеджеров большей гибкости и готовности к быстрому введению в курс дела новых участников.

Понимание особенностей российского делового общения позволяет выявить его достоинства (например, быстрое установление личных связей в неформальной обстановке) и недостатки (затянутость процессов, высокая бюрократия), способствуя лучшему пониманию динамики переговорного процесса и более эффективному планированию.

Рекомендации по адаптации международных моделей

При адаптации международных практик развития переговорных компетенций в России важно учитывать различия в восприятии времени, иерархии и авторитета. Следующие рекомендации помогут сделать этот процесс максимально эффективным:

1. Гибкость в планировании и временных рамках: Применяя международные методики, следует закладывать больше времени на переговорный процесс, чем это принято на Западе, учитывая склонность к более длительным дискуссиям и возможное отсутствие юристов на ранних этапах.
2. Баланс между формальностью и неформальностью: Используйте неофициальные встречи для построения доверия и изучения истинных интересов партнера, интегрируя это в общий переговорный процесс. Однако всегда помните о необходимости последующей формализации достигнутых договоренностей.
3. Акцент на установление личных связей: Международные методики, ориентированные на интересы, а не позиции, хорошо работают, но в России их эффективность значительно повышается, если удается установить личный контакт и доверие. Поэтому следует уделять больше внимания «small-talk» и мероприятиям, способствующим неформальному общению.
4. Учет иерархии и авторитета: Применяя техники, направленные на делегирование или горизонтальное взаимодействие, помните о более выраженной иерархичности в российской бизнес-культуре. Решения часто принимаются на высших уровнях, поэтому важно понимать, кто является истинным «центром принятия решений».
5. Подготовка к смене команды: Разрабатывайте внутренние протоколы и системы передачи информации, чтобы минимизировать негативное влияние возможной текучки кадров в переговорных командах.
6. «Должная осмотрительность» как элемент подготовки: Интегрируйте этап тщательной проверки контрагентов в подготовительную стадию переговоров, не воспринимая это как проявление недоверия, а как стандартную процедуру, обеспечивающую безопасность сделки.
7. Развитие кросс-культурной чувствительности: Помимо обучения общим переговорным техникам, включайте в программы развития тренинги по кросс-культурным коммуникациям, адаптированные к российским реалиям и специфике взаимодействия с представителями разных культур (например, с азиатскими или европейскими партнерами).

Таким образом, успешная адаптация международных практик требует не просто их перенесения, а вдумчивой «русификации», учитывающей уникальный культурный код и особенности ведения бизнеса в России.

Заключение: Основные выводы и перспективы исследования

Проведенный анализ темы «Переговоры как управленческая компетенция менеджера» позволил деконструировать ее на составные элементы, углубить методологию исследования и акцентировать внимание на специфике российской деловой среды. Было установлено, что переговоры — это не просто акт коммуникации, а сложный, многостадийный процесс, требующий от менеджера системного подхода и владения широким спектром компетенций.

Ключевые выводы исследования:

1. Фундаментальная роль переговоров: Переговоры являются неотъемлемой частью управленческой компетенции, влияющей на все аспекты деятельности менеджера, от оперативных задач до стратегического развития организации. Управленческая компетенция, в свою очередь, представляет собой комплекс знаний, умений и личностных качеств, критически важных для эффективного руководства.
2. Преимущество принципиальных и интегрированных подходов: Сравнительный анализ теоретических моделей выявил, что Гарвардская концепция принципиальных переговоров и интегрированная модель, ориентированные на интересы и взаимную выгоду (win-win), значительно эффективнее позиционного торга. Они способствуют построению долгосрочных отношений и достижению более качественных и устойчивых соглашений.
3. Комплексность переговорных компетенций: Эффективный переговорщик должен обладать не только специфическими навыками (активное слушание, убеждение, считывание невербальных сигналов), но и широким набором управленческих компетенций, таких как эмпатия, эмоциональный интеллект, гибкость, стратегическое мышление и умение управлять конфликтами.
4. Влияние современных вызовов: Цифровизация привела к появлению удаленных переговоров, требующих адаптации коммуникационных стратегий и технической подготовки. Глобализация актуализирует кросс-культурные компетенции, подчеркивая необходимость не только знать, но и уметь адаптировать свой стиль общения к особенностям других культур.
5. Этический и психологический фундамент: Успех переговоров невозможен без соблюдения этических норм, таких как вежливость, уважение к оппоненту и отделение проблемы от личности. Применение транзактного анализа Эрика Берна показало, что ведение переговоров из позиции «Взрослый-Взрослый» является основой для конструктивного взаимодействия и противостояния манипуляциям.
6. Прямая связь с эффективностью организации: Развитые переговорные компетенции менеджеров напрямую коррелируют с экономической эффективностью компании. Они приводят к заключению более выгодных сделок, повышению рентабельности продаж, укреплению лояльности клиентов (удержание которых значительно дешевле привлечения новых), предотвращению конфликтов и, как следствие, к повышению общей прибыльности и устойчивости бизнеса.
7. Российская специфика: Российская деловая среда имеет свои уникальные особенности, такие как роль неформальных переговоров, более длительные сроки, нежелание привлекать юристов на ранних этапах и влияние текучки кадров. Успешная адаптация международных практик требует учета этих нюансов и гибкого подхода.

Значимость переговорных компетенций для современного менеджера и организации в целом невозможно переоценить. В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, эти компетенции становятся ключевым фактором конкурентоспособности, позволяя не только выживать, но и процветать, выстраивая прочные отношения и добиваясь стратегических целей.

Перспективы для дальнейших научных исследований в данной области многообразны:

• Разработка специализированных методик оценки ROI (возврата инвестиций) в обучение переговорным компетенциям, учитывающих специфику различных отраслей и уровней управления.
• Глубокий сравнительный анализ влияния различных цифровых инструментов на эффективность удаленных переговоров (видеоконференции, VR-технологии, ИИ-помощники) и разработка рекомендаций по их оптимальному использованию.
• Эмпирические исследования по адаптации кросс-культурных переговорных моделей в российской бизнес-среде, с фокусом на конкретные кейсы и количественные показатели успеха.
• Изучение долгосрочного влияния применения принципов транзактного анализа в переговорной практике на психологический климат в организации и уровень удовлетворенности сотрудников.
• Разработка комплексных программ развития переговорных компетенций для различных уровней менеджмента в российских компаниях, интегрирующих лучшие международные практики с учетом национальной специфики.

Эти направления позволят не только углубить теоретическое понимание темы, но и разработать практически применимые инструменты и методики, способствующие повышению эффективности управленческой деятельности в России и за ее пределами. Только через непрерывное обучение и адаптацию к новым вызовам менеджеры смогут оставаться на острие успеха.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. СПб.: Издательство «Союз», 2002.
2. Акимова Т.А. Теория организации. М.: ЮНИТИ., 2003.
3. Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. М.: Инфра, 2007. 312 с.
4. Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. 520 с.
5. Беглова А. С. Основы менеджмента. М.: Инфра, 2008. 302 с.
6. Богачек И.А., Абчук В.А., Громова Л.А., Панфилова А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В.П. СПб.: Питер, 2004.
7. Десслер Г. Управление персоналом. М.: «Бином», 1997.
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М: «Приор», 1998.
9. Еремин Р.Ю. Социология управления. М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. 426 с.
10. Ершова Ю.П. Управление деловой карьерой. М., 2001.
11. Зеер Э.Ф., Таранов О.В. Психологические особенности управления карьерой. СПб., 2003.
12. Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент. М.: Дрофа, 2010. 501 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРАМ-М., 2004.
14. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: «Питер» , 2003.
15. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.: Наука, 1989.
16. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
17. Филинов Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009.
18. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Издательский дом «Дашков и К0», 2008. 292 с.