Введение
Начало третьего десятилетия XXI века ознаменовалось кардинальным пересмотром традиционных моделей занятости и управления. Глобальная цифровизация, турбулентность VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) и массовый переход к гибридным и удаленным форматам работы не только повысили производительность труда, но и породили новую волну организационных конфликтов. Эти конфликты носят преимущественно социальный, организационный и психологический характер, требуя от менеджмента не простого тушения пожаров, а системной, научно обоснованной стратегии предупреждения и разрешения.
Показательный факт: В условиях перехода на дистанционную занятость до 83% удаленных работников заявили о проблемах, связанных с переработками, что является одним из наиболее мощных источников организационного стресса и, как следствие, конфликтного потенциала. Эта статистика отражает смену парадигмы: если раньше конфликты часто были связаны с распределением ресурсов, то сегодня они сместились в сферу управления временем, коммуникациями и личными границами, что требует от руководителей освоения принципиально новых навыков управления границами и ожиданиями сотрудников.
Цель настоящей академической работы заключается в комплексном анализе современных теорий, моделей и практических методов управления, предупреждения и разрешения организационных конфликтов, с особым акцентом на роль переговоров, медиации и адаптации классических подходов, таких как Гарвардская модель, к условиям российского социально-трудового рынка после 2020 года.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Актуализировать понятийный аппарат конфликтологии с учетом влияния цифровизации, гибридного формата и конфликта поколений.
- Проанализировать применимость принципов Гарвардской школы переговоров (BATNA, WATNA, ZOPA) в контексте современных социально-трудовых конфликтов.
- Представить актуальный статистический срез по социально-трудовым конфликтам в Российской Федерации за 2023–2024 гг. и рассмотреть валидные методы диагностики конфликтного потенциала.
- Исследовать роль организационной культуры и несудебных методов (медиации, фасилитации) в сохранении долгосрочных деловых отношений.
Работа построена на основе строгой методологии, опираясь на научные статьи, опубликованные после 2015 года, и свежую отраслевую статистику.
Теоретические основы и факторы актуализации организационных конфликтов
Сущность конфликта и классические подходы к управлению
Для понимания современных процессов необходимо обратиться к фундаменту. Конфликт в широком смысле определяется как столкновение равных по силе, но противоположных по направленности тенденций (мотивов, целей, действий) участников взаимодействия (Кашапов М.М.).
Эволюция взглядов на конфликт в теории управления прошла три основные стадии:
| Период | Подход | Основная идея | Современная оценка |
|---|---|---|---|
| До 1940-х гг. | Традиционный | Конфликт — зло, которое нужно избегать. Деструктивное явление. | Устарел. Игнорирует потенциал развития. |
| 1940–1970-е гг. | Бихевиористский | Конфликт неизбежен, его нужно принимать и управлять им. | Промежуточный. Недостаточно внимания уделяет функциональности. |
| С 1970-х гг. | Интеракционистский | Конфликт необходим для развития и инноваций (функциональный конфликт). Цель — управление конфликтом для достижения оптимального уровня напряженности. | Актуален. Служит основой для построения эффективной системы управления конфликтами. |
В современных условиях конфликт рассматривается как неотъемлемая часть организационной жизни. Эффективная система управления конфликтами должна быть направлена на усиление положительных аспектов функциональных конфликтов (стимулирующих дискуссию, поиск лучших решений, инновации) и предотвращение деструктивных, которые ведут к разрушению отношений, снижению производительности и высокой текучести кадров. Только осознанное управление функциональным конфликтом дает организации конкурентное преимущество.
Конфликтогенный потенциал гибридной занятости и цифровой этики
Цифровая трансформация породила ряд специфических конфликтов, которые не могли быть в полной мере описаны классическими теориями. Эти конфликты обусловлены в первую очередь изменением формата взаимодействия и смешением рабочих и личных границ.
Гибридный формат как сложноуправляемая модель
Исследования показывают, что гибридный формат работы, при котором сотрудники часть времени работают в офисе, а часть — удаленно, является более сложной для управления моделью, чем полностью удаленная. Главная сложность кроется в организации коммуникации и координации.
Ключевые источники конфликта при гибридной занятости:
- Проблема координации и оценки: Менеджерам сложнее отслеживать и справедливо оценивать работу сотрудников, физически находящихся в разных местах. Это порождает конфликты, связанные с ощущением несправедливого распределения нагрузки и «невидимости» вклада удаленных сотрудников.
- Нарушение границ (Переработки): Стремление сотрудников, работающих удаленно, постоянно быть на связи, а также неспособность руководства нормировать рабочее время в цифровой среде, приводит к тотальным переработкам. Как было указано, эта проблема затрагивает более 80% удаленных работников.
- Запутанные каналы коммуникации: Избыточное количество цифровых каналов (мессенджеры, почта, видеоконференции) приводит к коммуникационному хаосу и конфликтам из-за неверной интерпретации информации (отсутствие невербальных сигналов) или ее потери.
Конфликт поколений и цифровая этика
В условиях цифровой трансформации обостряются конфликты, связанные с ценностными различиями между поколениями (Бэби-бумеры, X, Y, Z). Конфликт поколений возникает из-за различий в отношении к работе, технологиям, авторитету и мотивации.
| Поколение | Приоритетные ценности | Источник конфликта в цифровой среде |
|---|---|---|
| Старшие (X и ранее) | Приверженность процедурам, опыт, иерархия, физическое присутствие. | Стресс и инертность при освоении новых цифровых инструментов; неприятие гибкого графика. |
| Младшие (Y, Z) | Гибкость, быстрая обратная связь, риск, персональный подход, этичность, зависимость от гаджетов. | Непонимание жесткой иерархии; несоблюдение границ рабочего времени из-за постоянной связи; конфликты вокруг цифровой этики. |
Цифровая этика становится новым полем для конфликтов. Это проявляется в спорах о допустимом уровне использования личных гаджетов на рабочем месте, несоблюдении норм делового общения в мессенджерах (например, использование стикеров или голосовых сообщений) и различном восприятии рабочего времени. Решение этих конфликтов требует создания четких, современных правил и развития цифровой культуры. Однако, разве не становится игнорирование четких цифровых протоколов управления главным скрытым фактором снижения продуктивности в командах?
Анализ Гарвардской модели переговоров и эмпирические данные по конфликтам в РФ
Принципы Гарвардской модели (BATNA, WATNA, ZOPA) и их использование в СТК
В основе метода «принципиальных переговоров», разработанного Роджером Фишером и Уильямом Ури (Гарвардская школа), лежит идея взаимной выгоды (win-win) и концентрации на интересах сторон, а не на их позициях. Эта модель является ключевым методологическим инструментом для разрешения функциональных конфликтов в организации.
Три центральных концепции Гарвардской модели имеют критическое значение для социально-трудовых конфликтов (СТК):
- BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) — Лучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению.
BATNA — это запасной план, который определяет резервированную цену, то есть минимальную ценность, которую сторона готова принять. Если результат переговоров хуже, чем BATNA, то соглашение заключать не стоит. Практическая выгода осознания своей BATNA заключается в том, что она дает переговорщику уверенность и защищает от принятия невыгодных условий из страха провала. - WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement) — Худшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению.
WATNA позволяет оценить риски провала переговоров. Осознание худшего сценария мотивирует стороны на поиск компромисса и позволяет избежать принятия слишком поспешных решений из страха. - ZOPA (Zone Of Possible Agreement) — Зона Возможного Согласия.
ZOPA — это диапазон между резервированными ценами (BATNA) обеих сторон. Если BATNA Работника выше BATNA Работодателя, ZOPA отсутствует, и соглашение невозможно. Если BATNA Работника ниже BATNA Работодателя, существует зона для взаимовыгодного решения.
Применение BATNA в российских социально-трудовых конфликтах
В российских условиях социально-трудовых конфликтов (например, коллективных споров или индивидуальных трудовых конфликтов) знание своей BATNA является мощным рычагом влияния.
Пример: При коллективном споре о повышении заработной платы профсоюз, знающий свою BATNA, может уверенно отстаивать требования. Если альтернативой (BATNA) является возможность:
- Обращения в государственную трудовую инспекцию с высокой вероятностью успеха;
- Получения альтернативного предложения о работе для ключевых специалистов;
- Проведения краткосрочной предупредительной забастовки (с соблюдением законных процедур).
В этом случае переговорная позиция профсоюза значительно усиливается, поскольку Работодатель понимает, что провал переговоров приведет к более высоким издержкам, чем достижение компромисса в рамках ZOPA.
Диагностика конфликтного потенциала и статистический срез по РФ (2024 г.)
Диагностика конфликтного потенциала является важнейшим шагом в управлении конфликтами, позволяя перейти от реактивного к проактивному менеджменту.
Валидные методы диагностики
В современной HR-практике и организационной психологии используются комплексные методы оценки, направленные на выявление личностных черт, ценностных ориентаций и стилей поведения, способствующих или препятствующих конфликтам.
К числу валидных и надежных психодиагностических инструментов, используемых в специализированных российских структурах, относятся:
- Ценностный опросник Шварца (Schwartz Portrait Value Questionnaire, PVQ): Позволяет выявить базовые ценностные ориентации сотрудника (например, конформизм, самостоятельность, достижения). Несовпадение ценностей работника и организационной культуры является прямым источником внутриличностных и межличностных конфликтов. Например, если организация ценит конформизм, а сотрудник ориентирован на самостоятельность и риск, конфликт неизбежен.
- Психодинамически ориентированный личностный опросник (ПОЛО) «Ресурс»: Используется для оценки профессиональной надежности и психологической устойчивости. Помогает выявить склонность к деструктивным реакциям, агрессивности или, наоборот, к конструктивному разрешению проблем.
Статистический срез социально-трудовых конфликтов в РФ (2024 г.)
Эмпирические данные, полученные в 2023–2024 годах, свидетельствуют о значительных изменениях в структуре социально-трудовых конфликтов (СТК) в России. Эти данные важны для коррекции стратегий управления конфликтами на отраслевом уровне.
Ключевое смещение отраслевой концентрации СТК:
В то время как традиционно наиболее конфликтным сектором считались обрабатывающие производства (где за последние два года количество СТК снизилось более чем в два раза), в 2024 году произошло значительное смещение.
| Отрасль | Количество СТК (2024 г., январь-сентябрь) | Доля от общего числа СТК | Основные причины |
|---|---|---|---|
| Здравоохранение | 105 | 62% | Недостаточное финансирование, низкие зарплаты, перегрузка (влияние пандемии и СВО). |
| ЖКХ | 12 | 7% | Задержки заработной платы, организационные вопросы. |
| Деятельность сухопутного транспорта | 11 | 7% | Условия труда, логистические проблемы. |
Это свидетельствует о том, что наиболее острые конфликты концентрируются в социальной сфере, что требует от менеджмента здравоохранения (и государственного управления в целом) немедленного внедрения эффективных переговорных и медиативных практик.
Снижение традиционной протестной активности:
Отмечается общая тенденция снижения протестной активности в традиционных формах (забастовки). Потери рабочего времени от забастовок снизились примерно **с 9900 человеко-дней в 2019 году до около 5005 человеко-дней в 2023 году**. Это может быть связано как с распространением удаленных режимов (когда традиционная забастовка менее эффективна), так и с увеличением использования несудебных методов разрешения споров.
Рост активности профсоюзов:
Хотя первичные профсоюзные организации выступали стороной конфликта в 34% СТК, активность вышестоящих структур выросла. Территориальные и отраслевые объединения профсоюзов оказывали активную поддержку работникам в 66% СТК за 9 месяцев 2024 года, что указывает на централизацию и профессионализацию защиты трудовых прав.
Стратегии и инструменты разрешения конфликтов в современной организации
Роль организационной культуры и развитие эмоционального интеллекта
Организационная культура является мощным инструментом профилактики конфликтов. Если культура авторитарна, иерархична и закрыта, конфликты, как правило, приобретают деструктивную форму, поскольку стороны боятся открыто выражать свои интересы.
Культура открытого общения и адаптивные структуры — ключевые элементы, снижающие конфликтогенность. В такой культуре поощряется честность, прозрачность и регулярное обсуждение проблем (например, внедрение регулярных ретроспектив, «круглых столов» для обсуждения сложных вопросов).
Развитие эмоционального интеллекта (EQ) сотрудников и, что критически важно, руководителей, является одной из наиболее эффективных стратегий управления конфликтами. Эмоциональный интеллект включает способность распознавать, понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других.
Влияние EQ на управление конфликтами:
- Активное слушание: Развитый EQ позволяет менеджеру не просто слушать слова, но и понимать скрытые эмоции и интересы конфликтующей стороны.
- Эмпатия: Способность встать на место оппонента (основной принцип Гарвардской модели) помогает перевести конфликт из плоскости личных позиций в плоскость объективных интересов.
- Регуляция эмоций: Позволяет сохранять нейтральность и объективность в процессе переговоров, не допуская эскалации.
Поэтому эффективные стратегии управления конфликтами включают регулярное проведение тренингов, направленных на развитие навыков активного слушания, переговорных техник и повышение эмоционального интеллекта.
Медиация и фасилитация как способы сохранения долгосрочных отношений
Несудебные способы разрешения конфликтов — медиация и фасилитация — приобретают особую важность в условиях современных организационных структур, где сохранение долгосрочных деловых отношений часто является более ценным, чем быстрая, но авторитарная победа.
Применение медиативного подхода рассматривается как важная составляющая системной стратегии разрешения конфликтов, особенно в неиерархичных компаниях. Как же тогда выбрать наиболее эффективный подход, если медиация может быть как фасилитативной, так и оценочной?
Сравнение фасилитативного и оценочного подходов в медиации
Медиация как процесс помощи третьей нейтральной стороны в достижении взаимоприемлемого соглашения, делится на два основных подхода:
| Критерий | Фасилитативный подход (Facilitative Approach) | Оценочный подход (Evaluative Approach) |
|---|---|---|
| Роль медиатора | Нейтральный, неавторитарный помощник. Фокусируется на общении сторон. | Активный участник. Оценивает правовые позиции, предлагает варианты решения. |
| Фокус процесса | На налаживании коммуникации, понимании эмоций и интересов сторон. | На юридической и экономической оценке позиций; на достижении соглашения. |
| Цель | Помочь сторонам самим найти собственное решение (проблемно-ориентированный подход). | Убедить стороны принять наиболее разумное решение, основанное на оценке перспектив. |
| Результат | Более высокая вероятность сохранения отношений, так как решение принято самими сторонами. | Быстрое разрешение спора, но возможно, менее удовлетворяющее стороны эмоционально. |
Сохранение долгосрочных деловых отношений:
Несудебные методы, особенно медиация, основанная на фасилитативном подходе, способствуют сохранению долгосрочных деловых отношений, поскольку они сосредоточены на интересах, а не на позициях. Когда стороны сами приходят к решению, они чувствуют ответственность за его исполнение и воспринимают результат как справедливый. Это соответствует проблемно-ориентированному подходу (problem-solving approach), который предполагает, что конфликт является общей проблемой, требующей совместного решения, а не битвой, в которой должен быть победитель и побежденный. В условиях корпоративных конфликтов, как показывает российская практика (кейс «Роснефть» vs. «АФК-Система»), мировые соглашения и медиативные процедуры позволяют избежать длительных судебных разбирательств и снизить колоссальный экономический ущерб, сохраняя при этом основу для дальнейшего взаимодействия. Таким образом, для сохранения кадрового потенциала и доверия предпочтительнее всегда использовать фасилитативный подход.
Заключение
Проведенный анализ подтверждает, что управление организационными конфликтами в современных условиях требует значительного обновления теоретической и практической базы. Эпоха цифровизации и гибридной занятости актуализировала конфликты, связанные не столько с ресурсами, сколько с психологическими, коммуникационными и организационными вызовами: переработками, проблемами координации и столкновением ценностей поколений.
Основные выводы работы:
- Актуализация теорий: Современная конфликтология должна учитывать новые конфликтогенные факторы, такие как гибридный формат работы и цифровая этика. Эффективное управление требует создания адаптивных структур и культуры открытого общения, способной минимизировать деструктивные последствия этих факторов.
- Эффективность Гарвардской модели: Принципы Гарвардской школы переговоров (BATNA, WATNA, ZOPA) сохраняют свою критическую важность. Знание своей BATNA позволяет работнику или профсоюзу значительно повысить переговорные возможности в социально-трудовых конфликтах, переходя от позиционного торга к принципиальным переговорам, основанным на интересах.
- Эмпирический срез: Статистика 2024 года по РФ демонстрирует сдвиг концентрации социально-трудовых конфликтов в сектор Здравоохранения (62%), что требует целевой разработки программ управления конфликтами в данной отрасли. При этом общее снижение протестной активности в традиционных формах (забастовках) подтверждает потенциал для развития несудебных методов.
- Валидная диагностика: Для проактивного управления критически важно использовать валидные психодиагностические инструменты (Ценностный опросник Шварца, ПОЛО «Ресурс»), позволяющие оценить конфликтный потенциал персонала на стадии найма и развития.
- Роль медиации: Несудебные методы разрешения конфликтов, в частности, фасилитативный подход в медиации, являются предпочтительными стратегиями для сохранения долгосрочных деловых отношений, поскольку они фокусируются на интересах сторон и обеспечивают их самостоятельное участие в выработке взаимовыгодного решения, что принципиально отличает их от традиционных судебных споров.
Практическая значимость работы заключается в предоставлении актуальной методологической основы для HR-менеджмента, руководителей и специалистов по управлению персоналом, позволяющей не просто реагировать на конфликты, но и строить превентивные, научно обоснованные системы управления в соответствии с современными академическими стандартами.
Список использованной литературы
- Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М., 1993.
- Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. М., 1999.
- Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М. : Юнити, 1999.
- Белкин А. С., Жаворонков В. Д. Конфликтология: Наука о гармонии. Екатеринбург: Глагол, 1995.
- Блинов А. О., Тимохин Р. А. Конфликты в коммерческой организации. М.: Экономика и коммерция, 1998.
- Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
- Вечер Л. С. Поведение руководителя. Минск: Новое знание, 2000.
- Веренко В. С. Конфликтология. М.: Swiss, 1990.
- Гришина Н. В. Психология конфликта. М., 1996.
- ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДЫ ИХ УРЕГУЛИРОВАНИЯ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И ПРИКЛАДНОЙ АНАЛИЗ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dinamika-organizatsionnyh-konfliktov-i-metody-ih-uregulirovaniya-teoreticheskiy-i-prikladnoy-analiz (дата обращения: 23.10.2025).
- Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб., 2000.
- Зайцев А. К. Социальный конфликт. М., 2000.
- Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 1996.
- Зигерт В., Ланг Л. Без конфликтов. М., 1989.
- КОНФЛИКТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ДИСТАНЦИОННОГО ФОРМАТА ЗАНЯТОСТИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konfliktnyy-potentsial-distantsionnogo-formata-zanyatosti (дата обращения: 23.10.2025).
- Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. М.: Владос, 1999.
- Концептуальная модель оптимизации взаимодействия государства и граждан в условиях цифровой трансформации современной России // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-optimizatsii-vzaimodeystviya-gosudarstva-i-grazhdan-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-sovremennoy (дата обращения: 23.10.2025).
- Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.
- Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. М.: Инфра М., 1997.
- Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель… М.: Дело, 1993.
- КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kultura-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
- Лебедева М. М. Уметь вести переговоры. М., 2001.
- Ликсон Ч. Конфликт: Семь шагов к миру. СПб.: Питер, 1997.
- Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. М., 1997.
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
- Ниренберг Дж. Маэстро переговоров: Деловой бестселлер. Мн.: Парадокс, 1999.
- Организационное обеспечение удаленного труда в условиях пандемии // eLibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50073232 (дата обращения: 23.10.2025).
- ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В УДАЛЕННОМ РЕЖИМЕ И ГИБРИДНОМ ФОРМАТЕ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-raboty-v-udalenom-rezhime-i-gibridnom-formate (дата обращения: 23.10.2025).
- ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ (СТИЛИ) В МЕДИАЦИИ: КРИТЕРИИ РАЗГРАНИЧЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ // Scienceforum. URL: https://scienceforum.ru/2015/article/2015011703 (дата обращения: 23.10.2025).
- Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб.: О-во «Знание», 1999.
- Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управления. М., 1999.
- Переговоры на равных / Джейн Ходжсон; пер. с англ. З. Я. Красневский. Мн.: Амалфея, 1998.
- ПРИМЕНЕНИЕ МЕДИАТИВНОГО ПОДХОДА В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-mediativnogo-podhoda-v-menedzhmente-kak-instrumenta-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 23.10.2025).
- Психодиагностические критерии профессиональной надежности офицеров Росгвардии // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihodiagnosticheskie-kriterii-professionalnoy-nadezhnosti-ofitserov-rosgvardii (дата обращения: 23.10.2025).
- Розанова В. А. Психология управления. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
- СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ КАК НАПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-konfliktami-kak-napravlenie-realizatsii-kadrovoy-politiki-obrazovatelnoy-organizatsii-v-usloviyah (дата обращения: 23.10.2025).
- Скотт Д. Конфликты, пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991.
- Социально-трудовые конфликты — важный индикатор состояния и развития социально-трудовых отношений // ФНПР. URL: https://fnpr.ru/events/novosti-fnpr/sotsialno-trudovye-konflikty-vazhnyy-indikator-sostoyaniya-i-razvitiya-sotsialno-trudovykh-otnosheniy.html (дата обращения: 23.10.2025).
- Топ-5 корпоративных конфликтов в РФ // Право.ру. URL: https://pravo.ru/story/201460/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1997.
- Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М. : Экмос, 1998.
- Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 1992.
- Хорни К. Ваши внутренние конфликты. СПб.: Лань, 1997.
- Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. М., 1992.
- Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешения. Минск: Амалфея, 1996.
- Яновский А. М. О некоторых психологических особенностях человеческих отношений в бизнесе. М.: Бизнес, 1998.
- R. G. Gorwin. Patterns of Organization Conflict. Administrative Science Quarterly. Pp. 507-521.
- W. N. Evan. Conflict and Performance in R&D Organizations Industrial Management Review. Pp. 37-45.