Персонал организации: проблемы планирования и прогнозирования на примере аптечной сети

В условиях стремительных экономических преобразований, технологического прогресса и демографических сдвигов, особенно заметных в 2024-2025 годах, способность организации эффективно управлять своими человеческими ресурсами становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью. Рынок труда демонстрирует беспрецедентный дефицит квалифицированных специалистов, достигающий, по некоторым оценкам, 4-5 миллионов человек в России, что ставит под угрозу устойчивое развитие многих секторов экономики. В этом контексте планирование и прогнозирование персонала выходят на первый план как стратегические функции управления, обеспечивающие своевременное восполнение кадровых потребностей и минимизацию рисков, связанных с человеческим капиталом.

Особую актуальность эта тема приобретает для такой социально значимой и строго регулируемой отрасли, как фармацевтика. Аптечные сети, находящиеся на переднем крае оказания медицинских услуг населению, сталкиваются с уникальным комплексом вызовов: от жестких квалификационных требований к провизорам и фармацевтам до влияния динамично меняющегося законодательства и растущей конкуренции за таланты. Недостаточное или неэффективное планирование персонала в аптечных сетях может привести к серьезным последствиям: снижению качества обслуживания, высоким операционным издержкам, потере лояльности клиентов и, в конечном итоге, угрозе финансовой стабильности и репутации.

Целью настоящей курсовой работы является всесторонний анализ теоретических основ и практических аспектов планирования и прогнозирования персонала, а также выявление проблем и разработка рекомендаций по совершенствованию этих процессов на примере аптечной сети. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Раскрыть сущность, цели и принципы кадрового планирования и прогнозирования, а также эволюцию концепции управления человеческими ресурсами.
• Детализировать виды, этапы, количественные и качественные методы, а также современные инструменты кадрового планирования и прогнозирования.
• Проанализировать ключевые проблемы кадрового планирования в российских организациях, акцентируя внимание на внешних и внутренних факторах в текущих экономических условиях.
• Выявить специфику планирования и прогнозирования персонала в аптечных сетях и фармацевтической отрасли.
• Представить кадровый аудит как инструмент оценки эффективности именно процессов планирования и прогнозирования персонала.
• Раскрыть потенциал моделей компетенций как стратегического инструмента для качественного кадрового планирования.
• Разработать комплексные практические рекомендации и инновационные подходы к совершенствованию системы планирования и прогнозирования персонала в аптечной сети.

Структура работы включает введение, пять основных глав, посвященных теоретическим аспектам, проблемам, специфике отрасли, аудиту и рекомендациям, а также заключение, обобщающее основные выводы. Такое построение позволит последовательно раскрыть заявленную тему, предложить глубокий анализ и обоснованные практические решения.

Теоретические основы планирования и прогнозирования персонала

Понятие, цели и принципы кадрового планирования

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с головокружительной скоростью, а технологии преобразуют целые отрасли, эффективное управление человеческими ресурсами становится краеугольным камнем успеха любой организации. В этом контексте кадровое планирование и прогнозирование выступают не просто как административные функции, но как стратегические инструменты, обеспечивающие устойчивое развитие и конкурентоспособность предприятия.

Кадровое планирование представляет собой непрерывный, систематический процесс прогнозирования, оценки и управления потребностями организации в персонале. Его фундаментальная цель — своевременное обеспечение компании необходимыми специалистами, чьи профессиональные компетенции и личные качества соответствуют рабочим требованиям и стратегическим целям предприятия. Этот процесс основан на тщательном анализе данных, охватывающем исторические показатели текучести кадров, динамику производительности труда, демографические характеристики рабочей силы и прогнозы экономического развития. Иными словами, это попытка заглянуть в будущее и гарантировать, что каждое вакантное место будет занято сотрудником с нужной квалификацией и потенциалом, что в конечном итоге определяет эффективность всей деятельности компании.

Прогнозирование персонала, являясь составной частью кадрового планирования, фокусируется на предвидении будущих потребностей в человеческих ресурсах. Это может быть как количественная оценка (сколько сотрудников потребуется), так и качественная (какими компетенциями они должны обладать).

Основные цели кадрового планирования многогранны и взаимосвязаны:

1. Обеспечение штата достаточным количеством персонала необходимой квалификации. Это позволяет избежать как дефицита, ведущего к перегрузке существующих сотрудников и срывам сроков, так и избытка, который оборачивается нерациональными затратами.
2. Выявление и развитие профессиональных качеств сотрудников. Планирование позволяет не только закрывать текущие потребности, но и формировать кадровый резерв, выявлять потенциал работников и создавать условия для их роста.
3. Предотвращение проблем, связанных с нехваткой или переизбытком кадров. Своевременное реагирование на изменения позволяет избежать кризисных ситуаций, связанных с массовыми увольнениями или экстренным наймом.
4. Оптимизация затрат на оплату труда. Эффективное планирование способствует более точному соответствию численности персонала производственной необходимости, что, по данным исследований, может снизить затраты на оплату труда за счет минимизации простоев и переработок.
5. Обеспечение бесперебойной работы и снижение текучести кадров. Удовлетворенность сотрудников условиями труда, адекватной нагрузкой и возможностями развития напрямую влияет на уровень текучести. Исследования показывают, что эффективное кадровое планирование способно снизить текучесть кадров на 15-20%, что значительно экономит ресурсы организации, поскольку стоимость замены одного сотрудника может составлять от 0,5 до 2 годовых окладов, а это огромные потери для бюджета компании.

Ключевые принципы кадрового планирования включают:

• Системность. Кадровое планирование не может быть изолированным процессом; оно должно быть интегрировано в общую стратегию развития организации и учитывать взаимосвязи между всеми подразделениями и функциями.
• Экономическая целесообразность. Любые плановые решения должны быть оправданы с экономической точки зрения. Эффективность оценивается через соотношение затрат на привлечение, удержание и развитие персонала с полученной выгодой: ростом производительности труда, снижением издержек на поиск и адаптацию новых сотрудников, минимизацией потерь от текучести.
• Гибкость. План должен быть адаптивным к изменениям внешней и внутренней среды. В условиях высокой неопределенности жесткое планирование может быстро устареть, поэтому необходима возможность оперативной корректировки.
• Опора на достоверные данные. Качество плановых решений напрямую зависит от точности и актуальности исходной информации.

Эволюция и концепции управления человеческими ресурсами

Развитие подходов к управлению персоналом прошло долгий путь от простейших административных функций до комплексной стратегической дисциплины. Значительный прорыв произошел в 1980-х годах с формированием концепции управления человеческими ресурсами (УЧР). Эта концепция стала ответом на усложнение бизнес-среды, усиление конкуренции и осознание того, что люди — это не просто «фактор производства», а ключевой актив, способный создавать устойчивое конкурентное преимущество.

В рамках УЧР стратегическое планирование человеческого капитала рассматривается как процесс, идущий «сверху вниз», то есть исходящий из общих стратегических целей компании. Результаты этого планирования должны быть измеряемыми и подтверждаемыми, что отличает его от более интуитивных подходов прошлого.

Прогрессивные методы УЧР, появившиеся в 1980-х годах, включают:

• Стратегическое планирование человеческих ресурсов, интегрированное в общую стратегию бизнеса.
• Управление талантами, фокусирующееся на выявлении, развитии и удержании наиболее ценных сотрудников.
• Развитие систем оценки компетенций, позволяющих объективно оценивать навыки и потенциал персонала.
• Внедрение программ непрерывного обучения и развития, обеспечивающих адаптацию сотрудников к меняющимся требованиям.

УЧР преследует две ключевые цели, которые тесно связаны с планированием и прогнозированием:

1. Обеспечение организации персоналом по совокупности компетенций и численности. Это количественный и качественный аспекты, позволяющие закрывать текущие и будущие потребности.
2. Развитие организационной способности достигать успеха за счет формирования отношения к работникам как к ценному активу. Это включает повышение вовлеченности, удовлетворенности, инновационности и адаптивности. Организационная способность может измеряться такими показателями, как уровень вовлеченности сотрудников, индекс удовлетворенности персонала, время закрытия вакансий и коэффициент возврата инвестиций в обучение (ROI обучения).

В рамках УЧР также различают два подхода к кадровому планированию:

• «Жесткое» планирование человеческих ресурсов. Оно основано на количественном анализе и нацелено на обеспечение необходимого числа сотрудников для выполнения конкретных задач. Инструменты «жесткого» планирования включают анализ временных рядов, методы экстраполяции, нормативный расчет численности, а также анализ штатного расписания. Основное внимание уделяется эффективности, контролю и структуре.
• «Мягкое» планирование человеческих ресурсов. Этот подход ориентирован на наличие персонала с нужными установками, высокой мотивацией и приверженностью организации. Он сфокусирован на развитии, вовлеченности и благополучии сотрудников. Инструменты «мягкого» планирования оперируют оценкой корпоративной культуры, опросами вовлеченности, анализом мотивационных профилей и развитием программ лояльности. Его цель – создать среду, в которой сотрудники реализуют свой потенциал, что в конечном итоге приводит к повышению инновационности, улучшению качества продукции/услуг и адаптивности к изменениям рынка.

В идеале, современное кадровое планирование стремится к гармоничному сочетанию «жестких» и «мягких» методов, понимая, что и численность, и компетенции, и мотивация сотрудников являются равнозначно важными факторами для достижения стратегических целей компании.

Методы и этапы кадрового планирования и прогнозирования

Виды и этапы кадрового планирования

Кадровое планирование, будучи многомерным процессом, логично структурируется по временным горизонтам и функциональным задачам, что позволяет организации эффективно управлять своими человеческими ресурсами как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, обеспечивая стабильность и развитие.

Виды кадрового планирования:

• Стратегическое планирование (долгосрочное, охватывающее период более 5 лет). Этот вид планирования тесно интегрирован в общие стратегические планы предприятия и ориентирован на долгосрочный период. Оно зависит от внешних факторов, таких как демографические тренды, технологические инновации, изменения в законодательстве и макроэкономические прогнозы. Задачи стратегического планирования включают:
  • Разработку политики по управлению талантами и формированию кадрового резерва на ключевые позиции.
  • Создание долгосрочных программ обучения и развития, направленных на формирование будущих компетенций.
  • Прогнозирование структурных изменений в организации и их влияния на потребность в персонале.
• Тактическое планирование (среднесрочное, от 1 до 5 лет). Оно является мостом между стратегическими целями и повседневной деятельностью. Тактическое планирование фокусируется на разработке конкретных планов найма, перемещения, ротации и, при необходимости, сокращения персонала в соответствии с бизнес-целями подразделений. Его основная задача — обеспечить наличие необходимых компетенций и численности в среднесрочной перспективе.
• Оперативное планирование (краткосрочное, до 1 года). Этот вид планирования учитывает текущие изменения и потребности в штате, формирует точный график кадровых мероприятий и контролирует бюджет на персонал. Примеры оперативного планирования: составление графиков отпусков, смен, организация стажировок, управление текущей численностью для покрытия пиковых нагрузок.

Этапы процесса кадрового планирования:

Вне зависимости от временного горизонта, процесс кадрового планирования проходит через ряд последовательных этапов:

1. Оценка текущего состава персонала. На этом этапе проводится глубокий анализ имеющихся человеческих ресурсов. Изучаются такие параметры, как:
   • Численность персонала (по должностям, подразделениям).
   • Квалификация сотрудников, уровень их образования, наличие сертификатов.
   • Демографические данные (возраст, пол).
   • Стаж работы в компании и на должности.
   • Проводится аудит компетенций для определения текущего уровня навыков.
   • Анализируются данные о текучести кадров, прогулах, больничных листах, что позволяет выявить слабые места.
2. Определение будущих потребностей в кадрах (качественных и количественных). Этот этап является по сути прогнозированием. Определяется, сколько и каких специалистов потребуется в будущем, исходя из:
   • Бизнес-планов и стратегий развития компании (расширение, запуск новых продуктов/услуг).
   • Прогнозов рынка (спрос на продукцию/услуги, появление новых технологий).
   • Планируемых изменений в структуре организации.
   • Анализа текущих тенденций (например, уровень текучести, выход на пенсию).
   • Используются различные количественные и качественные методы прогнозирования.
3. Сравнение текущих и будущих потребностей. На этом этапе выявляются «разрывы» (gap analysis) — различия между тем, что компания имеет сейчас, и тем, что ей понадобится в будущем. Эти «разрывы» могут быть представлены как:
   • Дефицит персонала (количественный или качественный).
   • Избыток персонала.
   • Несоответствие компетенций.
   • Результаты этого сравнения формируют основу для разработки конкретных мероприятий по устранению выявленных проблем.
4. Разработка плана мероприятий по покрытию выявленной потребности. Это кульминационный этап, на котором формулируются конкретные действия:
   • При дефиците: разработка планов найма (внутреннего или внешнего), программ обучения и переквалификации, использования сверхурочной работы, аутсорсинга, привлечения временного персонала.
   • При избытке: планы сокращения, перевода, досрочного выхода на пенсию, переобучения, добровольных увольнений.
   • Разработка мероприятий по удержанию ключевых сотрудников, формированию кадрового резерва.
5. Анализ и корректировка кадровых планов. После реализации мероприятий проводится мониторинг и оценка их эффективности. Анализируются достигнутые результаты, выявляются отклонения от плана и вносятся корректировки. Этот этап подчеркивает непрерывность и итеративность процесса кадрового планирования.

Количественные методы прогнозирования потребности в персонале

Количественные методы прогнозирования потребности в персонале основаны на математических расчетах и статистическом анализе, позволяя оценить будущую численность сотрудников с высокой степенью точности, что критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.

• Метод экстраполяции. Суть метода заключается в переносе существующих в организации тенденций на планируемый период. Если в прошлом наблюдалась стабильная зависимость между объемом производства и численностью персонала, то этот тренд можно экстраполировать на будущее. При этом могут использоваться коэффициенты, изменяющие производственные показатели.
  • Пример: Если за последние 3 года объем продаж увеличивался в среднем на 5% ежегодно, а численность торгового персонала — на 4%, то можно предположить аналогичный рост в планируемом периоде. Для этого используется коэффициент роста объема продаж (K_объёма) и коэффициент производительности труда (K_произв).
• Метод скорректированной экстраполяции. Этот метод является более совершенной версией предыдущего, поскольку учитывает не только прошлые тенденции, но и ожидаемые изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале. Он принимает во внимание производительность труда, цены, изменения на м��стном рынке рабочей силы, внедрение новых технологий.
  • Пример: Если объем производства планируется увеличить на 10%, но одновременно ожидается рост производительности труда на 5% за счет внедрения нового оборудования, то дополнительная потребность в персонале будет скорректирована. Если текущая численность составляет 100 человек, то без корректировки потребовалось бы 110 человек. Со скорректированной экстраполяцией: 100 × (1 + 0,10) / (1 + 0,05) = 110 / 1,05 ≈ 105 человек. Таким образом, новый персонал потребуется для 5 сотрудников, а не 10.
• Нормативный метод. Основой плановых заданий становятся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции или услуги. В кадровом планировании это могут быть нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости или нормативы численности.
  • Пример: Если норма обслуживания для одного провизора составляет 20 клиентов в час, а аптека планирует обслуживать 160 клиентов в час в пиковые часы, то потребуется 160 / 20 = 8 провизоров. Если аптека работает 12 часов в день и на каждый час приходится в среднем 20 клиентов, то для поддержания нормы обслуживания 20 клиентов/час на смену потребуется 1 провизор. Но если пиковая нагрузка составляет 40 клиентов/час, то в этот час потребуется 2 провизора.
• Балансовый метод. Этот метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них. Он предполагает сопоставление имеющихся трудовых ресурсов (штатная численность, квалификация, потенциал развития) с прогнозируемой потребностью, определяемой на основе производственных планов и норм. Результатом является выявление дефицита или избытка персонала в различных категориях и планирование мероприятий по их устранению (найм, переобучение, сокращение).
  • Пример:
    

    Показатель	Текущее наличие	Прогнозируемая потребность	Разница (Дефицит/Избыток)	Мероприятия по корректировке
    Провизоры	10	13	-3 (Дефицит)	Найм, переобучение ассистентов
    Фармацевты	8	7	+1 (Избыток)	Внутренний перевод, сокращение
    Ассистенты фармацевта	5	6	-1 (Дефицит)	Найм, повышение квалификации

• Метод линейного программирования. Позволяет путем решения системы уравнений определять оптимальные величины переменных показателей. В кадровом планировании используется для оптимизации численности персонала с учетом множества ограничений, таких как бюджет на заработную плату, количество требуемых сотрудников для выполнения различных задач, доступные трудовые ресурсы и требования к квалификации.
  • Пример: Задача может быть сформулирована как минимизация затрат на персонал при обеспечении выполнения всех производственных задач, с учетом рабочего времени каждого сотрудника, его квалификации и стоимости.
• Расчет численности персонала по формуле:
  H = V / (P ⋅ K), где
  • H — необходимое количество сотрудников;
  • V — общий объем работ (в единицах продукции, услуг, задач);
  • P — производительность одного сотрудника (объем работ, выполняемый одним сотрудником за единицу времени);
  • K — коэффициент загрузки сотрудника (обычно 0,8 < K < 0,9), учитывающий время на перерывы, непроизводственные операции и т.д.
  • Пример: Если аптечная сеть планирует обработать 10 000 рецептов (V) за месяц, средняя производительность одного провизора (P) составляет 1000 рецептов в месяц, а коэффициент загрузки (K) — 0,85, то необходимая численность провизоров (H) составит:
    H = 10000 / (1000 ⋅ 0,85) = 10000 / 850 ≈ 11,76. Округляем до 12 человек, поскольку нельзя нанять дробную часть сотрудника.

Качественные методы прогнозирования потребности в персонале

Помимо количественных расчетов, для оценки будущих потребностей в персонале критически важны качественные методы, которые позволяют учесть неопределенность, экспертное мнение и сложные взаимосвязи, не поддающиеся чисто числовому выражению, давая более полное представление о необходимом профиле сотрудников.

• Метод экспертных оценок. Основан на использовании коллективного или индивидуального мнения экспертов – как правило, руководителей структурных подразделений, опытных HR-специалистов или внешних консультантов. Этот метод особенно ценен, когда отсутствуют достаточные статистические данные или когда необходимо учесть влияние факторов, которые сложно квантифицировать (например, изменения в корпоративной культуре, морально-психологический климат).
  • Для сбора и агрегации мнений экспертов часто применяются:
    • Метод Дельфи: Многократные анонимные опросы экспертов, где после каждого раунда участники получают обобщенную обратную связь по ответам группы, что позволяет им скорректировать свои прогнозы. Цель — достижение консенсуса или выявление наиболее вероятных сценариев.
    • Метод «мозгового штурма»: Групповое генерирование идей и прогнозов в свободной форме, направленное на выявление всех возможных вариантов развития событий и их кадровых последствий.
    • Метод сценариев: Эксперты разрабатывают несколько вариантов развития событий (оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный) и для каждого из них определяют соответствующие кадровые потребности и риски.
  • Пример: При планировании открытия новой аптеки эксперты (руководители сети, заведующие аптеками, HR-специалисты) могут оценить, сколько провизоров и фармацевтов потребуется на начальном этапе, какие новые компетенции будут востребованы в связи с изменением ассортимента или внедрением онлайн-заказов, основываясь на своем опыте и знании рынка.
• Моделирование. Предусматривает использование различных компьютерных моделей для перспективного планирования человеческих ресурсов. Эти модели позволяют симулировать сложные динамические процессы и оценивать влияние различных факторов на кадровую ситуацию.
  • К компьютерным моделям, используемым в кадровом планировании, относятся:
    • Имитационные модели: Симулируют движение персонала в организации (найм, увольнения, перемещения, продвижения), позволяя прогнозировать численность и структуру кадров при различных сценариях. Например, можно смоделировать, как изменение уровня текучести кадров повлияет на потребность в найме в следующем году.
    • Регрессионные модели: Позволяют выявить статистические зависимости между потребностью в кадрах и различными производственными или экономическими показателями (например, между объемом продаж и численностью продавцов).
    • Стохастические модели: Учитывают случайные факторы, влияющие на кадровую динамику (например, внезапные увольнения, болезни, непредвиденный рост спроса), позволяя оценить вероятность различных исходов и разработать гибкие планы.
  • Пример: С помощью имитационной модели можно оценить, как изменение пенсионного возраста или введение новой программы лояльности для сотрудников повлияет на возрастной состав персонала и потребность в найме молодых специалистов в течение следующих 5-10 лет.

Инструменты автоматизации кадрового планирования

В условиях растущей сложности HR-процессов и увеличения объемов данных, ручное кадровое планирование становится неэффективным и подверженным ошибкам. На помощь приходят современные информационные системы, которые автоматизируют учет рабочего времени, данных по персоналу и значительно упрощают процесс планирования, делая его более точным, быстрым и менее затратным.

Основные категории информационных систем и их функции в кадровом планировании:

• HRIS (Human Resource Information Systems) — Информационные системы управления человеческими ресурсами. Это комплексные решения, которые интегрируют различные HR-функции. В контексте кадрового планирования они позволяют:
  • Вести полную базу данных по сотрудникам (личные данные, образование, квалификация, стаж, история перемещений, результаты аттестаций).
  • Автоматически формировать отчеты о текущей численности и структуре персонала.
  • Отслеживать движение персонала (найм, увольнения, переводы).
  • Анализировать исторические данные по текучести, производительности, затратам на персонал.
  • Поддерживать функции формирования штатного расписания и контроля фонда оплаты труда.
• ERP-системы с модулями HR (Enterprise Resource Planning). Крупные корпоративные системы, такие как SAP, Oracle E-Business Suite или 1С:ERP, включают в себя мощные HR-модули, которые не только выполняют функции HRIS, но и интегрируются с другими бизнес-процессами (финансы, производство, логистика). Это позволяет кадровому планированию быть синхронизированным с общими бизнес-планами компании.
• ATS (Applicant Tracking Systems) — Системы отслеживания кандидатов. Эти системы специализируются на автоматизации процесса подбора персонала. Хотя их основная функция — рекрутинг, они играют важную роль в реализации кадровых планов, обеспечивая:
  • Эффективное управление вакансиями и кандидатами.
  • Автоматизацию публикации вакансий и обработки резюме.
  • Анализ эффективности источников найма и времени закрытия вакансий, что критично для оперативного планирования.
• LMS (Learning Management Systems) — Системы управления обучением. LMS помогают реализовать качественные аспекты кадрового планирования, связанные с развитием персонала:
  • Планирование и управление программами обучения, тренингами, курсами повышения квалификации.
  • Отслеживание прохождения обучения и его результатов.
  • Идентификация пробелов в компетенциях и назначение соответствующего обучения, что важно для развития кадрового резерва.
• Системы учета рабочего времени и контроля доступа. Эти системы обеспечивают точные данные о фактически отработанном времени, опозданиях, прогулах, что является важной исходной информацией для количественного планирования численности и распределения нагрузки.

Преимущества автоматизации очевидны:

• Повышение точности данных: Устранение человеческого фактора при сборе и обработке информации.
• Снижение затрат: Сокращение трудозатрат на рутинные операции, уменьшение ошибок и штрафов.
• Ускорение процессов: Быстрый доступ к актуальной информации и оперативное принятие решений.
• Улучшение аналитики: Возможность проведения глубокого анализа данных и построения прогнозных моделей.
• Прозрачность HR-процессов: Улучшение коммуникации между HR-отделом, руководством и сотрудниками.

Внедрение таких систем позволяет HR-специалистам перейти от рутинных задач к более стратегическим функциям, направленным на развитие человеческого капитала организации.

Проблемы кадрового планирования и прогнозирования в российских организациях

Типичные проблемы и их последствия

Внедрение и эффективное функционирование системы кадрового планирования и прогнозирования в российских организациях сталкивается с рядом характерных проблем, которые могут существенно подрывать их конкурентоспособность и устойчивость. По данным исследований, до 60% российских компаний отмечают несогласованность кадровой стратегии с общими бизнес-целями, что является одной из наиболее острых проблем.

Основные типичные проблемы включают:

1. Несогласованность кадрового планирования с общими планами развития организации. Часто HR-функция действует изолированно, разрабатывая кадровые планы без глубокого понимания стратегических целей бизнеса. Это приводит к тому, что потребность в персонале определяется реактивно, а не проактивно, и не всегда соответствует истинным запросам компании.
2. Отсутствие внимания к планированию со стороны высшего руководства. Нередко руководители воспринимают кадровое планирование как второстепенную функцию, уделяя ей недостаточно ресурсов и внимания. Около 40% российских компаний отмечают этот фактор, что мешает интеграции HR-стратегии в общую структуру управления.
3. Нечеткий план развития компании. Если сама организация не имеет четко сформулированной стратегии, миссии и видения будущего, то и кадровое планирование не может быть эффективным. Отсутствие ясности в бизнес-целях делает невозможным точное прогнозирование кадровых потребностей.
4. Отсутствие баланса между количественным и качественным учетом персонала. Многие компании сосредотачиваются исключительно на численности сотрудников, игнорируя их компетенции, потенциал развития и мотивацию. Это приводит к тому, что даже при достаточном количестве персонала качество работы может страдать из-за нехватки нужных навыков.
5. Неправильно сформулированные цели и задачи в кадровой политике. Расплывчатые формулировки, отсутствие конкретных метрик и индикаторов успеха делают невозможным оценку эффективности кадрового планирования и его корректировку.
6. Недостаток или переизбыток сотрудников.
   • Дефицит персонала приводит к перегрузке существующих сотрудников, снижению производительности, ухудшению качества продукции/услуг, срывам сроков проектов и, как следствие, выгоранию и росту текучести.
   • Избыток персонала оборачивается нерациональными тратами на заработные платы, что увеличивает операционные издержки и снижает рентабельность.
7. Высокая текучесть кадров. Средняя текучесть кадров в российских компаниях по итогам 2024 года составляет около 20-25% в год, а в некоторых отраслях (например, розничная торговля, сфера услуг) может достигать 35-40%. Высокая текучесть является следствием несоответствия нагрузки и возможностей работников, неэффективного подбора, отсутствия мотивации и возможностей для развития. По оценкам экспертов, стоимость замены одного сотрудника может варьироваться от 0,5 до 2 годовых окладов, включая затраты на подбор, обучение и снижение производительности в период адаптации.
8. Недостаток или неточность данных для прогнозирования. Отсутствие систематизированного сбора, анализа и хранения HR-данных (история текучести, производительность, данные об обучении, демография) делает невозможным применение количественных методов и приводит к принятию решений на основе интуиции, что повышает риски.

Эти проблемы, действуя по отдельности или в комплексе, существенно снижают эффективность кадрового планирования, препятствуют достижению стратегических целей и подрывают устойчивость организации на рынке.

Внешние факторы, влияющие на кадровое планирование (2024-2025 гг.)

Внешняя среда оказывает колоссальное влияние на процессы кадрового планирования и прогнозирования. В 2024-2025 годах российские организации столкнулись с рядом вызовов, которые требуют гибкости и адаптивности в управлении человеческими ресурсами, что ставит перед HR-специалистами задачи совершенно нового уровня сложности.

1. Законодательство:
   • Трудовое законодательство: Постоянные изменения и ужесточение требований (например, к охране труда и специальной оценке условий труда) требуют от HR-служб глубокого знания и оперативного реагирования.
   • Обязательные квоты: Например, для инвалидов, диктуют определенные требования к составу персонала, что необходимо учитывать при планировании найма.
   • Изменения в регулировании дистанционной работы: Требуют пересмотра трудовых договоров, внутренних положений и систем управления удаленными сотрудниками.
2. Демография и ситуация на рынке труда:
   • Дефицит кадров: По данным Росстата, уровень безработицы в России на конец 2024 – начало 2025 года составляет рекордно низкие 2,9-3,0%. Это означает острый дефицит трудовых ресурсов. В 2025 году этот дефицит оценивается в 4-5 миллионов человек, особенно остро проблема стоит в производстве, строительстве, логистике, IT и медицине.
   • Старение рабочей силы и сокращение численности трудоспособного населения: Демографическая ситуация характеризуется сокращением когорты молодых специалистов и увеличением доли работников предпенсионного и пенсионного возраста, что усиливает кадровый голод и требует программ по удержанию и переобучению возрастных сотрудников.
   • Конкуренция за кадры: В условиях дефицита активно проявляется тенденция переманивания квалифицированных сотрудников между компаниями, что заставляет работодателей пересматривать системы мотивации и предлагать более привлекательные условия.
3. Экономическая ситуация:
   • Инфляция: В 2024 году годовая инфляция в России составила около 7,4%. Высокая инфляция приводит к необходимости регулярной индексации заработной платы, что усложняет бюджетное планирование фонда оплаты труда и увеличивает финансовую нагрузку на компанию.
   • Курсы валют: Колебания курсов валют влияют на стоимость импортного оборудования, комплектующих, а также на инвестиции в обучение персонала за рубежом, что косвенно отражается на кадровом планировании.
4. Появление новых технологий: Активная HR-автоматизация, внедрение искусственного интеллекта (ИИ) и цифровых платформ требуют от персонала новых компетенций и навыков. Это влияет на качественную потребность в кадрах и на необходимость инвестиций в переобучение.
5. Миграционная политика РФ до 2030 года: Концепция миграционной политики предусматр��вает ускорение перехода к целевому организованному набору иностранных работников для восполнения дефицита в приоритетных отраслях. При этом защита национальных интересов и рынка труда остается основной задачей. Это означает, что компании могут активнее привлекать трудовых мигрантов, но с учетом строгих регуляторных требований. Программы «целевого организованного набора» предполагают заключение прямых договоров между работодателями и мигрантами, а также упрощение процедур получения разрешений на работу для высококвалифицированных специалистов.

Эти факторы создают сложный, постоянно меняющийся ландшафт для кадрового планирования, требуя от HR-специалистов не только глубокого анализа, но и стратегического предвидения, чтобы организация могла уверенно смотреть в будущее.

Внутренние факторы, влияющие на кадровое планирование

Помимо внешних макроэкономических и законодательных трендов, на эффективность кадрового планирования и прогнозирования решающее влияние оказывают внутренние характеристики самой организации. Эти факторы формируют уникальный контекст, в котором разворачивается управление человеческими ресурсами, определяя его успешность.

1. Структура и цели организации.
   • Организационная структура: Иерархическая, матричная, плоская — каждая структура предъявляет свои требования к численности и квалификации управленческого и линейного персонала. Изменения в структуре (например, слияния, поглощения, реорганизация) требуют немедленной корректировки кадровых планов.
   • Стратегические цели: Будет ли компания расширяться, сокращать производство, выходить на новые рынки, внедрять новые продукты? Все эти решения напрямую влияют на будущую потребность в персонале. Например, цель по быстрому росту доли рынка потребует агрессивного найма, тогда как цель по оптимизации издержек — сокращения или перераспределения кадров.
2. Применяемые технологии. Внедрение новых технологий (автоматизация, роботизация, цифровизация) значительно меняет требования к навыкам сотрудников. Некоторые профессии могут исчезнуть, другие — трансформироваться, появятся совершенно новые.
   • Пример: Внедрение роботизированных систем на складе аптечной сети уменьшит потребность в складских работниках, но увеличит потребность в специалистах по обслуживанию и программированию этих систем. Это требует опережающего планирования обучения и переквалификации.
3. Организационная культура. Это совокупность ценностей, норм, убеждений и правил поведения, которые разделяют сотрудники.
   • Сильная, позитивная культура, ориентированная на развитие и открытость, может способствовать удержанию талантов и облегчать адаптацию новых сотрудников, снижая текучесть.
   • Культура, не поощряющая инициативу или развитие, может, наоборот, препятствовать эффективному кадровому планированию, поскольку люди будут неохотно перенимать новые навыки или участвовать в программах развития.
4. Стиль руководства. Авторитарный, демократический, либеральный — каждый стиль влияет на мотивацию, вовлеченность и, как следствие, на текучесть персонала.
   • Руководители, практикующие поддерживающий и развивающий стиль, способствуют формированию лояльных команд, что облегчает долгосрочное планирование.
   • Неэффективное или токсичное руководство может стать причиной высокой текучести и оттока ключевых специалистов, что создает постоянные проблемы для кадрового планирования. Влияние внутренних факторов на кадровое планирование может быть оценено через регулярные опросы вовлеченности сотрудников, анализ данных по производительности труда в различных подразделениях, а также изучение корреляции между стилем руководства и показателями текучести кадров.
5. Мотивационные программы и морально-психологический климат в коллективе. Эффективные системы мотивации (материальные и нематериальные), возможности для карьерного роста, признание достижений и благоприятный психологический климат напрямую влияют на удержание персонала и его производительность.
   • Пример: Компания с продуманной системой бонусов, возможностями обучения и карьерного роста будет иметь более низкую текучесть и более высокую привлекательность для кандидатов, что значительно упрощает кадровое планирование.
   • Напротив, высокий уровень стресса, отсутствие признания или несправедливая система вознаграждения могут привести к массовому оттоку сотрудников, вынуждая HR-отдел постоянно заниматься «тушением пожаров» вместо стратегического планирования.

Внутренние факторы, хоть и находятся под контролем организации, часто недооцениваются при кадровом планировании. Однако именно их системный анализ и корректировка позволяют создать стабильную и привлекательную среду, которая способствует эффективному управлению человеческими ресурсами.

Специфика планирования и прогнозирования персонала в аптечных сетях

Отраслевые особенности и кадровые вызовы

Фармацевтическая отрасль и, в частности, аптечные сети, функционируют в условиях, которые накладывают уникальные отпечатки на процессы планирования и прогнозирования персонала. Эти особенности обусловлены как социальной значимостью отрасли, так и ее высокой регуляцией, что требует от HR-специалистов особого внимания и глубокого понимания специфики.

1. Строгие квалификационные требования к персоналу:
   • Фармацевты и провизоры: Для работы в аптеке обязательным является наличие высшего (для провизоров) или среднего профессионального (для фармацевтов) фармацевтического образования.
   • Сертификация и аккредитация: Все специалисты должны регулярно проходить процедуру аккредитации (ранее — сертификации) для подтверждения своей квалификации. Это непрерывный процесс, требующий планирования обучения и прохождения аттестаций. Отсутствие действующей аккредитации делает сотрудника непригодным к работе, что создает постоянный риск для функционирования аптеки.
   • Эти требования значительно сужают круг потенциальных кандидатов и усложняют процесс замещения вакансий.
2. Дефицит квалифицированных специалистов:
   • В фармацевтической отрасли и аптечных сетях России наблюдается значительный дефицит квалифицированных фармацевтов и провизоров. По состоянию на 2024-2025 годы, потребность в таких специалистах оценивается в диапазоне от 20% до 30% от необходимой численности в отдельных регионах. Этот дефицит обусловлен как общими демографическими трендами (сокращение трудоспособного населения), так и спецификой образования (длительность обучения, его стоимость, а также относительно невысокая привлекательность профессии для молодых людей в сравнении с другими сферами).
   • Проблема усугубляется «старением» профессионального сообщества и высокой текучестью кадров среди молодых специалистов (до 30% в первые 2-3 года работы). Это требует активной работы с профильными учебными заведениями и развития программ наставничества.
3. Влияние динамично меняющегося законодательства:
   • Законодательство в сфере обращения лекарственных средств (Федеральный закон №61-ФЗ): Постоянные изменения в правилах отпуска, хранения, учета лекарств требуют непрерывного обучения персонала.
   • Маркировка лекарственных средств: Введение обязательной цифровой маркировки потребовало обучения сотрудников работе с новыми информационными системами и оборудованием, изменило процессы приемки и отпуска товаров.
   • Дистанционная торговля лекарственными средствами: Развитие онлайн-аптек создает новые требования к персоналу, связанным с обработкой онлайн-заказов, логистикой и консультированием клиентов через цифровые каналы.
4. Развитие новых технологий и форматов работы:
   • Онлайн-аптеки: Создают потребность в специалистах, разбирающихся в e-commerce, цифровом маркетинге, онлайн-консультировании.
   • Фармацевтическая логистика: Усложнение логистических цепочек и развитие централизованных складов требует логистов, аналитиков и операторов, специализирующихся на работе с фармацевтической продукцией.
   • Внедрение ИИ и автоматизации: В некоторых аптечных сетях уже начинают использоваться автоматизированные системы хранения и выдачи лекарств, что меняет профиль работы фармацевтов, снижая рутинную нагрузку, но повышая требования к навыкам работы с технологиями.
5. Высокая нагрузка и стресс: Работа в аптеке часто связана с высокой эмоциональной и физической нагрузкой, общением с большим потоком клиентов, включая конфликтных, что может приводить к выгоранию и текучести кадров.

Все эти факторы создают сложную картину для HR-специалистов аптечных сетей. Кадровое планирование здесь должно быть не только точным в количественном отношении, но и крайне внимательным к качественным характеристикам, постоянному развитию компетенций и созданию поддерживающей рабочей среды, чтобы обеспечить стабильное функционирование и развитие бизнеса.

Влияние фармацевтического рынка на планирование персонала

Фармацевтический рынок не статичен; он находится в постоянном движении, определяемом глобальными тенденциями, внутренними экономическими условиями, научными открытиями и потребительскими предпочтениями. Эти динамичные изменения напрямую формируют уникальные требования к кадровому планированию в аптечных сетях, диктуя необходимость гибкости и стратегического подхода.

1. Конкуренция на рынке труда:
   • Между аптечными сетями: Рынок труда для фармацевтов и провизоров высококонкурентен. Крупные федеральные сети активно борются за квалифицированные кадры, предлагая более высокие зарплаты, социальные пакеты и возможности для карьерного роста. Это заставляет небольшие аптеки и региональные сети разрабатывать более креативные стратегии удержания и привлечения персонала, включая инвестиции в обучение и создание уникальной корпоративной культуры.
   • С производителями и дистрибьюторами: Фармацевтические компании-производители и крупные дистрибьюторы также нуждаются в специалистах с фармацевтическим образованием (медицинские представители, специалисты по регистрации, контролю качества, клиническим исследованиям). Эти позиции часто предлагают более высокую оплату и более привлекательные условия труда (например, офисную работу), что оттягивает кадры из розничного сегмента аптек.
2. Развитие новых технологий и форматов работы:
   • Онлайн-аптеки и агрегаторы: Стремительный рост сегмента онлайн-торговли лекарствами и появление агрегаторов аптечных предложений меняет модель работы. Появляется потребность в сотрудниках, способных обрабатывать заказы, взаимодействовать с клиентами в цифровой среде, управлять онлайн-доставкой. Это требует не только фармацевтических знаний, но и цифровых компетенций.
   • Автоматизация и роботизация: Внедрение современных складских систем, автоматических диспенсеров и других технологий в аптеках снижает потребность в ручном труде, но увеличивает спрос на специалистов по обслуживанию и настройке этого оборудования, а также на тех, кто может эффективно использовать программное обеспечение.
   • Телемедицина и онлайн-консультации: Распространение телемедицинских услуг может привести к появлению новых ролей для фармацевтов, связанных с дистанционным консультированием пациентов по лекарственным препаратам.
3. Изменения в ассортиментной политике и бизнес-моделях:
   • Расширение нелекарственного ассортимента: Многие аптеки расширяют ассортимент за счет товаров для здоровья, косметики, ортопедических изделий, что требует наличия консультантов с соответствующими знаниями и навыками продаж.
   • Фокус на фармконсультировании: В условиях роста самолечения и усложнения лекарственной терапии, возрастает роль фармацевта как консультанта. Это требует от специалистов глубоких знаний не только по лекарствам, но и по вопросам здоровья, диетологии, профилактики заболеваний. Кадровое планирование должно учитывать необходимость развития этих навыков.
4. Регуляторные изменения и их влияние на бизнес-процессы:
   • Ужесточение контроля качества и безопасности: Постоянные проверки со стороны Росздравнадзора и других контролирующих органов требуют безупречного ведения документации, соблюдения стандартов хранения и отпуска, что увеличивает административную нагрузку на персонал.
   • Новые требования к отчетности: Введение систем типа МДЛП (Мониторинг движения лекарственных препаратов) требует от персонала навыков работы с государственными информационными системами.

Таким образом, кадровое планирование в аптечных сетях — это не только математический расчет численности, но и стратегическое предвидение, учитывающее сложные взаимосвязи между рыночными трендами, технологиями, регуляторной средой и потребностями в новых, высококвалифицированных специалистах, способных адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Готовы ли вы к этим вызовам?

Кадровый аудит как инструмент оценки эффективности планирования персонала

Понятие, цели и виды кадрового аудита

Кадровый аудит – это гораздо больше, чем просто проверка бумаг. Это комплексная и независимая экспертиза всей системы управления персоналом в организации, начиная от кадрового делопроизводства и заканчивая стратегическими процессами планирования и прогнозирования. Его основная задача – не только оценить эффективность, но и выявить соответствие законодательным требованиям, а также обнаружить потенциальные проблемы и риски, которые могут влиять на устойчивость и развитие компании, обеспечивая ее правовую и экономическую безопасность.

Цели кадрового аудита:

1. Проверка правильности ведения кадрового документооборота и его соответствия законодательству Российской Федерации. Это базовая, но критически важная цель. Нарушения в этой сфере могут привести к серьезным юридическим последствиям и штрафам.
2. Выявление рисков получения штрафных санкций со стороны контролирующих органов. Наиболее частыми нарушениями, выявляемыми при кадровом аудите, являются неправильное оформление трудовых договоров (отсутствие обязательных условий, несоответствие штатному расписанию), нарушения в ведении личных дел, отсутствие или неактуальность должностных инструкций, ошибки в табелях учета рабочего времени и графиках отпусков. Размеры штрафных санкций за нарушения трудового законодательства для юридических лиц в РФ могут составлять от 30 000 до 50 000 рублей за каждое нарушение, а при повторных нарушениях – до 70 000 рублей и выше.
3. Оптимизация работы кадрового отдела и повышение эффективности управления персоналом. Аудит позволяет выявить «узкие места» в HR-процессах, предложить пути их улучшения. Оптимизация после аудита может выражаться в сокращении времени на обработку документов до 20%, снижении числа ошибок в кадровом делопроизводстве на 15-25% и повышении прозрачности HR-процессов.
4. Устранение юридических рисков и защита интересов работодателя. Кадровый аудит помогает минимизировать риски, связанные с трудовыми спорами, судебными разбирательствами с бывшими или действующими сотрудниками, а также претензиями со стороны Государственной инспекции труда (ГИТ) и прокуратуры. Например, проверка правильности оформления увольнений снижает вероятность оспаривания их в суде.
5. Формирование системы кадрового контроля и внутреннего мониторинга. Результаты аудита могут стать основой для разработки внутренних регламентов и процедур, предотвращающих повторение выявленных ошибок.

Виды кадрового аудита:

Классификация аудита позволяет выбрать наиболее подходящий формат проверки:

• По объему проверки:
  • Полный (сплошной) аудит: Всесторонняя проверка всех кадровых документов и процессов, от момента приема на работу до увольнения. Наиболее глубокий, но и самый трудоемкий.
  • Выборочный аудит: Фокусировка на определенных аспектах кадрового учета, представляющих наибольшие риски или актуальных для конкретной ситуации (например, оформление трудовых отношений с иностранными гражданами, материальная ответственность сотрудников, учет рабочего времени, или эффективность процессов планирования персонала).
  • Обзорный аудит: Проверка правильности составления и ведения основных локально-нормативных актов компании (Положения об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции).
• По инициатору проведения:
  • Внутренний аудит: Инициируется самой организацией и проводится силами внутренних HR-специалистов или специально созданной комиссией. Преимущество – глубокое знание специфики компании, недостаток – потенциальная необъективность.
  • Внешний аудит: Проводится независимой аудиторской фирмой. Обеспечивает объективность, конфиденциальность и высокий уровень экспертизы, что особенно ценно при выявлении сложных проблем или перед крупными изменениями.

Методы и этапы проведения аудита планирования и прогнозирования персонала

Проведение кадрового аудита, ориентированного именно на процессы планирования и прогнозирования персонала, требует специфического подхода, выходящего за рамки простой проверки документов. Цель такого аудита — оценить не только формальное наличие планов, но и их качество, обоснованность, эффективность и соответствие стратегическим целям организации, что дает возможность для реального стратегического развития.

Этапы проведения кадрового аудита (с акцентом на планирование и прогнозирование):

1. Подготовительный этап:
   • Определение целей и задач аудита: Четко формулируется, что именно нужно проверить в процессе планирования (например, точность прогнозов, адекватность методов, своевременность реализации планов).
   • Установление сроков и объема проверки: Определяется период, за который будут анализироваться данные, и глубина погружения в каждый процесс.
   • Ознакомление с деятельностью компании и ее стратегией: Изучаются общая стратегия развития, бизнес-планы, миссия и видение, чтобы оценить, насколько кадровое планирование интегрировано и соответствует им.
   • Формирование рабочей группы: При внешнем аудите — согласование команды аудиторов, при внутреннем — определение ответственных лиц.
2. Определение перечня документов и информации для анализа:
   • Документация по планированию: Стратегические, тактические и оперативные кадровые планы, планы развития и обучения персонала, планы формирования кадрового резерва, штатное расписание, бюджеты на персонал.
   • Данные для прогнозирования: Исторические данные о численности, текучести, производительности труда, данные о выходе на пенсию, статистические отчеты по рынку труда в отрасли.
   • Отчеты об исполнении планов: Сравнение плановых и фактических показателей по найму, увольнениям, обучению, перемещениям.
   • Локальные нормативные акты: Положения о кадровой политике, о порядке формирования кадрового резерва, о системе оплаты труда и премирования.
3. Проверка и анализ документов и процессов:
   • Анализ качества и обоснованности планов: Оценивается, насколько планы логичны, реалистичны, основываются ли на актуальных данных.
   • Проверка применяемых методов прогнозирования: Оценивается корректность использования количественных (экстраполяция, нормативный метод) и качественных (экспертные оценки) методов. Соответствуют ли выбранные методы сложности задачи и доступным данным.
   • Соответствие законодательству: Проверка, учтены ли в планах требования трудового законодательства (например, при планировании сокращений, квот).
   • Оценка эффективности реализации планов: Анализ отклонений между запланированными и фактическими результатами (например, время закрытия вакансий, процент выполнения плана по обучению).
   • Анализ интеграции: Оценивается, насколько кадровые планы интегрированы с финансовыми, производственными и маркетинговыми планами.
4. Оформление отчета и рекомендаций:
   • Составление отчета о текущем состоянии системы планирования и прогнозирования персонала: Описание выявленных недостатков, их причин, нарушенных статей законодательства (если применимо), возможных рисков (финансовых, репутационных).
   • Формулирование конкретных рекомендаций по совершенствованию: Предложение мер по устранению проблем, оптимизации процессов, внедрению новых методов и инструментов планирования. Рекомендации должны быть четкими, измеримыми и ориентированными на достижение бизнес-целей.

Методы аудита, применимые для оценки планирования и прогнозирования персонала:

• Аналитические методы:
  • Сравнительный анализ: Сопоставление фактических кадровых показателей с плановыми, с отраслевыми бенчмарками или с «лучшими практиками» других компаний.
  • Факторный анализ: Выявление причинно-следственных связей между кадровыми показателями (например, текучесть) и результатами деятельности организации. Например, как неточное планирование численности повлияло на уровень переработок и, соответственно, на уровень текучести.
  • Использование чек-листов и аудиторских таблиц: Систематизация процесса проверки документов и процессов, обеспечение полноты аудита.
• Социальные методы:
  • Интервью с ключевыми сотрудниками: Беседы с руководителями отделов, HR-специалистами, линейными менеджерами для получения информации о том, как происходит процесс планирования на практике, какие проблемы они видят, насколько прогнозы адекватны.
  • Опросы и анкетирование: Сбор мнений сотрудников о нагрузке, возможностях развития, прозрачности карьерного роста – это позволяет оценить качественную сторону кадровых планов.
  • Наблюдение: Изучение реальных рабочих процессов, взаимодействия между отделами, для оценки эффективности распределения нагрузки и использования ресурсов.
• Экономические методы:
  • Анализ затрат на персонал: Оценка эффективности использования бюджета на фонд оплаты труда, обучение, найм. Например, анализ соотношения затрат на внешний рекрутинг и обучение внутренних кандидатов для кадрового резерва.
  • Расчет ROI (возврата инвестиций) в HR-проекты: Оценка экономической эффективности программ обучения, развития, удержания персонала, заложенных в кадровых планах.
  • Дополнительный анализ бухгалтерских документов: При необходимости, для проверки соответствия фактических расходов плановым и выявления нерациональных трат.

Таким образом, кадровый аудит, сфокусированный на планировании и прогнозировании, становится мощным инструментом для выявления корневых причин неэффективности в управлении персоналом и разработки адресных мер по ее устранению, что особенно важно для динамично развивающихся аптечных сетей.

Модели компетенций как инструмент качественного планирования персонала

Сущность и применение моделей компетенций

В условиях, когда дефицит кадров касается не только количества, но и, прежде всего, качества специалистов, традиционные подходы к планированию персонала оказываются недостаточными. На смену им приходят более совершенные инструменты, одним из которых является модель компетенций. Это не просто модный термин, а структурированное описание знаний, умений, навыков и поведенческих особенностей, которые требуются сотруднику для успешного выполнения рабочих задач на определенной позиции. По данным исследований, до 70% российских компаний используют или планируют использовать модели компетенций в своей HR-практике, признавая их эффективность для оценки и развития персонала.

Модель компетенций выступает как мощный инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегического управления компанией. Она позволяет перевести стратегические цели в конкретные требования к сотрудникам, делая акцент на том, что сотрудник должен уметь делать и как он должен себя вести для достижения результата, а не просто какое у него образование, что, в свою очередь, способствует формированию высокоэффективных команд.

Компетенция — это комплексная характеристика, которая включает в себя:

• Знания: Теоретическая база, необходимая для выполнения работы.
• Навыки: Практические умения, доведенные до автоматизма.
• Личностные особенности: Индивидуальные черты характера, которые влияют на поведение (например, стрессоустойчивость, инициативность).
• Мотивация: Внутреннее стремление выполнять работу и проявлять определенное поведение.

Все эти элементы проявляются в поведении сотрудника и могут быть измерены. Например, для компетенции «лидерство» сотрудник должен:

1. Знать, как лидировать (теории лидерства, методы мотивации).
2. Уметь лидировать (планировать, делегировать, контролировать, вдохновлять команду).
3. Личностно подходить (быть ответственным, харизматичным, решительным).
4. Хотеть лидировать (иметь внутреннюю мотивацию к развитию команды и достижению целей).

Измерение компетенций на практике осуществляется с помощью различных инструментов:

• Оценочные центры (assessment centers): Комплексный подход, включающий деловые игры, групповые упражнения, презентации.
• 360-градусная обратная связь: Сбор оценок от руководителей, коллег, подчиненных и клиентов.
• Поведенческие интервью: Вопросы, направленные на выявление прошлых поведенческих паттернов.
• Кейс-методы: Анализ конкретных ситуаций и предложенных решений.
• Специализированные психологические тесты и опросники.

Цели и применение модели компетенций в управлении персоналом:

1. Повышение качества отбора персонала: Модель компетенций позволяет четко сформулировать профиль идеального кандидата, фокусируясь на поведенческих индикаторах успеха. Внедрение моделей компетенций позволяет повысить точность подбора персонала до 30%.
2. Улучшение эффективности его обучения и развития: Обучение становится целевым, направленным на развитие конкретных компетенций, в которых у сотрудника есть пробелы. Это увеличивает эффективность программ обучения, поскольку они соответствуют реальным потребностям.
3. Определение стандартов эффективности работы и систематизация отбора кандидатов: Модель компетенций устанавливает четкие критерии успешности. Например, для компетенции «клиентоориентированность» стандартом может быть «самостоятельное решение сложных запросов клиентов с получением положительной обратной связи, демонстрирующее проактивный подход».
4. Оценка сотрудников, планирование их развития и карьерного роста: Компетентностный подход обеспечивает объективную оценку, выявляет зоны роста и помогает строить индивидуальные планы развития.
5. Формирование внутреннего кадрового резерва: Определив ключевые компетенции для будущих лидеров, компания может целенаправленно развивать их у потенциальных кандидатов.
6. Трансляция корпоративной культуры каждому руководителю и специалисту: Включение корпоративных ценностей в описание поведенческих индикаторов компетенций позволяет сотрудникам наглядно понять, какое поведение соответствует ожиданиям компании и является образцом для подражания.

Таким образом, модель компетенций является не просто HR-инструментом, а стратегической основой для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающей как количественное, так и качественное соответствие персонала целям организации.

Виды компетенций и этапы разработки моделей

Модели компетенций, будучи гибким инструментом, адаптируются к различным уровням и функциям в организации. Для эффективного применения их обычно классифицируют по видам, а сам процесс разработки модели проходит через ряд последовательных этапов, обеспечивая максимальную релевантность и применимость.

Виды компетенций:

Различают три основные категории компетенций, которые могут формировать единую, комплексную модель:

1. Корпоративные компетенции (ключевые, базовые). Это универсальные компетенции, применимые к любой должности в организации, независимо от функционала. Они отражают ценности, миссию и стратегию компании и формируют ее уникальную культуру.
   • Примеры: «Клиентоориентированность», «Работа в команде», «Инновационность», «Ответственность», «Адаптивность к изменениям». В аптечной сети корпоративной компетенцией может быть «Эмпатия и вежливость в общении с посетителями» или «Соблюдение этических норм».
2. Профессионально-технические компетенции (функциональные, специализированные). Это знания, умения и навыки, специфичные для конкретной профессиональной области, должности или функции. Они определяют способность сотрудника выполнять конкретные рабочие задачи.
   • Примеры: Для провизора это будут «Знание фармакологии и лекарственных взаимодействий», «Навыки фармацевтического консультирования», «Работа с кассовым аппаратом и ПО для аптек», «Знание регуляторных требований к отпуску лекарств». Для бухгалтера — «Знание МСФО», «Работа в 1С».
3. Управленческие (лидерские) компетенции. Описывают навыки и качества, необходимые для эффективного управления командой, проектом, подразделением или организацией в целом. Эти компетенции критически важны для руководителей всех уровней.
   • Примеры: «Принятие решений», «Стратегическое мышление», «Мотивация и развитие команды», «Планирование и контроль», «Делегирование полномочий», «Управление изменениями». В аптечной сети для заведующего это может быть «Управление товарными запасами», «Развитие персонала аптеки», «Контроль соблюдения стандартов обслуживания».

Этапы разработки модели компетенций:

Процесс создания эффективной модели компетенций требует системного подхода и включает несколько ключевых шагов:

1. Определение желаемого результата и области применения: Четко формулируется, для каких целей будет использоваться модель (подбор, оценка, обучение, формирование кадрового резерва) и для каких категорий сотрудников (топ-менеджмент, линейный персонал, все сотрудники).
2. Сбор информации и идентификация компетенций: На этом этапе используются различные методы для выявления ключевых компетенций, определяющих успех в данной организации:
   • Метод критических инцидентов: Анализ конкретных примеров успешного и неуспешного поведения сотрудников в различных ситуациях.
   • Репертуарные решетки: Интервью с экспертами для выявления различий в поведении между высокоэффективными и среднеэффективными сотрудниками.
   • Структурированные интервью: Беседы с ключевыми сотрудниками, руководителями, HR-специалистами.
   • Экспертные сессии и фокус-группы: Обсуждение и согласование выявленных компетенций.
   • Анализ стратегических документов: Изучение миссии, ценностей, стратегии компании для выявления корпоративных компетенций.
3. Описание компетенций по уровням проявления с использованием шкал компетенций: Каждая компетенция должна быть детально описана. Для этого часто используются 3-х или 5-балльные шкалы, где каждый уровень сопровождается четкими поведенческими индикаторами.
   • Пример шкалы для компетенции «Клиентоориентированность»:
     • Уровень 1 (Начальный): Проявляет компетенцию эпизодически. Обслуживает клиентов по запросу, но без инициативы.
     • Уровень 3 (Развитый): Проявляет компетенцию последовательно. Активно выявляет потребности клиента, предлагает решения, следует стандартам обслуживания.
     • Уровень 5 (Экспертный): Демонстрирует компетенцию в сложных ситуациях и обучает других. Предугадывает потребности клиентов, строит долгосрочные отношения, разрешает конфликтные ситуации, превращая недовольных клиентов в лояльных.
4. Разработка индикаторов поведения: Для каждого уровня компетенции определяются конкретные, наблюдаемые поведенческие проявления, которые позволяют оценить ее выраженность.
5. Валидация и внедрение модели: Проверка модели на актуальность и применимость. После этого модель интегрируется в HR-процессы: подбор (разработка компетентностных интервью), оценка (assessment centers, 360), обучение (создание программ развития), формирование кадрового резерва.
6. Мониторинг и актуализация: Модель компетенций не статична. Она должна регулярно пересматриваться и обновляться в соответствии с изменениями в стратегии компании, рыночной среде и технологиях.

Внедрение и развитие модели компетенций позволяет аптечной сети не только эффективно управлять текущим персоналом, но и стратегически планировать потребности в будущих специалистах, обладающих необходимыми для успеха качествами.

Практические рекомендации и инновационные подходы к совершенствованию кадрового планирования в аптечных сетях

Общие рекомендации по совершенствованию

Эффективное кадровое планирование – это не случайность, а результат системной работы, основанной на четких принципах и постоянном совершенствовании. Для аптечных сетей, работающих в высококонкурентной и регулируемой среде, эти рекомендации приобретают особую значимость, помогая не только выживать, но и процветать на рынке.

1. Тесное согласование кадрового планирования с миссией, видением и общей стратегией компании. Это фундаментальный принцип. Кадровые планы должны быть не просто набором HR-мероприятий, а прямым отражением бизнес-целей. Если стратегия аптечной сети — стать лидером в онлайн-торговле, то кадровый план должен предусматривать найм и обучение специалистов по e-commerce, логистике, цифровому маркетингу.
2. Обеспечение гибкости и адаптивности плана к изменениям внешней среды. Рынок фармацевтики динамичен. Планы должны предусматривать возможность оперативной корректировки в ответ на изменения законодательства (например, новые правила маркировки), экономические шоки, появление новых технологий или изменение потребительских предпочтений. Рекомендуется использовать сценарное планирование, чтобы быть готовым к разным вариантам развития событий.
3. Опора на актуальную, достоверную и объективную информацию для принятия эффективных решений. Внедрение современных HRIS-систем для сбора и анализа данных о персонале, текучести, производительности, а также использование актуальных статистических данных по рынку труда и демографии. Регулярные аудиты данных необходимы для поддержания их релевантности.
4. Применение комплексного подхода, учитывающего как количественные, так и качественные характеристики персонала. Недостаточно просто посчитать, сколько провизоров нужно. Важно определить, какими компетенциями они должны обладать, насколько они мотивированы и соответствуют корпоративной культуре. Интеграция количественных методов прогнозирования с качественными (например, экспертные оценки, модели компетенций) позволит получить полную картину.
5. Формирование внутреннего кадрового резерва и развитие талантов внутри компании, создание системы преемственности на ключевых позициях. Это снижает зависимость от внешнего рынка труда и экономит ресурсы на подбор. В аптечной сети это может быть резерв на позицию заведующего аптекой, старшего провизора.
6. Инвестирование в развитие и обучение персонала, повышение квалификации, менторство, создание программ карьерного роста. В фармацевтике это особенно критично из-за необходимости постоянной аккредитации и обновления знаний о лекарственных препаратах. Разработка индивидуальных планов развития для каждого сотрудника, поддержка в получении дополнительного образования крайне важны.
7. Оптимизация затрат на персонал путем точного расчета численности, чтобы избежать переплат и нерациональных трат. Использование формул расчета численности, нормативного и балансового методов. Точный расчет численности персонала может привести к сокращению издержек на заработную плату и связанные с ней налоги до 10-15%, а также предотвратить перегрузку действующих сотрудников и связанные с этим риски выгорания и текучести.
8. Повышение эффективности HR-процессов за счет внедрения современных HR-технологий и автоматизации кадрового делопроизводства. Автоматизация рутинных задач позволяет HR-специалистам сосредоточиться на стратегических вопросах. Внедрение HR-технологий позволяет сократить время на рутинные операции кадрового делопроизводства до 40% и снизить количество ошибок, повышая общую эффективность HR-функции.

Инновационные подходы и HR-технологии

В условиях цифровой трансформации и острой конкуренции за таланты, аптечные сети должны активно внедрять инновационные подходы и HR-технологии для повышения эффективности кадрового планирования и прогнозирования. Это позволит им не только оставаться конкурентоспособными, но и стать лидерами рынка.

1. HR-автоматизация и искусственный интеллект (ИИ):
   • ИИ для прогнозирования текучести кадров: ИИ-алгоритмы могут анализировать большие объемы данных (производительность, стаж, обучение, результаты опросов вовлеченности, данные о больничных) и прогнозировать вероятность увольнения сотрудника с точностью до 80-85%. Это позволяет HR-отделам проактивно работать с сотрудниками «группы риска», предотвращая их уход.
   • CRM-системы для оптимизации HR-процессов: Использование специализированных CRM-систем (например, Talantix, FriendWork в России) для рекрутинга, управления базой кандидатов, автоматизации коммуникаций, что значительно ускоряет процесс подбора.
   • Системы учета рабочего времени и контроля доступа: Автоматизированные системы, интегрированные с системами расчета заработной платы, обеспечивают точный учет, снижают количество ошибок и предотвращают злоупотребления.
2. Модель компетенций: Как было отмечено, это мощный инструмент не только для оценки, но и для стратегического планирования, позволяющий определить будущие потребности в навыках и разработать программы развития.
3. Управление талантами: Комплексный подход к выявлению, развитию и удержанию наиболее ценных сотрудников. Включает:
   • Планирование преемственности: Систематическая подготовка кандидатов на ключевые позиции.
   • Индивидуальные планы развития (ИПР): Создание персонализированных программ обучения и развития.
   • Программы менторства и наставничества: Передача опыта от более опытных сотрудников к молодым.
   • Инвестиции в управление талантами могут увеличить производительность труда на 15-20% и снизить текучесть ключевых сотрудников.
4. Улучшение опыта сотрудника (Employee Experience, EX): Создание благоприятной рабочей среды, которая охватывает весь жизненный цикл сотрудника в компании. Включает:
   • Признание вклада сотрудников, справедливая оплата и возможности карьерного роста.
   • Предоставление возможностей для развития и обучения.
   • Регулярные пульс-опросы, анализ обратной связи, расчет индекса лояльности сотрудников (eNPS) и коэффициента вовлеченности. Улучшение EX может привести к росту вовлеченности сотрудников на 20-25% и увеличению прибыли компании до 2,5 раз.
5. Гибкие модели работы: Адаптация к новым форматам занятости, таким как удаленная работа и гибридный график.
   • В 2024 году до 30-40% российских компаний внедрили гибкие модели работы. Это способствует повышению удовлетворенности сотрудников, снижению затрат на офисную инфраструктуру и расширению географии поиска талантов, что особенно актуально в условиях дефицита кадров.
6. Сотрудничество с вузами и колледжами: Для привлечения квалифицированных специалистов с профильным образованием (фармацевты, провизоры) и организации долгосрочных стажировок. Это позволяет формировать кадровый резерв еще на этапе обучения. Российские компании, такие как «Сбербанк», «Яндекс», «Росатом», активно сотрудничают с ведущими вузами страны, привлекая до 50% молодых специалистов непосредственно из числа выпускников.
7. Программы переквалификации: Обучение действующих сотрудников новым знаниям и навыкам в соответствии с изменяющимися потребностями рынка и компании. Инвестиции в переквалификацию персонала в России выросли на 15-20% за последние два года, поскольку компании стремятся сохранить ценных сотрудников и адаптировать их к новым технологическим требованиям.

Лучшие практики российских компаний в управлении персоналом

Российские компании активно внедряют передовые HR-практики, которые могут служить примером для аптечных сетей в совершенствовании кадрового планирования и прогнозирования, демонстрируя реальные результаты.

1. Формирование кадрового резерва и программы наставничества: Многие крупные компании, такие как «Газпром нефть», активно развивают внутренний кадровый резерв, обеспечивая непрерывность управленческого состава. Программы наставничества, подобные тем, что используются в «ЭкоПродукт», позволяют эффективно адаптировать новых сотрудников и передавать им уникальные знания и опыт. В аптечной сети это может быть наставничество для молодых провизоров или подготовка старших фармацевтов к роли заведующих.
2. Регулярные опросы вовлеченности и удовлетворенности: Компании, как «Северсталь», регулярно проводят опросы для выявления потребностей сотрудников, оценки морально-психологического климата и оперативного реагирования на проблемы. Это позволяет корректировать кадровые планы с учетом реального состояния персонала, повышая лояльность и продуктивность.
3. Инвестиции в обучение и развитие управленцев: Для повышения общей эффективности HR-процессов и качества кадрового планирования, многие компании инвестируют в обучение руководителей навыкам управления командами, делегирования, мотивации и стратегического мышления. «Газпром нефть» имеет развитые программы развития лидерских качеств и проектного управления, что позволяет им формировать сильные управленческие команды.
4. Применение HR-аналитики на каждом этапе работы с персоналом: Компании-лидеры, такие как «Тинькофф», активно используют HR-аналитику для оптимизации подбора и удержания IT-специалистов. Анализ данных по источникам найма, конверсии кандидатов, текучести, производительности позволяет принимать обоснованные решения. Применение HR-аналитики может сократить время закрытия вакансий на 10-15% и снизить затраты на подбор на 5-10%.
5. Развитие корпоративной культуры и Employee Value Proposition (EVP): Создание привлекательного бренда работодателя и уникального ценностного предложения для сотрудников помогает привлекать и удерживать таланты в условиях дефицита. Это включает не только материальную мотивацию, но и возможности развития, признание, баланс работы и личной жизни.

Внедрение этих рекомендаций и инновационных подходов позволит аптечным сетям не только справиться с текущими кадровыми вызовами, но и выстроить устойчивую, адаптивную систему управления персоналом, способную поддерживать стратегическое развитие бизнеса в долгосрочной перспективе, обеспечивая стабильность и рост.

Заключение

Эффективное планирование и прогнозирование персонала – это не просто функция HR-отдела, а стратегический императив для устойчивого развития любой современной организации, особенно в условиях динамично меняющегося рынка труда 2024-2025 годов. Актуальность этой темы для аптечных сетей подчеркивается уникальным сочетанием строгих регуляторных требований, дефицита квалифицированных специалистов и стремительной цифровой трансформации фармацевтического рынка.

В ходе настоящего исследования были раскрыты теоретические основы кадрового планирования и прогнозирования, включая его сущность, цели и принципы, а также эволюция концепции управления человеческими ресурсами от административного подхода к стратегическому, основанному на «жестком» и «мягком» планировании. Детально рассмотрены виды (стратегическое, тактическое, оперативное), этапы и методы (количественные: экстраполяция, нормативный, балансовый, линейное программирование; качественные: экспертные оценки, моделирование) кадрового планирования, а также освещена роль современных инструментов автоматизации.

Выявленные проблемы кадрового планирования в российских организациях, такие как несогласованность со стратегией, недостаток внимания руководства, высокая текучесть кадров и ее значительная стоимость (до 2 годовых окладов на замену одного сотрудника), подкреплены анализом внешних (законодательство, рекордно низкая безработица 2,9-3,0% и дефицит кадров до 4-5 млн человек в 2025 году, высокая инфляция 7,4% в 2024 году, миграционная политика до 2030 года) и внутренних факторов.

Особое внимание было уделено специфике планирования персонала в аптечных сетях. Здесь критически важны строгие квалификационные требования к фармацевтам и провизорам, необходимость постоянной аккредитации, влияние динамично меняющегося законодательства (маркировка, онлайн-торговля), а также значительный дефицит квалифицированных специалистов (20-30% в 2024-2025 годах) и высокая текучесть молодых кадров. Фармацевтический рынок предъявляет новые требования, связанные с развитием онлайн-аптек и необходимостью цифровых компетенций.

Кадровый аудит был представлен как ключевой инструмент не только для проверки документации, но и для оценки эффективности именно процессов планирования и прогнозирования персонала, выявления их слабых мест и минимизации рисков. Подробно описаны его цели, виды, методы и этапы с акцентом на анализ плановых решений. Модели компетенций выделены как стратегический инструмент качественного планирования, позволяющий определить будущие потребности в навыках и эффективно управлять развитием персонала.

В качестве практических рекомендаций для совершенствования системы планирования и прогнозирования персонала в аптечной сети предложен комплекс мер, включающий:

• Тесное согласование кадровых планов со стратегией компании и обеспечение их гибкости.
• Опору на актуальные и достоверные данные, инвестиции в обучение и развитие персонала.
• Активное внедрение инновационных подходов и HR-технологий: HR-автоматизация, ИИ для прогнозирования текучести (с точностью до 80-85%), углубленное управление талантами, улучшение Employee Experience (рост вовлеченности на 20-25%), гибкие модели работы (внедрены в 30-40% российских компаний в 2024 году), сотрудничество с вузами и программы переквалификации.
• Использование лучших практик российских компаний в области формирования кадрового резерва, наставничества, регулярных опросов и HR-аналитики.

Реализация предложенных рекомендаций позволит аптечной сети не только эффективно справляться с текущими кадровыми вызовами, но и обеспечит формирование устойчивого конкурентного преимущества за счет оптимального использования человеческого капитала. Это заложит прочный фундамент для долгосрочного успеха в постоянно меняющейся рыночной среде.

Возможными направлениями дальнейших исследований могут стать:

• Разработка детализированной модели компетенций для различных позиций в аптечной сети.
• Разработка алгоритма внедрения конкретных HR-технологий в аптечных организациях.
• Исследование влияния демографических изменений на региональном уровне на кадровое планирование в фармацевтике.
• Разработка комплексной системы оценки ROI от инвестиций в обучение и развитие персонала аптечных сетей.

Список использованной литературы

1. Абилов, С. Совершенствование системы кадрового планирования предприятия / С. Абилов, Г.А. Конопьянова. – 2008.
2. Аглиуллина, Д. Р. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВЛИЯЮЩИХ НА КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-faktorov-vliyayuschih-na-kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 25.10.2025).
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
7. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
8. Вдохновляющие HR-практики и тренды в управлении персоналом. – URL: https://hh.ru/employer/blog/vdokhnovlyayushchie-hr-praktiki-i-trendy-v-upravlenii-personalom/ (дата обращения: 25.10.2025).
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
10. Егоршин, А.П., Зайцев, А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
11. Как привлечь и удержать в организации лучших сотрудников. – URL: https://tedo.academy/articles/kak-privlech-i-uderzhat-luchshikh-sotrudnikov (дата обращения: 25.10.2025).
12. Кандалинцев, В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: КНОРУС, 2010. – 222 с.
13. Кадровая политика — что нужно знать и как ее правильно сформулировать. – URL: https://uplab.ru/blog/kadrovaya-politika-kompanii/ (дата обращения: 25.10.2025).
14. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка. – URL: https://ipk.edu.ru/blog/kadrovaya-politika-organizacii-celi-zadachi-razrabotka (дата обращения: 25.10.2025).
15. Кадровая политика организации: что нужно знать и как ее правильно сформулировать. – URL: https://happyjob.ru/blog/kadrovaya-politika-organizatsii-chto-nuzhno-znat-i-kak-ee-pravilno-sformulirovat/ (дата обращения: 25.10.2025).
16. Кадровое планирование: виды, этапы, методы. – URL: https://sales-academy.ru/blog/kadrovoe-planirovanie-vidy-etapy-metody (дата обращения: 25.10.2025).
17. Кадровое планирование: как построить эффективную систему управления персоналом. – URL: https://kontur.ru/articles/6910-kadrovoe_planirovanie_kak_postroit_effektivnuyu_sistemu_upravleniya_personalom (дата обращения: 25.10.2025).
18. Кадровое планирование в организации: виды, методы и этапы. – URL: https://simpleone.ru/blog/kadrovoe-planirovanie-v-organizatsii/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Кадровое планирование: что это, методы, виды и этапы. – URL: https://www.leadertask.ru/blog/hr/kadrovoe-planirovanie (дата обращения: 25.10.2025).
20. Кадровый аудит: что это, зачем нужен и как провести. – URL: https://www.kdelo.ru/art/382061-kadrovyy-audit-organizatsii-qqq-18-m10 (дата обращения: 25.10.2025).
21. Кадровый аудит: зачем нужен, когда и как проходит. – URL: https://unicon.ru/kadrovyy-audit/ (дата обращения: 25.10.2025).
22. Кадровый аудит организации: польза, виды и порядок проведения. – URL: https://www.hr-director.ru/article/76326-kadrovyy-audit-organizatsii (дата обращения: 25.10.2025).
23. Кадровый аудит: польза, виды, процедура. – URL: https://radar-consulting.ru/kadrovyy-audit/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 208 с.
25. Кирьянов, А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. – 2009.
26. Крымов, А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
27. Лучшие кадровые стратегии на 2024 год. – URL: https://hrlider.ru/blog/luchshie-kadrovye-strategii-na-2024-god/ (дата обращения: 25.10.2025).
28. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
29. Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
30. Модели компетенций: понятие, типы и этапы разработки. – URL: https://formatta.ru/blog/razrabotka-modelej-kompetencij-dlya-biznesa/ (дата обращения: 25.10.2025).
31. Модель компетенций: что это, как ее разработать и использовать. – URL: https://compass.me/blog/model-kompetencij/ (дата обращения: 25.10.2025).
32. Моделирование компетенций. Разработка модели компетенций. – URL: https://www.hr-portal.ru/article/modelirovanie-kompetentsiy-razrabotka-modeli-kompetentsiy (дата обращения: 25.10.2025).
33. Планирование персонала: как рассчитать потребность и определить численность сотрудников. – URL: https://bosscontrol.ru/blog/planirovanie-personala-kak-rasschitat-potrebnost-i-opredelit-chislennost-sotrudnikov/ (дата обращения: 25.10.2025).
34. Планирование потребности в персонале: методы для анализа и расчета. – URL: https://hr.rbc.ru/articles/planirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 25.10.2025).
35. Планирование численности персонала: как определить оптимальный кадровый состав. – URL: https://www.hr-portal.ru/article/planirovanie-chislennosti-personala-kak-opredelit-optimalnyy-kadrovyy-sostav (дата обращения: 25.10.2025).
36. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ И ИНСТРУМЕНТЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ. – URL: https://www.researchgate.net/publication/349377287_PROBLEMY_KADROVOGO_PLANIROVANIA_V_ROSSIYSKIH_KOMPANIAH_I_INSTRUMENTY_IH_USTRANENIA (дата обращения: 25.10.2025).
37. Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
38. Совершенствование подсистемы планирования персонала на отечественных предприятиях. – URL: https://panor.ru/articles/sovershenstvovanie-podsistemy-planirovaniya-personala-na-otechestvennyh-predpriyatiyah-17387.html (дата обращения: 25.10.2025).
39. Сущность, цели и методы кадрового планирования. – URL: https://www.elitarium.ru/personnel-management/kadrovoe_planirovanie_suschnost_celi_metody.html (дата обращения: 25.10.2025).
40. Управление персоналом (PDF). – URL: https://www.vvsu.ru/upload/iblock/c38/upravlenie-personalom.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
41. 10 лучших стратегий найма и удержания сотрудников в 2025 году. – URL: https://scalefusion.com/blog/ru/10-luchshih-strategiy-nayma-i-uderzhaniya-sotrudnikov (дата обращения: 25.10.2025).
42. Как изменится миграционная политика РФ до 2030 года. – URL: https://www.vedomosti.ru/society/articles/2025/10/16/1066896-migratsionnaya-politika (дата обращения: 25.10.2025).