Развитие агентской сети страховой организации: анализ систем мотивации агентов и оценка экономической эффективности

В условиях постоянно меняющегося и высококонкурентного российского страхового рынка, где цифровизация и глобальные экономические вызовы переформатируют традиционные бизнес-модели, агентские сети по-прежнему остаются одним из ключевых драйверов роста и локомотивом продвижения страховых продуктов. По данным Банка России, численность страховых агентов по итогам 2023 года достигла почти 218 тысяч человек, а их доля в структуре страховых премий составляет порядка 30%, при этом они обеспечивают заключение около 80% всех договоров страхования. Эти цифры убедительно свидетельствуют о неоспоримой значимости агентов как связующего звена между страховщиком и клиентом, формирующего доверие и способствующего пониманию сложных страховых продуктов. Однако эффективность этих сетей не гарантирована автоматически; она напрямую зависит от комплексной и продуманной системы мотивации, способной не только привлекать, но и удерживать квалифицированных специалистов, а также стимулировать их к достижению высоких результатов в условиях усиливающейся конкуренции и растущих требований к качеству обслуживания.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена несколькими факторами. Во-первых, страховой рынок России демонстрирует стабильный рост, увеличившись за первое полугодие 2024 года на 20,5–21%, достигнув 1,293–1,294 трлн рублей. Этот рост, хоть и поддерживается в значительной степени инвестиционным и накопительным страхованием жизни, требует постоянного расширения каналов продаж, где агентские сети играют критически важную роль. Во-вторых, диджитализация, хотя и порождает новые вызовы, такие как развитие онлайн-продаж, одновременно открывает новые возможности для агентов через специализированные мобильные приложения и порталы, что требует адаптации систем мотивации к новым условиям. В-третьих, проблемы, связанные с недостатком квалифицированных специалистов, низким уровнем их знаний и пробелами в законодательной базе, создают острую потребность в разработке эффективных стратегий управления и мотивации агентского корпуса.

Объектом исследования выступают агентские сети страховых организаций как неотъемлемый элемент системы продаж страховых услуг.

Предметом исследования являются системы мотивации страховых агентов и нестраховых посредников, а также механизмы оценки их экономической эффективности в условиях современного российского страхового рынка.

Цель исследования заключается в комплексном анализе перспектив развития агентской сети страховой организации, исследовании существующих систем мотивации агентов и разработке практических рекомендаций по их совершенствованию с последующей оценкой экономической эффективности предлагаемых решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы функционирования и развития агентских сетей, включая определения ключевых терминов и обзор релевантных концепций мотивации.
2. Проанализировать современное состояние и вызовы, стоящие перед агентскими сетями на российском рынке страхования, с учетом динамики рынка и влияния цифровизации.
3. Детализировать материальные и нематериальные методы мотивации страховых агентов, а также исследовать особенности мотивации нестраховых посредников.
4. Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации агентской сети для страховой организации.
5. Предложить методику оценки экономической эффективности внедрения новых систем мотивации и критерии оценки конкурентоспособности и устойчивого развития агентской сети.

Методологическая база исследования включает в себя широкий спектр общенаучных и специальных методов. Среди общенаучных методов будут применены: анализ и синтез для декомпозиции и последующего обобщения информации о страховом рынке и системах мотивации; индукция и дедукция для формирования выводов на основе эмпирических данных и их сопоставления с теоретическими концепциями; сравнительный анализ для выявления лучших практик в области мотивации. В числе специальных методов будут использованы: статистический анализ для обработки и интерпретации количественных данных о рынке, численности агентов и объемах премий; системный подход для рассмотрения агентской сети как комплексной системы, все элементы которой взаимосвязаны; структурно-функциональный анализ для изучения роли и функций каждого элемента системы мотивации. При разработке рекомендаций будет применен проектный подход, а для оценки эффективности — методы экономического анализа.

Структура курсовой работы будет соответствовать поставленным задачам и будет состоять из введения, трех основных глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении будет обоснована актуальность темы, определены объект, предмет, цель и задачи, а также описана методологическая база. Первая глава будет посвящена теоретическим аспектам функционирования агентских сетей и моделям мотивации. Вторая глава сфокусируется на современном состоянии российского страхового рынка и проблемах агентских сетей. Третья глава будет содержать анализ различных методов мотивации, разработку рекомендаций и оценку их экономической эффективности. В заключении будут подведены итоги исследования и сформулированы основные выводы.

Теоретические основы функционирования и развития агентских сетей страховых организаций

Любое глубокое исследование начинается с прочного фундамента, заложенного в четком определении базовых понятий и осмыслении теоретических моделей, которые служат каркасом для дальнейшего анализа. В контексте агентских сетей страховых организаций это означает погружение в законодательные дефиниции, регулирующие сам предмет деятельности, а также в психологические и экономические теории, объясняющие, как и почему люди принимают решения и стремятся к определенным целям в профессиональной сфере.

Понятие страхования, страховой организации и агентской сети

Корни страховой деятельности уходят в глубокую древность, когда человек стремился обезопасить себя и свое имущество от непредвиденных бедствий. Сегодня же, в XXI веке, страхование — это сложная, многогранная система, четко регламентированная законодательством. В Российской Федерации правовые основы страхового дела определены в Законе РФ от 27 ноября 1992 г. N 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

Согласно статье 2 указанного Закона, страхование представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц, Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований при наступлении определенных страховых случаев. Эта защита осуществляется за счет денежных фондов, которые формируются страховщиками из уплаченных страховых премий (страховых взносов), а также за счет иных средств страховщиков. По сути, это механизм перераспределения рисков, позволяющий компенсировать убытки одним участникам за счет общих фондов.

Целью организации страхового дела, как указано в статье 3 того же Закона, является обеспечение защиты имущественных интересов всех вышеперечисленных субъектов при наступлении страховых случаев. Таким образом, государство видит в страховании не просто коммерческую деятельность, а важный социальный и экономический инструмент обеспечения стабильности и безопасности.

Страховая организация, или страховщик, является юридическим лицом, получившим в установленном порядке лицензию на осуществление страховой деятельности. Именно эта организация принимает на себя риски страхователей и несет финансовую ответственность по страховым выплатам.

В этой системе ключевую роль в распространении страховых продуктов играет агентская сеть. Это не просто совокупность людей, а организационно оформленная структура, состоящая из страховых агентов, которые заключили договоры со страховой компанией. Эти агенты выступают от имени и по поручению страховой организации, выполняя широкий спектр функций: от заключения договоров страхования (продажи полисов) и оформления необходимой документации до, в некоторых случаях, инкассации страховых премий и даже выплаты страхового возмещения в пределах установленных лимитов.

Основным источником дохода для страхового агента является комиссионное вознаграждение, которое напрямую зависит от стоимости проданных страховых услуг. Правовое регулирование комиссионного вознаграждения в общем виде содержится в Гражданском кодексе Российской Федерации. В частности, статья 991 части 2 ГК РФ определяет порядок и условия выплаты комиссионного вознаграждения в рамках договора комиссии, который часто лежит в основе отношений между страховой компанией и агентом. Таким образом, агентская сеть — это не только канал продаж, но и сложный социальный и экономический механизм, эффективность которого критически важна для успешного функционирования страховой организации.

Теоретические концепции и модели мотивации персонала в страховании

Мотивация персонала — это краеугольный камень эффективного управления в любой сфере, и страхование не является исключением. Понимание того, что движет человеком, какие факторы стимулируют его к усердной работе и достижению целей, позволяет создавать действенные системы стимулирования. В научной литературе теории мотивации традиционно делятся на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории концентрируются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его к действию. Они отвечают на вопрос: «Что именно мотивирует людей?». Классическими примерами являются иерархия потребностей Маслоу, теория МакКлелланда о трех потребностях (во власти, успехе, причастности) и двухфакторная теория Герцберга, о которой пойдет речь далее.

Процессуальные теории, в свою очередь, исследуют, как именно происходит мотивированное поведение человека. Они сосредоточены на когнитивных процессах, на том, как люди воспринимают и интерпретируют ситуации, прежде чем принять решение о действии. К этой группе относятся теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, а также теория постановки целей Локка.

Особое значение для формирования эффективной агентской сети в страховой организации имеют несколько ключевых моделей:

1. Теория ожиданий Врума

Разработанная Виктором Врумом в 1964 году, теория ожиданий представляет мотивацию как рациональный выбор, базирующийся на трех взаимосвязанных элементах, которые агент оценивает перед тем, как приложить усилия: ожидания, инструментальность и валентность. Мотивация в этой модели может быть выражена формулой:

Мотивация = Ожидания × Инструментальность × Валентность

• Ожидания (Expectancy): Это субъективная вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому уровню выполнения работы или достижению результата. Например, насколько агент верит, что, посвятив больше времени холодным звонкам и встречам, он действительно заключит больше договоров.
• Инструментальность (Instrumentality): Это вера в то, что достижение определенного результата (например, выполнение плана продаж) приведет к получению желаемого вознаграждения (например, повышенной комиссии или бонуса). Агент должен быть уверен, что его успешная работа будет справедливо вознаграждена.
• Валентность (Valence): Это ценность или значимость, которую работник придает этому вознаграждению. Насколько сильно агент желает получить именно это вознаграждение? Для одного это может быть финансовый бонус, для другого — признание, для третьего — возможность карьерного роста.

Ключевой аспект теории Врума заключается в том, что если хотя бы один из этих компонентов равен нулю (то есть агент не верит в свои силы, или не верит, что результат будет вознагражден, или же само вознаграждение для него не имеет ценности), то общая мотивация к действию будет отсутствовать. Для страховой организации это означает необходимость работать над всеми тремя аспектами: обучать агентов, чтобы они верили в свои силы; выстраивать прозрачную и справедливую систему вознаграждений; и предлагать вознаграждения, которые действительно ценятся агентами.

2. Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг в конце 1950-х годов предложил свою двухфакторную теорию мотивации, которая делит факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы: гигиенические и мотивирующие.

• Гигиенические факторы: Эти факторы не вызывают удовлетворения сами по себе, но их отсутствие или недостаток приводят к неудовлетворенности. К ним относятся административная политика компании, условия труда, уровень заработной платы, межличностные отношения с коллегами и руководством, безопасность. В контексте страховых агентов, это может быть неадекватная система оплаты, отсутствие комфортного рабочего места или проблемы в отношениях с менеджером. Устранение этих факторов лишь устраняет неудовлетворенность, но не мотивирует к активной деятельности.
• Мотивирующие факторы: Эти факторы напрямую влияют на уровень удовлетворенности работой и стимулируют к повышению эффективности. К ним относятся достижения, признание, ответственность, возможность карьерного роста и профессионального развития. Для страхового агента это может быть возможность закрыть крупную сделку, получить публичное признание за выдающиеся результаты, взять на себя ответственность за обучение новичков или продвинуться по карьерной лестнице. Отсутствие этих факторов не обязательно вызывает неудовлетворенность, но лишает стимулов к росту и развитию.

Эта теория подчеркивает, что для истинной мотивации страховых агентов недостаточно просто обеспечить приемлемые условия труда и конкурентную зарплату (гигиенические факторы). Необходимо активно развивать мотивирующие факторы, предоставляя возможности для роста, признания и повышения ответственности.

3. Теория справедливости Адамса

Теория справедливости Джона Стейси Адамса (1963) фокусируется на восприятии справедливости вознаграждения. Она утверждает, что мотивация сотрудников тесно связана с тем, насколько они воспринимают соотношение своего вклада в работу (усилия, опыт, время, знания) к получаемому вознаграждению (зарплата, бонусы, признание) как справедливое по сравнению с аналогичными соотношениями у других сотрудников.

Если агент воспринимает свое вознаграждение как несправедливое (например, он считает, что прилагает больше усилий, чем его коллега, но получает меньше), это приводит к снижению мотивации, стрессу, недовольству и, как следствие, к снижению производительности. Несправедливость может быть как в сторону «недоплаты», так и в сторону «переплаты» (хотя последнее реже вызывает негативную реакцию у самого агента, но может демотивировать других).

Для страховой организации это означает необходимость создания прозрачной, понятной и воспринимаемой как справедливая системы вознаграждения. Коммуникация по вопросам оплаты труда, четкие критерии оценки производительности и равные возможности для всех агентов имеют решающее значение для поддержания высокой мотивации и лояльности.

В совокупности эти теории предоставляют всесторонний взгляд на процесс мотивации, позволяя страховым организациям разрабатывать комплексные и эффективные стратегии стимулирования своих агентских сетей.

Современное состояние и ключевые вызовы развития агентских сетей на российском рынке страхования

Российский страховой рынок находится в постоянной динамике, переживая периоды как бурного роста, так и адаптации к новым реалиям. Агентские сети, будучи одним из его ключевых элементов, не только отражают эти изменения, но и сами выступают мощным фактором, формирующим облик отрасли. Понимание текущего состояния и стоящих перед ними вызовов критически важно для разработки эффективных стратегий развития.

Динамика и структура российского страхового рынка

Последние годы демонстрируют уверенный рост российского страхового рынка, несмотря на внешние и внутренние потрясения. По данным Центрального Банка России, за первое полугодие 2024 года объем страховых премий достиг внушительных 1,293–1,294 трлн рублей, что на 20,5–21% превышает показатели аналогичного периода предыдущего года. Это свидетельствует о возрастающей роли страхования в экономике страны и росте потребительского спроса.

Основным драйвером этого роста стало страхование жизни, прежде всего инвестиционное страхование жизни (ИСЖ) и накопительное страхование жизни (НСЖ). За первое полугодие 2024 года объем страхования жизни вырос на 42,2%, достигнув 487,395 млрд рублей, что составляет 38% от общей структуры страхового рынка. Значительный вклад внес также сегмент автокаско. Объем выплат по договорам страхования также продемонстрировал рост, увеличившись за первое полугодие 2024 года на 10,8% (по данным для сектора общего страхования, хотя по имущественному страхованию отмечался рост на 73%). В целом, за весь 2024 год объем выплат по договорам страхования увеличился более чем в два раза, достигнув 2,1 трлн рублей.

На фоне роста рынка, количество страховых организаций постепенно сокращается. В 2024 году число страховщиков уменьшилось на 1 единицу, составив 131 организацию. Это указывает на продолжающуюся консолидацию рынка и усиление конкуренции между оставшимися игроками.

Именно в этой динамичной среде агентские сети продолжают играть фундаментальную роль. По итогам 2023 года, численность страховых агентов в России составила почти 218 тысяч человек. Важность этих посредников подчеркивается тем, что их доля в структуре страховых премий составляет почти 30%, а они обеспечивают заключение около 80% всех договоров страхования. Эти цифры ясно показывают, что, несмотря на развитие цифровых каналов, человеческий фактор, личное общение и экспертиза агентов остаются незаменимыми для большинства потребителей страховых услуг.

Ключевыми условиями устойчивого развития страхового рынка в целом и каждой отдельной страховой компании являются не только финансовые показатели, но и развитие инфраструктуры страхового посредничества, а также поддержание сильной конкурентной позиции.

Роль и развитие агентских сетей в условиях цифровизации

В эпоху повсеместной цифровизации возникает вопрос о судьбе традиционных агентских сетей. Однако практика показывает, что крупные страховые компании не только не отказываются от своих агентских корпусов, но и активно инвестируют в их развитие, адаптируя их к новым технологическим реалиям.

Примером такого подхода является опыт «Ингосстраха», который демонстрирует значительный рост активной аудитории на своем агентском портале IngoGate. Ежедневное количество уникальных посетителей выросло с 11 000 в сентябре 2021 года до 16 000 в июне 2022 года. Этот портал не просто информационный ресурс, а полноценный цифровой инструмент, позволяющий агентам:

• производить предварительные расчеты страховых продуктов;
• быстро оформлять договоры страхования;
• отслеживать свои результаты и динамику продаж;
• анализировать клиентские портфели.

Такие платформы существенно повышают оперативность и удобство работы агентов, сокращая время на рутинные операции и позволяя сосредоточиться на взаимодействии с клиентом.

Другие примеры цифровых решений для агентов включают различные платформы-агрегаторы, такие как InsSmart, Finuslugi (ранее Inguru), Banki.ru и El-polis.ru. Эти платформы предлагают агентам:

• интеграцию с продуктами множества страховых компаний;
• автоматизацию процессов оформления полисов;
• доступ к актуальной информации о страховых продуктах;
• инструменты для аналитики и управления клиентской базой.

Особое внимание заслуживает платформа NTWS, которая в 2023 году объединяла более 25 тысяч страховых агентов и способствовала оформлению свыше 150 тысяч полисов, демонстрируя потенциал онлайн-заработка в страховании.

Эти примеры показывают, что цифровизация не вытесняет агентов, а трансформирует их роль, делая их работу более эффективной и технологичной. Агент теперь выступает не просто как продавец, но как цифровой консультант, вооруженный современными инструментами для более качественного и быстрого обслуживания клиентов. Таким образом, роль агентских сетей в условиях цифровизации не уменьшается, а переосмысливается, требуя от агентов новых компетенций и от компаний – инвестиций в технологическую поддержку.

Проблемы и вызовы, стоящие перед агентскими сетями

Несмотря на очевидную значимость и активное развитие, агентские сети в России сталкиваются с рядом серьезных проблем и вызовов, которые требуют системных решений. Эти вызовы напрямую влияют на уровень профессионализма, эффективность продаж и общую репутацию страховой отрасли.

Одной из наиболее острых проблем является недостаток квалифицированных специалистов и низкий уровень их знаний. Банк России неоднократно указывал на случаи неполного или недостоверного информирования клиентов о страховых продуктах со стороны агентов. Причиной тому, по мнению регулятора, являются:

• недостаточная проверка знаний после обучения;
• установление слишком низких проходных баллов на внутренних экзаменах или их полное отсутствие;
• редкая периодичность обучения (зачастую раз в год или реже), что не позволяет агентам оперативно адаптироваться к изменениям рынка и продуктовой линейки.

Такой низкий уровень знаний не только негативно сказывается на качестве обслуживания, но и подрывает доверие к страховой отрасли в целом, что в свою очередь, замедляет развитие страховой культуры в стране. Что же из этого следует? Для сохранения и укрепления позиций на рынке страховым компаниям необходимо не просто формально проводить обучение, но и внедрять жесткий контроль знаний, а также непрерывные образовательные программы, ориентированные на реальные потребности клиентов и динамику продуктовой линейки. Только так можно повысить экспертность агентов и восстановить доверие.

Серьезные вопросы возникают в сегменте страхования жизни и здоровья заемщиков потребительских кредитов. Банк России отмечает недостаточную клиентскую ценность этих продуктов, низкий уровень выплат и неоправданно высокие комиссии посредникам. Комиссии для кредиторов остаются стабильно высокими: медианное значение составляет 52% для индивидуальной схемы страхования заемщиков и 64% для коллективной, а у некоторых кредиторов достигает 85–90%. Это создает перекос в сторону интересов посредников, а не конечного потребителя, и является предметом пристального внимания регулятора.

Еще одним существенным вызовом является несовершенство законодательной базы и отсутствие единой системы сертификации страховых агентов. В настоящее время деятельность агентов-физических лиц регулируется достаточно слабо. В связи с этим, в Государственную Думу был внесен законопроект, который предлагает запретить физическим лицам без статуса индивидуального предпринимателя (ИП) или юридического лица заниматься страховой деятельностью. Цель этой инициативы — повысить уровень профессионализма и легализовать рынок, обязывая всех страховых посредников работать только в статусе юридического лица или ИП.

Кроме того, Ассоциация страховщиков жизни (АСЖ) активно работает над программой лицензирования и сертификации сотрудников страховых компаний и агентов. Ожидается, что эта программа, включающая онлайн-экзамены для проверки знаний терминологии и продуктов, может быть внедрена в течение ближайших двух лет. Введение обязательной сертификации, хотя и поддерживается Банком России в целом, требует тщательной проработки и согласования, чтобы избежать излишних барьеров для входа на рынок, но при этом обеспечить необходимый уровень квалификации. Почему же столь долго обсуждаются такие инициативы, которые, казалось бы, способны значительно улучшить качество услуг? Здесь кроется важный нюанс: любое ужесточение регулирования должно быть сбалансировано с потребностью рынка в достаточном количестве квалифицированных кадров, иначе есть риск создать дефицит агентов, что в конечном итоге негативно скажется на доступности страховых продуктов для населения. Необходимо найти золотую середину между контролем и стимулированием развития.

Эти проблемы и вызовы требуют от страховых компаний не только адаптации к изменяющимся условиям, но и активной работы по повышению качества агентского корпуса, совершенствованию систем мотивации и участию в формировании более прозрачной и регулируемой среды.

Анализ систем мотивации страховых агентов и нестраховых посредников

Эффективность любой агентской сети напрямую зависит от того, насколько грамотно построена система мотивации. Она должна быть комплексной, учитывающей как материальные, так и нематериальные аспекты, а также адаптированной к специфике различных категорий посредников. Страховая деятельность, требующая высокого уровня личной инициативы, ответственности и постоянного общения с клиентами, особенно чувствительна к качеству мотивационных программ.

Материальные методы мотивации

Материальное стимулирование является базовым и зачастую определяющим фактором для большинства страховых агентов, поскольку их доход напрямую связан с объемом продаж. Разнообразие материальных методов позволяет страховым организациям гибко подходить к формированию мотивационных пакетов.

К основным материальным методам мотивации относятся:

• Комиссионное вознаграждение: Это основной и наиболее очевидный доход страхового агента, представляющий собой процент от стоимости проданных страховых услуг. Его преимуществами являются простота расчетов и прозрачность. Чем больше полисов продает агент и чем выше их стоимость, тем больше его заработок. Это создает прямую зависимость между усилиями и результатом, что соответствует принципам теории ожиданий Врума (инструментальность и валентность вознаграждения).
• Бонусное вознаграждение: Выплачивается за достижение определенных ключевых показателей эффективности (KPI). Эти показатели могут быть разнообразными и включать:
  • количество новых заключенных договоров;
  • соблюдение требуемой структуры страхового портфеля (например, продажа определенных видов страхования);
  • количество результативных звонков или проведенных встреч;
  • высокий процент пролонгации контрактов;
  • отсутствие жалоб клиентов или высокий уровень удовлетворенности.

  Бонусы стимулируют агентов не только к увеличению объемов, но и к повышению качества работы, а также к стратегическому развитию клиентской базы.

• Оплата мобильной связи и расходов на топливо: Для агентов, чья работа связана с постоянными разъездами и общением, компенсация этих расходов является важным гигиеническим фактором по Герцбергу, устраняющим потенциальную неудовлетворенность и снижающим их операционные издержки.
• Премии и надбавки: Могут выплачиваться за особые достижения, перевыполнение планов, лояльность к компании или работу в сложных условиях.
• Льготы и социальные пакеты: Включают медицинское страхование, оплату фитнеса, предоставление льготных условий по кредитам или ипотеке через партнерские банки, что повышает лояльность и ощущение защищенности.
• Участие в прибылях или доходах компании: Более сложный, но очень мощный механизм, который трансформирует агента из простого продавца в заинтересованного партнера. Когда агент ощущает свою причастность к общему успеху компании, его мотивация значительно возрастает.
• Приобретение акций компании на льготных условиях (участие в собственности): Этот метод является высшей формой материальной мотивации, поскольку делает агента совладельцем бизнеса. Это не только мотивирует к долгосрочной и эффективной работе, но и формирует чувство ответственности за будущее компании.

Грамотное сочетание этих методов позволяет создать мощную систему материального стимулирования, которая будет привлекать талантливых агентов и удерживать их в компании, одновременно направляя их усилия на достижение стратегических целей страховщика.

Нематериальные методы мотивации

Помимо финансовых стимулов, существует целый ряд нематериальных методов, которые оказывают не меньшее, а иногда и большее влияние на мотивацию и лояльность страховых агентов. Эти факторы затрагивают потребности в признании, самореализации, принадлежности и развитии, которые, согласно двухфакторной теории Герцберга, являются истинными мотивирующими факторами.

Ключевые нематериальные методы мотивации включают:

• Карьерный рост: Возможность профессионального и должностного продвижения является мощным стимулом. Для страховых агентов это может выражаться в следующих путях:
  • переход от новичка к самостоятельному, высококвалифицированному продавцу;
  • смена специализации (например, переход от массовых продаж к корпоративному страхованию);
  • возможность возглавить группу новичков или стать руководителем агентской группы.

  Разработка «Карьерной папки» с четким описанием всех возможностей роста и требований к ним является эффективным инструментом.

• Обучение и повышение квалификации за счет компании: Инвестиции в развитие агентов воспринимаются как знак внимания к их карьере. Это могут быть:
  • работа со штатными бизнес-тренерами;
  • участие в специализированных тренингах по продажам, продуктам, переговорам;
  • повышение квалификации в области психологии общения или финансового планирования.

  Это не только повышает профессионализм агентов, но и их уверенность в себе, что соответствует «ожиданиям» в теории Врума.

• Помощь опытного наставника (менторство): Особенно важна для новичков. Опытный наставник помогает адаптироваться, освоить специфику работы, делится лучшими практиками и поддерживает в сложных ситуациях. Это создает чувство защищенности и принадлежности.
• Признание заслуг и вклада в развитие компании: Потребность в признании одна из самых сильных у человека. Это может быть:
  • публичное поощрение на собраниях;
  • вручение почетных дипломов и грамот;
  • размещение имен лучших агентов на досках почета;
  • приглашения на корпоративные мероприятия, где они ощущают свою важность и принадлежность к команде.
• Комфортная рабочая обстановка: Создание благоприятного микроклимата в коллективе, удобное рабочее место, доступ к необходимым ресурсам – все это гигиенические факторы Герцберга, но их наличие является базой для возникновения мотивирующих факторов.
• Внутренняя конкуренция: Здоровая конкуренция между агентами или агентскими группами, подкрепленная прозрачными рейтингами и возможностью получить дополнительные бонусы или признание, может быть мощным стимулом к повышению результативности.
• Гибкий график работы: Для многих агентов, особенно начинающих, возможность самостоятельно планировать свое рабочее время является значительным преимуществом, позволяющим совмещать работу с другими сферами жизни.
• Создание особой корпоративной среды: Организация тим-билдингов, совместных мероприятий, программ по формированию командного духа способствует тому, что агенты начинают воспринимать компанию не просто как место работы, но как сообщество, где они растут и развиваются.

Комплексное применение этих нематериальных методов позволяет формировать сильную корпоративную культуру, повышать лояльность агентов, снижать текучесть кадров и в конечном итоге, добиваться высоких результатов на рынке.

Особенности мотивации нестраховых посредников

Помимо традиционных страховых агентов, важную, а в некоторых сегментах и доминирующую роль в распространении страховых продуктов играют нестраховые посредники. Это компании и их представители, чья основная деятельность не связана напрямую со страхованием, но которые заинтересованы в продаже страховых полисов как дополнительной услуги. К ним относятся:

• Банки: Продают страховые продукты (например, страхование жизни и здоровья заемщиков, страхование недвижимости) в связке с кредитными продуктами.
• Автодилеры: Предлагают страхование КАСКО и ОСАГО при покупке автомобиля.
• Туристические агентства: Продают туристические страховки.
• Медицинские центры: Могут предлагать ДМС или страхование от несчастных случаев.
• Почтовые отделения: Распространяют простые страховые продукты.
• Онлайн-продавцы, информационные сайты и порталы: Выступают в роли агрегаторов страховых продуктов.

Специфика деятельности нестраховых посредников заключается в том, что для них страхование зачастую является дополнительным, а не основным источником дохода. Их мотивация больше связана с увеличением собственного объема продаж по основному направлению и получением дополнительной прибыли от продажи страховых продуктов, а не с развитием страхового бизнеса как такового.

Анализ данных Банка России за 2023 год показал, что доля продаж страховых продуктов через посредников сократилась на 1,5 процентных пункта, составив 72,8% от совокупных продаж. Это произошло на фоне роста прямых продаж до 27,2% за счет увеличения доли электронных продаж до 19,3%. Тем не менее, посредники остаются доминирующим каналом.

В структуре посреднических продаж лидирующую позицию сохраняет банковский канал, хотя его доля в 2023 году немного сократилась на 0,8 п.п., составив 45,6% премий, полученных при участии посредников. Доля продаж через агентов-физических лиц также снизилась на 1,7 п.п., до 25,7%.

Комиссионное вознаграждение для нестраховых посредников может быть весьма значительным. В 2023 году совокупная величина вознаграждений посредников достигла 351,9 млрд рублей. При этом доля вознаграждения посредников во взносах снизилась до 25,8% (-3,2 п.п.), что частично объясняется сокращением вознаграждений кредитных организаций (-6,2 п.п., до 29%). Банк России отмечает, что снижение доли вознаграждения посредников может быть связано с возросшей конкуренцией со стороны более дешевых электронных каналов продаж. Например, доля вознаграждения посредников в премии, полученной через посредников путем электронного обмена информацией, составила 18% в 2023 году, что на 7,8 п.п. меньше, чем при классических продажах.

Особенности стратегий привлечения, обучения и удержания нестраховых посредников:

1. Интеграция бизнес-процессов: Для нестраховых посредников крайне важна максимальная оптимизация и интеграция технологических процессов страховой организации с их собственными. Чем проще и быстрее продать страховой полис в рамках их основной деятельности, тем выше их заинтересованность.
2. Дополнительная ценность: Мотивация должна быть построена вокруг того, как страхование дополняет и усиливает основной продукт посредника. Например, для банка страхование является инструментом снижения кредитных рисков, а для автодилера — способом повышения лояльности клиента.
3. Помощь в формировании контактов: Предоставление нестраховым посредникам доступа к новым клиентским сегментам или базам данных может быть мощным стимулом.
4. Постановка достижимых целей и обратная связь: Поскольку страхование для них не является основным, цели по продажам должны быть реалистичными и четко сформулированными. Регулярная обратная связь помогает им корректировать свои усилия.
5. Обучение, ориентированное на их бизнес: Обучающие программы должны быть адаптированы к их специфике, фокусироваться на ключевых аспектах продуктов, которые наиболее релевантны для их клиентов, и быть максимально компактными.
6. Выявление ценностей: Для успешного развития партнерств важно понимать, какие ценности являются ключевыми для нестраховых посредников и их сотрудников. Это может быть не только прямое финансовое вознаграждение, но и повышение конкурентоспособности основного продукта, улучшение клиентского сервиса или укрепление имиджа.
7. Прозрачность и справедливость: Как и в случае с прямыми агентами, система вознаграждения должна быть абсолютно прозрачной и воспринимаемой как справедливая, чтобы избежать демотивации.

Таким образом, работа с нестраховыми посредниками требует не просто предложения комиссии, а построения глубоких партнерских отношений, основанных на взаимной выгоде и интеграции, где страхование выступает как ценный дополнительный сервис, усиливающий основной бизнес партнера.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и оценка экономической эффективности

Переход от теоретического анализа к практическим решениям — это кульминация любого исследования. В этом разделе мы не только предложим конкретные шаги по улучшению систем мотивации для страховых агентов, но и рассмотрим, как измерить результативность этих изменений, а также оценим, насколько конкурентоспособной является агентская сеть в целом.

Методы оценки экономической эффективности систем мотивации

Оценка экономической эффективности любой системы мотивации — это не просто подсчет потраченных средств, а комплексный анализ того, насколько инвестиции в стимулирование персонала окупаются и приносят дополнительную ценность для страховой организации.

Основной подход к оценке заключается в анализе финансовых результатов, которые рассчитываются путем сопоставления доходов и расходов, связанных с деятельностью агентов, за определенный отчетный период. Это может включать:

• Доходы: Объем собранных страховых премий через агентскую сеть, прибыль от продаж, сокращение оттока клиентов благодаря работе агентов.
• Расходы: Комиссионные вознаграждения, бонусы, затраты на обучение, компенсации расходов, административные издержки на поддержку агентской сети.

Разница между доходами и расходами позволяет рассчитать чистый финансовый результат, демонстрирующий вклад агентской сети.

В отечественной практике управления страховой деятельностью, особенно в условиях кризиса, часто используется комбинированный механизм мотивации, представляющий собой сочетание централизованного механизма и механизма участия в прибыли. Как это работает:

1. Централизованный механизм: Компания устанавливает общие правила, стандарты и базовые ставки комиссионного вознаграждения, которые являются одинаковыми для всех агентов или для определенных категорий. Это обеспечивает единообразие и управляемость.
2. Механизм участия в прибыли: После того как страховая компания получает прибыль от деятельности страховых агентов (например, от собранных премий за вычетом выплат и административных расходов), каждому агенту выплачивается фиксированная доля этой прибыли в форме дополнительного комиссионного или бонусного вознаграждения. Это стимулирует агентов не только к увеличению объемов продаж, но и к продаже более прибыльных продуктов, а также к снижению убыточности портфеля, поскольку их доход напрямую зависит от общей эффективности компании.

Принципы премирования являются основой для расчета финансовой мотивации и должны быть четкими и прозрачными:

• Вознаграждение за успехи: Премии должны выплачиваться только за достижение или перевыполнение поставленных целей и KPI.
• Своевременность: Выплаты должны производиться регулярно и без задержек, чтобы агент видел прямую связь между своими усилиями и вознаграждением.
• Потенциальная неограниченность: Величина премий не должна иметь жестких верхних границ, что стимулирует агентов к максимальным результатам.
• Регулярный пересмотр критериев: Критерии премирования должны периодически пересматриваться в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения, чтобы они оставались актуальными и справедливыми.

Помимо прямого финансового анализа, можно использовать такие показатели, как ROI (Return on Investment) для оценки окупаемости инвестиций в программы мотивации, а также анализировать изменения в ключевых показателях эффективности (KPI) агентской сети до и после внедрения новых мотивационных программ (например, рост среднего чека, увеличение количества пролонгаций, сокращение текучести кадров).

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации агентской сети

Опираясь на теоретические концепции и анализ текущих вызовов, можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации для страховой организации:

1. Разработка «Карьерной папки» и четких путей развития:
   • Создать подробное описание всех возможных путей карьерного роста внутри компании для страховых агентов: от начального уровня до ведущего специалиста, наставника или руководителя агентской группы.
   • Включить в «Карьерную папку» требования к квалификации, опыту, объему продаж и другим KPI для перехода на каждый следующий уровень.
   • Регулярно обновлять информацию и доводить ее до сведения каждого агента. Это создает четкие ориентиры для развития и демонстрирует возможности роста.
2. Внедрение гибких систем мотивации:
   • Разработать несколько вариантов систем мотивации, адаптированных к разным периодам развития агентской сети и компании (например, для запуска нового продукта, для удержания клиентов, для привлечения новых агентов).
   • Обеспечить заблаговременное и прозрачное информирование агентов обо всех изменениях в системе мотивации (оптимально — раз в год, но не чаще раза в квартал), чтобы избежать эффекта «несправедливости» по Адамсу.
3. Оптимизация структуры агентской сети:
   • Сформировать такую структуру агентской сети, которая обеспечивает не только стабильный объем продаж, но и качественное удовлетворение потребностей клиентов, а также высокий профессиональный уровень консультантов. Это может включать специализацию агентов по продуктам или клиентским сегментам, а также создание командной работы.
   • Развивать эффективный менеджмент на всех уровнях агентской структуры, обеспечивая поддержку и наставничество.
4. Эффективное планирование как инструмент управления и мотивации:
   • Установить реалистичные и измеримые планы по сборам, активности, продаже конкретных продуктов. Планы должны быть амбициозными, но достижимыми, чтобы не вызывать демотивации.
   • Обязательно подкрепить систему планирования соответствующей системой мотивации, где выполнение и перевыполнение планов ведет к существенным бонусам и признанию.
5. Инвестиции в профессиональное развитие сотрудников:
   • Регулярно проводить обучение и повышение квалификации за счет компании. Это должно быть не формальностью, а постоянным процессом, включающим современные методики продаж, глубокое знание продуктов и развитие коммуникативных навыков.
   • Разрабатывать программы наставничества, где опытные агенты передают знания новичкам, получая за это дополнительное вознаграждение или признание.
6. Создание возможностей для профессионального роста внутри компании:
   • Поощрять агентов к развитию управленческих компетенций, предлагая им роль наставников или кураторов для новичков.
   • Внедрять программы ротации, позволяющие агентам пробовать себя в различных сегментах страхования или функциях.

Эти рекомендации направлены на создание комплексной и сбалансированной системы мотивации, которая будет учитывать как материальные, так и нематериальные потребности агентов, способствуя их долгосрочной лояльности, профессиональному росту и, как следствие, повышению общей эффективности агентской сети и конкурентоспособности страховой организации.

Критерии оценки конкурентоспособности и устойчивого развития агентской сети

Оценка конкурентоспособности и устойчивого развития агентской сети — это многофакторный процесс, который выходит за рамки простого анализа объемов продаж. Он включает в себя как внутренние показатели эффективности, так и внешние оценки положения компании на рынке. Страхователь, выбирая страховую компанию, ориентируется не только на ценовое предложение, но и на надежность, репутацию и качество обслуживания.

Ключевые критерии для оценки конкурентоспособности и устойчивого развития агентской сети страховой организации:

1. Финансовая устойчивость и надежность компании: Это фундаментальный критерий, поскольку агентская сеть является неотъемлемой частью страховщика. Финансовая стабильность компании напрямую влияет на доверие агентов и клиентов.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE): Этот показатель отражает эффективность использования собственного капитала для получения прибыли и является важным индикатором финансового здоровья компании.
   • Рейтинг надежности и платежеспособности: Независимая оценка от ведущих рейтинговых агентств является одним из наиболее объективных критериев. В российском контексте это, прежде всего, кредитные рейтинги, присваиваемые агентством «Эксперт РА». По состоянию на конец 2024 года, «Эксперт РА» охватывало 65% рынка страховщиков, что делает его оценки крайне значимыми для российского рынка. Высокий рейтинг надежности повышает доверие как агентов (которые уверены в стабильности своего партнера), так и клиентов.
2. Доля компании на рынке по ключевым показателям:
   • Доля компании на рынке по количеству заключенных договоров: Показывает охват рынка и способность агентской сети привлекать клиентов.
   • Доля страховых премий по договорам, заключенным при участии посредников: Является прямым индикатором эффективности работы агентской сети и ее вклада в общий объем бизнеса компании.
3. Качество и профессиональный уровень страховых консультантов:
   • Процент агентов, прошедших сертификацию/обучение: Высокий процент свидетельствует об инвестициях компании в развитие персонала и стремлении к повышению качества обслуживания.
   • Средний уровень квалификации агентов: Может измеряться через внутренние тесты, оценки руководителей или результаты аудита качества обслуживания.
   • Уровень текучести кадров в агентской сети: Низкая текучесть указывает на высокую лояльность агентов и эффективность системы мотивации.
4. Стабильный объем продаж и эффективный менеджмент:
   • Динамика объемов продаж через агентскую сеть: Устойчивый рост или стабильность объемов продаж в условиях меняющегося рынка.
   • Выполнение планов по продажам: Способность агентской сети достигать поставленных целей.
   • Эффективность управленческого звена: Качество работы руководителей агентских групп, их способность мотивировать, обучать и контролировать агентов.
5. Обеспечение качественного удовлетворения потребностей клиентов:
   • Уровень удовлетворенности клиентов: Измеряется через опросы, анализ отзывов, количество жалоб.
   • Процент пролонгации договоров: Высокий показатель свидетельствует о лояльности клиентов, которая во многом формируется благодаря качественной работе агентов.
   • Скорость и качество урегулирования убытков: Хотя это и не прямая функция агентов, но общая репутация компании, формируемая в том числе и этим аспектом, влияет на способность агентов привлекать и удерживать клиентов.

Применение этих критериев позволяет провести комплексную оценку как текущего состояния агентской сети, так и ее потенциала для устойчивого развития и укрепления конкурентных позиций страховой организации на рынке.

Заключение

Агентские сети остаются краеугольным камнем российского страхового рынка, обеспечивая значительную долю продаж и являясь ключевым каналом взаимодействия с клиентами. Несмотря на активное развитие цифровых технологий и онлайн-продаж, человеческий фактор, профессионализм и личное взаимодействие, обеспечиваемые агентами, сохраняют свою непреходящую ценность.

Проведенное исследование позволило достичь поставленной цели и решить все задачи, формируя комплексное понимание перспектив развития агентских сетей и систем мотивации. Были рассмотрены теоретические основы функционирования агентских сетей, включая законодательные определения страхования и роли агентов, а также ключевые концепции мотивации – теория ожиданий Врума, двухфакторная теория Герцберга и теория справедливости Адамса. Эти теоретические модели послужили фундаментом для анализа практических аспектов, позволив глубже понять механизмы, влияющие на поведение и результативность агентов.

Анализ современного состояния российского страхового рынка показал его уверенный рост, особенно в сегменте страхования жизни, с одновременной консолидацией игроков. Цифровизация, вопреки опасениям, не вытесняет агентов, а трансформирует их роль, предоставляя мощные цифровые инструменты для повышения эффективности. Однако агентские сети сталкиваются с серьезными вызовами, такими как недостаток квалифицированных специалистов, низкий уровень их знаний и несовершенство законодательной базы, что подчеркивает острую необходимость в совершенствовании систем управления и мотивации.

Исследование материальных и нематериальных методов мотивации выявило широкий спектр инструментов, от комиссионных вознаграждений и бонусов до возможностей карьерного роста, обучения и признания. Особое внимание было уделено специфике мотивации нестраховых посредников, для которых страхование является дополнительной услугой, требующей интеграции с их основными бизнес-процессами и учета их специфических интересов.

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации агентской сети. Эти рекомендации включают: разработку «Карьерных папок» для четкого определения путей роста; внедрение гибких систем мотивации, адаптированных к динамике рынка; оптимизацию структуры агентской сети для повышения качества обслуживания; эффективное планирование и его связь с системой вознаграждения; а также инвестиции в профессиональное развитие и создание возможностей для роста внутри компании.

Методы оценки экономической эффективности, такие как анализ финансовых результатов и использование комбинированных механизмов мотивации (централизованный механизм и участие в прибыли), наряду с принципами премирования, позволяют объективно измерять результативность внедряемых изменений. Критерии оценки конкурентоспособности и устойчивого развития агентской сети, включающие финансовую устойчивость компании, ее долю на рынке, профессиональный уровень агентов и качество клиентского обслуживания, предоставляют комплексную картину эффективности работы.

Перспективы дальнейшего развития агентских сетей и систем мотивации в страховой отрасли неразрывно связаны с углублением цифровизации и повышением стандартов профессионализма. Будущее агентской сети лежит в гибридной модели, где агенты, вооруженные передовыми технологиями, будут выполнять функции не просто продавцов, а высококвалифицированных финансовых консультантов. Это потребует непрерывного обучения, постоянной адаптации мотивационных программ к изменяющимся потребностям агентов и рыночной конъюнктуре, а также активного участия страховых компаний в формировании прозрачной и поддерживающей законодательной среды. Успех в этом направлении обеспечит не только конкурентное преимущество отдельным страховщикам, но и устойчивое развитие всего страхового рынка России.

Список использованной литературы

1. Алиев И.М. Экономика труда : учебник. – М.: Юрайт, 2011. – 671 с.
2. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
5. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
8. Варенов А.В. Мотивация персонала : игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте?. – СПб.: Речь, 2009. – 160 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2012. – 624 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
13. Гильдингерш М.Г. Концептуальные подходы к формированию профессиональной мобильности рабочей силы // Вестник ТГУ. 2013. №377. С.102.
14. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 2 (ГК РФ ч.2). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/ (дата обращения: 29.10.2025).
15. Дафт Р. Теория организации. –М.: Юнити-Дана, 2009. – 736 с.
16. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
17. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B2%D1%83%D1%85%D1%84%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%93%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0 (дата обращения: 29.10.2025).
18. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: ее суть и основные положения. Поток. URL: https://potok.io/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gertcberga/ (дата обращения: 29.10.2025).
19. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: что это, гигиенические факторы, применение в HR. Huntflow. URL: https://huntflow.ru/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gertcberga/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Двухфакторная теория Герцберга: суть и применимость сегодня. GeekBrains. URL: https://gb.ru/blog/dvuhfaktornaya-teoriya-gertcberga/ (дата обращения: 29.10.2025).
21. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
22. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
23. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
24. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
25. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34.
26. Иткин А.Н. Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика. 2009. -17с.
27. Как мотивировать агентов в страховой компании: сочетание материальных и нематериальных стимулов. Sergiev-posad.ru. URL: https://www.sergiev-posad.ru/news/kak-motivirovat-agentov-v-strakhovuyu-kompaniyu/ (дата обращения: 29.10.2025).
28. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2010.-253 с.
29. Кафидов В.В. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010.-240 с.
30. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. – СПб. : Питер, 2012. – 208 с.
31. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
32. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
33. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом. — М.: Кнорус, 2010.-416 с.
34. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И.Шагаловой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
35. Крекова М.М. Теоретико- методологические основы регулирования развития человеческих ресурсов в условиях модернизации экономики: автореф. доктора эк. наук. Москва, 2011. С.20-22.
36. Закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации» от 27.11.1992 N 4015-1 (последняя редакция). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_7307/ (дата обращения: 29.10.2025).
37. Маркин Ю.П. Экономический анализ. – М.: Омега – Л, 2011. – 450 с.
38. Маслова В. Управление персоналом. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 488 с.
39. Мескон М. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2009. – 672 с.
40. Методический инструментарий оценки устойчивости развития страховой организации. Бизнес. Образование. Право. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskiy-instrumentariy-otsenki-ustoychivosti-razvitiya-strahovoy-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
41. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 848 с.
42. Митрофанова Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом. — М.: Проспект, 2013.-74 с.
43. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011.-561 с.
44. Мотивация агента. Современные страховые технологии. URL: http://sst.su/upload/iblock/93f/93f25c7e09ae5488c0326462ec54378f.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
45. Мотивация страхового агента. Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/motivaciya-strahovogo-agenta/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАХОВЩИКОВ. Банк России. URL: https://www.cbr.ru/Collection/Collection/File/49841/review_insure_24q4.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
47. Организация деятельности работы страхового агента. ИСОиП (филиал) ДГТУ в г. Шахты. URL: https://www.sssu.ru/files/sveden/education/opop/spo-sp/38.02.02_Strahovoe_delo_po_otraslyam/metodicheskoe_obespechenie/organizaciya_deyatelnosti_raboty_strahovogo_agenta.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
48. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. — М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
49. Оценка конкурентоспособности страховых компаний на рынке финансовых услуг. Наука и образование. URL: https://www.nauka.ru/upload/iblock/d76/d760166c43497d318e8d5f3073d706dd.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
50. Перский Ю.К. Интернационализация российской компании: роль и задачи менеджеров // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2012. № 16. С.40-42.
51. Показатели страховых компаний в первой половине 2024 года выросли. Бробанк.ру. URL: https://brobank.ru/pokazateli-strahovyh-kompanij-v-pervoj-polovine-2024-goda-vyrosli/ (дата обращения: 29.10.2025).
52. РАЗВИТИЕ АГЕНТСКОЙ СЕТИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-agentskoy-seti-strahovyh-kompaniy (дата обращения: 29.10.2025).
53. Система мотивации сотрудников страховой компании. Современные страховые технологии. URL: http://sst.su/upload/iblock/235/2354c000f5b827e85744c7dd87c12ffb.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
54. Система показателей комплексной оценки конкурентоспособности страховой организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-pokazateley-kompleksnoy-otsenki-konkurentosposobnosti-strahovoy-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
55. Системы мотивации агентов в условиях кризиса. Страхование сегодня. URL: https://www.insur-info.ru/analysis/746/ (дата обращения: 29.10.2025).
56. Современные проблемы развития агентского канала продаж страховых продуктов. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/141/7981/ (дата обращения: 29.10.2025).
57. Страховые агенты на российском страховом рынке. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strahovye-agenty-na-rossiyskom-strahovom-rynke (дата обращения: 29.10.2025).
58. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность. Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/teoriya-ozhidaniy-vruma (дата обращения: 29.10.2025).
59. Теория ожиданий Врума: мотивация через рациональность. HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teoriya-ozhidanij-vruma-motivatsiya-cherez-ratsionalnost/ (дата обращения: 29.10.2025).
60. Теория справедливости Адамса. База знаний — Антон Агальцов. URL: https://www.agaltsov.ru/teoriya-spravedlivosti-adamsa/ (дата обращения: 29.10.2025).
61. Теория справедливости Адамса: понимание мотивации. Бизнес Партнер. URL: https://bizness.partner/teoriya-spravedlivosti-adamsa-ponimanie-motivatsii/ (дата обращения: 29.10.2025).
62. Теория справедливости Дж. С. Адамса. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D0%94%D0%B6._%D0%A1._%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BC%D1%81%D0%B0 (дата обращения: 29.10.2025).
63. Теория справедливости С. Адамса. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4429789/page:10/ (дата обращения: 29.10.2025).
64. Теория мотивации Герцберга кратко. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/67073-teoriya-motivatsii-gergberga-kratko (дата обращения: 29.10.2025).
65. ЦБ: кредитными рейтингами российских агентств охвачено 65% рынка страховщиков. Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/business/955375 (дата обращения: 29.10.2025).
66. ЦБ не доволен результатами регулирования в страховании жизни заемщиков по потребкредитам. Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/business/989504 (дата обращения: 29.10.2025).
67. Что мотивирует и демотивирует внутренних экспертов и как можно им помочь. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/chto-motiviruet-i-demotiviruet-vnutrennih-ekspertov-i-kak-mozhno-im-pomoch/ (дата обращения: 29.10.2025).
68. www.gks.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
69. www.ingos.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).