Совершенствование системы планирования человеческих ресурсов и управления персоналом в организации: комплексный анализ и практические рекомендации для России

Сегодня, когда рынок труда в России переживает беспрецедентный дефицит рабочей силы, а уровень безработицы по данным Росстата в сентябре 2025 года составляет рекордно низкие 2,2%, эффективное планирование человеческих ресурсов становится не просто важным, а критически значимым элементом выживания и процветания любой организации. В условиях, когда численность населения страны к 2046 году, по прогнозам, сократится на 7,68 миллиона человек, а доля трудоспособного населения неуклонно снижается, способность компаний точно определять свои потребности в кадрах, привлекать, удерживать и развивать талантливых специалистов приобретает стратегический характер.

Данная работа посвящена всестороннему анализу системы планирования человеческих ресурсов и управления персоналом в современной организации. Мы рассмотрим фундаментальные теоретические основы, изучим методологические подходы, проанализируем факторы, влияющие на этот процесс, с особым акцентом на российскую специфику. Особое внимание будет уделено выявлению проблем и вызовов, с которыми сталкиваются отечественные компании, а также разработке инновационных решений и практических рекомендаций по совершенствованию системы ПЧР. Работа призвана стать исчерпывающим руководством для студентов, специализирующихся в области менеджмента и управления персоналом, а также ценным ресурсом для HR-практиков, стремящихся повысить эффективность своей деятельности в условиях постоянно меняющегося рынка труда. Структура работы последовательно раскрывает все аспекты темы, начиная от сущности планирования и заканчивая оценкой его эффективности, что позволяет создать целостную картину и предложить комплексные решения.

Теоретические основы и стратегическая роль планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР) — это не просто процедура подсчета сотрудников, а скорее стратегический компас, который помогает организации ориентироваться в бурном море рыночной экономики. Его сущность выходит далеко за рамки операционных задач, превращаясь в краеугольный камень устойчивого развития и конкурентоспособности. Таким образом, стратегии привлечения и удержания персонала напрямую зависят от качества этого компаса.

Сущность и определение планирования человеческих ресурсов

На фундаментальном уровне, планирование человеческих ресурсов представляет собой систематический процесс выявления текущих и будущих потребностей организации в кадрах. Это не только количественный, но и качественный анализ, отвечающий на два ключевых вопроса: «сколько людей нам нужно?» и «какие люди нам нужны?».

Количественная сторона ПЧР сосредоточена на определении необходимого числа сотрудников для выполнения конкретных задач и достижения бизнес-целей. Это может включать расчет штатной численности для нового проекта, прогнозирование потребностей в связи с расширением производства или сокращением штата.

Однако истинная глубина ПЧР проявляется в его качественной составляющей. Здесь речь идет не просто о наличии «рабочих рук», а о поиске или развитии уникальных компетенций, знаний и, что особенно важно в современной экономике, инновационного и творческого потенциала. Качественное планирование человеческих ресурсов предполагает оценку таких аспектов, как способность сотрудников создавать и применять оригинальные идеи, разрабатывать новые технологии, адаптировать существующие модели и формировать инновационные ресурсы. Это означает, что организация должна не только владеть базовыми знаниями, но и активно развивать креативность, умение решать нестандартные задачи и внедрять прорывные решения. В этом контексте человеческие ресурсы перестают быть просто «единицами», превращаясь в основной фактор экономического и социального развития, интегрирующий профессиональную и психофизиологическую квалификацию, навыки, знания, а также уникальную капитализацию и креативность каждого сотрудника. Именно эти человеческие ресурсы, обладающие конкурентными преимуществами, опытом и высоким инновационным потенциалом, становятся ключевым драйвером развития как отдельной организации, так и общества в целом.

Роль ПЧР в системе стратегического управления человеческими ресурсами

Планирование человеческих ресурсов играет решающую роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами (Strategic HRM), выступая мостом между общими бизнес-целями организации и ее кадровой политикой. ПЧР интерпретирует стратегические бизнес-планы, перекладывая их на язык требований к людям, что делает его неотъемлемой частью планирования бизнеса и требует полной интеграции в общую стратегию организации.

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это комплексный подход к разработке и внедрению таких HR-стратегий, которые, действуя в синергии с бизнес-стратегиями, способствуют достижению долгосрочных целей компании. Этот подход охватывает все уровни управления персоналом и направлен на создание и поддержание устойчивого конкурентного преимущества. Его фокус смещается на долгосрочные кадровые вопросы, формируя модель поведения компании в области УЧР, которая проактивно реагирует на изменения внешней и внутренней среды.

Ключевыми компонентами стратегического управления человеческими ресурсами являются два типа интеграции:

• Вертикальная интеграция: Она подразумевает тщательное согласование HR-стратегий с деловой стратегией компании. Например, если бизнес-стратегия нацелена на инновационное развитие, HR-стратегия должна фокусироваться на привлечении и развитии сотрудников с креативным мышлением и навыками R&D.
• Горизонтальная интеграция: Этот аспект предполагает использование интегрированного подхода к разработке дополняющих друг друга практических элементов системы человеческих ресурсов. Это означает, что такие HR-процессы, как подбор ресурсов, развитие персонала, системы вознаграждения и взаимоотношения сотрудников, должны быть не просто скоординированы, а стратегически объединены для создания единой, эффективно работающей системы.

Эффективное планирование человеческих ресурсов позволяет организациям предвидеть изменения в деловой среде, адаптировать свой человеческий капитал к технологическим сдвигам, экономическим колебаниям, инновационным продуктам и культурным трансформациям. Оно обеспечивает своевременный наем специалистов, формирование оптимальных навыков для повышения производительности, разработку путей карьерного роста и поддержание соответствия политике компании и государственным нормам. Это непрерывный, основанный на данных процесс, гарантирующий, что рабочие места будут заняты сотрудниками с соответствующей квалификацией, что в конечном итоге повышает общую производительность, поддерживает конкурентные преимущества и способствует рациональному использованию бюджета.

Методологические подходы к планированию человеческих ресурсов

Эффективное планирование человеческих ресурсов — это сложный процесс, требующий применения разнообразных методологий. Они варьируются от строгих количественных расчетов до более гибких, ориентированных на качество подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и ограничения.

«Жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов

В аналитической практике принято различать два основных типа планирования человеческих ресурсов: «жесткое» и «мягкое». Эти подходы не исключают друг друга, а скорее дополняют, формируя комплексное видение кадровых потребностей организации.

«Жесткое» планирование человеческих ресурсов (Hard Human Resource Planning) основывается на количественном анализе и является более традиционным. Его главная цель — обеспечить нужное число подходящих сотрудников в нужное время. Этот подход фокусируется на:

• Количественном прогнозировании: Сколько человек потребуется для выполнения определенного объема работ, производства конкретного количества продукции или обслуживания клиентов.
• Анализе должностей: Определение требуемого количества работников для конкретных позиций, например, сколько инженеров необходимо в отделе исследований и разработок для запуска нового продукта.
• Эффективности: Стремление к минимизации издержек и максимизации производительности через оптимальное распределение рабочей силы.

«Жесткое» планирование оперирует такими показателями, как нормы выработки, нормы обслуживания, численность персонала по подразделениям и т.д. Оно часто используется для краткосрочного и среднесрочного планирования в стабильных организациях.

«Мягкое» планирование человеческих ресурсов (Soft Human Resource Planning), напротив, уделяет больше внимания качественным аспектам. Оно сосредоточено на наличии сотрудников не просто с нужными навыками, но и с соответствующими установками, мотивацией, корпоративной культурой и приверженностью организации. Этот подход включает:

• Развитие компетенций: Определение и развитие навыков, необходимых для инноваций и адаптации к изменениям.
• Мотивацию и вовлеченность: Создание условий, стимулирующих сотрудников к максимальной отдаче и лояльности.
• Культурную интеграцию: Формирование корпоративной культуры, которая способствует достижению стратегических целей.
• Карьерное развитие: Планирование путей роста и обучения для удержания ценных специалистов.

«Мягкое» планирование более тесно связано со стратегическим управлением человеческими ресурсами и направлено на создание долгосрочного конкурентного преимущества через человеческий капитал. Оно критически важно в условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся требований к квалификации.

Методы прогнозирования спроса на человеческие ресурсы

Прогнозирование спроса на человеческие ресурсы — это искусство и наука предвидения будущих потребностей организации в персонале. Для этого используются различные методы:

1. Управленческие или экспертные оценки. Этот метод основан на мнениях руководителей подразделений и опытных специалистов. Используя свой опыт и знания о бизнес-процессах, они прогнозируют будущие потребности в персонале. Преимущество метода в его гибкости и возможности учитывать неформальные факторы, однако он субъективен и сильно зависит от квалификации экспертов. Часто применяется совместно со сценарным планированием.
2. Сценарное планирование. Это мощный инструмент для оценки будущих потребностей в человеческих ресурсах в долгосрочной перспективе, особенно в условиях высокой неопределенности. Метод предполагает проведение «мозгового штурма» для выявления различных сценариев развития событий (например, технологические прорывы, экономические кризисы, изменения в законодательстве) и оценки их влияния на потребности в рабочей силе. Это позволяет разработать несколько вариантов кадровых планов, повышая адаптивность организации.
3. Анализ текучести кадров. Включает изучение исторических данных и тенденций по увольнениям (как добровольным, так и принудительным), ротации, выходам на пенсию, декретным отпускам и составление прогноза на основе этих результатов. Это позволяет оценить естественную динамику рабочей силы и предвидеть, сколько людей потребуется для замещения выбывающих сотрудников.
4. Статистический анализ (экстраполяция). Суть метода заключается в перенесении текущих или прошлых тенденций на будущее. Например, если производительность труда росла на 5% в год, можно экстраполировать эту тенденцию. Метод подходит для краткосрочного планирования в относительно стабильных организациях.
   

   Ограничения метода экстраполяции: Несмотря на кажущуюся простоту, экстраполяция имеет существенные ограничения. В условиях нестабильной внешней среды, характерной для современной России, его точность крайне низка. Метод не способен учитывать качественные изменения в спросе на персонал (например, появление новых технологий, требующих совершенно других компетенций) и полностью игнорирует новые факторы, которые могут кардинально изменить потребность в человеческих ресурсах. Например, внедрение ИИ может сократить потребность в одних специалистах и создать спрос на совершенно новых.

5. Компьютерные модели. Позволяют одновременно использовать различные методы прогнозирования (статистические, экспертные) и обрабатывать большие объемы данных, что существенно повышает точность прогнозов. Современные HRM/HCM-системы и специализированные инструменты для автоматизации подбора, оценки и развития персонала активно используют предиктивную аналитику и машинное обучение.

Методы оценки кадрового потенциала и планирования численности персонала

Оценка кадрового потенциала — это процесс определения текущих возможностей и будущих перспектив сотрудников организации, а также выявление их сильных сторон и областей для развития. Планирование численности персонала, в свою очередь, конкретизирует количественную потребность в кадрах.

Методы оценки кадрового потенциала:

1. Системный аудит кадрового потенциала. Включает комплексную оценку HR-процессов, систем управления и эффективности использования человеческих ресурсов в организации. Это глубокий анализ, охватывающий все аспекты управления персоналом.
2. Экспертно-аналитическая методика. Опирается на структурированный опрос и анализ мнений опытных специалистов и руководителей. Их выводы помогают выявить сильные и слабые стороны кадрового потенциала, а также определить потребности в обучении и развитии.
3. Анализ главных компонентов. Статистический метод, используемый для выявления скрытых факторов, определяющих кадровый потенциал, путем сокращения размерности данных.
4. Опытный ситуационный анализ. Изучение конкретных кейсов и ситуаций для оценки поведения и компетенций сотрудников в различных условиях.
5. Коллективный блокнот. Метод групповой работы, стимулирующий экспертов генерировать идеи и решения по улучшению кадрового потенциала.
6. Метод Дельфи. Независимый опрос множества экспертов, результаты которого анализируются и обсуждаются в групповых дискуссиях, но без прямого взаимодействия, чтобы избежать влияния авторитетов.

Методы планирования численности персонала:

1. Нормативный метод. Расчет необходимого количества сотрудников на основе установленных норм труда:
   • Нормы выработки: Количество продукции, которое должен произвести один сотрудник за единицу времени.
   • Нормы обслуживания: Количество объектов (оборудования, рабочих мест, клиентов), которое должен обслужить один сотрудник за единицу времени.
   • Нормы численности: Устанавливают необходимое количество персонала для выполнения определенного объема работ или обслуживания подразделения.
   • По трудоемкости процесса: Основан на объеме работы и производительности. Формула для расчета нормативной численности персонала:
     H = V / P
     где:
     H — количество сотрудников;
     V — объем работ (например, количество произведенных единиц, количество обработанных запросов);
     P — производительность одного сотрудника (объем работы, выполняемый одним сотрудником за единицу времени).
     
     Пример: Если компания планирует произвести 10 000 единиц продукции (V) за месяц, а один сотрудник (P) способен произвести 100 единиц продукции за этот же период, то необходимая численность персонала (H) составит:
     H = 10 000 / 100 = 100 сотрудников.
2. Математическое моделирование. Использование количественных методов и алгоритмов для прогнозирования потребностей в кадрах. Модели учитывают объемы производства, производительность труда, текучесть кадров, демографические изменения и другие факторы.
3. Комплексный метод. Объединяет различные подходы (статистические, экспертные, нормативные) для получения наиболее точного и обоснованного прогноза, учитывая как количественные, так и качественные аспекты потребностей организации.

Выбор метода зависит от специфики организации, отрасли, стабильности внешней среды и доступности данных. В условиях динамичной российской экономики наиболее эффективным является комплексный подход, сочетающий «жесткие» количественные методы с «мягкими» качественными оценками и гибким сценарным планированием. Разве не очевидно, что без такого синтеза невозможно достичь истинной гибкости и адаптивности?

Факторы влияния на планирование человеческих ресурсов в российских компаниях

Процесс планирования человеческих ресурсов никогда не происходит в вакууме. Он подвержен влиянию множества факторов, которые можно разделить на две основные категории: внешние и внутренние. Понимание этих факторов критически важно для разработки реалистичных и эффективных кадровых стратегий, особенно в дина��ичных российских реалиях.

Внешние факторы

Внешние факторы представляют собой совокупность условий, не подконтрольных организации, но оказывающих существенное воздействие на ее кадровые потребности и возможности.

1. Ситуация на рынке труда. Это, пожалуй, наиболее влиятельный внешний фактор.
   • Демографические процессы: По данным Росстата, на 1 января 2023 года численность населения России составляла 146,45 млн человек, но к 1 января 2046 года прогнозируется снижение до 138,77 млн человек. Это означает уменьшение на 7,68 млн человек за 23 года. Доля населения трудоспособного возраста в России в 2023 году составляла 57% и, по прогнозам, достигнет 57,5% к 2045 году, с максимальной долей в 61,8% в 2034-2035 годах. Однако, несмотря на пик, общая численность трудоспособного населения будет сокращаться, что создает долгосрочный дефицит. Демографическая ситуация в России характеризуется снижением рождаемости, откладыванием возраста вступления в брак и деторождения, а также избыточной смертностью населения трудоспособного возраста.
   • Уровень безработицы: В сентябре 2025 года уровень безработицы в России снизился до 2,2%. Это исторически низкий показатель, который свидетельствует о крайне напряженном рынке труда и остром дефиците рабочей силы, который, как ожидается, сохранится в 2025-2026 годах. Такой уровень безработицы означает, что у работодателей очень ограниченный выбор кандидатов, что усложняет найм.
   • Структура резервной армии труда: Рынок труда в России демонстрирует структурную жесткость, связанную не только со старением населения, но и с нехваткой определенных навыков и компетенций, а не специалистов в целом. Среди дефицитных специальностей выделяются инженеры (медианный рост зарплат за 9 месяцев 2025 года составил 12%, а в особо дефицитных ролях фактические предложения выше на 30–50%) и ИТ-специалисты (особенно в сферах разработки, поддержки, инфраструктуры, кибербезопасности и искусственного интеллекта), несмотря на некоторые сокращения в отдельных сегментах.
2. Экономическое положение и конъюнктура рынка. Общее состояние экономики (рост ВВП, инфляция, процентные ставки) напрямую влияет на планы расширения или сокращения бизнеса, а значит, и на потребности в персонале. Например, прогнозируемый рост ВВП РФ на 0,8% в 2025 году может означать замедление темпов создания новых рабочих мест в некоторых секторах. Конъюнктура рынка (спрос на продукцию/услуги, появление новых технологий) также определяет, какие специалисты и в каком количестве будут востребованы.
3. Государственная политика. Законодательство (Трудовой кодекс РФ), налоговый режим, социальное страхование, государственные программы поддержки занятости или обучения — все это формирует правовые и экономические рамки для HR-деятельности. Например, изменения в пенсионном законодательстве напрямую влияют на численность трудоспособного населения.
4. Конкуренция с другими компаниями. Борьба за таланты становится все более ожесточенной. Привлекательность бренда работодателя, уровень оплаты труда, социальный пакет и возможности для развития напрямую влияют на способность компании привлекать и удерживать квалифицированных специалистов.

Внутренние факторы

Внутренние факторы — это характеристики самой организации, которые формируют ее потребность в персонале и определяют способы ее удовлетворения.

1. Стратегические задачи и бизнес-планы компании. Самый главный внутренний фактор. Планы по выходу на новые рынки, разработке новых продуктов, увеличению объемов производства, внедрению инноваций — все это формирует будущие потребности в кадрах.
2. Финансовое состояние организации. Доступность средств для найма, обучения, поддержания конкурентоспособных зарплат и социальных пакетов прямо влияет на возможности ПЧР.
3. Уровень оплаты труда. Конкурентоспособные зарплаты и система вознаграждения являются ключевым фактором привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, особенно в условиях дефицита кадров.
4. Корпоративная культура и лояльность сотрудников. Корпоративная культура, определяющая ценности, нормы поведения и ожидания, влияет на планирование ЧР. Она сказывается на процессах привлечения, удержания и развития персонала, а также на способности компании адаптироваться к изменениям. Высокая лояльность снижает текучесть кадров и, соответственно, потребность в постоянном найме.
5. Движение персонала. Внутренние кадровые потоки: текучесть кадров (увольнения), ротация (перемещения внутри компании), плановые увольнения (например, в связи с автоматизацией), выходы на пенсию, отпуска — все это необходимо учитывать при прогнозировании.
6. Технологические изменения и автоматизация. Внедрение новых технологий и автоматизация процессов могут как сократить потребность в определенных специалистах, так и создать спрос на новых, обладающих специфическими навыками (например, операторов ИИ-систем, специалистов по кибербезопасности).
7. Организационная структура управления. Иерархическая структура, количество уровней управления, распределение функций — все это влияет на количество и тип необходимых позиций.
8. Профиль рабочих мест и требования к квалификации. Четкое определение должностных обязанностей и требуемых компетенций является основой для качественного ПЧР.
9. Программы повышения квалификации кадров. Наличие эффективных программ обучения и развития позволяет «выращивать» необходимые кадры внутри компании, снижая зависимость от внешнего рынка труда.
10. Возрастная структура персонала и кадровый потенциал. Анализ возрастной структуры помогает предвидеть будущие выходы на пенсию. Оценка кадрового потенциала позволяет выявить сотрудников, готовых к росту и замещению ключевых позиций.

Все эти факторы взаимосвязаны и требуют комплексного подхода при планировании человеческих ресурсов. Игнорирование любого из них может привести к серьезным дисбалансам в кадровом обеспечении организации.

Этапы анализа и совершенствования системы планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов — это динамичный, постоянно развивающийся процесс, который требует системного подхода. Он не является строго линейным, а скорее циклическим, позволяя организации адаптироваться к меняющимся условиям и начинать работу с любого этапа цикла.

Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Процесс планирования человеческих ресурсов обычно включает следующие ключевые этапы, которые обеспечивают комплексный и гибкий подход:

1. Анализ внешней среды. Этот этап предполагает глубокое погружение в макроэкономические и отраслевые тренды. Инструменты анализа внешней среды включают мониторинг демографических данных (например, прогнозы Росстата по сокращению населения и трудоспособного возраста), уровня безработицы (2,2% в России на сентябрь 2025 года), изменений в законодательстве (ТК РФ, налоговая политика), конкурентного окружения, а также анализ рынка труда для выявления дефицитных навыков (инженеры, ИТ-специалисты) и средних уровней заработных плат. Цель — понять, какие внешние факторы могут повлиять на наличие и стоимость рабочей силы.
2. Анализ внутренних ресурсов организации. На этом этапе оцениваются текущие возможности компании по удовлетворению будущих потребностей в персонале. Это включает инвентаризацию имеющихся кадров (их количество, квалификация, компетенции), анализ кадрового потенциала, программ обучения и развития, а также внутренней мобильности (ротация, перемещения).
3. Прогноз ситуации. На основе данных внешнего и внутреннего анализа разрабатываются прогнозы будущей потребности в персонале. Это может быть прогноз спроса (сколько и каких сотрудников потребуется) и прогноз предложения (сколько сотрудников будет доступно внутри и снаружи). Часто на этом этапе используется сценарное планирование, позволяющее учесть различные варианты развития событий.
4. Анализ конкретных потребностей. Детализация прогноза до уровня конкретных должностей, подразделений и проектов. Здесь определяются точные количественные и качественные характеристики необходимого персонала. Например, для нового проекта потребуется 5 инженеров-конструкторов с опытом работы в 3D-моделировании и 2 менеджера по продажам с знанием английского языка.
5. Анализ возможностей удовлетворения потребностей за счет существующих ресурсов. На этом этапе сравниваются выявленные потребности с имеющимся кадровым потенциалом. Определяются «пробелы» (нехватка кадров, отсутствие нужных компетенций) и «излишки» (избыток персонала или устаревшие навыки).
6. Принятие решения о привлечении или сокращении персонала. На основе анализа пробелов принимаются стратегические решения:
   • Привлечение: Если есть дефицит, разрабатываются планы по внешнему найму, переманиванию конкурентов, стажировкам.
   • Развитие: Если дефицит компетенций, но есть потенциал, планируется обучение, переквалификация, развитие карьерных лестниц.
   • Сокращение: Если есть избыток, разрабатываются планы по оптимизации штата, перераспределению функций, увольнениям.
7. Разработка программ развития персонала. Независимо от того, будет ли это найм или сокращение, всегда необходимы программы по поддержанию и развитию существующего персонала, а также адаптации новых сотрудников. Это может быть обучение, создание кадрового резерва, программы мотивации.

Важно отметить, что процесс планирования человеческих ресурсов не является исключительно линейным. Он может быть циклическим, инициируясь на любом этапе. Например, появление новой государственной политики (внешний фактор) может немедленно привести к пересмотру стратегии обеспечения ресурсами, что затем повлияет на бизнес-стратегию.

Инструменты анализа и оценки текущей системы

Для эффективного анализа и оценки текущей системы планирования человеческих ресурсов используются различные инструменты, помогающие выявить сильные и слабые стороны, а также определить возможности для совершенствования.

1. Методология анализа пробелов (Gap Analysis). Это один из наиболее эффективных инструментов для определения расхождений между текущим и желаемым состоянием кадрового обеспечения. Анализ пробелов в HR-планировании включает следующие шаги:
   • Определение текущего состояния: Тщательная инвентаризация и оценка имеющихся сотрудников — их количество, квалификация, уровень компетенций, опыт, производительность. Здесь также анализируются текущие HR-процессы и их эффективность.
   • Определение желаемого будущего состояния: Формулирование требований к персоналу, которые необходимы для достижения стратегических целей организации. Это включает требуемое количество сотрудников, их квалификационные характеристики, компетенции и потенциал на долгосрочную перспективу.
   • Выявление расхождений: Сравнение текущего состояния с желаемым. Расхождения могут быть как количественными (нехватка или избыток сотрудников), так и качественными (отсутствие необходимых навыков, устаревшие компетенции).
   • Разработка планов по их устранению: На основе выявленных пробелов формируются конкретные планы действий. Это может быть внешний найм новых специалистов, внутреннее обучение и переподготовка существующего персонала, ротация, аутсорсинг или даже сокращение избыточных кадров.
2. SWOT-анализ. Этот классический инструмент стратегического анализа идеально подходит для обобщения результатов анализа пробелов и определения элементов, требующих наибольшего внимания в контексте ПЧР.
   • S (Strengths – Сильные стороны): Внутренние положительные характеристики кадровой системы. Например, высокая квалификация ключевых сотрудников, эффективная система адаптации, сильный бренд работодателя, низкая текучесть кадров.
   • W (Weaknesses – Слабые стороны): Внутренние негативные аспекты. Например, отсутствие программ развития кадрового резерва, высокая текучесть в определенных отделах, устаревшие методы найма, недостаточное использование HR-технологий.
   • O (Opportunities – Возможности): Внешние благоприятные факторы, которые можно использовать. Например, появление новых образовательных программ, избыток квалифицированных специалистов на рынке труда по конкретным специальностям (хотя в России на 2025 год это редкое явление), государственные субсидии на обучение.
   • T (Threats – Угрозы): Внешние негативные факторы. Например, уже упомянутое сокращение трудоспособного населения, ужесточение конкуренции за таланты, изменения в законодательстве, экономический спад.

Системный подход к управлению персоналом, который предполагает изучение всей системы управления и исследование ее составляющих (функций, целей, процессов), позволяет не только эффективно использовать эти инструменты, но и интегрировать их результаты в общую стратегию организации, обеспечивая согласованность всех кадровых решений. Планирование кадрового потенциала, основанное на таком анализе, позволяет выявить потребность в привлечении дополнительных сотрудников, необходимость повышения квалификации, разработать пути совершенствования работы, меры по стимулированию и мотивации, а также оценить способности работников для их перевода на вышестоящие должности.

Проблемы и вызовы планирования человеческих ресурсов в России и пути их преодоления

Российский рынок труда и социально-экономический контекст создают уникальный набор проблем и вызовов для планирования человеческих ресурсов. Эти препятствия требуют особого внимания и разработки специфических подходов для их преодоления.

Типичные проблемы кадрового планирования

Несмотря на осознание важности планирования человеческих ресурсов, многие российские компании сталкиваются с рядом системных проблем:

1. Несогласованность со стратегией организации. Часто кадровое планирование существует как отдельный процесс, не интегрированный в общую бизнес-стратегию. Это приводит к тому, что HR-отдел набирает персонал, не соответствующий долгосрочным целям компании, или не готовится к будущим потребностям, возникающим из стратегических решений. Проблемы согласования планов указывают на то, что кадровое планирование эффективно только тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.
2. Отсутствие поддержки высшего руководства. Без активного участия и поддержки топ-менеджмента, HR-инициативы часто воспринимаются как второстепенные, что затрудняет выделение необходимых ресурсов и внедрение изменений.
3. Неопределённость в планах развития компании. В условиях турбулентности рынка, российские компании иногда испытывают трудности с долгосрочным стратегическим планированием. Это, в свою очередь, делает практически невозможным точное кадровое планирование, поскольку нет четких ориентиров для определения будущих потребностей.
4. Разрыв между количественным и качественным учетом. Компании могут эффективно считать количество необходимых сотрудников, но часто упускают из виду качественные аспекты — необходимые компетенции, уровень мотивации, соответствие корпоративной культуре. Это приводит к найму «не тех» людей, даже если их количество соответствует плану.
5. Некорректно поставленные цели и задачи в кадровой политике. Расплывчатые или нереалистичные цели кадровой политики не позволяют измерить эффективность планирования и корректировать его в случае необходимости.
6. Недостаточная отстройка вендоров HR-технологий. Российский рынок HR-tech, хотя и растет (достиг 33,6 млрд рублей в 2023 году), все еще характеризуется недостаточной дифференциацией предложений. Это затрудняет для компаний выбор оптимальных решений, увеличивает циклы сделок и бюджетирования, а также отражает общую инертность рынка в части внедрения инноваций.
7. Необходимость периодического сокращения персонала. Это одна из самых сложных проблем, требующая не только точного планирования, но и соблюдения этических норм, законодательства и управления репутационными рисками. Несовершенное планирование человеческих ресурсов может дорого обходиться организациям, приводя к потере ценных ресурсов не только в случае сокращений, но и при найме.

Демографические и экономические вызовы

На фоне упомянутых внутренних проблем, внешние демографические и экономические вызовы в России усиливают сложности планирования человеческих ресурсов:

1. Сокращение численности трудоспособного населения. Это наиболее острый демографический вызов. Росстат прогнозирует сокращение общей численности населения России на 7,68 млн человек к 2046 году (со 146,45 млн в 2023 году до 138,77 млн). При этом численность трудоспособного населения, по низкому варианту прогноза, снизится до 76,4 млн человек к началу 2046 года, что составляет около 14% от всего населения страны к 2042 году. Этот тренд создает хронический дефицит рабочей силы и усложняет поиск квалифицированных кадров.
2. Крайне низкий уровень безработицы. Уровень безработицы в России снизился до 2,2% в сентябре 2025 года. Это означает, что рынок труда крайне напряжен, и компании вынуждены конкурировать за каждого специалиста, что ведет к росту заработных плат и усложняет процесс найма. Деф��цит рабочей силы является главной проблемой для российских топ-менеджеров в 2024 году, и ожидается, что он сохранится в 2025-2026 годах.
3. Дороговизна несовершенного планирования. Неэффективное кадровое планирование приводит к значительным дополнительным издержкам для бизнеса. Эти траты включают:
   • Время и деньги на собеседования: Неправильно сформулированные требования или неэффективный отбор приводят к многократному проведению интервью с неподходящими кандидатами.
   • Дополнительное обучение и оплата труда на испытательном сроке: Наем сотрудников, которые в итоге не соответствуют заявленным навыкам и ожиданиям, требует дополнительных инвестиций в их обучение, а также оплаты труда в течение испытательного срока, который может закончиться увольнением.
   • Недостоверные сведения в резюме: По данным исследования, 65% компаний в России за последний год выявили недостоверные сведения в резюме кандидатов. Это напрямую влияет на качество найма и увеличивает издержки на исправление ошибок.

В условиях рыночной экономики планирование предполагает учет большого количества мобильных, стихийных и малопрогнозируемых факторов. Для преодоления этих проблем необходимо комплексное изменение подхода к планированию человеческих ресурсов, начиная от его интеграции в общую стратегию и заканчивая активным использованием современных технологий и инструментов.

Инновационные решения и рекомендации по совершенствованию планирования ЧР

В условиях динамичного рынка труда и нарастающего дефицита кадров в России традиционные подходы к планированию человеческих ресурсов становятся недостаточными. Организациям необходимо внедрять инновационные решения, которые позволяют не только эффективно управлять текущими потребностями, но и проактивно формировать будущий кадровый потенциал.

Стратегии привлечения и удержания персонала

Привлечение и удержание талантов — ключевой аспект совершенствования планирования ЧР. Это требует многогранного подхода:

1. Развитие бренда работодателя (Employer Brand). В условиях конкуренции за кадры, компания должна быть не просто местом работы, а «компанией выбора». Это предполагает формирование сильного, привлекательного имиджа работодателя, который транслирует ценности, культуру и преимущества работы в организации. Важно постоянно следить за рынком труда для понимания конъюнктуры и среднего уровня зарплат, что позволяет предлагать конкурентные условия.
2. Конкурентные зарплаты и ценностное предложение сотрудника (EVP). Помимо базовых конкурентных зарплат, крайне важно разработать комплексное EVP, включающее нефинансовые факторы. В условиях кадрового дефицита, компании акцентируют внимание на технологической среде, уровне оснащения рабочих мест, широте зоны ответственности и влиянии сотрудника на производственную результативность.
3. Создание разнообразной и насыщенной событиями профессиональной среды. Молодые поколения ценят не только материальные блага, но и возможности для развития, интересные задачи, гибкость и баланс между работой и личной жизнью. Корпоративные мероприятия, тимбилдинги, участие в социально значимых проектах способствуют вовлеченности и лояльности.
4. Разработка путей карьерного роста. Сотрудники должны видеть перспективы своего развития внутри компании. Четкие карьерные лестницы, программы наставничества, возможности горизонтального и вертикального роста повышают удовлетворенность и ценность сотрудника для организации, снижая текучесть кадров.
5. Адаптация методов найма и льгот. Методы найма должны быть гибкими и учитывать специфику целевой аудитории (например, удаленная работа, гибкий график для IT-специалистов). Расширение пакета льгот (ДМС, фитнес, питание, обучение) также способствует привлечению лучших кандидатов.
6. Обеспечение оптимальных технических и социальных навыков. Регулярная оценка и развитие как «жестких» (технических), так и «мягких» (коммуникативных, лидерских, командных) навыков повышает производительность труда и адаптивность персонала.
7. Использование SWOT-анализа. Этот инструмент помогает определить области, требующие наибольшего внимания в стратегиях привлечения и удержания, выявляя сильные стороны компании как работодателя, ее слабые места, рыночные возможности и потенциальные угрозы.

Цифровые технологии и искусственный интеллект в HR-функциях

Цифровизация HR-процессов — это не просто тренд, а необходимость для эффективного планирования и управления человеческими ресурсами.

1. Комплексные HRM/HCM-системы. Внедрение интегрированных Human Resource Management (HRM) или Human Capital Management (HCM) систем позволяет автоматизировать большинство HR-функций: от кадрового администрирования до управления производительностью и талантами. По данным на 2024 год, 77% российских компаний используют автоматизированные системы для кадрового администрирования, однако для рекрутинга специальные программы применяются реже, и многие компании продолжают вести базы кандидатов в Excel.
2. Программное обеспечение для управления кандидатами (ATS) и рекрутинговые платформы. Автоматизация подбора персонала через Applicant Tracking Systems (ATS) и другие специализированные решения ускоряет процесс, улучшает качество отбора и снижает затраты.
3. Решения для видеоинтервью и онлайн-тестирования. Эти инструменты позволяют проводить скрининг кандидатов, оценивать их навыки и компетенции на ранних этапах, экономить время и расширять географию поиска.
4. Инструменты обработки больших данных и предиктивной аналитики. Использование Big Data и AI для анализа кадровых данных позволяет прогнозировать текучесть кадров, идентифицировать высокопотенциальных сотрудников, оптимизировать затраты на обучение и рекрутинг. Объем российского рынка HR-tech достиг 33,6 млрд рублей в 2023 году, показав рост на 15%, что обусловлено дефицитом кадров. Основные направления инноваций включают роботизацию HR-процессов, искусственный интеллект, голосовые и чат-боты, анализ больших данных и предиктивную аналитику.
5. Внедрение искусственного интеллекта (ИИ). Хотя пока только 5% российских компаний используют ИИ в подборе и адаптации сотрудников, 46% планируют его внедрение. Автоматизация HR-процессов повышает эффективность подбора персонала, что подтверждают 62% опрошенных. ИИ может использоваться для автоматического отбора резюме, персонализированного обучения, чат-ботов для ответов на вопросы сотрудников и анализа настроения.

Современные подходы к развитию и оценке персонала

Инновации касаются не только технологий, но и методологий развития и оценки персонала.

1. Внедрение гибких методологий (например, Scrum). Применение принципов Agile/Scrum в HR позволяет повысить эффективность взаимодействия, вовлеченность и командообразование в HR-проектах, делая их более адаптивными и ориентированными на результат.
2. Геймификация и электронное обучение. Геймификация делает рекрутинг, адаптацию и обучение более интерактивными, увлекательными и эффективными. Примеры геймификации в рекрутинге включают использование онлайн-игр или симуляций для оценки навыков кандидатов, создание интерактивных квестов для ознакомления с компанией, а также применение балльной системы или рейтингов для стимулирования участия. Электронное обучение (e-learning) обеспечивает доступность и гибкость образовательных программ, позволяя сотрудникам развиваться в удобное для них время.
3. Технологии планирования карьеры и планов индивидуального развития (ИПР). Разработка ИПР, основанных на оценке по компетенциям (например, система «360 градусов»), способствует реализации потенциала сотрудников всех уровней, выявляет сильные стороны и зоны роста, а также обеспечивает прозрачность карьерных путей.
4. Системы, оптимизирующие HR-сервис: подбор, формирование программ обучения и индивидуальных планов развития персонала, систему оценки персонала, систему вознаграждений, управление карьерой и работу с кадровым резервом. Эти системы позволяют персонализировать подходы к каждому сотруднику.

Ключевую роль в успешном внедрении этих инноваций играет высшее руководство, которое должно принимать стратегические решения, выделять необходимые бюджеты и способствовать созданию корпоративной культуры принятия инноваций. Только при таком подходе российские компании смогут не только справиться с вызовами, но и использовать их как трамплин для нового витка развития.

Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию ПЧР

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию планирования человеческих ресурсов является неотъемлемой частью стратегического управления. Она позволяет не только демонстрировать отдачу от HR-инвестиций, но и принимать обоснованные решения для дальнейшего развития. Успех можно отслеживать с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), согласованных со стратегией организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в HR

Для комплексной оценки эффективности планирования человеческих ресурсов и связанных с ним мероприятий используются различные KPI, которые можно разделить на несколько групп:

1. KPI текучести персонала:
   • Коэффициент общей текучести персонала: Отношение числа уволившихся сотрудников к среднесписочной численности за период.
   • Коэффициенты принудительной, добровольной, нежелательной текучести: Более детализированные показатели, позволяющие понять причины увольнений и их влияние на бизнес. Например, добровольная текучесть высококвалифицированных специалистов — это «нежелательная» текучесть, которая требует особого внимания.
   • Текучесть на испытательном сроке: Высокий процент свидетельствует о неэффективном подборе или адаптации.
   • Стоимость текучести: Расчет финансовых потерь от увольнения одного сотрудника (затраты на поиск нового, обучение, снижение производительности в период адаптации).
2. KPI производительности:
   • Коэффициент изменения показателя производительности: Отслеживает, как меняется производительность труда после внедрения HR-мероприятий (например, обучения, программ мотивации).
   • Прибыль на одного сотрудника: Показывает, сколько прибыли приносит каждый работник.
3. KPI инвестиций в персонал:
   • Окупаемость инвестиций в обучение (ROI_{обучения}):
     ROIобучения = (Экономический эффект от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%
     где экономический эффект может быть выражен в повышении производительности, снижении брака, росте продаж и т.д.
   • Окупаемость инвестиций в найм (ROI_найма):
     ROIнайма = (Ценность нового сотрудника - Стоимость найма) / Стоимость найма × 100%
     Ценность нового сотрудника может включать повышение производительности, инновации, принесенную прибыль. Стоимость найма включает зарплату рекрутера, расходы на рекламу вакансий, время менеджеров на собеседования.
   • Стоимость найма одного сотрудника (Cost Per Hire): Общие затраты на рекрутинг, деленные на количество нанятых сотрудников.
   • Время закрытия вакансии (Time To Hire): Время от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу.
4. KPI в рекрутинге:
   • Количество успешно нанятых людей, которые прошли испытательный срок и показывают высокую производительность. Эти KPI должны учитывать сложность вакансии и ценность позиции для бизнеса.
5. KPI развития персонала:
   • Процент сотрудников, прошедших обучение.
   • Доля сотрудников, продвинутых по карьерной лестнице.

Важно, чтобы цели планирования затрагивали как экономические, так и социальные аспекты. Это может приводить к проблемам урегулирования конкуренции целей в кадровых планах, например, между максимизацией прибыли и обеспечением социальной справедливости.

Экономические и социальные выгоды эффективного планирования

Эффективное планирование человеческих ресурсов генерирует значительные выгоды для организации как в экономическом, так и в социальном плане.

Экономические выгоды:

• Оптимизация численности персонала: Точное планирование позволяет избежать как избытка (что ведет к необоснованным затратам на зарплату), так и дефицита кадров (что снижает производительность и упускает возможности).
• Продуктивное использование невостребованного потенциала сотрудников: Выявление и развитие внутренних талантов позволяет эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы, снижая необходимость внешнего найма.
• Совершенствование процесса найма: Четкие требования к вакансиям, эффективные методы отбора и адаптации новых сотрудников сокращают время и затраты на рекрутинг, а также уменьшают риск найма неподходящих кандидатов (вспомним, что 65% компаний в России выявляют недостоверные сведения в резюме).
• Снижение общих издержек на рабочую силу: Продуманная политика на рынке труда, разработка долгосрочных программ в области компенсации и профессионального развития позволяют оптимизировать фонд оплаты труда и сократить расходы, связанные с текучестью кадров, некомпетентностью сотрудников и простоями.
• Повышение производительности труда: Оптимальное количество квалифицированных сотрудников, их правильное распределение и постоянное развитие напрямую влияют на общую производительность компании.

Социальные выгоды:

• Учет интересов и потребностей персонала: Эффективное планирование предполагает анализ не только потребностей компании, но и запросов сотрудников, что способствует созданию более комфортных условий труда.
• Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников: Возможности для карьерного роста, профессионального развития, конкурентные условия труда и признание вклада повышают удовлетворенность и приверженность компании, что снижает текучесть кадров.
• Создание благоприятных условий труда: Системный подход к планированию позволяет своевременно выявлять и устранять проблемы, связанные с рабочей нагрузкой, стрессом, безопасностью, что способствует формированию позитивной корпоративной культуры.
• Развитие карьеры и снижение стресса: Четкие пути карьерного роста и инвестиции в обучение дают сотрудникам уверенность в завтрашнем дне и снижают уровень стресса, связанного с неопределенностью.

Таким образом, комплексная оценка экономической и социальной эффективности планирования человеческих ресурсов позволяет не только оправдывать HR-инвестиции, но и демонстрировать их стратегическое значение для устойчивого развития организации.

Заключение

В условиях современной российской экономики, характеризующейся острым дефицитом квалифицированных кадров, динамичными демографическими сдвигами и стремительной цифровизацией, эффективное планирование человеческих ресурсов перестает быть второстепенной функцией и выходит на передний план стратегического управления организацией. Проведенный анализ подтверждает, что ПЧР является не просто процессом количественного подсчета персонала, но глубоким стратегическим инструментом, интегрирующим качественные аспекты человеческого капитала, такие как инновационность, креативность и лояльность, в общую бизнес-стратегию компании.

Мы детально рассмотрели теоретические основы планирования, включая «жесткие» и «мягкие» подходы, проанализировали многообразие методов прогнозирования спроса и оценки кадрового потенциала, подчеркнув ограничения традиционной экстраполяции в условиях нестабильности. Особое внимание было уделено влиянию внешних и внутренних факторов, где были представлены актуальные данные Росстата о сокращении численности населения и рекордно низкой безработице в России (2,2% на сентябрь 2025 года), что остро ставит проблему дефицита инженеров и IT-специалистов.

Выявленные проблемы кадрового планирования в российских компаниях – от несогласованности со стратегией и отсутствия поддержки руководства до высокой стоимости неэффективного найма (65% компаний выявляют недостоверные резюме) – требуют незамедлительных и комплексных решений. В качестве путей преодоления этих вызовов были предложены инновационные подходы: развитие бренда работодателя и создание конкурентного ценностного предложения сотрудника, активное внедрение цифровых технологий и искусственного интеллекта в HR-функции (отмечен рост рынка HR-tech на 15% до 33,6 млрд рублей в 2023 году), а также современные методологии развития и оценки персонала, такие как Scrum, геймификация и оценка по компетенциям (360 градусов).

Наконец, мы подчеркнули критическую важность оценки экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию ПЧР, представив ключевые KPI для мониторинга текучести, производительности и ROI HR-инвестиций. Эффективное планирование человеческих ресурсов не только оптимизирует численность персонала, снижает издержки на рабочую силу и повышает производительность, но и создает благоприятные условия труда, повышает удовлетворенность и лояльность сотрудников, формируя устойчивую основ�� для конкурентоспособности и долгосрочного развития российских организаций в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Москва: Финансы и статистика, 2009. 295 с.
2. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2010. 354 с.
3. Армастронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 438 с.
4. Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2010. 368 с.
5. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2011. № 2. С. 41-47.
6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. Москва: ТК Велби, Проспект, 2010. 504 с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Москва: ЮНИТИ, 2010. 367 с.
8. Инновации в управлении человеческими ресурсами: виды, преимущества, ограничения // Управленческий учет. 2023. URL: https://www.uprav-uchet.ru/assets/journals/upr-uchet/2023/12/266-270.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
9. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ // Международный студенческий научный вестник. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=12558 (дата обращения: 30.10.2025).
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. Москва: Экзамен, 2009. 345 с.
11. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. МАУП, 2011. 321 с.
12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей / под ред. проф. Сергеюка П.И. Москва: Ника, 2010. 226 с.
13. Литвина М. И., Фурсова П. В. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. МАДИ. URL: https://madi.ru/upload/kafedra/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей // Управление персоналом. 2009. № 7. С. 22.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва: Инфра-М, 2011. 321 с.
16. Методы анализа кадрового потенциала предприятия. 2020.
17. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2010. 327 с.
18. Никулина Ю.Н. Инновационные кадровые технологии: оценка эффективности внедрения и уровня востребованности // Креативная экономика. URL: https://creativeconomy.ru/articles/114007/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Носырева И.Г., Белобородова Н.А. Инновационные технологии в управлении персоналом: опыт применения // Лидерство и менеджмент. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123136/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. Основы планирования человеческих ресурсов. 2019.
21. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. Москва: Экономика, 2012. 278 с.
22. Планирование человеческих ресурсов в организации // Евразийский Союз Ученых. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30511674 (дата обращения: 30.10.2025).
23. Проблемы кадрового планирования в российских компаниях и инструменты их устранения // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/358893891_PROBLEMY_KADROVOGO_PLANIROVANIA_V_ROSSIJSKIH_KOMPANIAH_I_INSTRUMENTY_IH_USTRANENIA (дата обращения: 30.10.2025).
24. Румизен М.К. Управление знаниями. Москва: Издательство АСТ, Астрель, 2009. 310 с.
25. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. 2012. N 12. С. 41-43.
26. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. 2010. N 2. С. 92-101.
27. Сниховская И.В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2010. N 2. С. 15-17.
28. Стратегии управления человеческими ресурсами в системе общей стратегии компании // Конференция. Перспективы развития сферы науки, техники и технологий в ХХI веке. 2022.
29. Сущность, этапы, цели и задачи планирования человеческих ресурсов // UNEC (Азербайджанский государственный экономический университет). URL: https://unec.edu.az/application/uploads/2016/10/plan_cheslo_res_rus.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Москва: Дело, 2011. 393 с.
31. Управление персоналом в современных условиях. 2019.
32. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2011. № 5. С. 46–53.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. 332 с.