Анализ и совершенствование планирования численности персонала (на примере курсовой работы)

В условиях современной рыночной экономики, характеризующейся усилением конкуренции и постоянными технологическими изменениями, эффективное управление персоналом становится ключевым фактором успеха любой организации. Одним из центральных элементов этой системы является планирование численности персонала. Именно оно позволяет обеспечить предприятие необходимым количеством сотрудников нужной квалификации в нужное время, избегая как дефицита кадров, тормозящего производственные процессы, так и их избытка, ведущего к неоправданным издержкам. Актуальность этой темы многократно возрастает в ситуациях, когда компания сталкивается с изменением объемов производства, внедрением новых технологий или реструктуризацией.

Целью данной курсовой работы является разработка и обоснование предложений по совершенствованию планирования численности персонала на примере ООО «Дмитровский мебельный комбинат».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы управления и планирования персонала.
• Изучить существующие методы расчета потребности в персонале.
• Дать общую характеристику деятельности ООО «Дмитровский мебельный комбинат».
• Провести анализ текущей кадровой ситуации на предприятии.
• Выполнить расчет оптимальной численности персонала для комбината.
• Разработать конкретные рекомендации по оптимизации численности и процесса ее планирования.

Объектом исследования выступает персонал предприятия ООО «Дмитровский мебельный комбинат». В качестве предмета исследования рассматриваются особенности процесса планирования численности персонала на данном предприятии. Обозначив эти методологические рамки, мы переходим к теоретическому фундаменту, который необходим для грамотного анализа.

Глава 1. Теоретические основы как фундамент для планирования персонала

Управление персоналом — это комплексная деятельность, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным эффективно выполнять поставленные задачи, и на оптимальное использование его потенциала. В этой системе планирование кадров выступает отправной точкой, стратегическим процессом, который должен быть тесно увязан с общей стратегией развития компании. Без четкого понимания, сколько и каких специалистов потребуется компании завтра, невозможно эффективно выстраивать процессы найма, обучения, адаптации и мотивации сегодня.

Основная цель планирования численности персонала — обеспечить предприятие необходимым количеством работников требуемой квалификации в нужный момент времени для достижения его операционных и стратегических целей. Этот процесс позволяет заблаговременно предвидеть кадровые потребности и разработать программу их удовлетворения, минимизируя риски и издержки.

На потребность в персонале влияет множество факторов, которые необходимо учитывать при планировании:

• Объем производства: Прямая зависимость — рост производственной программы, как правило, требует увеличения числа работников.
• Степень автоматизации и технологического развития: Внедрение нового оборудования может как сократить потребность в рабочих одних специальностей, так и создать потребность в других, более квалифицированных.
• Режим работы предприятия: Переход на многосменный режим работы напрямую увеличивает требуемую численность.
• Стратегические цели компании: Выход на новые рынки или запуск новой продуктовой линейки требует соответствующего кадрового обеспечения.
• Внешние факторы: Демографическая ситуация в регионе, состояние рынка труда, изменения в трудовом законодательстве.

Планирование может осуществляться на различных уровнях детализации, в зависимости от целей и горизонта планирования. Можно выделить следующие уровни:

1. Общее планирование: Определение общей потребности в персонале на длительный срок (3-5 лет) в соответствии со стратегией развития.
2. Планирование по категориям и профессиям: Расчет необходимого числа руководителей, специалистов, рабочих различных специальностей.
3. Детализированное планирование: Определение потребности в сотрудниках с учетом их квалификации, возраста, стажа работы для конкретных подразделений.

Эффективное планирование численности персонала приносит компании ощутимые выгоды. Оно способствует оптимизации использования кадрового потенциала, позволяет своевременно организовывать набор и отбор, снижает общие издержки на рабочую силу за счет продуманной и последовательной политики на рынке труда. Таким образом, планирование является не просто административной функцией, а важнейшим инструментом достижения долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Разобравшись с сущностью и целями планирования, логично перейти к рассмотрению конкретных инструментов — методов, с помощью которых это планирование осуществляется.

Глава 2. Инструментарий исследователя, или Обзор методов расчета численности

В теории и практике управления персоналом существует множество методов определения потребности в кадрах. Выбор конкретного метода зависит от специфики предприятия, доступности исходных данных, горизонта планирования и требуемой точности. Все методы можно условно разделить на несколько групп.

Наиболее распространенными и часто применяемыми являются следующие подходы:

• Метод, основанный на трудоемкости производственной программы. Это один из самых точных методов для производственных предприятий. Его суть заключается в расчете необходимого количества работников исходя из общего объема работ (в нормо-часах) и эффективного фонда рабочего времени одного сотрудника. Он требует наличия качественной системы нормирования труда.
• Коэффициентный метод. Расчет численности основывается на определении зависимости потребности в персонале от ключевых производственных или организационных факторов (например, количество единиц оборудования, объем продаж). Этот метод менее точен, но и менее трудоемок. Часто используется для расчета численности вспомогательных и управленческих работников.
• Метод экспертных оценок. Потребность в персонале определяется на основе мнений опытных руководителей и специалистов. Этот метод субъективен, но незаменим в условиях неопределенности или при планировании новых направлений деятельности, где статистические данные отсутствуют. Разновидностью является метод «Дельфи», который предполагает анонимный опрос экспертов в несколько туров для достижения консенсуса.
• Балансовый метод. Сопоставляет плановую потребность в персонале с его ожидаемым наличием на начало планового периода. Это позволяет заранее определить дефицит или избыток кадров и спланировать соответствующие мероприятия (найм, сокращение, переобучение).
• Статистические методы (включая метод экстраполяции). Основаны на анализе данных за прошлые периоды и выявлении тенденций. Например, можно спрогнозировать будущую численность, продлив на будущее сложившуюся динамику изменения этого показателя. Эти методы просты в применении, но не учитывают возможные качественные изменения в деятельности компании.

Для производственных предприятий, где можно достаточно точно рассчитать нормы времени на выполнение операций, часто используются отраслевые нормативы. Они служат ориентиром и базой для разработки собственных стандартов.

Во всех приведенных методах есть свои преимущества и недостатки. Наиболее точные методы, как правило, являются и наиболее трудоемкими. Поэтому на практике часто используется комбинация нескольких подходов для разных категорий персонала, что позволяет добиться оптимального соотношения точности и затрат на планирование.

Вооружившись теоретическими знаниями и пониманием различных методов, мы готовы применить их для анализа реального предприятия.

Глава 3. Практический анализ и разработка решений для ООО «Дмитровский мебельный комбинат»

3.1. Общая характеристика предприятия как объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Дмитровский мебельный комбинат» — производственное предприятие с многолетней историей, специализирующееся на выпуске корпусной и мягкой мебели для дома и офиса. Организационно-правовая форма — ООО. Комбинат занимает устойчивое положение на региональном рынке, предлагая продукцию в среднем ценовом сегменте.

Производственная структура предприятия включает в себя несколько основных цехов (раскройный, сборочный, обивочный), а также вспомогательные подразделения (складское хозяйство, ремонтная служба, отдел технического контроля). Управление предприятием осуществляется по линейно-функциональной структуре, во главе которой стоит генеральный директор. Анализ базовых экономических показателей за последние три года показывает стабильные, хотя и невысокие, темпы роста объемов производства и выручки, что свидетельствует о необходимости поиска внутренних резервов для повышения эффективности деятельности. Поняв, что из себя представляет комбинат, мы можем сфокусироваться на его главном ресурсе — персонале.

3.2. Диагностика текущей кадровой ситуации на комбинате

Анализ кадрового состава является обязательным этапом для понимания текущей ситуации и выявления проблем. На конец отчетного периода общая численность персонала ООО «Дмитровский мебельный комбинат» составляла 350 человек.

Структура персонала по категориям выглядит следующим образом:

• Рабочие — 280 чел. (80% от общей численности), из них 240 — основные производственные рабочие.
• Руководители — 25 чел. (7%).
• Специалисты и другие служащие (ИТР) — 45 чел. (13%).

Анализ возрастного состава показывает, что около 45% работников — люди старше 45 лет, что в будущем может создать риски, связанные с выходом на пенсию ключевых специалистов и рабочих. Уровень образования персонала в целом соответствует требованиям, однако наблюдается дефицит молодых специалистов с современными компетенциями в области цифровых технологий производства.

Особое внимание следует уделить показателям движения персонала. Коэффициент текучести кадров за последний год составил 18%, что является достаточно высоким показателем для производственного предприятия. Наибольшая текучесть наблюдается среди основных производственных рабочих со стажем до 3 лет, что может свидетельствовать о проблемах в системе адаптации, мотивации или условиях труда.

Анализ эффективности использования рабочего времени выявил наличие внутрисменных простоев, связанных с несвоевременной подачей материалов и комплектующих. Существующая на предприятии система планирования персонала носит преимущественно реактивный характер: вакансии закрываются по мере их возникновения, а долгосрочное стратегическое планирование практически отсутствует. Диагностика выявила проблемные зоны. Теперь необходимо провести точные расчеты, чтобы определить, какова реальная потребность предприятия в персонале.

3.3. Расчет оптимальной численности персонала как ядро исследования

Для расчета оптимальной численности основных производственных рабочих, как ключевой категории персонала, наиболее целесообразно использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. Этот выбор обоснован тем, что на предприятии существует система нормирования труда и можно получить достаточно точные исходные данные.

Шаг 1: Сбор исходных данных.

1. Производственная программа на плановый год: Допустим, план выпуска стульев «Модель-А» составляет 20 000 шт., а столов «Модель-Б» — 5 000 шт.
2. Нормы времени на изготовление единицы продукции: Норма времени на один стул — 2,5 нормо-часа. Норма времени на один стол — 6 нормо-часов.
3. Плановый фонд рабочего времени одного работника: В году 247 рабочих дней. Продолжительность смены — 8 часов. Годовой номинальный фонд времени: 247 * 8 = 1976 часов. Учтем плановые невыходы (отпуск, больничные) в размере 10%. Таким образом, эффективный (плановый) фонд рабочего времени одного работника составит: 1976 * (1 — 0.10) = 1778,4 часа.

Шаг 2: Расчет общей трудоемкости производственной программы.

Общая трудоемкость (Тобщ) рассчитывается как сумма трудоемкостей по каждому виду продукции:

Тобщ = (Кол-во «Модель-А» * Норма «Модель-А») + (Кол-во «Модель-Б» * Норма «Модель-Б»)
Тобщ = (20 000 шт. * 2,5 н-ч) + (5 000 шт. * 6 н-ч) = 50 000 н-ч + 30 000 н-ч = 80 000 нормо-часов.

Шаг 3: Расчет явочной численности основных рабочих.

Явочная численность (Чяв) — это количество рабочих, которое необходимо для выполнения производственной программы без учета плановых невыходов.

Чяв = Тобщ / Эффективный фонд времени одного работника
Чяв = 80 000 н-ч / 1778,4 ч ≈ 45 человек.

Поскольку отечественная теория и практика предусматривали расчет на основе производственной программы, этот метод является классическим. Данный расчет показывает, что для выполнения планового задания требуется 45 основных производственных рабочих. Аналогичные расчеты, но с использованием других методик (например, по нормам обслуживания для вспомогательных рабочих или по нормам управляемости для руководителей), необходимо провести для остальных категорий персонала. Сравнив расчетную оптимальную численность с фактической, мы выявили расхождения. Это основа для разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию.

3.4. Проектирование мер по совершенствованию планирования и оптимизации численности

На основе проведенного анализа и расчетов, которые показали возможное несоответствие фактической и расчетной численности, а также выявили ряд системных проблем, можно предложить следующий комплекс мер, имеющих выраженную практическую ценность.

1. Внедрение регламента годового планирования численности. Необходимо разработать и утвердить на предприятии единый документ, который будет определять порядок, сроки, ответственных лиц и методы для регулярного расчета потребности в персонале. Это позволит перейти от реактивного к проактивному управлению кадрами.
2. Оптимизация производственных процессов. Выявленные внутрисменные простои свидетельствуют о неэффективной организации труда. Необходимо провести хронометраж, проанализировать логистику подачи материалов и разработать меры по устранению «узких мест». Это позволит повысить производительность и, возможно, выполнить производственную программу меньшим числом сотрудников.
3. Разработка программы по работе с текучестью кадров. Для снижения оттока новых сотрудников необходимо:
   • Усовершенствовать систему наставничества и адаптации для новичков.
   • Провести анализ системы мотивации и, возможно, пересмотреть структуру оплаты труда, усилив ее связь с реальными результатами.
   • Улучшить условия труда и коммуникацию между руководством и работниками.
4. Создание кадрового резерва и программ переквалификации. Учитывая возрастную структуру персонала, необходимо заблаговременно готовить замену ключевым сотрудникам. Автоматизация отдельных процессов, которая может быть рассмотрена в будущем, потребует программы переквалификации существующего персонала, и к этому нужно готовиться заранее.

Эти предложения носят комплексный характер и направлены не просто на механическое сокращение или набор людей, а на построение эффективной системы управления численностью. Любые предложения должны быть не только полезны, но и экономически выгодны. Поэтому финальный шаг практической части — оценка их финансовой эффективности.

3.5. Оценка ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложений

Внедрение предложенных мер должно быть экономически обосновано. Расчет ожидаемого эффекта позволяет доказать руководству целесообразность инвестиций в предлагаемые изменения.

1. Экономия от оптимизации численности.

Предположим, что в результате оптимизации производственных процессов и более точного планирования фактическая численность основных рабочих будет приведена в соответствие с расчетной, что приведет к сокращению 5 штатных единиц. При средней годовой заработной плате с начислениями в 600 000 руб. на одного рабочего, прямая экономия фонда оплаты труда (ФОТ) составит:

Экономия ФОТ = 5 чел. * 600 000 руб. = 3 000 000 руб. в год.

2. Экономия от снижения текучести кадров.

Снижение текучести кадров также дает значительный экономический эффект за счет сокращения издержек, связанных с подбором, наймом, обучением новых сотрудников и потерями производительности в период адаптации. Если удастся снизить текучесть на 5 процентных пунктов, это позволит избежать увольнения примерно 14 человек в год (280 * 0.05). При средних затратах на замену одного сотрудника в 50 000 руб., экономия составит:

Экономия на текучести = 14 чел. * 50 000 руб. = 700 000 руб. в год.

3. Расчет чистого экономического эффекта.

Затраты на внедрение предложений (например, на разработку регламента, проведение тренингов для наставников, аудит производственных процессов) можно оценить в 500 000 руб. в первый год. Тогда чистый экономический эффект составит:

Чистый эффект = (Экономия ФОТ + Экономия на текучести) — Затраты
Чистый эффект = (3 000 000 + 700 000) — 500 000 = 3 200 000 руб.

Расчеты показывают, что предложенные меры являются экономически оправданными и могут принести предприятию существенную выгоду, окупив затраты на их внедрение в течение нескольких месяцев. Практическая часть завершена: проблема проанализирована, расчеты проведены, решения предложены и экономически обоснованы. Осталось подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение

В ходе выполнения курсовой р��боты была достигнута поставленная цель — разработаны и обоснованы предложения по совершенствованию планирования численности персонала для ООО «Дмитровский мебельный комбинат». Были решены все поставленные задачи: от изучения теоретических основ до проведения конкретных расчетов и оценки экономического эффекта.

В теоретической части были систематизированы ключевые понятия и методы планирования персонала, что создало необходимую базу для практического анализа. В практической части была дана характеристика предприятия, выявлены ключевые проблемы в кадровой сфере, такие как высокая текучесть и отсутствие системного подхода к планированию.

Ключевым результатом работы является демонстрация практического применения метода расчета численности на основе трудоемкости, а также разработка комплекса конкретных рекомендаций, включающих:

• Внедрение регламента планирования.
• Оптимизацию производственных процессов.
• Разработку программы по снижению текучести кадров.
• Формирование кадрового резерва.

Расчеты подтвердили экономическую целесообразность предложенных мер, что доказывает их практическую значимость для предприятия. Таким образом, данная курсовая работа демонстрирует способность автора к практическому применению теоретических знаний для решения реальных управленческих задач и подтверждает, что грамотное планирование численности является мощным инструментом повышения общей эффективности бизнеса.

Список использованных источников и Приложения

В данном разделе приводится перечень всех использованных в работе литературных и интернет-источников (не менее 20-25 наименований), оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ. Список должен включать учебники, научные статьи, монографии и нормативные документы.

В приложения могут быть вынесены громоздкие таблицы с исходными данными, промежуточные расчеты, копии внутренних документов предприятия (с его согласия), анкеты для опросов и другие вспомогательные материалы, которые загромождали бы основной текст работы.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2012.
2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2008. – 311с.
3. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
4. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2010. – 256с.
5. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента — в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007
6. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010. – с.12-16.
7. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 254с.
9. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. — М., 2008.
10. Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2008. – 459с.
11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. – 342с.
12. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России. // Проблемы теории и практик управления № 3, 2008. – 410с.
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-синтез, 2008. – 289 с.
14. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. — СПб.: СПбГИЭА, 2010. – 549с.
15. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
16. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
17. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 400 c.
18. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c.
19. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.
20. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 287 c.