Планирование и бюджетирование в системе контроллинга предприятия: теоретические основы, практическое применение и адаптация в российских условиях

В условиях динамично меняющейся экономической среды и ужесточающейся конкуренции, предприятиям жизненно необходимо обладать гибкими и эффективными инструментами управления для обеспечения устойчивого развития и достижения стратегических целей. В этом контексте планирование и бюджетирование выступают не просто как бухгалтерские процедуры, а как ключевые элементы интегрированной системы контроллинга, позволяющие не только отслеживать текущие финансовые потоки, но и прогнозировать будущее, оперативно реагировать на отклонения и принимать обоснованные управленческие решения. Цель данного исследования — сформировать комплексное представление о планировании и бюджетировании как управленческих функциях, детально изучить их теоретические основы, практическое применение, а также проанализировать преимущества и недостатки в контексте современной системы контроллинга предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи: раскрытие сущности и взаимосвязи ключевых понятий, демонстрация центрального места бюджетирования в системе контроллинга, анализ методологических подходов и принципов формирования бюджетов, критическая оценка их преимуществ и недостатков, исследование современных концепций и адаптации в российских условиях, а также обзор методов оценки эффективности и соответствующей нормативно-правовой базы РФ. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, ведя читателя от фундаментальных определений к комплексным аналитическим выводам.

Теоретические основы контроллинга, планирования и бюджетирования

Сущность и эволюция контроллинга

На заре своего появления, в англосаксонской системе управления, контроллинг воспринимался преимущественно как функция контроля за финансовыми ресурсами, тесно связанная с ролью «контроллера». Однако со временем, особенно после его проникновения в Западную Европу в 70-е годы XX века, а затем и в страны СНГ в начале 90-х, его сущность претерпела значительную трансформацию. Сегодня контроллинг — это не просто надзор, а полноценная контрольно-информационная система, призванная обеспечить эффективное управление развитием предприятия. Он является ориентированной на достижение целей интегрированной системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей, охватывающей процессы планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений во всех бизнес-процессах организации, что в конечном итоге позволяет компании не просто реагировать на изменения, но активно формировать свое будущее.

Ключевая особенность современного контроллинга заключается в его направленности в будущее. Он отвечает на вопрос: «Каким образом принимать эффективные решения для достижения нужных результатов, а также как отслеживать их исполнение?» Основная цель контроллинга — направить усилия предприятия на успешное развитие бизнеса и, в конечном итоге, на получение прибыли. Для этого он реализует три взаимосвязанные задачи: планирование, контроль и регулирование.

В России концепция контроллинга начала активно внедряться с середины 1990-х годов. Этот процесс был обусловлен кардинальными изменениями в экономике – переходом от плановой системы к рыночным отношениям. Российским предприятиям потребовались новые управленческие подходы для повышения эффективности в условиях ожесточенной конкуренции и необходимости самостоятельного формирования стратегии развития. Таким образом, контроллинг стал ответом на вызовы новой экономической реальности, предлагая инструменты для более системного и целенаправленного управления.

Планирование и бюджетирование: определения и взаимосвязь

В широком смысле, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих финансовых ресурсов и их распределения для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Это сложная, многоступенчатая система, охватывающая все аспекты финансовой деятельности. В рамках этой системы особую роль играет бюджетирование.

Бюджетирование — это не только процесс составления финансового плана, но и непрерывный цикл, включающий выполнение, контроль и анализ бюджетов компаний. Его основная цель — сделать работу компании более эффективной, обеспечивая рациональное распределение и планирование ресурсов для оптимизации процессов достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также выступает как механизм контроля и оценки целесообразности финансовой деятельности предприятия, обеспечивая ее прозрачность и управляемость.

Таким образом, бюджетирование является неотъемлемым элементом и конкретным инструментом финансового планирования, переводящим общие стратегические установки в конкретные количественные показатели и контролируемые статьи доходов и расходов. В то время как планирование может быть более абстрактным и долгосрочным, бюджетирование придает ему структуру, детализацию и оперативность.

Центральным элементом бюджетирования является бюджет. Бюджет — это формализованный финансовый план доходов и расходов на определённый, строго ограниченный период времени. В бизнес-практике горизонт планирования бюджета традиционно составляет один год, однако в зависимости от специфики деятельности и целей предприятия допустимо составлять бюджеты и на другие отрезки времени (квартал, месяц, неделю). Бюджет служит многофункциональным инструментом: он выступает как экономический прогноз, средство координации деятельности различных подразделений, механизм контроля за финансовой дисциплиной и эффективностью расходования ресурсов, основа для постановки задач и эффективный инструмент делегирования полномочий.

Классификация бюджетов и Центры Финансовой Ответственности (ЦФО)

Для того чтобы система бюджетирования была всеобъемлющей и эффективно работала на всех уровнях управления, используется классификация бюджетов по различным критериям. Одним из ключевых критериев является горизонт планирования:

• Долгосрочные (стратегические) бюджеты разрабатываются на период от 3 до 5 лет. Они отражают глобальные цели предприятия, стратегические инвестиции и долгосрочные перспективы развития.
• Среднесрочные (тактические) бюджеты охватывают период от 1 года до 3–5 лет. Они детализируют стратегические цели, переводя их в конкретные тактические задачи и планы по основным направлениям деятельности.
• Краткосрочные (оперативные) бюджеты составляются на период до 1 года, чаще всего на квартал или месяц. Их основная задача — обеспечить платежеспособность предприятия на ближайшую перспективу, контролировать текущие доходы и расходы, и тем самым способствовать достижению глобальных стратегических целей.

В рамках оперативного бюджетирования, а также для комплексной оценки финансового состояния и планирования, выделяют три ключевых управленческих бюджета, которые формируют основу любой системы бюджетирования:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): отражает финансовые результаты деятельности предприятия за определенный период, демонстрируя формирование прибыли через сопоставление доходов и расходов. Это аналог отчета о финансовых результатах, но с плановыми показателями.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): показывает потоки денежных средств (поступления и выплаты) по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, обеспечивая контроль за ликвидностью и платежеспособностью предприятия.
3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ): является прогнозным балансом, отражающим плановое состояние активов, обязательств и капитала предприятия на конец бюджетного периода. Он позволяет оценить будущую структуру активов и пассивов и является индикатором финансовой устойчивости.

Важнейшим структурным элементом, позволяющим эффективно управлять бюджетными процессами и децентрализовать ответственность, являются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО — это подразделение организации (отдел, департамент, филиал, проектная группа), которое несет прямую ответственность за определенные финансовые показатели (доходы, расходы, прибыль, инвестиции). Руководитель ЦФО несет ответственность за управление бюджетом своего подразделения, контроль за финансами и достижение поставленных финансовых целей. ЦФО являются критически важными элементами финансовой структуры организации, поскольку они:

• Способствуют эффективному управлению финансовыми потоками на всех уровнях.
• Содействуют достижению стратегических целей путем декомпозиции общей ответственности.
• Улучшают взаимодействие между подразделениями, поскольку каждое ЦФО заинтересовано в оптимизации своих финансовых показателей.
• Позволяют более точно оценивать вклад каждого подразделения в общий финансовый результат.

Интеграция бюджетов с системой ЦФО создает четкую и прозрачную структуру управления, где каждый руководитель несет персональную ответственность за доверенные ему ресурсы и результаты.

Роль и место бюджетирования в системе контроллинга предприятия

Бюджетирование как базовый инструмент контроллинга

Бюджетирование занимает центральное место в системе контроллинга, являясь его базовым и одним из наиболее действенных инструментов. Внедрение бюджетирования позволяет контроллингу выполнять свои функции — планирования, координации, контроля и анализа — на целевой основе. Это означает, что каждый бюджетный показатель, каждая статья доходов и расходов, каждый запланированный денежный поток ориентированы на достижение конкретных, заранее определенных целей предприятия. Бюджеты переводят стратегические установки в оперативные задачи, позволяя измерять прогресс и выявлять отклонения.

Система бюджетирования, интегрированная в контроллинг, позволяет не только отслеживать финансовые потоки, но и активно ими управлять. Она обеспечивает предприятие ресурсами, необходимыми для достижения поставленных целей, и одновременно служит мощным инструментом для их координации. Например, бюджеты продаж определяют бюджеты производства, которые, в свою очередь, влияют на бюджеты закупок и расходов. Эта взаимосвязь обеспечивает согласованность действий всех подразделений. Более того, бюджеты служат основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение в рамках кооперативного управления, мотивируя менеджеров к достижению конкретных финансовых показателей.

Таким образом, бюджетирование является фундаментом, на котором строится вся система контроллинга, ориентированная на долгосрочное функционирование и развитие предприятия. Без четко выстроенной бюджетной системы контроллинг теряет свою эффективность и не может в полной мере выполнять свои функции по обеспечению управления развитием. Функции контроллера в бюджетном процессе становятся особенно важны в этой связи, обеспечивая методологическую поддержку и координацию.

Функции контроллера в бюджетном процессе

В рамках бюджетного процесса роль контроллера, или соответствующей группы подразделения контроллинга, является ключевой и многогранной. Контроллер выступает не просто как проверяющий, а как архитектор и модератор всего бюджетного цикла. Его ответственность охватывает все стадии — от планирования до утверждения и анализа.

Основные функции контроллера в бюджетном процессе включают:

• Систематическое планирование и подготовка: Контроллер разрабатывает методологические основы бюджетирования, устанавливает правила и процедуры, форматы бюджетных форм, а также календарный план бюджетного процесса. Он обеспечивает, чтобы процесс был логичным, последовательным и учитывал специфику предприятия.
• Реализация процесса бюджетирования: Контроллер координирует сбор данных от Центров Финансовой Ответственности (ЦФО), консультирует руководителей подразделений по вопросам формирования бюджетов, обеспечивает соблюдение единых методик и стандартов. Он выступает в роли «внутреннего консультанта», помогая ЦФО корректно формировать свои бюджеты.
• Использование единых методик и соблюдение временных рамок: Одна из важнейших задач контроллера — унификация подходов. Он следит за тем, чтобы все подразделения использовали одинаковые методики расчетов и принципы бюджетирования, а также соблюдали установленные сроки для каждого этапа бюджетного процесса, что критически важно для своевременной агрегации и анализа.
• Подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом: Контроллер агрегирует индивидуальные бюджеты ЦФО, формирует сводные бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ), анализирует их на предмет соответствия стратегическим целям и выявляет потенциальные проблемы или отклонения. Затем он представляет эти документы высшему менеджменту для рассмотрения и утверждения, зачастую выступая с обоснованием и рекомендациями.
• Контроль и анализ исполнения бюджета: После утверждения бюджета контроллер отслеживает его исполнение, проводит план-фактный анализ, выявляет причины отклонений и предлагает корректирующие действия.

В конечном итоге, контроллер обеспечивает, чтобы бюджет был всегда ориентирован на достижение целей предприятия, а также выступал инструментом мотивации менеджеров, поскольку их деятельность оценивается на основе выполнения бюджетных показателей.

Влияние контроллинга и бюджетирования на эффективность предприятия

Внедрение комплексной системы контроллинга, центральным элементом которой является бюджетирование, оказывает значительное и многостороннее влияние на общую эффективность деятельности предприятия. Это не просто инструмент для бухгалтеров, а стратегический рычаг, позволяющий руководству более точно управлять бизнесом в условиях неопределенности.

Во-первых, контроллинг и бюджетирование обеспечивают прозрачность финансовых операций. Детализация статей доходов и расходов, четкое распределение ответственности по ЦФО, а также регулярный план-фактный анализ позволяют видеть, куда уходят ресурсы и откуда поступают доходы. По данным исследований, внедрение бюджетирования может привести к увеличению прозрачности финансовых операций на 20-30%. Это позволяет выявлять «узкие места», неэффективные затраты и зоны потенциального роста.

Во-вторых, повышается управляемость компанией. Наличие четких финансовых планов и индикаторов сокращает время на принятие решений. Менеджеры на всех уровнях имеют ясное представление о своих целях и доступных ресурсах, что позволяет им действовать оперативно и обоснованно. Согласно аналитическим данным, время принятия управленческих решений может сократиться на 10-15% благодаря наличию структурированной бюджетной информации.

В-третьих, значительно оптимизируются затраты и повышается рентабельность. Систематический контроль за расходами, сопоставление их с плановыми показателями и выявление отклонений позволяют своевременно корректировать деятельность. Внедрение системы контроллинга на российских предприятиях, как показывают исследования, способствовало снижению затрат на 5-15% и увеличению прибыли на 7-12% за счет улучшения координации деятельности подразделений и более эффективного распределения ресурсов. Это происходит благодаря тому, что контроллинг, опираясь на данные управленческого учета, обеспечивает информационное обслуживание, ориентированное на достижение цели и конечного результата деятельности предприятия. Насколько это реально без точного прогнозирования?

В-четвертых, предприятие получает возможность своевременно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Гибкое бюджетирование, регулярный мониторинг и оперативный анализ позволяют быстро реагировать на рыночные изменения, корректировать планы и принимать верные решения, минимизируя риски и используя новые возможности.

Таким образом, контроллинг и бюджетирование не просто измеряют ресурсы, затраты и результаты, но и активно формируют оптимальные бизнес-процессы, обеспечивая их эффективное функционирование и способствуя устойчивому развитию предприятия.

Методологические подходы и принципы формирования бюджетов

Основные подходы к бюджетированию

Процесс формирования бюджета на предприятии может быть организован по-разному, в зависимости от размера компании, ее организационной структуры, корпоративной культуры и стратегических целей. Существует два основных подхода к бюджетированию, каждый из которых имеет свои преимущества и сферы применения:

• Подход «сверху-вниз» (top-down): Этот метод предполагает, что стратегические цели и общие финансовые показатели (например, плановый уровень прибыли, объем продаж, общие лимиты расходов) сначала определяются высшим руководством компании. Затем эти общие установки декомпозируются и спускаются к нижестоящим подразделениям, которые уже на их основе формируют свои детальные бюджеты.
  • Применимость: Традиционно используется в крупных, иерархических организациях �� высоким уровнем централизации управления. Он обеспечивает высокую степень координации и согласованности с общей стратегией компании, поскольку решения принимаются на верхнем уровне.
  • Преимущества: Быстрота формирования бюджета, строгое соответствие корпоративным целям, более легкий контроль со стороны высшего руководства.
  • Недостатки: Низкая вовлеченность нижних уровней управления, потенциальное занижение реалистичности планов из-за недостаточного знания операционных деталей, возможное сопротивление сотрудников.
• Подход «снизу-вверх» (bottom-up): При этом подходе процесс бюджетирования начинается с нижних уровней управления. Подразделения (ЦФО) самостоятельно оценивают свои потребности в ресурсах, прогнозируют доходы и расходы, а затем их предложения агрегируются и консолидируются на более высоких уровнях, вплоть до общего бюджета компании.
  • Применимость: Более эффективен для компаний среднего и малого бизнеса, а также для децентрализованных структур, где подразделения обладают большей автономией в планировании своей деятельности.
  • Преимущества: Более высокая точность и реалистичность бюджетов (так как их составляют те, кто непосредственно отвечает за операции), повышение мотивации сотрудников и их вовлеченности в процесс, улучшение коммуникации между уровнями управления.
  • Недостатки: Может быть более длительным и трудоемким, потенциальное завышение запросов на ресурсы со стороны подразделений («бюджетные подушки»), трудности в согласовании целей отдельных подразделений с общими стратегическими целями компании.

На практике многие компании используют комбинированный подход, где стратегические установки задаются сверху, а затем детализируются и уточняются снизу, с последующей итерационной корректировкой и согласованием.

Методы формирования бюджетов

Помимо общих подходов, существуют различные методы формирования бюджетов, каждый из которых предлагает свой механизм расчета и распределения ресурсов:

1. Прогнозный метод: Один из наиболее распространенных. Основан на экстраполяции прошлых данных и тенденций в будущее, с учетом ожидаемых изменений.
   • Пример: Если продажи в прошлом году выросли на 10%, то в бюджет на следующий год может быть заложен аналогичный или скорректированный рост.
   • Преимущества: Простота и скорость, особенно при стабильных условиях.
   • Недостатки: Может не учитывать резкие изменения внешней среды или внутренние трансформации.
2. Инкрементальный метод: Разновидность прогнозного, где бюджет текущего периода корректируется на определенный процент или сумму, исходя из бюджета предыдущего периода.
   • Пример: Бюджет отдела маркетинга на следующий год формируется путем увеличения бюджета текущего года на 5%.
   • Преимущества: Простота, легкость восприятия.
   • Недостатки: Игнорирует потенциальную неэффективность прошлых расходов, может вести к «расточительству».
3. Метод «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Требует ежегодного обоснования каждой статьи расходов и доходов, как если бы деятельность начиналась «с чистого листа». Не опирается на прошлые бюджеты.
   • Пример: При формировании бюджета каждого проекта или подразделения необходимо заново доказать его ценность и необходимость всех затрат.
   • Преимущества: Выявляет неэффективные расходы, стимулирует поиск новых путей оптимизации, повышает ответственность менеджеров.
   • Недостатки: Очень трудоемкий, требует значительных временных и аналитических ресурсов.
4. Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, ABB): Ориентирован на анализ затрат, необходимых для выполнения конкретных видов деятельности (процессов). Сначала определяются необходимые объемы деятельности, а затем рассчитываются ресурсы, требуемые для их выполнения.
   • Пример: Бюджет формируется исходя из количества произведенных единиц продукции, количества обработанных заказов, проведенных маркетинговых кампаний.
   • Преимущества: Улучшает понимание причинно-следственных связей между деятельностью и затратами, оптимизирует распределение ресурсов.
   • Недостатки: Сложность внедрения, требует детального анализа всех бизнес-процессов.
5. Гибкое бюджетирование: Предполагает разработку нескольких вариантов бюджета для разных уровней активности (объемов производства, продаж), что позволяет оперативно адаптироваться к изменению условий без полного пересмотра бюджета.
   • Пример: Бюджет может быть разработан для 80%, 100% и 120% от планового объема продаж.
   • Преимущества: Повышает гибкость и адаптивность управленческой системы, упрощает план-фактный анализ.
   • Недостатки: Требует более сложной системы учета и прогнозирования.
6. Скользящее бюджетирование (Rolling Budget): Бюджет постоянно обновляется на фиксированный период (например, на один квартал) по истечении каждого отчетного периода.
   • Пример: Каждый квартал к годовому бюджету добавляется еще один квартал, сохраняя горизонт планирования, например, на 12 месяцев вперед.
   • Преимущества: Обеспечивает актуальность планов, позволяет быстро реагировать на изменения.
   • Недостатки: Требует постоянной работы по пересмотру и корректировке, что может быть ресурсоемко.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от специфики бизнеса, степени зрелости управленческой системы и желаемого уровня детализации и гибкости.

Принципы и комплексная модель бюджетирования

Для обеспечения эффективности бюджетирования необходимо придерживаться ряда основополагающих принципов:

• Сбалансированность: Бюджет должен быть сбалансирован по доходам и расходам, а также по движению денежных средств. Недостаток ресурсов в одном направлении должен компенсироваться их избытком в другом, или же должны быть предусмотрены источники внешнего финансирования.
• Бездефицитность: В идеале бюджет не должен иметь дефицита, особенно в краткосрочной перспективе, чтобы избежать проблем с ликвидностью. При наличии дефицита должны быть четко определены источники его покрытия.
• Единство: Все бюджеты предприятия должны быть взаимосвязаны и согласованы между собой, образуя единую систему. Это обеспечивает общую направленность на достижение стратегических целей.
• Достоверность: Данные, используемые для составления бюджетов, должны быть максимально точными и обоснованными, чтобы планы были реалистичными и достижимыми.

Комплексная модель бюджетирования представляет собой структурированную систему, описывающую перечень функциональных и операционных бюджетов, которые соответствуют основным процессам предприятия и позволяют оценить роль каждого ЦФО в формировании итогового финансового результата. Эта модель включает:

1. Функциональные бюджеты: Разрабатываются для основных функций предприятия (например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет административных расходов, бюджет маркетинга). Они детализируют доходы и расходы, связанные с конкретными видами деятельности.
2. Операционные бюджеты: Формируются для каждого Центра Финансовой Ответственности (ЦФО). Они показывают, как конкретное подразделение планирует свои доходы, расходы и другие показатели в рамках своей зоны ответственности.

На основании данных этих функциональных и операционных бюджетов формируются три ключевых сводных бюджета, которые уже были упомянуты:

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

Необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений. Это означает, что должны быть учтены все операции, оказывающие влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств. Любое упущение может привести к искажению общей картины и неверным управленческим решениям.

Для эффективного функционирования бюджетирования на предприятии необходимы три основополагающие вещи:

1. Наличие бюджетной модели, продуманной под конкретное предприятие: Модель должна быть уникальной, учитывающей специфику отрасли, размер компании, ее стратегию и организационную структуру.
2. Автоматизация: Использование специализированных программных решений (например, ERP-систем) значительно упрощает сбор, обработку, консолидацию и анализ бюджетных данных, минимизируя ошибки и ускоряя процесс.
3. Делегирование ответственности центрам финансовой ответственности (ЦФО): Четкое распределение ответственности за бюджетные показатели между руководителями ЦФО является залогом их мотивации и активного участия в бюджетном процессе.

Комплексное применение этих принципов и элементов модели позволяет создать мощную систему управления, способную эффективно планировать, контролировать и анализировать финансовую деятельность предприятия.

Преимущества и недостатки бюджетирования: критический анализ

Бюджетирование, как и любой управленческий инструмент, не является панацеей и обладает как значительными преимуществами, так и рядом существенных недостатков, которые необходимо учитывать при его внедрении и использовании.

Преимущества внедрения бюджетирования

Правильно выстроенная система бюджетирования приносит предприятию множество выгод, которые в совокупности значительно повышают его управляемость и эффективность:

1. Обеспечение ресурсами и стратегическое соответствие: Бюджетирование позволяет предприятию заранее спланировать и обеспечить себя необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей. Оно переводит стратегические установки в конкретные количественные показатели, делая цели измеримыми и контролируемыми.
2. Комплексная оценка и прозрачность: Система бюджетов дает возможность всесторонне оценить финансовое состояние компании в целом, а также увидеть вклад каждого подразделения, направления или проекта в достижение общих целей. Это приводит к значительному увеличению прозрачности финансовых операций. Внедрение бюджетирования может привести к увеличению прозрачности финансовых операций на 20-30% за счет детализации статей доходов и расходов.
3. Прогнозирование и план-фактный анализ: Бюджетирование позволяет прогнозировать расходы и доходы компании, а затем по итогам периода проводить детальный план-фактный анализ. Это не только выявляет отклонения, но и помогает понять их причины, что является основой для принятия корректирующих мер.
4. Координация и согласование целей: Процесс составления бюджета «оцифровывает» цели, согласует между собой данные от разных подразделений и приводит их к общему знаменателю. Это способствует улучшению коммуникации и координации между отделами.
5. Обоснование инвестиций и принятия решений: Бюджет позволяет определить, сколько денег доступно для финансирования новых проектов или развития компании. Это упрощает принятие обоснованных решений о вложении капитала в перспективные направления и позволяет сократить время принятия решений на 10-15% благодаря наличию четких финансовых планов.
6. Контроль и дисциплина: Бюджет служит мощным инструментом контроля за финансовой дисциплиной и эффективностью расходования ресурсов. Он устанавливает четкие рамки и лимиты, предотвращая нецелевые траты и перерасход.
7. Повышение управляемости фирмой: Внедрение оптимальной модели бюджетного управления способствует повышению прозрачности формирования финансовых результатов и значительно увеличивает управляемость фирмой, делая ее более предсказуемой и контролируемой.

Недостатки и проблемы бюджетирования

Несмотря на очевидные преимущества, бюджетирование сопряжено с рядом сложностей и потенциальных проблем, которые могут существенно снизить его эффективность, если их не учитывать:

1. «Политические интриги» и сопротивление: В процессе бюджетирования часто обнаруживаются «подводные камни», связанные с борьбой за ресурсы. Это могут быть «политические интриги», влияющие на распределение средств, или конфликты между менеджерами подразделений, стремящимися получить больший бюджет.
2. «Бюджетные подушки» и завышение запросов: Существует стремление отдельных сотрудников и руководителей ЦФО занизить свою потенциальную нагрузку и завысить потребность в ресурсах. По данным различных исследований, до 60% менеджеров могут сознательно завышать свои бюджетные запросы, формируя так называемые «бюджетные подушки». Это делается для того, чтобы обеспечить себе запас ресурсов, упростить достижение плановых показателей или создать буфер на случай непредвиденных обстоятельств.
3. Искажение информации: Может происходить распространение ложной или неточной информации о бюджетах по неформальным каналам, что подрывает доверие и снижает эффективность системы.
4. Влияние внешних факторов и недостаточная гибкость: В исполнении плана большую роль могут играть факторы, не зависящие от предприятия (экономические кризисы, изменения рынка, новые технологии). В таких условиях жесткий бюджет может нарушать принцип «обратной связи», превращаясь из обязательного плана в набор благих пожеланий, не отражающих реальность.
5. Бюрократия и трудоемкость: Процесс составления и утверждения бюджетов может быть чрезвычайно трудоемким и забюрократизированным, отнимая значительное количество времени и ресурсов у менеджмента.
6. «Туннельное зрение»: Ориентация на достижение бюджетных показателей может привести к тому, что менеджеры будут сосредоточены только на своих локальных целях, игнорируя более широкие стратегические задачи или межфункциональное взаимодействие.
7. Неоптимальный горизонт планирования: Наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Отсутствие стратегических бюджетов может привести к потере долгосрочных ориентиров, а отсутствие оперативных — к потере контроля над текущей деятельностью.

Понимание этих недостатков критически важно для разработки эффективной бюджетной системы, которая не только максимально использует свои преимущества, но и минимизирует потенциальные риски и проблемы.

Современные подходы и адаптация планирования и бюджетирования в российских условиях

Концепция Beyond Budgeting (Безбюджетное управление)

В ответ на критику традиционного бюджетирования, его жесткость и склонность к созданию «бюджетных подушек», в конце 20-го века зародилась и получила развитие концепция Beyond Budgeting (Безбюджетное управление). Это радикальный подход к управлению предприятием, который предлагает отказаться от фиксированных годовых бюджетов в их классическом понимании, заменяя их более гибкими механизмами управления финансами и ресурсами.

Основные принципы Beyond Budgeting включают:

1. Децентрализация принятия решений: Вместо жесткой иерархии и «спуска» бюджета сверху вниз, подход предусматривает децентрализацию ответственности и полномочий. Сотрудники и команды на местах получают большую автономию в принятии решений, что позволяет более быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды.
2. Ориентация на результат, а не на соблюдение бюджета: Фокус смещается с выполнения жестко зафиксированных бюджетных показателей на достижение стратегических целей и ключевых результатов деятельности. Вместо сравнения «план-факт» по бюджетным статьям, оценивается прогресс по отношению к конкурентам и рыночным условиям.
3. Гибкие механизмы управления финансами и ресурсами: Вместо годовых бюджетов используются скользящие прогнозы, адаптивные цели и динамическое распределение ресурсов. Финансирование инициатив происходит по мере их обоснования и достижения контрольных показателей, а не строго по утвержденной бюджетной смете. Экономическая служба при этом выступает в роли помощника, подготавливающего расчеты, а не «полицейского» бюджета.
4. Доверительные отношения и внутренняя мотивация: Важным элементом является установление доверительных отношений между руководством и сотрудниками. Это способствует большей ответственности, инициативности и самоорганизации команд.
5. Отказ от фиксированных целей в пользу относительных: Цели устанавливаются не в абсолютных цифрах, а относительно конкурентов, отраслевых бенчмарков или лучших практик.

Преимущества Beyond Budgeting:

• Гибкость и адаптивность: Позволяет предприятию быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия и оперативно перераспределять ресурсы.
• Повышение инновационности: Децентрализация и фокус на результат стимулируют инициативу и поиск новых решений.
• Снижение бюрократии: Устраняет трудоемкий и длительный процесс ежегодного составления и согласования жестких бюджетов.
• Оптимизация распределения ресурсов: Средства выделяются по мере необходимости и обоснования, что может быть более эффективно, чем фиксированное распределение в начале года.

Недостатки и сложности внедрения Beyond Budgeting:

• Треб��ет кардинальной трансформации корпоративной культуры: Переход к Beyond Budgeting – это не просто изменение методологии, а глубокая трансформация управленческих процессов, системы мотивации и поведения лидеров. Полная трансформация может занимать от 3 до 5 лет, начиная с пилотных проектов и постепенного масштабирования. К значительным организационным изменениям при переходе к Beyond Budgeting относятся: пересмотр системы показателей эффективности (KPI), внедрение командной структуры управления, развитие компетенций сотрудников по самостоятельному принятию решений, а также изменение системы мотивации.
• Сложности в обеспечении согласованности и координации: Децентрализованный характер Beyond Budgeting может привести к трудностям в обеспечении согласованности, координации и контроля между командами, снижая общую эффективность деятельности компании и порождая несогласованность целей на разных уровнях управления.
• Высокие требования к компетенциям персонала: Сотрудники должны обладать высоким уровнем самоорганизации, ответственности и навыков принятия решений.
• Риски потери контроля: Отсутствие жестких бюджетных рамок может привести к потере контроля над расходами при слабой управленческой культуре.

Концепция Beyond Budgeting предлагает новый взгляд на управление, но ее успешное внедрение возможно только при наличии зрелой корпоративной культуры и готовности к значительным организационным изменениям.

Адаптация и цифровизация в российских реалиях

В России развитие систем планирования, бюджетирования и контроллинга имеет свою специфику, обусловленную историческими факторами, особенностями менталитета и текущими экономическими условиями.

Исторически в России термин «управленческий учет» получил более широкое распространение, чем «контроллинг». Последний часто ассоциируется с западными методологиями и более комплексным, стратегическим подходом. Несмотря на это, элементы контроллинга активно применяются на крупных российских предприятиях, особенно в производственном секторе и холдинговых структурах, для повышения эффективности управления. По оценкам экспертов, полноценные системы контроллинга внедрены не более чем у 15-20% российских компаний, в то время как управленческий учет в той или иной форме используется более чем у 70% предприятий. Это связано с тем, что управленческий учет фокусируется в основном на внутренних потребностях предприятия в информации для принятия оперативных решений, в то время как контроллинг расширяет эти функции до стратегического планирования, координации и регулирования.

Актуальность автоматизации процессов управления бюджетом в российских условиях очевидна. Внедрение специализированных информационных систем, таких как ERP-решения (Enterprise Resource Planning), позволяет значительно повысить прозрачность формирования финансовых результатов и степень управляемости фирмой. Выбор подходящей бюджетной модели и ее автоматизация часто показывают первый положительный эффект от внедрения уже в ближайшее время.

Российский рынок ERP-систем и решений для бюджетирования представлен рядом игроков. Помимо упоминаемого модульного ERP-решения NERPA, широко используются такие системы, как 1С:ERP Управление предприятием, Галактика ERP, Компас, Парус и другие. В 2023 году, на фоне процессов импортозамещения и общего тренда на цифровизацию, спрос на отечественные ERP-системы значительно вырос – на 30-40%.

Ключевые тенденции автоматизации и развития бюджетирования в России включают:

• Переход к облачным решениям: Облачные ERP-системы предлагают гибкость, масштабируемость и сокращение капитальных затрат на инфраструктуру, что особенно актуально для среднего и малого бизнеса.
• Развитие аналитических модулей: Современные системы бюджетирования все чаще включают мощные аналитические инструменты, позволяющие проводить углубленный план-фактный анализ, сценарное моделирование и прогнозирование.
• Интеграция с системами искусственного интеллекта (ИИ): Применение ИИ для прогнозирования доходов и расходов, оптимизации распределения ресурсов и выявления аномалий в бюджетных показателях становится все более распространенным. Это позволяет повысить точность прогнозов и эффективность бюджетного процесса.
• Развитие мобильных решений: Доступ к бюджетной информации и возможность оперативного контроля через мобильные устройства повышают гибкость и оперативность управления.

Таким образом, российские предприятия активно адаптируют и модернизируют свои системы планирования и бюджетирования, интегрируя их с современными цифровыми технологиями. Несмотря на различия в терминологии и степени внедрения полноценного контроллинга, общая тенденция направлена на повышение эффективности управления финансовыми потоками и ресурсами в условиях постоянно меняющейся экономической среды.

Оценка эффективности бюджетирования и нормативно-правовое регулирование в РФ

Методы оценки эффективности бюджетирования

Оценка эффективности бюджетирования является критически важным этапом, позволяющим не только убедиться в достижении поставленных целей, но и выявить «узкие места», улучшить процессы и повысить общую результативность управленческой системы. Существует несколько ключевых методов оценки:

1. План-фактный анализ по итогам периода: Это основной и наиболее распространенный метод. Он заключается в систематическом сравнении запланированных (бюджетных) показателей с фактически достигнутыми.
   • Пример: Сравнение планового объема продаж с фактическим, плановых расходов на производство с реальными затратами.
   • Расчет: Отклонение рассчитывается как разница между фактическим и плановым показателем: Отклонение = Фактическийпоказатель - Плановыйпоказатель.
   • Значение: Позволяет выявить абсолютные и относительные отклонения, а также проанализировать их причины. Важно не только констатировать факт отклонения, но и понять, почему оно произошло (внешние факторы, ошибки планирования, неэффективное исполнение).
2. Анализ эффективности расходов: Этот метод фокусируется на оценке того, насколько рационально и целенаправленно были использованы бюджетные средства. Цель — получить точную информацию о прибыльности компании и каждой ее статьи расходов.
   • Пример: Анализ соотношения затрат на маркетинговую кампанию к полученному приросту продаж, или затрат на обучение персонала к повышению производительности труда.
   • Значение: Помогает идентифицировать неэффективные статьи расходов, найти возможности для их оптимизации и повысить отдачу от каждой вложенной копейки.
3. Сравнение затрат на производство с доходом от реализации продукции: Этот метод позволяет оценить маржинальность и прибыльность отдельных видов продукции или услуг.
   • Пример: Расчет себестоимости единицы продукции и сравнение ее с ценой реализации.
   • Значение: Помогает определить наиболее рентабельные продукты, а также выявить те, которые приносят убытки или имеют низкую рентабельность, и принять решения об их оптимизации или выводе с рынка.

Для того чтобы эти методы были действительно эффективными, критически важна быстрая и открытая информация для многоуровневого контроля. Система должна обеспечивать своевременное поступление точных данных из всех подразделений, а отчетность должна быть доступна заинтересованным менеджерам на всех уровнях управления для оперативного реагирования и принятия решений.

Нормативно-правовая база Российской Федерации

Функционирование систем бухгалтерского учета, финансовой отчетности и, как следствие, планирования и бюджетирования в Российской Федерации строго регламентируется рядом федеральных законов и подзаконных актов. Актуальность этих документов постоянно меняется, и важно оперировать самыми последними редакциями.

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в последних редакциях, актуальных на 2024/2025 гг.): Этот закон является краеугольным камнем российского бухгалтерского учета. Он устанавливает единые требования к ведению бухгалтерского учета и составлению бухгалтерской финансовой отчетности, а также определяет правовой механизм регулирования этой сферы.
   • Объекты бухгалтерского учета: Согласно Закону № 402-ФЗ, объектами бухгалтерского учета являются: факты хозяйственной жизни, активы, обязательства, источники финансирования деятельности, доходы, расходы и иные объекты, если это установлено федеральными стандартами.
   • Принцип непрерывности: Бухгалтерский учет ведется непрерывно с даты государственной регистрации до даты прекращения деятельности экономического субъекта.
   • Значение для бюджетирования: Данные бухгалтерского учета являются основой для формирования многих бюджетных показателей (например, фактические доходы и расходы для план-фактного анализа) и обеспечивают достоверность финансовой информации.
2. Приказ Минфина России от 18.02.2025 № 53 «Об утверждении Плана мероприятий по реализации основных направлений государственной политики в сфере бухгалтерского учета, финансовой отчетности и аудиторской деятельности до 2030 года»: Этот документ определяет стратегические направления развития бухгалтерского учета и финансовой отчетности в России на долгосрочную перспективу. Он задает вектор для будущих изменений, включая дальнейшую цифровизацию и гармонизацию с международными стандартами.
3. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению»: Этот приказ является основным нормативным актом, регламентирующим ведение синтетического и аналитического учета всех хозяйственных операций. План счетов и инструкция по его применению формируют основу для сбора данных, необходимых для управленческого учета и бюджетирования.
4. Приказ Минфина РФ от 25.03.2011 № 33Н (в ред. от 30.09.2024): Устанавливает порядок составления и представления годовой и квартальной бухгалтерской отчетности государственных (муниципальных) бюджетных и автономных учреждений. Хотя он специфичен для государственного сектора, он отражает общие принципы и подходы к формированию финансовой отчетности.
5. Новые Приказы Минфина России № 132н и № 133н от 20.09.2024: Эти приказы утверждают новые федеральные стандарты бухгалтерского и бюджетного учета, а также план счетов бюджетного учета и план счетов бухгалтерского учета бюджетных и автономных учреждений. Они вступают в силу с 1 января 2026 года и являются значимым шагом в развитии российской системы учета. Эти новые приказы заменят старые инструкции (№ 162н, № 174н, № 183н) и формируют основу для дальнейшей цифровизации учета и перехода на единые федеральные стандарты, что окажет существенное влияние на методологию сбора и обработки данных, используемых в бюджетировании.

Понимание и соблюдение этих нормативно-правовых актов является обязательным условием для любого предприятия, поскольку они формируют юридические и методологические рамки для всей финансово-хозяйственной деятельности, включая планирование и бюджетирование.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть теоретические основы и практическое применение планирования и бюджетирования в системе контроллинга предприятия. Мы убедились, что эти функции являются не просто набором учетных процедур, а центральными элементами интегрированной системы управления, ориентированной на достижение стратегических целей и устойчивое развитие бизнеса. Контроллинг, в своей эволюции от функции надзора к всеобъемлющей контрольно-информационной системе, находит в бюджетировании мощный инструмент для реализации своих задач: планирования, координации, контроля и анализа.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что бюджетирование служит фундаментом для обеспечения прозрачности финансовых операций (повышая ее на 20-30%), улучшения управляемости компанией (сокращая время принятия решений на 10-15%) и повышения ее экономической эффективности (снижая затраты на 5-15% и увеличивая прибыль на 7-12% на российских предприятиях). Однако, мы также выявили «подводные камни», присущие традиционным подходам, такие как политические интриги, стремление менеджеров к созданию «бюджетных подушек» (до 60% запросов могут быть завышены) и недостаточная гибкость в условиях внешней турбулентности.

Анализ современных подходов, в частности концепции Beyond Budgeting, показал потенциал для создания более адаптивных и децентрализованных систем управления, хотя их внедрение требует кардинальной трансформации корпоративной культуры, которая может занимать от 3 до 5 лет. В российских реалиях, где терминология «управленческого учета» до сих пор доминирует над «контроллингом», наблюдается активная цифровизация процессов бюджетирования, с ростом спроса на отечественные ERP-системы (на 30-40% в 2023 году) и интеграцией с ИИ-технологиями для прогнозирования.

Для повышения эффективности бюджетного процесса на предприятиях можно предложить следующие практические рекомендации:

1. Интеграция с стратегией: Бюджеты должны быть неразрывно связаны со стратегическими целями компании, обеспечивая их декомпозицию и измеримость на всех уровнях.
2. Гибкость и адаптивность: Необходимо внедрять элементы гибкого и скользящего бюджетирования, а также рассматривать возможности применения принципов Beyond Budgeting для повышения оперативности реагирования на изменения.
3. Автоматизация и цифровизация: Активное использование современных ERP-систем и аналитических инструментов, а также исследование потенциала ИИ для прогнозирования и оптимизации бюджета.
4. Вовлеченность и мотивация: Стимулирование участия всех уровней управления в бюджетном процессе, четкое распределение ответственности через ЦФО, а также создание системы мотивации, ориентированной на достижение реальных результатов, а не на формальное выполнение бюджета.
5. Постоянный анализ и корректировка: Регулярный план-фактный анализ, выявление причин отклонений и оперативная корректировка планов, с учетом не только внутренних, но и внешних факторов.

Перспективы дальнейших исследований лежат в области более глубокого изучения влияния цифровой трансформации и искусственного интеллекта на методологии бюджетирования, а также в адаптации концепции Beyond Budgeting к специфическим условиям российского бизнеса. Особое внимание следует уделить разработке комплексных KPI для оценки не только финансовой, но и операционной эффективности бюджетного процесса.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 26.12.2024). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Приказ Минфина России от 18.02.2025 № 53 «Об утверждении Плана мероприятий по реализации основных направлений государственной политики в сфере бухгалтерского учета, финансовой отчетности и аудиторской деятельности до 2030 года». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
3. Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.07.2011 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2011. № 35.
4. Адамайтис, Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. Москва: КноРус, 2010. 400 с.
5. Анущенкова, К.А., Анущенкова, В.Ю. Финансово-экономический анализ: учебно-практическое пособие. Москва: Дашков и Ко, 2010. 351 с.
6. Бадманева, Д.Г., Смекалов, П.В., Смолянинов, С.В. Анализ финансовой отчетности предприятия: учебное пособие. Санкт-Петербург: проспект науки, 2011. 472 с.
7. Банк, В.Р., Тараскина, А.В. Теория и практика комплексного анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов. Астрахань: ЦНТЭП, 2011. 374 с.
8. Барулин, С.В. Финансы: учебник. Москва: КноРус, 2011. 640 с.
9. Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. Москва: Издательство Московского Университета, 2011. 224 с.
10. Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 265 с.
11. Братухина, О.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. Москва: КноРус, 2011. 240 с.
12. Бюджет организации. URL: https://www.novosoft.ru/glossary/budget-predpriyatiya/ (дата обращения: 28.10.2025).
13. Бюджетирование на предприятии. URL: https://akyl.kz/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 28.10.2025).
14. Бюджетирование на предприятии: как составить, как вести, виды бюджетов. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 28.10.2025).
15. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации. URL: https://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/budget.htm (дата обращения: 28.10.2025).
16. Бюджетирование как инструмент контроллинга в коммунальной сфере. URL: https://www.rosteplo.ru/tech_stat/stat_base/st_base_get.php?id=3837 (дата обращения: 28.10.2025).
17. Бурцев, А.Л. Анализ финансовой устойчивости организации: теория и сфера применения // Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2011. № 1. С. 255.
18. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: учебное пособие / под редакцией профессора В.Д. Новодворского. Москва: ИНФРА-М, 2010. 464 с.
19. Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник. Москва: Юнити-Дана, 2010. 368 с.
20. Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие. Москва: Эксмо, 2010. 652 с.
21. Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting // Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/article/412354/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Юрайт, 2011. 462 с.
23. Дьякова, Н.Е. Денежные потоки и финансовый результат. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 401 с.
24. Ендовицкий, Д.А., Щербакова, Н.Ф., Исаенко, А.Н. Финансовый менеджмент: учебник. Москва: Рид Групп, 2011. 800 с.
25. Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент. Москва: Юрайт, 2011. 621 с.
26. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. Москва: Инфра-М, 2013. 332 с.
27. Жулина, Е.Г., Иванова, Н.А. Анализ финансовой отчетности. Москва: Дашков и К, 2011. 511 с.
28. Иванов, Е.Н. Отчет о движении денежных средств. Москва: Экономика, 2011. 113 с.
29. Кабанцева, Н.Г. Финансы. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. 349 с.
30. КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ООО «Перспектива». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-i-ego-osnovnye-instrumenty-ooo-perspektiva (дата обращения: 28.10.2025).
31. Контроллинг: понятия и определения. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontroling-ponyatiya-i-opredeleniya (дата обращения: 28.10.2025).
32. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент. Москва: Инфра-М, 2011. 256 с.
33. Ложников, И.Н. Как применять ПБУ 23/2011»Отчет о движении денежных средств»// Вестник бухгалтера Московского региона. 2011. №5. С. 54.
34. Лупей, Н.А. Финансы торговых организаций. Москва: Юнити-Дана, 2011. 144 с.
35. Любушин, Н.П., Бабичева, Н.Э. Финансовый анализ: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Эксмо, 2011. 336 с.
36. Маховикова, Г.А., Кантор, В.Е. Финансовый менеджмент: курс лекций. Москва: Юрайт, 2011. 260 с.
37. Невешкина, Е.В. Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли: практическое пособие. Москва: Дашков и К, 2011. 192 с.
38. Новопашина, Е.А. Экономический анализ. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 301 с.
39. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением. URL: https://xpert.digital/organizatsionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 28.10.2025).
40. ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЁТЕ. URL: https://www.researchgate.net/publication/349479135_OSNOVY_BUDGETIROVANIA_V_UPRAVLENCESKOM_UCETE (дата обращения: 28.10.2025).
41. Основы и цель контроллинга в компании. URL: https://hamiltonapps.ru/kontroling-v-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
42. Пименова, Ю.В. Знакомьтесь – баланс 2011! // Практическая бухгалтерия. 2011. №7. С.18-21.
43. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА. URL: https://studref.com/393716/marketing/planirovanie_byudzhetirovanie_sisteme_kontrollinga (дата обращения: 28.10.2025).
44. Пожидаева, Т.А. Анализ финансовой отчетности. Москва: КноРус, 2011. 320 с.
45. Понятие и сущность центров финансовой структуры организации (ЦФО). URL: https://begemot.ai/post/ponyatie-i-suschnost-centrov-finansovoj-struktury-organizacii-cfo/ (дата обращения: 28.10.2025).
46. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 N 94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
47. Приказ Минфина РФ от 25.03.2011 N 33Н. URL: https://normativ.kontur.ru/document?moduleId=1&documentId=178657 (дата обращения: 28.10.2025).
48. Раицкий, К.А. Экономика предприятия: учебник. Москва: Экономика, 2011. 698 с.
49. Роберт, С. Хиггинс. Финансовый анализ. Инструменты для принятия бизнес-решений. Москва: Вильямс, 2010. 464 с.
50. Румянцева, Е.Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2013. 459 с.
51. Савчук, В.П. Управление финансами предприятия. Москва: Бином. Лаборатория знаний, 2011. 480 с.
52. Стандарты финансовой отчетности для государственного сектора. URL: https://minfin.gov.ru/ru/perfomance/accounting/sfo_gos_sector/ (дата обращения: 28.10.2025).
53. Статья «Подготовка бюджетной модели предприятия». URL: https://sb-vnedr.ru/blog/podgotovka-byudzhetnoy-modeli-predpriyatiya/ (дата обращения: 28.10.2025).
54. Тема 1. Контроллинг: сущность, функции, виды. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2016/02/10046 (дата обращения: 28.10.2025).
55. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях. URL: https://www.wiseadvice-it.ru/articles/byudzhetnye-modeli/ (дата обращения: 28.10.2025).
56. Тренев, Н.Н. Управление финансами: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2010. 601 с.
57. Финансовое планирование и бюджетирование. URL: https://www.youtube.com/watch?v=F0f-90q1C4Q (дата обращения: 28.10.2025).
58. Финансовый Директор: практический журнал по управлению финансами. URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
59. Финансовый менеджмент: теория и практика/ под ред. Е.С. Стояновой. 6-е изд. Москва: Перспектива, 2010. 374 с.
60. Финансовый контроллинг: место и роль на производственном предприятии. URL: https://profiz.ru/se/7_2013/fin_controlling/ (дата обращения: 28.10.2025).
61. Финансы: учебник / под ред. Романовского М.В. Москва: Юрайт-Издат, 2011. 590 с.
62. Что такое Beyond Budgeting: как управлять компанией без бюджетирования. URL: https://finance.1c.ru/articles/chto-takoe-beyond-budgeting-kak-upravlyat-kompaniey-bez-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
63. Что такое бюджет и как бизнесу подойти к планированию. URL: https://finansist.ru/blog/chto-takoe-byudzhet-i-kak-biznesu-podoyti-k-planirovaniyu/ (дата обращения: 28.10.2025).
64. Что такое ЦФО (Центр финансовой ответственности). URL: https://finagma.ru/tsfo/ (дата обращения: 28.10.2025).
65. Шохин, Е.И. Финансовый менеджмент: учебник. 3-е изд. Москва: КноРус, 2011. 480 с.